Gestão da Cadeia de Abastecimento - Guia Rápido

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definido como o gerenciamento do fluxo de produtos e serviços, que começa na origem dos produtos e termina no consumo do produto. Inclui também a movimentação e armazenamento de matérias-primas que estão envolvidas no trabalho em andamento, estoque e mercadorias totalmente mobiliadas.

O principal objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é monitorar e relacionar a produção, distribuição e expedição de produtos e serviços. Isso pode ser feito por empresas com um controle muito bom e rígido sobre estoques internos, produção, distribuição, produções internas e vendas.

Na figura acima, podemos ver o fluxo de bens, serviços e informações do produtor ao consumidor. A imagem retrata a movimentação de um produto do produtor para o fabricante, que o encaminha ao distribuidor para envio. O distribuidor, por sua vez, envia o produto para o atacadista ou varejista, que posteriormente distribui os produtos para várias lojas de onde os clientes podem facilmente obter o produto.

A gestão da cadeia de abastecimento basicamente funde a gestão da oferta e da demanda. Ele usa diferentes estratégias e abordagens para visualizar toda a cadeia e trabalhar com eficiência em cada uma das etapas envolvidas na cadeia. Cada unidade que participa do processo deve ter como objetivo minimizar os custos e ajudar as empresas a melhorar seu desempenho de longo prazo, além de criar valor para seus stakeholders e clientes. Este processo também pode minimizar as taxas, erradicando as despesas desnecessárias, movimentos e manuseio.

Aqui, precisamos observar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos e o gerenciamento de eventos da cadeia de suprimentos são dois tópicos diferentes a serem considerados. O Supply Chain Event Management considera os fatores que podem interromper o fluxo de uma cadeia de suprimentos eficaz; cenários possíveis são considerados e, consequentemente, soluções são concebidas para eles.

Gestão da Cadeia de Suprimentos - Vantagens

Nesta era de globalização, onde as empresas competem para fornecer produtos da melhor qualidade aos clientes e satisfazer todas as suas demandas, o gerenciamento da cadeia de suprimentos desempenha um papel muito importante. Todas as empresas são altamente dependentes de processos eficazes de cadeia de suprimentos.

Vamos dar uma olhada nas principais vantagens da cadeia de suprimentos. okey benefits of supply chain management são os seguintes -

  • Desenvolve um melhor atendimento e relacionamento com o cliente.

  • Cria melhores mecanismos de entrega de produtos e serviços em demanda com o mínimo de atraso.

  • Improvisa a produtividade e as funções de negócios.

  • Minimiza os custos de armazenamento e transporte.

  • Minimiza custos diretos e indiretos.

  • Auxilia na entrega dos produtos certos ao lugar certo na hora certa.

  • Aprimora o gerenciamento de estoque, apoiando a execução bem-sucedida de modelos de estoque just-in-time.

  • Auxilia as empresas na adaptação aos desafios da globalização, turbulência econômica, expansão das expectativas do consumidor e diferenças relacionadas.

  • Auxilia as empresas a minimizar o desperdício, reduzir custos e alcançar eficiência em todo o processo da cadeia de abastecimento.

Essas foram algumas das principais vantagens do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Depois de dar uma olhada rápida no conceito e nas vantagens da gestão da cadeia de suprimentos, vamos dar uma olhada nos principais objetivos dessa gestão.

Gestão da Cadeia de Suprimentos - Metas

Cada empresa se esforça para combinar a oferta com a demanda em tempo hábil com o uso mais eficiente dos recursos. Aqui estão alguns dos objetivos importantes da gestão da cadeia de abastecimento -

  • Os parceiros da cadeia de suprimentos trabalham de forma colaborativa em diferentes níveis para maximizar a produtividade dos recursos, construir processos padronizados, remover esforços duplicados e minimizar os níveis de estoque.

  • A minimização das despesas da cadeia de suprimentos é muito essencial, especialmente quando há incertezas econômicas nas empresas quanto ao desejo de economizar capital.

  • São necessários produtos econômicos e baratos, mas os gerentes da cadeia de suprimentos precisam se concentrar na criação de valor para seus clientes.

  • Superar as expectativas dos clientes regularmente é a melhor forma de satisfazê-los.

  • O aumento das expectativas dos clientes por maior variedade de produtos, produtos customizados, disponibilidade de estoque fora da temporada e atendimento rápido a um custo comparável às ofertas na loja devem ser combinadas.

  • Para atender às expectativas do consumidor, os comerciantes precisam alavancar o estoque como um recurso compartilhado e utilizar a tecnologia de gerenciamento de pedidos distribuídos para concluir os pedidos do nó ideal na cadeia de abastecimento.

Por fim, a gestão da cadeia de suprimentos visa contribuir para o sucesso financeiro de uma empresa. Além de todos os pontos destacados acima, visa liderar empresas usando a cadeia de suprimentos para melhorar a diferenciação, aumentar as vendas e entrar em novos mercados. O objetivo é gerar benefícios competitivos e valor para os acionistas.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um processo usado pelas empresas para garantir que sua cadeia de suprimentos seja eficiente e econômica. Uma cadeia de suprimentos é o conjunto de etapas que uma empresa realiza para transformar a matéria-prima em um produto final. Os cinco componentes básicos da gestão da cadeia de abastecimento são discutidos abaixo -

Plano

O estágio inicial do processo da cadeia de suprimentos é o estágio de planejamento. Precisamos desenvolver um plano ou estratégia a fim de abordar como os produtos e serviços irão satisfazer as demandas e necessidades dos clientes. Nesta fase, o planejamento deve se concentrar principalmente em desenhar uma estratégia que produza o lucro máximo.

Para gerir todos os recursos necessários à concepção de produtos e prestação de serviços, uma estratégia tem que ser desenhada pelas empresas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos se concentra principalmente no planejamento e no desenvolvimento de um conjunto de métricas.

Desenvolver (fonte)

Após o planejamento, a próxima etapa envolve o desenvolvimento ou fornecimento. Nesta fase, concentramo-nos principalmente na construção de um relacionamento forte com os fornecedores das matérias-primas necessárias à produção. Isso envolve não apenas a identificação de fornecedores confiáveis, mas também a determinação de diferentes métodos de planejamento para envio, entrega e pagamento do produto.

As empresas precisam selecionar fornecedores para entregar os itens e serviços de que necessitam para desenvolver seus produtos. Portanto, nesta fase, os gerentes da cadeia de suprimentos precisam construir um conjunto de processos de preços, entrega e pagamento com os fornecedores e também criar as métricas para controlar e melhorar os relacionamentos.

Finalmente, os gerentes da cadeia de suprimentos podem combinar todos esses processos para lidar com seus estoques de bens e serviços. Esse tratamento consiste em receber e examinar as remessas, transferi-las para as instalações de fabricação e autorizar o pagamento dos fornecedores.

Faço

A terceira etapa do processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos é a fabricação ou fabricação de produtos que foram demandados pelo cliente. Nesse estágio, os produtos são projetados, produzidos, testados, embalados e sincronizados para entrega.

Aqui, a tarefa do gerente da cadeia de suprimentos é agendar todas as atividades necessárias para fabricação, teste, embalagem e preparação para entrega. Esta fase é considerada a unidade mais intensiva em métricas da cadeia de abastecimento, onde as empresas podem medir os níveis de qualidade, produção e produtividade do trabalhador.

Entregar

A quarta etapa é a fase de entrega. Aqui os produtos são entregues ao cliente no local de destino pelo fornecedor. Esta etapa é basicamente a fase de logística, onde os pedidos dos clientes são aceitos e a entrega da mercadoria é planejada. A fase de entrega é freqüentemente referida como logística, onde as empresas colaboram para o recebimento dos pedidos dos clientes, estabelecem uma rede de armazéns, selecionam transportadoras para entregar produtos aos clientes e configuram um sistema de faturamento para receber os pagamentos.

Retorna

O último e último estágio do gerenciamento da cadeia de suprimentos é conhecido como retorno. Nesse estágio, as mercadorias defeituosas ou danificadas são devolvidas ao fornecedor pelo cliente. Aqui, as empresas precisam lidar com as dúvidas dos clientes e responder às suas reclamações, etc.

Esse estágio costuma ser uma seção problemática da cadeia de suprimentos para muitas empresas. Os planejadores da cadeia de suprimentos precisam descobrir uma rede ágil e flexível para aceitar produtos danificados, defeituosos e extras de seus clientes e facilitar o processo de devolução para clientes que têm problemas com os produtos entregues.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser definido como um fluxo sistemático de materiais, mercadorias e informações relacionadas entre fornecedores, empresas, varejistas e consumidores.

Tipos

Existem três tipos diferentes de fluxo na gestão da cadeia de abastecimento -

  • Fluxo de material
  • Fluxo de informação / dados
  • Fluxo de dinheiro

Vamos considerar cada um desses fluxos em detalhes e também ver como eles são efetivamente aplicáveis ​​às empresas indianas.

Fluxo de Material

O fluxo de material inclui um fluxo suave de um item do produtor ao consumidor. Isso é possível por meio de vários depósitos entre distribuidores, revendedores e varejistas.

O principal desafio que enfrentamos é garantir que o material flua como estoque rapidamente, sem nenhuma parada nos diferentes pontos da cadeia. Quanto mais rápido ele se mover, melhor para a empresa, pois minimiza o ciclo de caixa.

O item também pode fluir do consumidor para o produtor para qualquer tipo de reparo, ou troca por um material em fim de vida. Finalmente, os produtos concluídos fluem dos clientes para seus consumidores por meio de diferentes agências. Um processo conhecido como 3PL está em vigor neste cenário. Também existe um fluxo interno dentro da empresa cliente.

Fluxo de informações

O fluxo de informações / dados compreende a solicitação de cotação, pedido de compra, programações mensais, solicitações de mudança de engenharia, reclamações de qualidade e relatórios de desempenho do fornecedor do lado do cliente para o fornecedor.

Do lado do produtor para o do consumidor, o fluxo de informações consiste na apresentação da empresa, oferta, confirmação do pedido de compra, relatórios sobre as ações realizadas no desvio, detalhes de despacho, relatório de estoque, faturas, etc.

Para uma cadeia de suprimentos bem-sucedida, a interação regular é necessária entre o produtor e o consumidor. Em muitos casos, podemos ver que outros parceiros, como distribuidores, revendedores, varejistas, prestadores de serviços logísticos, participam da rede de informações.

Além disso, vários departamentos do lado do produtor e do consumidor também fazem parte do ciclo de informações. Aqui, precisamos observar que o fluxo de informações internas com o cliente para a fabricação interna é diferente.

Fluxo de dinheiro

Com base na fatura apresentada pelo produtor, os clientes examinam o pedido quanto à exatidão. Se as reivindicações estiverem corretas, o dinheiro flui dos clientes para o respectivo produtor. O fluxo de dinheiro também é observado do lado do produtor para os clientes na forma de notas de débito.

Em suma, para alcançar uma cadeia de suprimentos eficiente e eficaz, é essencial gerenciar todos os três fluxos de maneira adequada com o mínimo de esforço. É uma tarefa difícil para um gerente da cadeia de suprimentos identificar quais informações são críticas para a tomada de decisões. Portanto, ele ou ela prefere ter a visibilidade de todos os fluxos com o clique de um botão.

Depois de compreender os fluxos básicos envolvidos na gestão da cadeia de abastecimento, precisamos considerar os diferentes elementos presentes neste fluxo. Assim, os diferentes componentes do fluxo da cadeia de abastecimento são descritos a seguir.

Transporte

O transporte ou a remessa são necessários para um fornecimento ininterrupto e contínuo. Os fatores que têm impacto sobre o transporte são incerteza econômica e instabilidade, preços de combustível variáveis, expectativas dos clientes, globalização, tecnologias improvisadas, mudanças na indústria de transporte e nas leis trabalhistas.

Os principais elementos que influenciam o transporte devem ser considerados, uma vez que é totalmente dependente desses fatores para a conclusão do pedido, bem como para garantir que todos os fluxos funcionem corretamente. Os principais fatores são -

Decisões de longo prazo

Os gerentes de transporte devem reconhecer o fluxo de frete de abastecimento e, de acordo com isso, projetar o layout da rede. Agora, quando dizemos decisão de longo prazo, queremos dizer que o gerente de transporte deve selecionar qual deve ser o principal meio de transporte.

O gerente deve compreender os fluxos de produto, volume, frequência, sazonalidade, características físicas dos produtos e necessidades especiais de manuseio, se houver. Além disso, o gestor deve tomar decisões quanto ao grau de terceirização a ser feito para cada produto. Ao considerar todos esses fatores, ele deve considerar cuidadosamente o fato de que as redes não precisam ser constantes.

For example, a fim de transportar estoque para instalações regionais de cross dock para classificação, embalagem e corretagem de pequenas cargas para clientes individuais, os destinos de estoque podem ser montados por meio de fornecedores de transporte contratados.

Decisões de operação de pista

Essas decisões funcionais sobrecarregam as operações diárias de frete. Aqui, os gerentes de transporte trabalham com informações em tempo real sobre os requisitos dos produtos em diferentes nós do sistema e devem colaborar com cada movimento do produto, tanto nas rotas de embarque de entrada quanto de saída, de forma a satisfazer suas demandas de serviços com o mínimo custo possível.

Os gestores que tomam boas decisões lidam facilmente com as informações e utilizam as oportunidades para seu próprio lucro e garantem que o produto seja transferido para eles imediatamente, sempre que for solicitado, também na quantidade certa. Ao mesmo tempo, eles estão economizando custos com transporte também.

For example, uma remessa desembarcou de um fornecedor baseado em Nova Jersey e, na mesma semana, um produto precisa ser despachado para Nova York assim que estiver disponível para movimentação. Se o gerente tiver conhecimento dessa informação com antecedência, ele preparará tudo conforme a demanda e os produtos poderão ser despachados imediatamente.

Escolha e modo de operadora

Uma decisão muito importante a ser feita é escolher o meio de transporte. Com a melhoria nos meios de transporte, modos de transporte que não estavam disponíveis nos modos de transporte tradicionais no passado podem ser agora uma escolha preferencial.

For example, o serviço de contêineres ferroviários pode oferecer um pacote que seja econômico e eficaz em comparação com um transporte motorizado. Ao tomar uma decisão, o gestor deve considerar os critérios de serviço que precisam ser atendidos, como o tempo de entrega, data, requisitos especiais de tratamento, ao mesmo tempo que leva em consideração o elemento de custo, que seria um fator importante.

Operações de nível de doca

Isso envolve o último nível de tomada de decisão. Isso inclui planejamento, roteamento e programação.For example, se um transporte estiver sendo carregado com pedidos de clientes diferentes, a função dos gerentes do nível do cais é garantir que o motorista seja informado sobre a rota mais eficiente e que as cargas sejam colocadas na ordem das paradas planejadas.

Armazenagem

O armazenamento desempenha um papel vital no processo da cadeia de abastecimento. Na indústria de hoje, as demandas e expectativas dos clientes estão passando por uma grande mudança. Queremos tudo à nossa porta - isso também com um preço eficiente. Podemos dizer que a gestão das funções de armazenamento exige uma fusão distinta de habilidades de engenharia, TI, recursos humanos e cadeia de suprimentos.

Para neutralizar a eficiência das funções de entrada, é ideal aceitar materiais em um meio de transporte imediatamente armazenável, como um palete, caixa ou caixa. Para rotular a estrutura, a seleção de ferramentas e o processo de negócios exigem os tipos e quantidades de pedidos que são processados. Além disso, o número de unidades de manutenção de estoque (SKU) nos centros de distribuição é uma consideração crucial.

O Warehouse Management Systems (WMS) conduz os produtos ao seu local de armazenamento onde devem ser armazenados. A funcionalidade necessária para a conclusão e otimização das funções de recebimento, armazenamento e envio é fornecida.

Sourcing e aquisição

Sourcing e aquisição são uma parte vital da gestão da cadeia de abastecimento. A empresa decide se deseja realizar todos os exercícios internamente ou se deseja que seja feito por qualquer outra empresa independente. Isso é comumente referido como decisão fazer versus comprar, que discutiremos brevemente em outro capítulo.

Gestão de Devoluções

A gestão de devoluções pode ser definida como a gestão que convida à fusão de desafios e oportunidades para a logística de entrada. Um programa de logística reversa de baixo custo vincula o suprimento disponível de devoluções às informações do produto e à demanda por itens reparáveis ​​ou materiais recuperados. Temos três pilares que suportam os processos de gestão de devoluções. Estes são os seguintes -

  • Speed- É imprescindível ter uma gestão de devoluções rápida e fácil e automatizar as decisões quanto à produção de autorizações de devolução de material (RMAs) e, em caso afirmativo, como processá-las. Basicamente, as ferramentas de processamento de retorno rápido incluem fluxos de trabalho automatizados, etiquetas e anexos e perfis de usuário.

  • Visibility- Para melhorar a visibilidade e previsibilidade, as informações precisam ser capturadas inicialmente no processo, idealmente antes de entregar o retorno à doca de recebimento. As abordagens mais eficazes e facilmente implementáveis ​​para obter visibilidade são portais baseados na web, integração de operadora e identificadores com código de barras.

  • Control- No caso de gerenciamento de devoluções, sincronizar movimentos de materiais é um problema comum que precisa ser tratado. Os produtores precisam ser muito cautelosos e prestar muita atenção aos recebimentos e reconciliação e atualizar as partes interessadas sobre os problemas de qualidade iminentes. Nesse caso, a reconciliação ativa a visibilidade e o controle em toda a empresa. Os principais pontos de controle neste processo são conformidade regulamentar, reconciliação e disposição final e garantia de qualidade.

As soluções de software podem ajudar a acelerar o gerenciamento de devoluções, apoiando perfis de usuário e fluxos de trabalho que indicam parceiros e processos da cadeia de suprimentos, por meio de rotulagem e documentação que rastreia o material junto com os portais baseados na web e por relatórios baseados em exceções para fornecer informações oportunas reconciliação. Essas características, quando executadas com os três pilares mencionados acima, suportam um processo de retorno confiável e previsível para contabilizar valor em toda a empresa.

Serviço Pós-Venda

Agora que a remessa solicitada acabou, qual é a próxima etapa? O serviço pós-venda na cadeia de suprimentos tende a ser um fator cada vez mais essencial à medida que as empresas oferecem soluções em vez de produtos.

Os serviços de pós-venda compreendem a venda de peças de reposição, instalação de upgrades, realização de inspeção, manutenção e reparos, oferta de treinamento, educação e consultoria.

Atualmente, com as crescentes demandas dos clientes, um alto volume de serviço pós-venda mostra-se um negócio lucrativo. Aqui, os serviços são basicamente heterogêneos e os serviços de valor agregado são diferentes daqueles prestados antes do serviço de venda.

As fases de decisão podem ser definidas como os diferentes estágios envolvidos na gestão da cadeia de suprimentos para tomar uma ação ou decisão relacionada a algum produto ou serviço. O gerenciamento bem-sucedido da cadeia de suprimentos requer decisões sobre o fluxo de informações, produtos e fundos que se enquadram em três fases de decisão.

Aqui estaremos discutindo as três principais fases de decisão envolvidas em todo o processo da cadeia de suprimentos. As três fases são descritas abaixo -

Estratégia da Cadeia de Suprimentos

Nesta fase, a decisão é tomada principalmente pela gestão. A decisão a ser tomada considera as seções como previsão de longo prazo e envolve o preço de mercadorias que ficam muito caras se der errado. É muito importante estudar as condições do mercado nesta fase.

Essas decisões consideram as condições vigentes e futuras do mercado. Eles compõem o layout estrutural da cadeia de abastecimento. Depois que o layout é preparado, as tarefas e funções de cada um são definidas.

Todas as decisões estratégicas são tomadas pela autoridade superior ou pela alta administração. Essas decisões incluem decidir sobre a fabricação do material, localização da fábrica, que deve ser fácil para os transportadores carregarem o material e despacharem no local mencionado, localização dos depósitos para armazenamento de produtos ou mercadorias concluídas e muito mais.

Planejamento da cadeia de suprimentos

O planejamento da cadeia de suprimentos deve ser feito de acordo com a visão da demanda e da oferta. Para entender as demandas dos clientes, uma pesquisa de mercado deve ser feita. A segunda coisa a considerar é a conscientização e informações atualizadas sobre os concorrentes e as estratégias utilizadas por eles para satisfazer as demandas e requisitos dos clientes. Como sabemos, diferentes mercados têm demandas diferentes e devem ser tratados com uma abordagem diferente.

Esta fase inclui tudo, a partir de prever a demanda do mercado para qual mercado serão fornecidos os produtos acabados para a qual a planta está prevista nesta etapa. Todos os participantes ou funcionários envolvidos com a empresa devem se esforçar para tornar todo o processo o mais flexível possível. Uma fase de design da cadeia de suprimentos é considerada bem-sucedida se tiver um bom desempenho no planejamento de curto prazo.

Operações da Cadeia de Suprimentos

A terceira e última fase de decisão consiste nas várias decisões funcionais que devem ser tomadas instantaneamente em minutos, horas ou dias. O objetivo por trás dessa fase de decisão é minimizar a incerteza e otimizar o desempenho. Desde o tratamento do pedido do cliente até o fornecimento desse produto ao cliente, tudo está incluído nesta fase.

Por exemplo, imagine um cliente exigindo um item fabricado por sua empresa. Inicialmente, o departamento de marketing é responsável por pegar o pedido e encaminhá-lo para o departamento de produção e departamento de estoque. O departamento de produção então responde à demanda do cliente, enviando o item solicitado para o armazém por meio de um meio apropriado e o distribuidor o envia ao cliente dentro de um prazo. Todos os departamentos envolvidos neste processo precisam trabalhar com o objetivo de melhorar o desempenho e minimizar as incertezas.

A medida de desempenho da cadeia de suprimentos pode ser definida como uma abordagem para julgar o desempenho do sistema da cadeia de suprimentos. As medidas de desempenho da cadeia de suprimentos podem ser classificadas em duas categorias -

  • Qualitative measures - Por exemplo, satisfação do cliente e qualidade do produto.

  • Quantitative measures - Por exemplo, lead time do pedido até a entrega, tempo de resposta da cadeia de suprimentos, flexibilidade, utilização de recursos, desempenho de entrega.

Aqui, estaremos considerando apenas as medidas quantitativas de desempenho. O desempenho de uma cadeia de suprimentos pode ser improvisado por meio de uma estratégia multidimensional, que aborda como a empresa precisa fornecer serviços às diversas demandas dos clientes.

Medidas Quantitativas

Geralmente, as medidas tomadas para medir o desempenho podem ser um tanto semelhantes entre si, mas o objetivo por trás de cada segmento é muito diferente do outro.

Medidas quantitativas são as avaliações usadas para medir o desempenho e comparar ou rastrear o desempenho ou produtos. Podemos ainda dividir as medidas quantitativas de desempenho da cadeia de suprimentos em dois tipos. Eles são -

  • Medidas não financeiras
  • Medidas financeiras

Medidas não financeiras

As métricas de non-financial measurescompreendem tempo de ciclo, nível de serviço ao cliente, níveis de estoque, capacidade de utilização de recursos para executar, flexibilidade e qualidade. Nesta seção, discutiremos as primeiras quatro dimensões das métricas -

Tempo de Ciclo

O tempo de ciclo geralmente é chamado de tempo de espera. Ele pode ser definido simplesmente como o atraso de ponta a ponta em um processo de negócios. Para cadeias de suprimentos, o tempo de ciclo pode ser definido como os processos de negócios de interesse, o processo da cadeia de suprimentos e o processo do pedido até a entrega. No tempo de ciclo, devemos aprender sobre dois tipos de prazos de entrega. Eles são os seguintes -

  • Tempo de espera da cadeia de abastecimento
  • Prazo de execução do pedido até a entrega

O lead time do pedido até a entrega pode ser definido como o tempo de atraso no meio da colocação do pedido por um cliente e da entrega dos produtos ao cliente. Caso o item esteja em estoque, seria semelhante ao lead time de distribuição e ao tempo de gerenciamento do pedido. Se o item pedido precisar ser produzido, seria a soma do lead time do fornecedor, do lead time de fabricação, do lead time de distribuição e do tempo de gerenciamento do pedido.

O lead time do processo da cadeia de suprimentos pode ser definido como o tempo gasto pela cadeia de suprimentos para transformar as matérias-primas em produtos finais junto com o tempo necessário para chegar aos produtos até o endereço de destino do cliente.

Portanto, compreende o lead time do fornecedor, o lead time de fabricação, o lead time de distribuição e o lead time de logística para o transporte de matérias-primas dos fornecedores para as fábricas e para o embarque de produtos semi-acabados / acabados dentro e fora dos pontos de armazenamento intermediários.

O tempo de espera nas cadeias de suprimentos é regido pelas paradas na interface por causa das interfaces entre fornecedores e fábricas, entre fábricas e depósitos, entre distribuidores e varejistas e muito mais.

A compressão do lead time é um tópico crucial para discutir devido à competição baseada no tempo e à colaboração do lead time com os níveis de estoque, custos e níveis de serviço ao cliente.

Nível de atendimento ao cliente

O nível de serviço ao cliente em uma cadeia de suprimentos é marcado como uma operação de vários índices de desempenho exclusivos. Aqui, temos três medidas para avaliar o desempenho. Eles são os seguintes -

  • Order fill rate- A taxa de atendimento do pedido é a parte das demandas do cliente que pode ser facilmente satisfeita com o estoque disponível. Para esta parte das demandas do cliente, não há necessidade de considerar o lead time do fornecedor e o lead time de fabricação. A taxa de atendimento do pedido pode ser em relação a um depósito central ou depósito de campo ou estoque em qualquer nível do sistema.

  • Stockout rate - É o inverso da taxa de atendimento de pedidos e marca a parte dos pedidos perdidos por falta de estoque.

  • Backorder level - Esta é mais uma medida, que é o medidor do número total de pedidos esperando para serem atendidos.

  • Probability of on-time delivery - É a parte dos pedidos dos clientes que são concluídos no prazo, ou seja, dentro do prazo combinado.

Para maximizar o nível de serviço ao cliente, é importante maximizar a taxa de atendimento de pedidos, minimizar a taxa de falta de estoque e minimizar os níveis de pedidos em espera.

Níveis de estoque

Como os custos de manutenção de estoque aumentam significativamente os custos totais, é essencial manter estoque suficiente para atender às demandas do cliente. Em um sistema de cadeia de suprimentos, os estoques podem ser divididos em quatro categorias.

  • Matéria prima
  • Trabalho em processo, ou seja, seções não acabadas e semiacabadas
  • Estoque de produtos acabados
  • Partes separadas

Cada inventário é mantido por um motivo diferente. É fundamental manter os níveis ideais de cada tipo de estoque. Conseqüentemente, aferir os níveis reais de estoque fornecerá um melhor cenário de eficiência do sistema.

Utilização de Recursos

Em uma rede de cadeia de suprimentos, uma grande variedade de recursos é usada. Esses diferentes tipos de recursos disponíveis para diferentes aplicativos são mencionados abaixo.

  • Manufacturing resources - Inclui as máquinas, manipuladores de materiais, ferramentas, etc.

  • Storage resources - Compreendem armazéns, sistemas automatizados de armazenamento e recuperação.

  • Logistics resources - Contrate caminhões, transporte ferroviário, transportadores de carga aérea, etc.

  • Human resources - Composto por mão de obra, pessoal científico e técnico.

  • Financial resources - Inclui capital de giro, estoques, etc.

No paradigma de utilização de recursos, o lema principal é utilizar todos os ativos ou recursos de forma eficiente, a fim de maximizar os níveis de serviço ao cliente, reduzir os prazos de entrega e otimizar os níveis de estoque.

Medidas Finanaciais

As medidas tomadas para aferir os diferentes custos fixos e operacionais relacionados com uma cadeia de abastecimento são consideradas as medidas financeiras. Finalmente, o principal objetivo a ser alcançado é maximizar a receita, mantendo baixos custos da cadeia de suprimentos.

Há alta de preços por causa dos estoques, transporte, instalações, operações, tecnologia, materiais e mão de obra. Geralmente, o desempenho financeiro de uma cadeia de abastecimento é avaliado considerando os seguintes itens -

  • Custo das matérias-primas.

  • Receita de mercadorias vendidas.

  • Custos baseados em atividades, como manuseio de materiais, fabricação, taxas de montagem, etc.

  • Custos de manutenção de estoque.

  • Custos de transporte.

  • Custo de produtos perecíveis vencidos.

  • Penalidades por pedidos incorretamente preenchidos ou atrasados ​​na entrega aos clientes.

  • Créditos para entregas incorretas ou atrasadas de fornecedores.

  • Custo das mercadorias devolvidas pelos clientes.

  • Créditos por mercadorias devolvidas aos fornecedores.

Resumindo, podemos dizer que os índices de desempenho financeiro podem ser combinados em um só usando módulos-chave, como custeio baseado em atividades, custeio de estoque, custeio de transporte e transações financeiras entre empresas.

Strategic sourcing pode ser definida como uma abordagem coletiva e organizada para o gerenciamento da cadeia de suprimentos que define a forma como as informações são coletadas e usadas para que uma organização possa alavancar seu poder de compra consolidado para encontrar os melhores valores possíveis no mercado.

Não podemos construir a importância de operar de forma colaborativa. Várias décadas testemunharam uma grande transformação na profissão de cadeia de suprimentos, desde a compreensão do agente de compras, onde ficar no repositório era o critério, até emergir em um ambiente de gerenciamento da cadeia de suprimentos, onde trabalhar com equipes multifuncionais e locais é importante, para alcançar o sucesso.

O sourcing estratégico é organizado devido à necessidade de alguma metodologia ou processo. É coletivo porque uma das necessidades mais essenciais para qualquer tentativa de sourcing estratégico bem-sucedida é receber componentes operacionais, além da aquisição, envolvidos na tomada de decisão e no processo de avaliação.

O processo de processamento estratégico é uma abordagem passo a passo. Existem sete etapas distintas envolvidas no processo de processamento estratégico. Essas etapas são explicadas resumidamente a seguir.

Compreender a categoria de gastos

As três primeiras etapas envolvidas no sourcing estratégico são realizadas pela equipe de sourcing. Nesta primeira etapa, a equipe precisa fazer um levantamento completo do gasto total. A equipe garante que reconhece todos os aspectos relacionados à própria categoria de gastos.

As cinco principais regiões analisadas na primeira etapa são as seguintes -

  • Complete os registros e volumes de despesas anteriores.
  • Despesas divididas por itens e subitens.
  • Despesas por divisão, departamento ou usuário.
  • Despesas do fornecedor.
  • Projeções de demanda futura ou orçamentos.

Por exemplo, se a classificação for uma embalagem com ranhuras em uma empresa de bens de consumo, a equipe deve reconhecer a descrição da classificação, os padrões de aplicação e a razão por trás da especificação de tipos e qualidades específicos especificados.

As partes interessadas em todas as unidades funcionais e locais físicos devem ser determinadas. A logística, por exemplo, precisa de um relatório atualizado sobre as especificações de transporte e requisitos de marketing para reconhecer algumas características de qualidade ou ambientalmente aplicáveis.

Avaliação de mercado do fornecedor

A segunda etapa inclui a avaliação frequente do mercado de fornecedores para buscar fornecedores substitutos para apresentar os operadores históricos. É feito um estudo completo da dinâmica do mercado de fornecedores e tendências atuais. O principal elemento do design de produtos principais éshould-cost. Junto com ele, uma análise no mercado de subníveis dos principais fornecedores e exame de quaisquer riscos ou novas oportunidades também são importantes.

Agora, não é recomendável analisar o custo necessário para cada item. Existem muitos casos em que técnicas conservadoras de sourcing estratégico tendem a funcionar melhor. Mas nos casos em que a aplicação de sourcing estratégico não é aplicável, a análise de custo deveria fornece uma ferramenta valiosa que conduz a minimização de custos e esforços regulares de progresso do fornecedor.

Pesquisa de Fornecedores

A terceira etapa é desenvolver uma análise de fornecedores tanto para fornecedores atuais quanto para fornecedores substitutos em potencial. Essa análise auxilia no exame das habilidades e capacidades de um fornecedor. Enquanto isso, os dados coletados de fornecedores históricos são usados ​​para verificar as informações de gastos que os fornecedores têm em seus sistemas de vendas.

A equipe de pesquisa considera as áreas acima mencionadas para a coleta de informações. As áreas são as seguintes -

  • Feasibility
  • Capability
  • Maturity
  • Capacity

A análise é feita para examinar o potencial e as habilidades do mercado para atender às demandas dos clientes. Essa análise auxilia no exame feito na fase inicial para saber se o projeto proposto é viável e pode ser entregue pela base de fornecimento identificada.

Essa análise também fornece um cuidado inicial com as demandas do cliente para o mercado e permite que os fornecedores pensem sobre como reagiriam e atenderiam à demanda. Aqui, o lema é motivar os fornecedores adequados com o layout estrutural certo para responder às demandas.

Construindo a Estratégia

A quarta etapa compreende a construção da estratégia de sourcing. A fusão das três primeiras etapas apóia os elementos necessários para a estratégia de sourcing. Para cada região ou categoria, a estratégia depende de responder às perguntas abaixo.

  • Quão disposto está o mercado de se opor ao fornecedor?

  • Até que ponto os clientes de uma empresa oferecem suporte para testar os relacionamentos com fornecedores históricos?

  • Quais são os substitutos para a avaliação competitiva?

Geralmente, esses substitutos são optados quando uma empresa compradora tem pouca influência sobre sua base de fornecimento. Dependerão da crença de que os fornecedores compartilharão os lucros de uma nova estratégia. Assim, dizemos que a estratégia de sourcing é uma acumulação de todos os drivers mencionados até agora.

Solicitação RFx

Principalmente, a abordagem competitiva é aplicada em casos gerais. Nessa abordagem, uma solicitação de proposta ou lance precisa ser preparada (por exemplo, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) para a maioria das classificações ou grupos de gastos.

Isso define e esclarece todas as necessidades de todos os fornecedores pré-qualificados. A solicitação deve incluir especificações de produto ou serviço, requisitos de entrega e serviço, critérios de avaliação, estrutura de preços e termos e condições financeiras.

No quinto estágio, um plano de interação precisa ser executado para atrair o máximo interesse do fornecedor. Deve-se garantir que cada fornecedor esteja ciente de que está competindo em condições de igualdade. Depois de enviar a RFP a todos os fornecedores, deve-se confirmar que eles têm tempo suficiente para responder. Para motivar uma resposta maior, mensagens de acompanhamento também devem ser enviadas.

Seleção

Esta etapa trata de selecionar e negociar com fornecedores. A equipe de sourcing é aconselhada a aplicar suas restrições de avaliação às respostas geradas pelos fornecedores.

Se forem necessárias informações sobre a limitação da resposta RFP, elas podem ser simplesmente solicitadas. Se feito corretamente, o processo de liquidação é conduzido primeiro com um conjunto maior de fornecedores e depois selecionado para alguns finalistas. Se a equipe de sourcing utiliza uma ferramenta de negociação eletrônica, um grande número de fornecedores pode sustentar o processo por mais tempo, dando aos fornecedores mais abrangentes uma melhor oportunidade de ganhar o empreendimento.

Comunicação com novos fornecedores

Após informar o (s) fornecedor (es) vencedor (es), ele deve ser convidado a participar da execução das recomendações. Os planos de execução variam de acordo com a escala de interruptores que o fornecedor faz.

Para efeitos obrigatórios, será estabelecido um plano de comunicação, incluindo qualquer modificação nas especificações e melhorias nos modelos de entrega, serviço ou tarifação. Eles tendem a ser comunicados aos usuários também.

Como sabemos, a empresa ganha imensamente com todo esse processo de criação de um plano de comunicação, fazendo algumas modificações de acordo com a demanda do cliente e posteriormente encaminhando para o cliente. É fundamental que esse processo seja reconhecido tanto pela empresa quanto pelo fornecedor.

Para novos fornecedores, precisamos construir um plano de comunicação que dê conta da mudança do antigo para o novo em cada ponto do processo engajado pela categoria de gastos. As seções que impactam essa mudança são departamento, finanças e atendimento ao cliente.

Além disso, as antenas de risco serão particularmente sensíveis durante este período. É essencial avaliar de perto o desempenho do novo fornecedor durante as primeiras semanas de desempenho.

Outra tarefa essencial é captar o capital intelectual da equipe de sourcing, que foi desenvolvido dentro do processo de sete etapas, para que possa ser usado na próxima vez que a categoria for terceirizada.

As unidades de produção são identificadas principalmente com sua decisão de fazer ou comprar. Em outras palavras, desejam produzir o produto desejado por conta própria ou desejam adquiri-lo no mercado externo.

Esta decisão é crítica porque os fornecedores terceirizados, especialmente em países como Europa Oriental, China e outras partes de baixo custo do mundo, prometem beneficiários essenciais, que os países desenvolvidos não conseguem oferecer.

Porém, os países desenvolvidos podem facilmente superar o custo dos gastos com o material importado por meio de atividades como recursos humanos, tecnologia da informação, manutenção e relacionamento com clientes.

Se devidamente utilizadas e cuidadas, essas atividades podem gerar lucros, em vez de levar a nação a sofrer mais perdas. Todas as despesas de terceirização podem ser recuperadas por meio dessas atividades e, portanto, não devem ser negligenciadas quando as opções são consideradas.

A decisão Make Vs Buy de uma nação depende de três pilares. Esses pilares são -

  • Estratégia de negócio
  • Risks
  • Fatores ECONOMICOS

Estratégia de negócio

O primeiro pilar na decisão Make Vs Buy é a estratégia de negócios adotada por uma nação. Business strategy engaja estrategicamente a importância da empresa cujo produto ou serviço está sendo considerado para terceirização, além do processo, tecnologias ou habilidades necessárias para projetar o produto ou entregar aquele serviço específico.

Esses fatores devem ser considerados cuidadosamente, não apenas com base no ambiente competitivo atual, mas também antecipando as mudanças no ambiente competitivo no futuro.

Portanto, via de regra, é aconselhável selecionar as competências e habilidades internas quando um produto ou função desempenha um papel muito importante na melhoria do desempenho da empresa ou é considerada uma operação central.

Talvez, se considerarmos um produto urgente ou um produto que está sujeito a alterações de design consequentes, a produção de terceiros provavelmente seria um erro. Em mundos simples, as empresas devem optar pela terceirização nos seguintes cenários -

  • Remova os processos que são intensivos no balanço patrimonial, por exemplo, capital ou trabalho.

  • Minimize os custos.

  • Obtenha flexibilidade para ajustar a produção em resposta às mudanças na demanda.

  • Eliminação progressiva de papelada, documentos ou treinamento.

  • Monitore menos trabalhadores.

  • Ter acesso a novos processos ou ferramentas e tecnologias de rede.

  • Aproveite a experiência externa.

Na verdade, se um produto depende de tecnologia proprietária ou propriedade intelectual ou se um produto ou operação é crítico para o desempenho da empresa, é recomendado selecionar habilidades e habilidades internas em vez de terceirizar.

Obviamente, vale a pena considerar a terceirização em algumas situações. Se um produto ou função se tornou essencialmente uma mercadoria ou é derivado de outros fatores que não as capacidades únicas ou diferenciadoras e, como tal, mover a produção ou gestão para um terceiro não dá origem a um risco significativo para a estratégia da empresa, a terceirização seria o ideal solução.

Riscos

o second pillar sob a estratégia Make Vs Buy é risksenvolvidos em qualquer decisão. Os principais fatores de risco envolvidos na fabricação de um produto no país de origem ou na aquisição de outros países são a qualidade, a confiabilidade e a previsibilidade de soluções ou serviços terceirizados. Junto com isso, existem riscos inerentes ao processo de etiquetagem e seleção do fornecedor certo e estruturação de um relacionamento contínuo viável.

Quando temos vários fornecedores, uma única falha na cadeia de abastecimento pode não ser mortal. Mesmo quando os fornecedores estão fabricando peças de um item em vez daquele item completamente fornecido, haverá erros na fabricação. Esses erros devem ser identificados antes da montagem dos produtos, para que o item com defeito não possa ser entregue diretamente ao consumidor.

Sabemos que a terceirização abre uma ampla gama de novos riscos. Precisamos estar atentos a quaisquer armadilhas potenciais com os produtores e examinar os parceiros de terceirização com base em sua importância para a empresa.

As operações de terceirização que levam à falha de serviço podem ser opressivas, por exemplo, uma rede de TI, um sistema de processamento de folha de pagamento ou fabricação de elementos, em comparação com riscos ou problemas como uma falha em um programa de treinamento ou um plano de desenvolvimento de produto de longo prazo, que é muito menor.

É muito importante reconhecer os riscos relacionados à localização de um fornecedor externo. Além de julgar a estabilidade política do país de origem, as empresas precisam examinar a segurança e os prazos de entrega da programação de embarque. Junto com isso, eles têm que rotular e examinar potenciais transportadoras ou rotas secundárias ou procurar outros produtores como um backup em uma área diferente que fornece volume incremental durante picos de demanda ou interrupções da fonte primária de fornecimento.

Quando fundimos a fabricação terceirizada de produtos ou processos terceirizados que exigem habilidades ou ativos distintos, tornando difícil ou caro o recurso, o gerenciamento da cadeia de suprimentos torna-se uma função altamente complexa. Na verdade, esses riscos através dos quais um produtor pode explorar o relacionamento altamente confiável de um cliente aumentando preços ou cobrando melhores condições (chamados de riscos de retenção) podem ser facilmente tratados com algumas soluções externas.

Esta é uma decisão muito importante a se tomar. É preciso examinar todas as opções disponíveis e selecionar a melhor delas antes de fazer qualquer compromisso com o fornecedor, porque os contratos de terceirização podem ser difíceis de alterar ou quebrar.

Fatores ECONOMICOS

o third pillar na estratégia Make Vs Buy é o economic factorsresidir no país que precisa decidir se compra um produto ou se faz por conta própria. Os vários fatores econômicos compreendem o efeito da terceirização sobre as despesas de capital, retorno sobre o capital investido e retorno sobre ativos, juntamente com a provável economia obtida com a terceirização.

Para estudar a importância dos mecanismos de precificação, consideremos aquelas empresas que baseiam sua decisão se precisam terceirizar apenas em cálculos aproximados da própria empresa em comparação com os custos externos relacionados à função terceirizada, por exemplo, o custo de cada item produzido ou o preço de funcionamento de um departamento de RH ou uma rede de TI em vez dos custos totais. Os preços líquidos que precisam ser atendidos compõem os layouts de atendimento ao fornecedor terceirizado, exclusivamente conforme muda o processo terceirizado. Essas mudanças são muito essenciais.

Por exemplo, personalizar algum software em uma rede de tecnologia da informação de terceiros pode computar uma grande sobretaxa para o acordo de terceirização. Enfrentar a customização internamente, ou seja, dentro do país de origem, onde o departamento de TI pode trabalhar de perto, seu trabalho pode ser facilmente monitorado e de forma mais produtiva com os usuários finais para atender suas demandas, tende a ser menos oneroso.

Junto com isso, o país de origem precisa escolher os parceiros de terceirização com muito cuidado. No caso de os parceiros de terceirização não serem selecionados adequadamente, as empresas geralmente tentam se proteger de falhas ou atrasos replicando internamente parte do esforço originalmente terceirizado. Isso leva a vários preços para o mesmo projeto e os custos potenciais são geralmente negligenciados quando o acordo de terceirização é feito.

o costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations são os seguintes -

  • Taxas de transporte e manuseio.
  • Estoque expandido e estendido.
  • Contas administrativas como gestão de fornecedores e taxas de controle de qualidade.
  • Complexidade fundida e seu efeito nos fluxos enxutos.
  • Retorno mínimo do capital investido.
  • Confiabilidade da produção e controle de qualidade.

Levando todos esses custos em consideração, depender de uma cotação única para medir a competitividade de um produtor externo geralmente não é suficiente. As empresas podem ser salvas desse erro ao fatorar na equação da terceirização os efeitos econômicos dos preços comparativos dos salários, produtividade do trabalho, ferramentas e utilização de pessoal, o viés da base de trabalho e dos processos funcionais, o potencial para inovação de processo e produto e compra relativa poder.

Por fim, podemos dizer que, para um relacionamento de terceirização bem-sucedido, os fatores básicos incluem o compartilhamento da economia com o progresso da produtividade, de modo que ambos os lados tenham um incentivo para se fundir.

Depois de estabelecer uma relação formal sóbria, é muito essencial buscar o equilíbrio certo entre as funções totalmente transparentes do fornecedor e a microgestão ou a percepção dela. Após as decisões de terceirização serem tomadas e os fornecedores escolhidos, é crucial estar na mesma frente em um mecanismo de preços justo e equilibrado, progresso de produtividade e expectativas de minimização de custos e a escala necessária de capacidade de resposta para mudanças de design, serviço ou entrega.

O projeto da rede na cadeia de suprimentos determina seu arranjo físico, design, layout estrutural e infraestrutura da cadeia de suprimentos. Aqui, as principais decisões a serem tomadas são sobre o número, localização e tamanho das fábricas e armazéns e a atribuição de pontos de venda a armazéns, etc. Este estágio testemunha algumas outras decisões importantes de abastecimento também. A duração básica do horizonte de planejamento é de alguns anos.

Muitas decisões importantes envolvendo a localização de longo prazo, capacidade, tecnologia e seleção de fornecedores devem ser feitas considerando as prováveis ​​incertezas presentes no desenvolvimento do mercado, acompanhadas por mudanças nas condições econômicas e jurídicas.

O projeto de rede na cadeia de suprimentos concentra-se principalmente no desenvolvimento de métodos de otimização estocástica de múltiplos estágios necessários para o suporte à decisão sob demanda, taxa de frete e incerteza da taxa de câmbio. Aqui, vamos discutir as várias estratégias para estudar a modelagem de incertezas e cenários.

  • Warehouse location- Quando as empresas expandem suas filiais para vários novos locais, elas também precisam de novos locais de armazenamento. Aqui, a empresa enfrenta um problema de localização de depósito. Dentro do conjunto de escolhas prováveis ​​de localizações, escolhe-se aquela que apresenta custos fixos e operacionais mínimos para atender a demanda exigida.

  • Traffic network design- Com o aumento da população, o tráfego nas cidades está aumentando. Devido à maior demanda por transporte, as redes de tráfego também precisam ser ampliadas. Como o orçamento alocado geralmente é limitado, a questão principal é determinar quais projetos devem ser construídos para desenvolver o fluxo dentro de uma rede de tráfego.

  • Reshoring- Este fenômeno surgiu recentemente devido ao aumento do custo e outras circunstâncias. É o exercício de trazer produtos e serviços terceirizados de volta ao ponto de origem de onde foram originalmente despachados. Ele descreve o processo de mover parte ou toda a produção de volta à sua fonte original.

Modelos de Redes

As redes da cadeia de suprimentos apresentam diferentes tipos de modelos que nos ajudam a entender os vários métodos de otimização usados ​​para estudar a incerteza e modelagem de cenário. Existem seis modelos de rede de cadeia de suprimentos distintos, conforme mostrado abaixo.

  • Armazenamento do produtor com envio direto
  • Armazenamento do produtor com remessa direta e mesclagem em trânsito (cross docking)
  • Armazenamento do distribuidor com entrega pela transportadora do pacote
  • Armazenamento do distribuidor com entrega na última milha
  • Armazenamento do produtor ou distribuidor com retirada do cliente
  • Armazenamento de varejo com retirada pelo cliente

A rede da cadeia de abastecimento lida basicamente com três entidades principais: Produtor, Distribuidor e Comerciante. Duas opções diferentes estão disponíveis, ou seja, retirada do cliente ou entrega na porta. Por exemplo, se a opção de entrega porta for escolhida, há transporte entre produtor e distribuidor, distribuidor e comerciante e produtor e comerciante.

A decisão do sistema de distribuição é feita com base na escolha dos clientes. Isso, por sua vez, resulta na demanda pelo produto ou produtos e no custo do arranjo de distribuição.

Novas empresas podem ser paralisadas com a aplicação de um único tipo de rede de distribuição. Na maioria das vezes, as empresas buscam a fusão de diferentes tipos para distintos produtos, diferentes clientes e diferentes situações de uso, voltando aos diferentes modelos de otimização mencionados acima. Agora vamos discutir cada modelo em breve.

Armazenamento do produtor com envio direto

Nesse modelo, as mercadorias são movidas diretamente da localização do fabricante como ponto de partida para a localização do cliente final como ponto de destino, ignorando o varejista. O varejista é a pessoa que registra o pedido e inicia a solicitação de entrega. Essa opção também é chamada de drop-shipping, com o produto entregue diretamente da localização do fabricante ao destino do cliente.

Armazenamento do produtor com remessa direta e mesclagem em trânsito

É um tanto congruente com o simples envio direto ou mudança, mas a diferença é que partes do pedido vêm de locais diferentes e são mescladas em um para que o cliente obtenha uma única entrega.

Armazenamento do distribuidor com entrega pela transportadora do pacote

Isso ocorre quando o estoque não é propriedade dos fabricantes nas fábricas; em vez disso, é propriedade dos comerciantes / varejistas em armazéns intermediários e os transportadores de pacotes são usados ​​para o envio de mercadorias do local intermediário ao cliente final.

Armazenamento do distribuidor com entrega na última milha

Esse tipo ocorre quando o comerciante / varejista entrega as mercadorias solicitadas pelo cliente na casa do cliente em vez de usar uma transportadora de pacote.

Armazenamento do produtor / distribuidor com retirada do cliente

Nesse tipo, o estoque é armazenado no depósito de propriedade do fabricante ou produtor, mas os clientes fazem seus pedidos on-line ou por telefone e, em seguida, vêm para buscar pontos designados para a coleta de seus pedidos.

Armazenamento de varejo com retirada pelo cliente

Isso é aplicado principalmente em situações em que o estoque é armazenado localmente em lojas de varejo; os clientes entram na loja de varejo ou pedem algo online ou pelo telefone e buscam na loja.

Conforme visto nos principais objetivos da cadeia de suprimentos, um dos objetivos básicos do SCM é garantir que todas as atividades e funções dentro e fora da empresa sejam gerenciadas de forma eficiente.

Há casos em que a eficiência na cadeia de suprimentos pode ser garantida por eficiências no estoque, para ser mais preciso, mantendo a eficiência nas reduções de estoque. Embora o estoque seja considerado um passivo para o gerenciamento eficiente da cadeia de suprimentos, os gerentes da cadeia de suprimentos reconhecem a necessidade do estoque. No entanto, a regra não escrita é manter o estoque no mínimo.

Muitas estratégias são desenvolvidas com o objetivo de otimizar os estoques além da cadeia de suprimentos e manter o investimento em estoque o mais baixo possível. Os gerentes da cadeia de suprimentos tendem a manter os estoques o mais baixo possível devido ao investimento em estoque. O custo ou investimento relacionado com a posse de estoques pode ser alto. Esses custos compreendem a saída de caixa necessária para comprar o estoque, os custos de aquisição dos estoques (o custo de ter investido em estoques ao invés de investir em outra coisa) e os custos relacionados ao gerenciamento do estoque.

Papel do Inventário

Antes de entender o papel do estoque na cadeia de suprimentos, precisamos entender a relação cordial entre o fabricante e o cliente. Lidar com clientes, atender suas demandas e criar relacionamentos com o fabricante é uma seção crítica do gerenciamento de cadeias de suprimentos.

Há muitos casos em que vemos o conceito de relacionamento colaborativo sendo marcado como a essência da gestão da cadeia de suprimentos. No entanto, uma análise mais profunda dos relacionamentos da cadeia de suprimentos, especialmente aqueles que incluem fluxos de produtos, expõe que no centro desses relacionamentos está o movimento de estoque e armazenamento.

Mais da metade depende da compra, transferência ou gerenciamento de estoque. Como sabemos, o estoque desempenha um papel muito importante nas cadeias de suprimentos, sendo uma característica marcante.

As funções mais fundamentais que o estoque tem nas cadeias de abastecimento são as seguintes -

  • Para suprir e apoiar o equilíbrio entre oferta e demanda.
  • Para lidar eficazmente com os fluxos de avanço e reverso na cadeia de abastecimento.

As empresas precisam gerenciar as trocas de fornecedores a montante e as demandas dos clientes a jusante. Nesta situação, a empresa entra em um estado em que tem que manter um equilíbrio entre atender às demandas dos clientes, o que é geralmente muito difícil de prever com precisão ou exatidão, e manter um fornecimento adequado de materiais e mercadorias. Esse saldo pode ser obtido por meio de inventário.

Modelos de Otimização

Modelos de otimização da cadeia de suprimentos são aqueles modelos que codificam as questões práticas ou da vida real em um modelo matemático. O principal objetivo de construir este modelo matemático é maximizar ou minimizar uma função objetivo. Além disso, algumas restrições são adicionadas a essas questões para definir a região viável. Tentamos gerar um algoritmo eficiente que examinará todas as soluções possíveis e retornará a melhor solução no final. Vários modelos de otimização da cadeia de abastecimento são os seguintes -

Programação Linear Inteira Mista

A programação linear inteira mista (MILP) é uma abordagem de modelagem matemática usada para obter o melhor resultado de um sistema com algumas restrições. Este modelo é amplamente utilizado em muitas áreas de otimização, como planejamento de produção, transporte, projeto de rede, etc.

O MILP compreende uma função objetivo linear junto com algumas restrições de limitação construídas por variáveis ​​contínuas e inteiras. O objetivo principal deste modelo é obter uma solução ótima da função objetivo. Este pode ser o valor máximo ou mínimo, mas deve ser alcançado sem violar nenhuma das restrições impostas.

Podemos dizer que MILP é um caso especial de programação linear que usa variáveis ​​binárias. Quando comparados com os modelos normais de programação linear, eles são um pouco difíceis de resolver. Basicamente, os modelos MILP são resolvidos por solucionadores comerciais e não comerciais, por exemplo: Fico Xpress ou SCIP.

Modelagem Estocástica

A modelagem estocástica é uma abordagem matemática de representação de dados ou previsão de resultados em situações em que há aleatoriedade ou imprevisibilidade até certo ponto.

Por exemplo, em uma unidade de produção, o processo de fabricação geralmente tem alguns parâmetros desconhecidos como qualidade dos materiais de entrada, confiabilidade das máquinas e competência dos funcionários. Esses parâmetros têm impacto no resultado do processo de fabricação, mas é impossível medi-los com valores absolutos.

Nestes tipos de casos, onde precisamos encontrar valores absolutos para parâmetros desconhecidos, que não podem ser medidos com exatidão, usamos a abordagem de modelagem estocástica. Essa estratégia de modelagem ajuda a prever o resultado desse processo com alguma taxa de erro definida, considerando a imprevisibilidade desses fatores.

Modelagem de Incerteza

Ao usar uma abordagem de modelagem realista, o sistema deve levar as incertezas em consideração. A incerteza é avaliada a um nível onde as características incertas do sistema são modeladas com natureza probabilística.

Usamos modelagem de incerteza para caracterizar os parâmetros incertos com distribuições de probabilidade. Ele leva as dependências em conta facilmente como entrada, assim como a cadeia de Markov ou pode usar a teoria das filas para modelar os sistemas onde a espera tem um papel essencial. Essas são formas comuns de modelar a incerteza.

Otimização de dois níveis

Um problema de dois níveis surge em situações da vida real sempre que uma decisão descentralizada ou hierárquica precisa ser feita. Nesses tipos de situações, várias partes tomam decisões uma após a outra, o que influencia seus respectivos lucros.

Até agora, a única solução para resolver problemas de dois níveis é por meio de métodos heurísticos para tamanhos realistas. No entanto, tentativas estão sendo feitas para melhorar esses métodos ideais para calcular uma solução ideal para problemas reais também.

O preço é um fator que aumenta os lucros na cadeia de suprimentos por meio de uma combinação adequada de oferta e demanda. O gerenciamento de receitas pode ser definido como a aplicação de preços para aumentar o lucro produzido a partir de um fornecimento limitado de ativos da cadeia de suprimentos.

As ideias de gerenciamento de receita recomendam que uma empresa deve primeiro usar a precificação para manter o equilíbrio entre a oferta e a demanda e deve pensar em mais investimentos ou eliminação de ativos somente depois que o equilíbrio for mantido.

Os ativos na cadeia de abastecimento estão presentes em duas formas, a saber capacity e Inventory

Os ativos de capacidade na cadeia de suprimentos estão presentes para fabricação, remessa e armazenamento, enquanto os ativos de estoque estão presentes na cadeia de suprimentos e são transportados para desenvolver e improvisar a disponibilidade do produto.

Assim, podemos definir ainda mais o gerenciamento de receitas como a aplicação de preços diferenciados com base no segmento do cliente, tempo de uso e disponibilidade do produto ou capacidade para incrementar o excedente da cadeia de suprimentos.

A gestão de receitas desempenha um papel importante na cadeia de abastecimento e tem uma parcela de crédito na lucratividade da cadeia de abastecimento quando uma ou mais das seguintes condições existem -

  • O valor do produto difere em diferentes segmentos de mercado.
  • O produto é altamente perecível ou tende a apresentar defeitos.
  • A demanda tem picos sazonais e outros.
  • O produto é vendido a granel e no mercado spot.

A estratégia de gerenciamento de receita foi aplicada com sucesso em muitos fluxos que costumamos usar, mas nunca é notada. Por exemplo, a melhor aplicação real de gerenciamento de receita pode ser vista em companhias aéreas, ferrovias, hotéis e resorts, navios de cruzeiro, saúde, impressão e publicação.

RM para vários segmentos de clientes

No conceito de gerenciamento de receita, precisamos cuidar de duas questões fundamentais. O primeiro é como distinguir entre dois segmentos e projetar seus preços para fazer um segmento pagar mais do que o outro. Em segundo lugar, como controlar a demanda para que o segmento de preço mais baixo não use o ativo completo que está disponível.

Para lucrar completamente com o gerenciamento de receitas, o fabricante precisa minimizar o volume de capacidade dedicado ao segmento de preço mais baixo, mesmo se houver demanda suficiente disponível no segmento de preço mais baixo para utilizar o volume completo. Aqui, a compensação geral é entre colocar um pedido a partir de um preço mais baixo ou esperar que um preço alto chegue mais tarde.

Esses tipos de situações convidam a riscos como deterioração e derramamento. A deterioração aparece quando volumes de mercadorias são desperdiçados devido à demanda de alta taxa que não se materializa. Da mesma forma, o derramamento aparece se segmentos de taxas mais altas precisarem ser rejeitados devido ao compromisso de mercadorias de volume dado ao segmento de preço mais baixo.

Para reduzir o custo de deterioração e derramamento, o fabricante pode aplicar a fórmula fornecida a seguir aos segmentos. Vamos supor que a demanda prevista para o segmento de preço mais alto é geralmente distribuída com média de D H e desvio padrão de σ H

C H = F -1 (1-P L / P H , D H , σ H ) = NORMINV (1-P L / P H , D H , σ H )

Onde,

C H = capacidade de reserva para segmento de preço superior

P L = o preço do segmento inferior

P H = o preço do segmento superior

Um ponto importante a ser observado aqui é a aplicação de preços diferenciados que incrementam o nível de disponibilidade de ativos para o segmento de preços altos. Uma abordagem diferente aplicável para preços diferenciados é construir várias versões de produto que se concentram em segmentos diferentes. Podemos entender esse conceito com a ajuda de um aplicativo da vida real de gerenciamento de receitas para vários segmentos de clientes, ou seja, as companhias aéreas.

RM para ativos perecíveis

Qualquer bem que perde valor no devido tempo é considerado um item perecível, por exemplo, todas as frutas, vegetais e produtos farmacêuticos. Também podemos incluir computadores, telefones celulares, aparelhos de moda, etc .; o que perde valor após o lançamento do novo modelo é considerado perecível.

Usamos duas abordagens para ativos perecíveis na gestão de receitas. Essas abordagens são -

  • Flutue o custo ao longo do tempo para maximizar a receita esperada.
  • Overbook vendas de ativos para fazer frente ou lidar com cancelamentos.

A primeira abordagem é altamente recomendada para produtos como vestuários de moda que têm uma data precisa na qual perdem muito de seu valor; por exemplo, roupas projetadas para uma determinada estação não têm muito valor no final da temporada. O fabricante deve tentar usar uma estratégia de preços eficaz e prever o efeito da taxa na demanda do cliente para aumentar o lucro total. Aqui, a compensação geral é exigir um preço alto inicialmente e permitir que os produtos restantes sejam vendidos posteriormente a um preço mais baixo. O método alternativo pode ser cobrar um preço mais baixo inicialmente, vendendo mais produtos no início da temporada e, em seguida, deixando menos produtos para serem vendidos com desconto.

A segunda abordagem é muito frutífera aqui. Existem ocorrências em que os clientes conseguem cancelar as encomendas colocadas e o valor do ativo diminui significativamente após o prazo.

RM para demandas sazonais

Uma das principais aplicações do gerenciamento de receitas pode ser vista na demanda sazonal. Aqui, vemos uma mudança de demanda da duração de pico para a fora de pico; portanto, um melhor equilíbrio pode ser mantido entre a oferta e a demanda. Também gera maior lucro geral.

A abordagem de gerenciamento de receita eficaz e eficiente comumente usada para lidar com a demanda sazonal é exigir um preço mais alto durante o horário de pico e um preço mais baixo durante o horário fora do pico. Essa abordagem leva à transferência da demanda do período de pico para o período fora de pico.

As empresas oferecem descontos e outros serviços de valor agregado para motivar e atrair os clientes para mover sua demanda para o período de pico. O exemplo mais adequado é Amazon.com. A Amazon tem um período de pico em dezembro, pois traz um volume de curto prazo caro e reduz a margem de lucro. Atrai os clientes com diversos descontos e frete grátis para pedidos que são feitos no mês de novembro.

Essa abordagem de reduzir e aumentar o preço de acordo com a demanda dos clientes na alta temporada gera um lucro maior para várias empresas, assim como para a Amazon.com.

RM para demandas em massa e spot

Quando falamos sobre gerenciamento de receita para demanda em massa e spot, a compensação básica é um tanto congruente com o gerenciamento de receita para vários segmentos de clientes.

A empresa tem que tomar uma decisão quanto à quantidade de ativo a ser registrada no mercado à vista, que é o preço mais alto. A quantidade contratada dependerá das diferenças de ordem entre o mercado à vista e a granel, juntamente com a distribuição da demanda do mercado à vista.

Situação semelhante ocorre com o cliente que tende a tomar a decisão de compra de ativos de produção, armazenamento e transporte. Aqui, a compensação básica é entre assinar um contrato a granel de longo prazo com um preço fixo mais baixo que pode ser desperdiçado se não for usado e comprar no mercado à vista com preço mais alto que nunca pode ser desperdiçado. A decisão básica a ser feita aqui é o tamanho do contrato a granel.

Uma fórmula que pode ser aplicada para atingir a quantidade ideal do ativo a ser comprado a granel é fornecida abaixo. Se a demanda for normal com média µ e desvio padrão σ, a quantidade ideal Q * a ser comprada a granel é -

Q * = F -1 (P * , μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)

Onde ,

P * = probabilidade de demanda para o ativo não exceder Q *

Q * = a quantidade ideal do ativo a ser comprado a granel

O valor da compra a granel aumenta se o preço do mercado spot aumentar ou o preço a granel diminuir.

Podemos agora concluir que o gerenciamento de receitas nada mais é do que a aplicação de preços diferenciados com base nos segmentos de clientes, tempo de uso e disponibilidade de produto ou capacidade para aumentar o lucro da cadeia de suprimentos. Inclui funções de marketing, finanças e operações para maximizar o lucro líquido obtido.

A integração da cadeia de suprimentos pode ser definida como uma calibração e colaboração próximas dentro de uma cadeia de suprimentos, principalmente com a aplicação de sistemas de informação de gerenciamento compartilhado. Uma cadeia de suprimentos é feita de todas as partes que participam da conclusão de uma compra, como os recursos, matérias-primas, fabricação do produto, envio de produtos concluídos e serviços facilitadores.

Existem diferentes níveis de integração da cadeia de abastecimento. Vamos entender isso com a ajuda de um exemplo de uma empresa fabricante de computadores. O passo inicial na integração deve incluir a escolha de comerciantes precisos para fornecer certos insumos e garantir a conformidade deles para o fornecimento de certa quantidade de insumos no ano a um custo definido.

Isso garante que a empresa tenha os materiais adequados necessários para produzir a produção esperada de computadores durante o ano. Enquanto isso, essa empresa de informática pode firmar um contrato com um grande fornecedor de placas de circuito; o título espera entregar uma quantidade precisa em momentos precisos dentro de um ano e fixar um preço que entrará em vigor durante o ano do título.

Se passarmos para um patamar superior, o próximo passo seria integrar mais as empresas. O fornecedor da placa de circuito pode construir uma fábrica perto da fábrica de montagem e também pode compartilhar o software de produção. Assim, a empresa de placas de circuito seria capaz de ver quantas placas são necessárias no próximo mês e pode construí-las a tempo, conforme a empresa precisa delas para atender sua demanda de vendas.

Um nível mais alto é referido como integração vertical. Este nível começa quando a cadeia de abastecimento de uma empresa é realmente propriedade da própria empresa. Aqui, uma empresa de computadores pode comprar a empresa de placa de circuito apenas para garantir um fornecimento dedicado de elementos.

Sistema Push

Em uma cadeia de suprimentos baseada em push, as mercadorias são empurradas com a ajuda de um meio, do ponto de origem, por exemplo, o local de produção, até o varejista, por exemplo, o local de destino. O nível de produção é definido de acordo com os padrões de pedido anteriores do fabricante.

Uma cadeia de suprimentos baseada em push consome tempo quando precisa responder às flutuações na demanda, o que pode resultar em excesso de estoque ou gargalos e atrasos, níveis de serviço inaceitáveis ​​e obsolescência do produto.

Este sistema é baseado na deliberação da demanda do cliente. Tenta colocar o maior número possível de produtos no mercado. Como resultado, a produção é demorada porque o produtor e o varejista lutam para reagir às mudanças no mercado. Previsão ou predição desempenha um papel importante no sistema push.

O nível ideal de produtos pode ser produzido por meio de previsões de longo prazo. Essa natureza deliberativa do sistema push leva a um alto custo de produção, alto custo de estoque, bem como alto custo de remessa, devido ao desejo da empresa de parar os produtos em todas as fases.

Assim, na visão push da integração da cadeia de suprimentos, o gerente de uma empresa pode às vezes deixar de satisfazer ou lidar com o padrão de demanda flutuante. Este sistema leva a um alto estoque e grande tamanho de lotes.

Aqui, as empresas se concentram mais em minimizar o custo da cadeia de suprimentos e negligenciam a capacidade de resposta. Este sistema modela desafios junto com o gerenciamento de demanda e gerenciamento de transporte.

Pull System

A cadeia de suprimentos baseada em pull é baseada em técnicas orientadas pela demanda; a aquisição, produção e distribuição são orientadas pela demanda, ao invés de previsões. Este sistema nem sempre segue a produção sob encomenda. Por exemplo, a Toyota Motors Manufacturing produz produtos, mas não os produz religiosamente por encomenda. Eles seguem o modelo do supermercado.

De acordo com este modelo, o estoque limitado é mantido e empilhado conforme é consumido. Falando sobre a Toyota, os cartões Kanban são usados ​​para sugerir a necessidade de acumular estoque.

Nesse sistema, a demanda é real e a empresa responde às demandas do cliente. Auxilia a empresa a produzir a quantidade exata de produtos demandada pelos clientes.

A principal desvantagem desse sistema é que, caso a demanda ultrapasse a quantidade de produtos fabricados, a empresa deixa de atender a demanda do cliente, o que por sua vez leva à perda do custo de oportunidade.

Basicamente, no sistema puxado, o tempo total alocado para a fabricação dos produtos não é suficiente. A unidade de produção e a unidade de distribuição da empresa contam com a demanda. Desse ponto de vista, podemos dizer que a empresa possui uma cadeia de suprimentos reativa.

Assim, possui menos estoques e também menor variabilidade. Minimiza o tempo de espera no processo completo. A maior desvantagem da integração da cadeia de suprimentos baseada em pull é que ela não pode minimizar o preço classificando a produção e as operações.

Diferenças no sistema push e pull

As principais diferenças entre a visualização push e pull na cadeia de abastecimento são as seguintes -

  • No sistema push, a implementação começa antecipando o pedido do cliente, enquanto no sistema pull, a implementação começa como resultado do pedido do cliente.

  • No sistema push, há uma incerteza na demanda, enquanto no sistema pull, a demanda permanece certa.

  • O sistema push é um processo especulativo, enquanto o sistema pull é um processo reativo.

  • O nível de complexidade é alto no sistema push, enquanto é baixo no sistema pull.

  • O sistema baseado em push concentra-se na alocação de recursos, enquanto o sistema pull enfatiza a capacidade de resposta.

  • O sistema push tem um lead time longo, enquanto o sistema pull tem um lead time curto.

  • O sistema push auxilia no planejamento da cadeia de suprimentos, enquanto o sistema pull facilita a conclusão do pedido.

Para concluir, a integração da cadeia de suprimentos baseada em push funciona com o objetivo de minimizar o custo, enquanto a integração da cadeia de suprimentos baseada em pull trabalha com o objetivo de maximizar os serviços que fornece.

Sistema Push & PUll

Em geral, encontramos uma cadeia de suprimentos como uma fusão de sistemas push e pull, em que o meio entre os estágios dos sistemas baseados em push e pull é referido como o limite push-pull.

Os termos push and pull foram enquadrados na logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, mas esses termos são amplamente usados ​​na área de marketing, bem como no negócio de distribuição de hotéis.

Para apresentar um exemplo, o Wal-Mart implementa a estratégia push vs. pull. Um sistema push and pull nos negócios representa a remessa de um produto ou informação entre dois assuntos. Geralmente, os consumidores usam o sistema pull nos mercados para os bens ou informações que demandam para suas necessidades, enquanto os comerciantes ou fornecedores usam o sistema push para os consumidores.

Nas cadeias de abastecimento, todos os níveis ou estágios funcionam ativamente para o sistema push e pull. A produção em sistema push depende da demanda prevista e a produção em sistema pull depende da demanda absoluta ou consumida.

O meio entre esses dois níveis é conhecido como limite push-pull ou ponto de desacoplamento. Geralmente, essa estratégia é recomendada para produtos onde a incerteza na demanda é alta. Além disso, as economias de escala desempenham um papel crucial na minimização dos custos de produção e / ou entrega.

Por exemplo, as indústrias de móveis usam a estratégia push and pull. Aqui, a unidade de produção usa a estratégia baseada em puxada porque é impossível tomar decisões de produção com base em previsões de longo prazo. Enquanto isso, a unidade de distribuição precisa aproveitar os benefícios da economia de escala para que o custo do frete seja reduzido; portanto, ele usa uma estratégia baseada em push.

Estratégias baseadas na demanda

As estratégias orientadas pela demanda foram desenvolvidas primeiro para entender o impacto da inatividade e coleta, à medida que as informações fertilizam a cadeia de suprimentos desde a origem da demanda até os fornecedores.

Dentro de um prazo de fornecimento mencionado, normalmente os fabricantes fabricam bens suficientes para satisfazer as necessidades de seus clientes previstas. Mas isso é apenas um pouco preciso no nível granular em que as decisões de inventário são feitas.

De qualquer forma, quando a demanda real diverge da demanda prevista, a primeira coisa a ser feita é ajustar os níveis de abastecimento necessários de acordo com cada etapa da cadeia de abastecimento. Mas, por causa do atraso entre as mudanças nas demandas e sua detecção em vários pontos ao longo da cadeia de suprimentos, seu impacto é amplificado, resultando em escassez ou excessos de estoque.

Os níveis de estoque das empresas estão perturbados por conta da sobrecompensação feita pelas empresas seja pela desaceleração ou aceleração da produção. Essas flutuações provam ser um assunto caro e ineficiente para todos os participantes.

Basicamente, as estratégias orientadas pela demanda ou a cadeia de suprimentos orientada pela demanda são completamente baseadas na demanda, bem como na parte de abastecimento do marketing. Portanto, pode ser organizado de forma única em termos de iniciativas do lado da demanda e da oferta.

As iniciativas do lado da demanda se concentram em métodos eficientes para adquirir o sinal de demanda mais perto da fonte, observar a demanda para detectar o sinal de demanda mais recente e preciso e moldar a demanda implementando e seguindo estratégias promocionais e de preços para aumentar a demanda de acordo com objetivos de negócios.

Por outro lado, as iniciativas do lado da oferta precisam principalmente de reduzir a dependência da previsão, desenvolvendo-se em uma cadeia de abastecimento ágil acompanhada por uma resposta mais rápida quando a demanda absoluta é conhecida.

Todas as estratégias discutidas acima são abordadas sob a estratégia orientada pela demanda, mas nós, uma empresa que segue todas elas, é raro. Na verdade, podemos concluir que as empresas se concentram em diferentes mercados com base nas características do mercado e da indústria.

As empresas que optam por participar de iniciativas de gerenciamento da cadeia de suprimentos aceitam um papel específico a cumprir. Eles têm um sentimento mútuo de que eles, junto com todos os outros participantes da cadeia de suprimentos, estarão em melhor situação por causa desse esforço colaborativo. A questão fundamental aqui é o poder. Nas últimas duas décadas, o poder dos fabricantes passou para os varejistas.

Quando falamos sobre acesso à informação para a cadeia de abastecimento, os varejistas têm uma designação essencial. Eles emergem para a posição de destaque com a ajuda de tecnologias. O avanço do sistema de informação interorganizacional para a cadeia de abastecimento tem três benefícios distintos. Estes são -

  • Cost reduction- O avanço da tecnologia levou ainda mais à disponibilidade de todos os produtos com diferentes ofertas e descontos. Isso leva à redução dos custos dos produtos.

  • Productivity- O crescimento da tecnologia da informação aumentou a produtividade devido às invenções de novas ferramentas e softwares. Isso torna a produtividade muito mais fácil e menos demorada.

  • Improvement and product/market strategies- Nos últimos anos, assistimos a um grande crescimento não só das tecnologias, mas também do próprio mercado. Novas estratégias são feitas para atrair clientes e novas ideias estão sendo experimentadas para melhorar o produto.

Seria apropriado dizer que a tecnologia da informação é um órgão vital da gestão da cadeia de suprimentos. Com o avanço das tecnologias, novos produtos estão sendo introduzidos em uma fração de segundos, aumentando sua demanda no mercado. Vamos estudar brevemente o papel da tecnologia da informação no gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O software, bem como a parte do hardware, precisam ser considerados no avanço e manutenção dos sistemas de informação da cadeia de suprimentos. A parte de hardware compreende dispositivos de entrada / saída do computador, como tela, impressora, mouse e mídia de armazenamento. A parte de software compreende todo o sistema e programa de aplicação usado para processar transações, controle de gerenciamento, tomada de decisão e planejamento estratégico.

Aqui estaremos discutindo a função de alguns dispositivos críticos de hardware e software no SCM. Estes são resumidos abaixo -

Comércio eletrônico

O comércio eletrônico envolve uma ampla gama de ferramentas e técnicas usadas para conduzir negócios em um ambiente sem papel. Portanto, compreende intercâmbio eletrônico de dados, e-mail, transferência eletrônica de fundos, publicação eletrônica, processamento de imagens, quadros de avisos eletrônicos, bancos de dados compartilhados e captura magnética / óptica de dados.

O comércio eletrônico ajuda as empresas a automatizar o processo de transferência de registros, documentos, dados e informações eletronicamente entre fornecedores e clientes, tornando o processo de comunicação muito mais fácil, barato e demorado.

Intercâmbio Eletrônico de Dados

O Electronic Data Interchange (EDI) envolve a troca de documentos comerciais em um formato padrão de computador para computador. Ele apresenta a capacidade e a prática de trocar informações entre duas empresas eletronicamente, em vez da forma tradicional de correio, correio e fax.

As principais vantagens do EDI são as seguintes -

  • Processamento instantâneo de informações
  • Atendimento ao cliente improvisado
  • Papelada limitada
  • Alta produtividade
  • Rastreamento e aceleração avançados
  • Eficiência de custos
  • Benefício competitivo
  • Faturamento avançado

A aplicação de parceiros da cadeia de fornecimento de EDI pode superar a deformidade e falsidade nas informações de oferta e demanda, remodelando tecnologias para suportar o compartilhamento em tempo real da demanda real e informações de oferta.

Leitura de código de barras

Podemos ver a aplicação de leitores de código de barras nos caixas dos supermercados. Este código indica o nome do produto junto com seu fabricante. Algumas outras aplicações práticas de leitores de código de barras estão rastreando os itens em movimento, como elementos em operações de montagem de PC e automóveis em fábricas de montagem.

Armazém de dados

O data warehouse pode ser definido como uma loja que compreende todos os bancos de dados. É um banco de dados centralizado que se prolonga independentemente do banco de dados do sistema de produção de uma empresa.

Muitas empresas mantêm vários bancos de dados. Em vez de alguns processos de negócios específicos, é estabelecido em torno de assuntos informativos. Os dados presentes em data warehouses dependem do tempo e são facilmente acessíveis. Os dados históricos também podem ser acumulados no data warehouse.

Ferramentas de planejamento de recursos empresariais (ERP)

O sistema ERP agora se tornou a base de muitas infraestruturas de TI. Algumas das ferramentas ERP são Baan, SAP, PeopleSoft. O sistema ERP agora se tornou a ferramenta de processamento de muitas empresas. Eles pegam os dados e minimizam as atividades e tarefas manuais relacionadas ao processamento de informações financeiras, de estoque e de pedidos de clientes.

O sistema ERP possui um alto nível de integração que é alcançado através da aplicação adequada de um único modelo de dados, melhorando o entendimento mútuo sobre o que os dados compartilhados representam e construindo um conjunto de regras de acesso aos dados.

Com o avanço da tecnologia, podemos dizer que o mundo está encolhendo a cada dia. Da mesma forma, as expectativas dos clientes estão aumentando. Além disso, as empresas estão mais sujeitas a ambientes incertos. Nesse mercado em movimento, uma empresa só pode se sustentar se aceitar o fato de que a integração da cadeia de suprimentos convencional precisa ser expandida para além de suas periferias.

As intervenções estratégicas e tecnológicas na cadeia de suprimentos têm um grande efeito na previsão das características de compra e venda de uma empresa. Uma empresa deve tentar usar o potencial da Internet ao máximo por meio de uma visão clara, um forte planejamento e uma visão técnica. Isso é essencial para uma melhor gestão da cadeia de suprimentos e também para melhorar a competitividade.

Podemos ver como a tecnologia da Internet, a World Wide Web, o comércio eletrônico, etc., mudaram a maneira como uma empresa faz negócios. Essas empresas devem reconhecer o poder da tecnologia para trabalhar junto com seus parceiros de negócios.

Na verdade, podemos dizer que a TI lançou uma nova geração de aplicativos SCM. A Internet e outros links de rede aprendem com o desempenho no passado e observam as tendências históricas para identificar quanto produto deve ser feito, juntamente com os melhores e mais econômicos métodos de armazenamento ou envio para o varejista.

Neste capítulo, vamos lançar alguma luz sobre duas cadeias de abastecimento especializadas -

  • Cadeia de Abastecimento Ágil
  • Cadeia de suprimentos reversa

Cadeia de Abastecimento Ágil

Uma cadeia de suprimentos ágil pode ser definida como uma cadeia de suprimentos que tem o potencial de responder às mudanças de requisitos de uma forma que acelera a entrega das mercadorias solicitadas aos clientes.

Em palavras simples, a agilidade da cadeia de suprimentos é um costume adotado por muitas empresas para escolher um revendedor. Como sabemos, uma cadeia de suprimentos com flexibilidade e capacidade de reagir rapidamente aos requisitos de emergência pode ajudar a empresa a atender com mais eficiência aos seus clientes. Além da flexibilidade, velocidade e precisão também são marcas registradas desse tipo de cadeia de suprimentos.

Para reconhecer as vantagens de uma cadeia de suprimentos ágil, temos que aprender sobre os elementos de qualquer tipo de cadeia de suprimentos. Isso inclui elementos como coleta e processamento de pedidos, fornecimento de materiais para criar os produtos usados ​​para concluir pedidos, embalagem e transporte de produtos acabados e a qualidade do serviço ao cliente que é anunciado em todo o processo, desde o ponto de venda até a entrega real e além.

Assim, para considerar as funções da cadeia de suprimentos como ágeis, cada um desses elementos deve ser gerenciado de forma eficiente e coordenada de forma a possibilitar a adaptação às novas circunstâncias.

Com a ajuda de uma cadeia de suprimentos ágil, os comerciantes podem responder facilmente aos diversos requisitos do cliente com relativamente menos tempo necessário. Por exemplo, se um cliente já fez um pedido considerável, mas exige que o produto seja entregue alguns dias antes da data de entrega projetada, um comerciante com uma cadeia de suprimentos verdadeiramente ágil pode facilmente acomodar essa mudança na situação do cliente, pelo menos em parte . Trabalhando em colaboração, o comerciante e o cliente desenvolvem uma estratégia para permitir a entrega do máximo possível do pedido dentro do novo prazo exigido.

Há momentos em que os comerciantes precisam pensar de forma criativa, juntamente com alguma flexibilidade em termos de programação do tempo de produção, seleção de remetentes e basicamente observar de perto cada etapa do processo de conclusão do pedido para procurar maneiras de reduzir o tempo necessário para realizar com sucesso essas tarefas e cumprir com o pedido do cliente.

Cadeia de suprimentos reversa

A cadeia de suprimentos reversa mostra a evolução dos produtos do cliente ao comerciante. Isso é o reverso da evolução tradicional da cadeia de suprimentos de produtos do comerciante ao cliente.

Logística reversa é o processo de planejar, executar, monitorar e controlar o fluxo eficiente e eficaz de entrada e armazenamento de mercadorias secundárias e informações relacionadas ao propósito de recuperação de valor ou destinação adequada. Alguns exemplos de cadeia de suprimentos reversa são os seguintes -

  • Devoluções de produtos e manuseio do deslocamento de produtos.

  • Exercícios de remanufatura e recondicionamento.

  • Gestão e venda de sobras, juntamente com devolução de equipamentos e máquinas do negócio de locação de hardware.

Diferentes tipos de cadeia de suprimentos reversa surgem em diferentes estágios do ciclo do produto. Principalmente a cadeia de abastecimento reversa é projetada para realizar os cinco processos-chave indicados a seguir -

  • Product acquisition- Acumulação do produto usado do usuário pelo revendedor ou fabricante devido a algum defeito de fabricação ou outro motivo. É basicamente considerada uma estratégia de crescimento da empresa.

  • Reverse logistics - Expedição de produtos desde o destino final para auditoria, triagem e disposição.

  • Inspection and disposition - Examinar o estado do produto devolvido e tomar a decisão mais lucrativa de reutilizá-lo de alguma outra forma.

  • Remanufacturing or refurnishing- Devolver o produto à sua fonte original de onde foi pedido primeiro, juntamente com as especificações. Isso é feito basicamente quando há um defeito de fabricação ou de mobiliário na mercadoria.

  • Marketing - Estabelecer mercados secundários para as mercadorias que foram recuperadas pelo comerciante do cliente que inicialmente as encomendou mas optou por devolvê-las.

Em suma, podemos dizer que as empresas que se coordenam de perto com suas cadeias de suprimentos avançadas são as que têm mais sucesso com suas cadeias de suprimentos reversas. Essas duas cadeias criam um sistema de malha fechada. Por exemplo, a empresa projeta um layout de produto de acordo com as decisões de fabricação seguidas de reciclagem e recondicionamento. A Bosch é um belo exemplo de cadeia de suprimentos reversa. Ele constrói sensores nos motores de suas ferramentas elétricas, que sinalizam se vale a pena recondicionar o motor.

A tecnologia desempenha um grande papel aqui, reduzindo os custos de inspeção e disposição, autorizando a empresa a lucrar com as ferramentas remanufaturadas. Na verdade, junto com as cadeias de suprimentos reversas, a visão de futuro resulta em grandes dividendos.