ทักษะการสร้างแรงจูงใจ - คู่มือฉบับย่อ

แรงจูงใจเป็นสาเหตุสำคัญที่สุดประการหนึ่งที่อยู่เบื้องหลังการกระทำและพฤติกรรมของผู้คน นอกจากนี้ยังสามารถใช้เพื่อกำกับการกระทำและพฤติกรรมของใครบางคนในทิศทางที่สร้างสรรค์ นักวิทยาศาสตร์ยืนยันว่าแรงจูงใจเป็นชื่อที่กำหนดให้กับกcollection of instincts นั่นเป็นก้าวสำคัญในวิวัฒนาการของเราและช่วยให้เราอยู่รอดได้

สัญชาตญาณคืออะไร?

สัญชาตญาณของมนุษย์นั้นแตกต่างอย่างมากจากสัญชาตญาณของสัตว์และนกซึ่งเป็นคำสั่งพื้นฐานบางอย่างที่ส่งต่อให้พวกเขาเริ่มปฏิบัติตามทันทีที่เกิด ตัวอย่างของสัญชาตญาณดังกล่าว ได้แก่ เต่าคลานเข้าหาทะเลทันทีที่มันออกจากไข่หรือลูกช้างที่พยายามเริ่มเดินภายในไม่กี่นาทีหลังจากที่มันเกิดหรือสุนัขตัวหนึ่งเขย่าตัวให้แห้งอย่างแรงทันทีหลังจากที่มันเปียก

สัญชาตญาณประเภทนี้เรียกว่า “Imprint Instinct”. คอนราดลอเรนซ์สังเกตว่าทันทีที่ห่านฟักออกจากไข่พวกมันก็เริ่มมองไปรอบ ๆ เพื่อหาวัตถุเคลื่อนไหวชิ้นแรกที่พวกมันสามารถพบได้และถือว่ามันเป็นแม่ของพวกมันซึ่งพวกมันจะขึ้นอยู่กับการให้อาหารของพวกมัน

ด้วยการสังเกตนี้เขาสามารถแสดงให้เห็นได้สำเร็จว่าลูกห่านใช้ตราประทับนี้เพื่อระบุแม่ของพวกมัน เขารอให้ห่านฟักออกจากไข่ในขณะที่แม่เป็ดไม่อยู่ เมื่อพวกเขาเริ่มมองไปรอบ ๆ เขาก็เริ่มเคลื่อนไหวต่อหน้าพวกเขา ห่านทุกตัวเริ่มติดตามเขาทุกที่ที่เขาไป

อย่างไรก็ตามสัญชาตญาณที่มนุษย์มีไม่เกี่ยวข้องกับคำสั่งต่อไปนี้ พวกเขาเกี่ยวข้องกับการเอาชีวิตรอดมากกว่า สัญชาตญาณเหล่านี้เป็นไปตามDarwin’s Law of Natural Selectionซึ่งบอกว่าคนที่เหมาะสมที่สุดเท่านั้นที่จะอยู่รอดในที่สุด เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้มนุษย์จึงต้องเดินสายเพื่อมองหาคุณสมบัติที่ดีในคู่ชีวิตเพื่อให้ลูกหลานมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะอยู่รอดในอนาคต

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในการศึกษาวิจัยที่แพร่หลายมากที่สุดเท่าที่เคยมีมาจึงมีทฤษฎีที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลายมากมาย มาพูดถึงสิ่งเหล่านี้และกำหนดแรงจูงใจผ่านทฤษฎีเหล่านี้

ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg

Frederick Herzberg ได้สร้างทฤษฎีที่เรียกว่า“ Motivation-Hygiene Theory” ซึ่งมีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่ามีหลายปัจจัยในที่ทำงานของบุคคลที่กำหนดระดับแรงจูงใจในการทำงานอย่างถูกต้อง เขาระบุว่าปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย

ตามที่เขากล่าวสถานที่ทำงานทุกแห่งมีความสามารถในการมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของพนักงานโดยกระตุ้นให้เขาทำงานต่อไปหรือโดยการทำให้เขาท้อใจ หากบุคคลนั้นพอใจกับสภาพแวดล้อมในการทำงานเขาก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานหนักขึ้น ในทางกลับกันถ้าเขาไม่พอใจกับสภาพการทำงานเขาก็จะไม่เต็มใจที่จะทุ่มเท 100% ให้กับงานของเขา

เพื่อหาจำนวนทฤษฎีของเขา Herzberg ได้สัมภาษณ์พนักงานหลายคนเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่พวกเขาถูกขอให้ทำงานและอะไรคือความรู้สึกของพวกเขาในที่ทำงาน จากคำตอบของพวกเขาเขาได้ตีพิมพ์ข้อสังเกตของเขาในปี 2502 ในหนังสือชื่อ“The Motivation to Work”.

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดที่ Herzberg ตั้งข้อสังเกตว่าการไม่มีสภาพการทำงานในอุดมคติซึ่งเขาเรียกว่า“ ปัจจัยด้านสุขอนามัย” เป็นสาเหตุใหญ่ที่สุดประการหนึ่งที่ทำให้เกิดความไม่พอใจในงาน อย่างไรก็ตามมีพนักงานจำนวนมากที่มีสภาพการทำงานที่เหมาะสม แต่พวกเขามีแรงจูงใจในการปรับปรุงน้อย

เขาให้เหตุผลว่าการให้พนักงานมีสภาพการทำงานที่เหมาะสมไม่เพียงพอที่จะทำให้พวกเขามีแรงจูงใจ แต่การกำจัดปัจจัยด้านสุขอนามัยออกไปจะทำให้พนักงานเกิดความไม่พอใจอย่างมาก

ตัวอย่างของปัจจัยด้านสุขอนามัยดังกล่าวอาจเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่พึงประสงค์ในสภาพแวดล้อมการทำงานการล็อกอินที่เข้มงวดมากการกำหนดเวลาออกจากระบบการไม่ได้รับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นตามที่คาดหวังเป็นต้น

Herzberg ระบุว่าปัจจัยต่อไปนี้เป็นสาเหตุอันดับต้น ๆ ที่อยู่เบื้องหลังความพึงพอใจในการทำงาน -

  • กฎและนโยบาย
  • Supervision
  • สมกับบอส
  • ลักษณะการทำงาน
  • ความก้าวหน้าในอาชีพ
  • ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน
  • ความสำเร็จส่วนบุคคล
  • การยอมรับการทำงานหนักและความสามารถพิเศษ
  • สภาพการทำงาน
  • ความรับผิดชอบในงาน
  • Salary
  • การเติบโตขององค์กร

ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom

Victor Vroom วางทฤษฎีที่เปลี่ยนจุดสนใจจากความต้องการของบุคคลไปสู่ผลลัพธ์ของการกระทำของเขาซึ่งเป็นที่มาของแรงจูงใจของเขา ตามทฤษฎีนี้บุคคลไม่ได้รับแรงจูงใจจากการระบุและดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการของเขา แต่เขาได้รับแรงจูงใจจากการประเมินผลลัพธ์ของการกระทำเหล่านั้น

หากเขาพอใจกับผลลัพธ์ของการกระทำและเชื่อมั่นว่าการแสดงดังกล่าวจะช่วยให้เขาตอบสนองความต้องการของเขาได้บุคคลนั้นจะพบแรงจูงใจจากสิ่งนั้นและการกระทำที่ตามมาทั้งหมดของเขาจะเป็นผลมาจากแรงจูงใจที่ค้นพบใหม่นี้

เขาเสนอความคิดที่ว่าบุคคลจะต้องได้รับความมั่นใจในเบื้องต้นว่าผลผลิตของเขาได้ผลลัพธ์ที่ต้องการเพื่อที่เขาจะได้ใช้ความเชื่อมั่นนี้เป็นแรงผลักดันและดำเนินการอื่น ๆ ต่อไปซึ่งจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

จากข้อมูลของ Vroom คน ๆ หนึ่งจะมีแรงบันดาลใจได้ก็ต่อเมื่อเขาเห็นความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำที่เขาทำความพยายามที่เขาทำและผลการแสดงของเขา ขึ้นอยู่กับปัจจัยทั้งสามนี้เขากำหนดตัวแปรทั้งสามนี้ -

  • Expectancy
  • Instrumentality
  • Valence

การกำหนดความคาดหวัง

ความคาดหวังเป็นความเชื่อที่ว่าการใช้ความพยายามอย่างเพียงพอจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพที่คุณจะมอบให้ได้ ได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่างๆเช่นเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานเงินที่ต้องใช้ทักษะที่จำเป็นสำหรับงานพร้อมกับการอนุญาตและการอนุญาตให้ทำ

ในขณะที่จัดการพนักงานสิ่งสำคัญมากที่จะต้องจัดหางานที่พวกเขามั่นใจว่าสามารถทำได้ด้วยตัวเอง นอกจากนั้นคุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขามีทรัพยากรที่ต้องการและกรอบเวลาที่เป็นจริงในการส่งมอบผลลัพธ์

การกำหนดเครื่องมือ

Instrumentality กำหนดความเชื่อที่ว่าการแสดงที่ดีได้รับการชื่นชมและให้รางวัลเมื่อนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีกว่า นี่เป็นหนึ่งในจุดสร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญสำหรับพนักงานทุกคนใน บริษัท พวกเขาเชื่อว่าหากพวกเขาทำผลงานได้ดีผลลัพธ์ก็จะดี และหากผลลัพธ์ออกมาดีความพยายามของพวกเขาจะถูกนำมาพิจารณาและพวกเขาจะได้รับรางวัลสำหรับมัน

ความเชื่อนี้ได้รับอิทธิพลจากการนำเสนอที่ชัดเจนของสิ่งที่ต้องบรรลุเพื่อให้ได้รางวัลโดยการตระหนักถึงบุคคลสำคัญที่สามารถตัดสินได้ว่าคุณจะได้รับรางวัลนี้หรือไม่ (เช่นเจ้านายหัวหน้างาน) และความโปร่งใสในกระบวนการที่ตัดสินว่าใคร เพื่อตอบแทน

ในการฝึกความเป็นเครื่องมือหัวหน้างานจำเป็นต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับระบบการให้รางวัลและจำเป็นต้องรู้ว่าอะไรคือผลลัพธ์ที่เป็นไปได้เพื่อให้เขาตระหนักอยู่เสมอว่าจะทำอย่างไรในสถานการณ์ใด ควรกำหนดระบบการให้รางวัลอย่างชัดเจนเพื่อให้พนักงานทราบว่าความพยายามของพวกเขาทำให้พวกเขาได้รับอะไร

การวาดเป้าหมายเป็นตัวเลขมักเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการหลีกเลี่ยงการตีความการทำงานหนักที่คลุมเครือ ผู้จัดการใช้แท็บธงและกระดานไวท์บอร์ดเพื่อแปลงความสำเร็จของทีมเป็นค่าตัวเลขเพื่อเพิ่มความชัดเจนของความสำเร็จ

ไม่น่าจะเหลืออะไรให้คาดเดา ไม่มีทีมใดที่ควรสงสัยว่าทำไมพวกเขาถึงไม่ได้รับรางวัลที่คาดหวังในขณะที่ทีมอื่นชนะไปแล้ว ต้องมีความโปร่งใสในกระบวนการทั้งหมด

แรงจูงใจในตนเองเทียบกับการจูงใจผู้อื่น

มีความแตกต่างที่สำคัญอย่างหนึ่งระหว่างคนที่สร้างแรงบันดาลใจให้ตัวเองและคนที่สร้างแรงจูงใจให้กับคนอื่นนั่นคือความจริงที่ว่าเมื่อคุณกระตุ้นตัวเองคุณมักจะพยายามมุ่งเน้นไปที่งานและความรับผิดชอบของคุณและพยายามปรับปรุงตัวเองในสาขานั้น

กล่าวอีกนัยหนึ่งพื้นที่ที่ได้รับประโยชน์จากแรงจูงใจในตนเองของคุณล้วนอยู่ในการควบคุมของคุณ คุณเป็นคนเดียวที่อยู่ในบังคับบัญชาเมื่อต้องคำนึงถึงคุณภาพของผลผลิตในงานของคุณ นั่นก็เป็นกรณีเช่นกันในชีวิตครอบครัวของคุณ อย่างไรก็ตามสิ่งต่างๆจะเปลี่ยนไปเมื่อคุณสร้างแรงจูงใจให้คนอื่น ในกรณีนี้ทักษะการสร้างแรงจูงใจของคุณจำเป็นต้องได้รับการทดสอบคุณภาพของผลผลิตของบุคคลอื่น ในกรณีเช่นนี้ควรให้ความสำคัญกับปัจจัยด้านสุขอนามัยที่เกี่ยวข้องกับแต่ละคนในทีมของคุณ

หมายความว่าแทนที่จะดำเนินตามแนวความคิดทั่วไปเกี่ยวกับแรงจูงใจที่ได้รับการยกย่องเช่นการขึ้นเงินเดือนสิทธิประโยชน์ ฯลฯ the focus should be more on ทำความเข้าใจว่าสิ่งที่แตกต่างกันกระตุ้นให้คนต่างกันอย่างไร

ด้วยสิ่งต่างๆเช่นเงินเดือนเดินป่าการเพิ่มสิทธิประโยชน์และการให้ผลประโยชน์มากขึ้นอาจทำให้เกิดความไม่พอใจ แต่ก็ไม่จำเป็นต้องนำมาซึ่งความพึงพอใจในงานหรือแรงจูงใจในตัวเอง แต่ละคนจะมีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน บางคนอาจชื่นชมการพูดคุยกับหัวหน้าอย่างตรงไปตรงมาเป็นระยะ ๆ บางคนอาจชอบให้งานของพวกเขาได้รับการยกย่องและยอมรับ ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จคือผู้ที่จัดการเพื่อระบุพื้นที่เหล่านี้และสร้างแรงจูงใจให้ผู้คนไปสู่สิ่งนั้น

ก่อนที่จะไปสู่แบบจำลองตามความต้องการของ McClelland ให้เราทำความเข้าใจคำศัพท์ก่อน Valence และมีบทบาทสำคัญอย่างไรในทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจ

Valence คืออะไร?

Valenceคือมูลค่าของรางวัลที่เสนอให้กับแต่ละบุคคล เป็นความสำคัญหรือความจำเป็นที่พนักงานแต่ละคนให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจที่เสนอให้กับเขาเมื่อสิ้นสุดงาน ตัวอย่างเช่นผู้จัดการเสนอค่าตอบแทนรายชั่วโมงให้กับทั้งทีมหากพวกเขาต้องทำงานล่วงเวลาในสุดสัปดาห์นั้นในวันเสาร์ สำหรับบางคนในทีมอาจเป็นรางวัลที่ดี แต่คนที่ให้ความสำคัญกับการใช้เวลาคุณภาพที่บ้านกับครอบครัวในวันหยุดสุดสัปดาห์จะไม่รู้สึกตื่นเต้นที่จะสูญเสียวันหยุดสุดสัปดาห์

ในทางกลับกันอาจมีพนักงานในทีมเดียวกันซึ่งมีเงื่อนไขทางการเงินที่สร้างรายได้พิเศษเป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับเขา เขาอาจมีแรงจูงใจให้ไปใช้บริการเอ็กซ์แทรปเพย์เพราะความต้องการของเขา ในกรณีนี้เราสามารถสังเกตได้ว่าคนสองคนในทีมเดียวกันจะมีความจุที่แตกต่างกันสำหรับโจทย์เดียวกัน ดังนั้นผู้จัดการต้องฉลาดในการเสนอรางวัลที่จะมีคะแนนสะสมสูงสำหรับพนักงานทุกคนในทีมมิฉะนั้นทั้งทีมจะไม่ได้รับแรงจูงใจ

โมเดลตามความต้องการของ McClelland

David McClelland นักจิตวิทยาชาวอเมริกันผู้มีชื่อเสียงในการกำหนดระบบการให้คะแนนของ Thematic Apperception Test (TAT) ได้กล่าวไว้ใน“ Need Theory” ว่าแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละบุคคล ตามที่เขาพูดเราแต่ละคนมีความต้องการพื้นฐานบางประการ -

  • Achievement
  • Affiliation
  • Authority

เพื่อแสดงให้เห็นถึงประเด็นของเขา McClelland ได้สร้างการทดลองที่มีชื่อเสียงของเขา“ Fairway Throw” ซึ่งเกี่ยวข้องกับกลุ่มคนที่ถูกขอให้โยนแหวนลงบนหมุด หากแหวนตกลงผ่านหมุดพวกเขาก็ควรจะได้รับรางวัล

ไม่มีคำสั่งว่าประชาชนต้องยืนอยู่ที่ไหน เป็นที่สังเกตว่าบางคนในกลุ่มพยายามทำกิจกรรมที่น่าสนใจของฝูงชนเช่นการขว้างปาจากระยะไกลเดินตรงไปที่หมุดและทิ้งแหวนเป็นต้น

บางคนไม่ได้เข้าร่วมด้วยตัวเอง แต่กำลังสอนคนอื่นอย่างจริงจังว่าจะโยนแหวนได้อย่างไร พวกเขาให้กลยุทธ์แก่ผู้อื่นและฉลองความสำเร็จของผู้อื่นในฐานะของตนเอง

มีบุคคลประเภทที่สามที่ดึงดูดความสนใจของ McClelland มากที่สุด คนเหล่านี้ยังคงเปลี่ยนตำแหน่งในลักษณะที่ระยะห่างจากถังไม่น้อยเกินไปหรือมากเกินไป พวกเขาสนใจที่จะชนะ แต่ไม่ใช่ในชัยชนะง่ายๆ

ในสถานการณ์ที่ไม่มีความท้าทายใด ๆ พวกเขากำลังสร้างความท้าทายให้กับตัวเองเพื่อไม่ให้ได้รับชัยชนะง่ายเกินไปและยังรักษาโอกาสในการชนะให้เป็นจริง

ตาม McClelland ทุกคนมีความต้องการทั้งสามนี้อยู่ภายใน แต่ไม่ได้อยู่ในมาตรการที่เท่าเทียมกัน บางคนอาจได้รับแรงจูงใจจากความต้องการอำนาจและบางคนอาจสนใจความสำเร็จมากกว่า ในขณะที่คนจำนวนมากได้รับแรงจูงใจจากผู้มีอำนาจและความร่วมมือซึ่งเป็นการสร้างความสัมพันธ์กับคนที่มีอำนาจ แต่ก็หายากที่จะพบคนที่มีแรงจูงใจจากความสำเร็จ

Achievement- McClelland สังเกตว่าคนที่มีความต้องการอย่างสูงในการบรรลุเป้าหมายพยายามอย่างมากในการบรรลุเป้าหมายและต้องการก้าวหน้าในชีวิต พวกเขายังคงขอความคิดเห็นและชื่นชมเมื่อได้รับการยอมรับว่าทำงานหนัก พวกเขาต้องการรู้สึกว่าพวกเขาได้ทำบางสิ่งบางอย่างสำเร็จ

Affiliation- ผู้ที่ต้องการความร่วมมือมักต้องการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นและสร้างความสัมพันธ์กับผู้คนใหม่ ๆ ที่มีอิทธิพล พวกเขารู้สึกว่าต้องชอบและเป็นคนที่ไว้วางใจได้ คนเหล่านี้สร้างเครือข่ายผู้คนโดยธรรมชาติและรู้สึกยินดีที่ได้ช่วยเหลือซึ่งกันและกันผ่านการติดต่อของพวกเขา

Power- คนที่ได้รับแรงจูงใจจากอำนาจรู้สึกว่าจำเป็นต้องเป็นผู้มีอำนาจและมีอำนาจในการตัดสินใจที่สำคัญและมีอิทธิพลต่อการกระทำ พวกเขารู้สึกว่าต้องเป็นผู้นำและทำเครื่องหมาย คนส่วนใหญ่มักพบว่ามีวาระส่วนตัวอยู่เบื้องหลังการกระทำของตนกล่าวคือพวกเขาต้องการได้รับชื่อเสียงการยอมรับและชื่อจากการกระทำของผู้อื่น

ในปีพ. ศ. 2486 อับราฮัมมาสโลว์ได้ตีพิมพ์บทความเรื่อง“ A Theory of Human Motivation” ในบทความนี้เขาเสนอว่าผู้คนมีระดับความต้องการที่แตกต่างกันซึ่งพวกเขาต้องการเพื่อตอบสนอง Maslow กล่าวว่าผู้คนมีแรงจูงใจจากความต้องการขั้นพื้นฐานมากขึ้น

เมื่อความต้องการเหล่านี้ถูกจัดวางในระดับที่แตกต่างกันพบว่าผู้คนมีความต้องการ 5 ระดับที่ต้องการเพื่อตอบสนอง ความต้องการขั้นพื้นฐานที่สุดกล่าวคือความต้องการที่สร้างแรงจูงใจที่สุดถูกวางไว้ที่ด้านล่างของแบบจำลองปิรามิดนี้

ระดับ 1 - ความต้องการทางสรีรวิทยา

ความต้องการเหล่านี้ถือว่าสำคัญที่สุดเนื่องจากเป็นความต้องการที่เร่งด่วนที่สุดและด้วยเหตุนี้จึงเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า "ความต้องการขั้นพื้นฐาน" ซึ่งรวมถึงอาหารเสื้อผ้าที่พักพิงกิจกรรมทางเพศ ฯลฯ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับร่างกายของเราในการทำงาน ความต้องการด้านล่างหรือที่สำคัญที่สุดคือความต้องการทางสรีรวิทยา

เหตุผลที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ผู้คนมองหางานคือการตอบสนองความจำเป็นพื้นฐานเหล่านี้ อย่างไรก็ตามบุคคลที่มีงานทำให้เขาสามารถจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกขั้นพื้นฐานเหล่านี้ให้กับตัวเองและครอบครัวได้เท่านั้นเป็นเรื่องยากมากที่จะได้รับแรงจูงใจ

คนที่ทำงานโดยใช้ค่าจ้างขั้นต่ำนั้นยากที่จะกระตุ้นเพราะพวกเขาตระหนักดีว่าความพยายามของพวกเขาจะไม่เพียงพอที่จะเก็บเกี่ยวผลตอบแทนที่นอกเหนือไปจากการให้อาหารบนโต๊ะ คนเหล่านี้สนใจที่จะทุ่มเทเพียงแค่ความพยายามที่จะช่วยให้พวกเขามีงานทำมากกว่าเมื่อเทียบกับการพยายามและทำให้ได้ผลงานที่ดีขึ้น

ระดับ 2 - ความต้องการความปลอดภัย

เมื่อบุคคลตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีคุณสมบัติพื้นฐานครบถ้วนแล้วเขาจะคิดถึงความปลอดภัยและความมั่นคง นั่นเป็นเหตุผลที่ บริษัท ประกันภัยหรือ บริษัท ที่ให้บริการเงินกู้หลายแห่งมักตรวจสอบรายได้ของประชาชนเพื่อดูว่าพวกเขามีรายได้เกินขีด จำกัด หรือไม่ก่อนที่จะเข้าหาพวกเขาเพื่อรับบริการ

พวกเขารู้ดีว่าบุคคลที่ไม่สามารถจัดหาสิ่งจำเป็นพื้นฐานได้จะไม่สนใจเรื่องความมั่นคงหรือความปลอดภัยในอนาคตการป้องกันปัญหาสุขภาพปัญหาทางการเงิน ฯลฯ เมื่อพวกเขาฝ่าฝืนบรรทัดนี้พวกเขาก็ประสบปัญหา ตัวอย่างที่ใหญ่ที่สุดของเรื่องนี้คือการปล่อยสินเชื่อซับไพร์มโดยธนาคาร USled ให้กับผู้ที่ไม่เคยอยู่ในเงื่อนไขที่จะจ่ายคืนเงินกู้

ความปลอดภัยในที่นี้ไม่เพียง แต่เกี่ยวกับความปลอดภัยทางการเงินหรือสุขภาพเท่านั้น ความปลอดภัยในงานและความมั่นคง พนักงานจะไม่ถูกกระตุ้นง่ายๆในสภาพแวดล้อมที่พวกเขาเห็นพนักงานถูกถอดบ่อยๆ พวกเขาจะกังวลเกี่ยวกับการประหยัดงานมากกว่าเมื่อเทียบกับการให้ความสำคัญกับการรับฟังสิ่งที่สร้างแรงจูงใจ

มีงานมากมายที่ความปลอดภัยด้านสุขภาพไม่ใช่สิ่งที่มั่นใจได้ ตัวอย่างเช่นผู้คนที่รับราชการทหารตระหนักดีว่าพวกเขาอาจเผชิญกับการบาดเจ็บสาหัสได้ทุกวัน ในกรณีเหล่านี้พวกเขาได้รับแรงบันดาลใจจากความโกรธที่มีต่อศัตรูการเสียสละของพวกเขาทำให้ครอบครัวปลอดภัยกลับมาอยู่ในบ้านได้อย่างไรพวกเขากำลังทำงานรับใช้ที่ดีเยี่ยมในประเทศของตนอย่างไรและพวกเขาสร้างแรงบันดาลใจให้คนนับล้านเข้าร่วมกองกำลังและต่อสู้เพื่อ รักษาชาติของตนให้ปลอดภัย

ผลลัพธ์ของความพยายามอย่างต่อเนื่องในการจัดหาความปลอดภัยและความมั่นคงในงานคือ“ นโยบายการแจ้งเบาะแส” ในนโยบายนี้กฎและเงื่อนไขจะถูกร่างขึ้นเพื่อให้พนักงานไม่ต้องกลัวว่าจะถูกคุกคามอันตรายการกลั่นแกล้งและการคุกคามใด ๆ เมื่อพวกเขารายงานการกระทำที่ไม่ถูกต้องที่เกิดขึ้นใน บริษัท ของพวกเขา นโยบายอื่น ๆ ได้แก่ ประกันสุขภาพใบป่วยใบ บริษัท โครงการสวัสดิการ ฯลฯ

ระดับ 3 - ความต้องการที่เป็นของ

เมื่อบุคคลได้รับการดูแลความต้องการขั้นพื้นฐานและมีชีวิตและงานที่มั่นคงแล้วเขาจะพยายามสร้างความสัมพันธ์กับแต่ละบุคคล ในขั้นตอนเหล่านี้ผู้คนจะต้องการออกไปพบปะสังสรรค์และสนุกสนานกับการไม่มีเพื่อนร่วมทางในชีวิต

ความต้องการเหล่านี้เป็นอารมณ์โดยธรรมชาติและสามารถเติมเต็มได้ด้วยมิตรภาพความรักและการดูแลเอาใจใส่ พวกเขาพัฒนาความต้องการความรู้สึกเป็นเจ้าของกล่าวคือพวกเขาต้องการรู้สึกว่าพวกเขาอยู่ในสถานที่ที่พวกเขาทำงานอยู่

เป็นที่สังเกตว่าพนักงานที่รู้สึกว่าการมีอยู่ในสำนักงานไม่ส่งผลกระทบใด ๆ ต่อผู้อื่นจะค่อยๆรู้สึกโดดเดี่ยวและหดหู่ สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อผลผลิตและทำให้สังคมอึดอัด หลายคนรู้สึกราวกับว่าพวกเขาไม่ได้อยู่ที่สำนักงานเพราะพวกเขาถูกละเลยโดยผู้บริหารหรือคนรอบข้าง

หากไม่ตรงตามความต้องการของความสัมพันธ์ผู้คนมักจะหงุดหงิดอารมณ์เปราะบางหดหู่และโดดเดี่ยว บางคนจบลงด้วยการโมโหร้ายและอารมณ์ไม่ดี บางคนลงเอยด้วยการเสียสละความต้องการที่ต่ำกว่าเพื่อให้รู้สึกถึงความต้องการนี้

ผู้คนละทิ้งความจำเป็นในการเลี้ยงตัวเองให้ดูผอมเพื่อที่พวกเขาจะได้ดึงดูดความสนใจของผู้คนเข้าหาตัวเอง ดังที่คุณอาจเดาได้แล้วการปฏิบัติหลายอย่างนั้นจบลงด้วยคนที่มีความจำเป็นสำคัญซึ่งอาจก่อให้เกิดผลร้ายในระยะยาวในระยะยาว

การสร้างเพื่อนสนิทกับครอบครัวการมีความสัมพันธ์การมีสมาชิกในสโมสรสมาคมทีมและการเป็นสมาชิกขององค์กรต่างๆเป็นวิธีการหลายวิธีในการรักษาความปลอดภัยทางอารมณ์ให้กับผู้คน หลาย บริษัท ทำการบ้านเกี่ยวกับวัฒนธรรมในสำนักงานของตนเป็นจำนวนมากเพื่อให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าความพยายามของตนเป็นส่วนสำคัญในความสำเร็จของ บริษัท

ระดับ 4 - ความภาคภูมิใจ

“ ความนับถือ” หมายถึงการรับรู้ตนเอง เป็นภาพลักษณ์ของตัวเองในสายตาของคนอื่น ๆ ความนับถือคือภาพลักษณ์ที่บุคคลคิดว่าเขามีในสายตาของผู้อื่น คนที่มีความนับถือสูงคิดว่าผู้คนคิดถึงเขามาก เป็นความภาคภูมิใจของเราที่ทำให้เรารับรู้ถึงทักษะของเราเอง ตัวอย่างเช่นเมื่อมีคนพูดว่าเขาเป็นคนตลกสนุกสนานและเป็นมิตรเขาต้องเคยได้ยินคนอื่นพูดในสิ่งเดียวกันเกี่ยวกับเขา

คนที่ต้องการความนับถือจะพยายามปรับปรุงการรับรู้ในจิตใจของผู้คน พวกเขามักต้องการประสบความสำเร็จในการทำงานและสนใจที่จะสะสมความมั่งคั่งและสัญลักษณ์สถานะเช่นรถยนต์ระดับพรีเมียมเป็นต้นพวกเขามีความภาคภูมิใจในความสำเร็จของสมาชิกในครอบครัวและแสวงหาโอกาสในการพบปะสังสรรค์กับผู้คนที่มองหาในสังคม .

เมื่อมีคนแบบนี้อยู่ในทีมสิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าพวกเขาได้รับแรงบันดาลใจจากชื่อเสียงและชื่อเสียง การขึ้นเงินเดือนที่หล่อเหลาไม่สามารถมีความหมายสำหรับพวกเขาได้มากเท่ากับตำแหน่งกิตติมศักดิ์เช่นผู้ช่วยผู้จัดการโครงการ

เมื่อความพยายามของคนประเภทนี้ตรงกับความสำเร็จของ บริษัท พวกเขารู้สึกมีความสุขและมีแรงบันดาลใจ อย่างไรก็ตามหากความพยายามของพวกเขาไม่ได้รับการยอมรับและการทำงานหนักของพวกเขาไม่ได้รับการชื่นชมประสิทธิภาพของพวกเขาก็จะลดลง

ระดับ 5 - การปฏิบัติจริงด้วยตนเอง

Self-actualization คือการตระหนักรู้ในตนเอง หลายคนมาถึงขั้นตอนหนึ่งในชีวิตที่พวกเขาเริ่มสงสัยว่าพวกเขาคาดหวังอะไรจากชีวิตของพวกเขา พวกเขาได้ยินเสียงที่บอกให้บรรลุโชคชะตา คนเหล่านี้พยายามหาความหมายของชีวิตและเผชิญกับคำถามเชิงอัตถิภาวนิยม

โดยทั่วไปแล้วคนเหล่านี้จะประสบความสำเร็จในระดับอื่น ๆ ใน Maslow Pyramid พวกเขารู้สึกว่าได้จัดเตรียมไว้สำหรับความต้องการทั้งหมดที่มีในชีวิตและตอนนี้กำลังมองหาจุดมุ่งหมายในชีวิต

มักพบในชีวิตของผู้ที่ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานที่เกษียณอายุแล้วรู้สึกว่าพวกเขาต้องการเป็นแบบอย่างพ่อแม่ที่ยิ่งใหญ่ให้กับลูก ๆ ของพวกเขา บางคนรู้สึกว่านี่เป็นเวลาที่พวกเขาควรเปลี่ยนอาชีพและแสวงหางานศิลปะ

นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จหลายคนละทิ้งอาชีพที่ประสบความสำเร็จและมั่นคงและเปลี่ยนอาชีพที่ด้านบนสุดของเกม ทนายความกลายเป็นผู้ประกอบการโรงแรมนายธนาคารกลายเป็นนักแสดงนักแสดงกลายเป็นนักเขียนเชิงสืบสวนและอื่น ๆ

ผู้ที่แสวงหาความเป็นจริงในตนเองได้ก้าวข้ามขั้นตอนที่พวกเขาเคยกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่คนอื่นคิดเกี่ยวกับพวกเขา พวกเขายังมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่พวกเขารู้สึกสนุกอย่างแท้จริง

ไม่ใช่ทุกงานที่สามารถทำให้ทุกคนรู้สึกเหมือนจริงได้ เคล็ดลับสำหรับหัวหน้างานหรือผู้จัดการคือหาคนที่รู้สึกว่านี่คืองานที่เขาอยากทำไปตลอดชีวิต

หลายคนเริ่มตื่นเต้นกับอาชีพของตนในตอนแรกและรู้สึกมีความสุขและพึงพอใจในงานของตน อย่างไรก็ตามด้วยอายุและประสบการณ์พวกเขาอาจเริ่มโหยหากิจกรรมอื่น ๆ ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จควรรู้วิธีใช้ประโยชน์จากสมาชิกในทีมเพื่อให้พวกเขายึดติดกับงานและรู้สึกได้รับการเติมเต็ม จนกว่าพนักงานเหล่านี้จะเชื่อว่าพวกเขาอยู่ในงานที่พวกเขาต้องดูแลพวกเขาจะรับมือกับการตระหนักรู้ในตนเองในแง่บวก

แรงจูงใจเป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการกระทำของบุคคล หากคุณมีแรงจูงใจในการทำงานต่ำคุณจะใช้เวลาในการทำงานนานขึ้นและคุณภาพของผลลัพธ์อาจไม่ดีมากเช่นกัน ในทางกลับกันหากคุณมีแรงจูงใจในการทำงานสูงคุณจะไม่เพียง แต่สนุกกับงาน แต่ยังได้รับความพึงพอใจจากผลลัพธ์ด้วย เป็นที่สังเกตว่าคนที่สนุกกับงานก็รู้สึกเติมเต็มที่สุดในชีวิตเช่นกัน

ผู้คนมักพยายามค้นหาว่าปัจจัยที่จะกระตุ้นผู้อื่นคืออะไร หากพนักงานสามารถมีแรงจูงใจในการทำงานของเขาไม่เพียง แต่เขาจะรู้สึกพึงพอใจและประสบความสำเร็จจากความพยายามของเขาเท่านั้น แต่ บริษัท ยังจะได้รับผลผลิตสูงผลงานที่ดีและทั้งหมดนี้จะส่งผลให้พนักงานได้รับรางวัล การทำงานอย่างหนัก. เมื่อผู้คนมีแรงจูงใจในการทำงานมีพลังเชิงบวกมากมายที่เล่นในสภาพแวดล้อมการทำงาน คนที่มีแรงจูงใจในตนเองจะกระตุ้นผู้อื่นและชักชวนให้ทำงานได้ดีขึ้น สิ่งนี้ช่วยเพิ่มความพยายามในการทำงานและผลลัพธ์ก็จะดีขึ้น

ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จมักจะระบุจุดที่ชัดเจนเพื่ออธิบายทีมของพวกเขาว่าอะไรคือสิ่งที่จำเป็นสำหรับพวกเขาและมอบหมายงานตามความสามารถของบุคคล สิ่งนี้ทำให้ทีมงานทั้งหมดรู้สึกเหมือนเป็นหน่วยงานที่เหนียวแน่นซึ่งทุกคนทำงานเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องจักร

Case Study

กรณีศึกษา Procter & Gamble (รู้จักกันดีในชื่อ P&G) ได้ฝึกฝนทักษะในการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน นั่นคือเหตุผลที่พวกเขาประสบความสำเร็จในการดำเนินงานเป็นเวลาหลายปีในกว่า 80 ประเทศ พวกเขาเข้าใจว่าวัฒนธรรมที่แตกต่างได้รับแรงจูงใจจากผลตอบแทนที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่นชาวสวีเดนอาจไม่เห็นคุณค่าของระบบการให้รางวัลตามค่าตอบแทนของชาวอเมริกันเพราะพวกเขาชื่นชมกับการให้รางวัลกับการหมดเวลามากขึ้น ในทำนองเดียวกันชาวญี่ปุ่นถือสิ่งจูงใจตามกลุ่มและความเท่าเทียมกันในที่ทำงานเป็นรางวัลสำหรับการทำงานหนัก สำหรับพวกเขานั่นอาจเป็นแรงจูงใจที่จะทำให้พวกเขามีแรงจูงใจ

พีแอนด์จีได้ปรับแต่งรางวัลและโปรแกรมแรงจูงใจตามวัฒนธรรมของสถานที่ที่ดำเนินธุรกิจและส่งผลให้ บริษัท ได้รับรางวัล“ บริษัท ที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในโลก” ของฟอร์จูน

แรงจูงใจส่วนบุคคลคืออะไร?

มนุษย์ทุกคนเกิดมาพร้อมกับความปรารถนาโดยกำเนิดที่จะฝันถึงอนาคตที่ดีกว่า ความฝันนี้ทำให้เกิดความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายในชีวิต เรารู้สึกว่าจำเป็นต้องรู้ว่าเราประสบความสำเร็จบางอย่างที่สำคัญในชีวิตของเรา เป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดที่อยู่เบื้องหลังการกระทำของเราในชีวิต

แรงจูงใจนี้ช่วยเพิ่มความมั่นใจและทำให้เรามีสมาธิกับงานมากขึ้น มันทำให้เรามีวินัยและทำให้เราตั้งเป้าหมายที่เป็นจริงที่เราจะทำได้ เมื่อเราบรรลุเป้าหมายที่ตัวเองตั้งไว้มันคือแรงจูงใจที่ทำให้เราทำงานหนักขึ้นเพื่อท้าทายตัวเองและไต่ระดับความสูงมากขึ้น

นี่คือเหตุผลที่ผู้คนกล่าวว่า“ ความสำเร็จจากการทำงานหนักนั้นหอมหวาน” เนื่องจากความพยายามในการบรรลุความสำเร็จมันรู้สึกดีมากเมื่อรางวัลเริ่มมาถึงและรู้สึกดีที่ได้สนุกกับมัน ยิ่งเราประสบความสำเร็จมากเท่าไหร่เราก็ยิ่งมั่นใจในตัวเองมากขึ้นเท่านั้น ในทางกลับกันยิ่งเรามั่นใจในตัวเองมากเท่าไหร่เราก็ยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น

สิ่งที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงเกิดขึ้นเมื่อเราไม่จัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีความมั่นใจลดลงและผู้คนเริ่มตั้งคำถามกับความสามารถของตนเอง หลายคนเลือกที่จะไม่ออกจากอาชีพที่พวกเขาทำอยู่และรู้สึกมีความสุขที่ได้ปักหลักทำบางสิ่งบางอย่างที่ต่ำกว่าศักยภาพ

มีความสัมพันธ์ที่น่าสนใจมากระหว่างแรงจูงใจความมั่นใจและความสำเร็จ แรงจูงใจที่สูงขึ้นนำไปสู่ความมั่นใจที่สูงขึ้นและความมั่นใจที่สูงขึ้นส่งผลให้ประสบความสำเร็จสูงขึ้น อย่างไรก็ตามหากเป้าหมายสูงชันเกินไปก็จะยากมากที่จะบรรลุเป้าหมายและความมั่นใจก็ต่ำนั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องธรรมดาในโปรแกรมการฝึกอบรมใด ๆ ที่จะเริ่มต้นผู้เข้ารับการฝึกอบรมด้วยเป้าหมายที่ง่ายและทำได้

เมื่อหัวหน้างานกระตุ้นเพื่อนร่วมทีมเขาควรจะรู้ว่ามีแรงจูงใจสองประเภทที่เพื่อนร่วมทีมจะมองหา หนึ่งที่พวกเขาจะดูว่าหัวหน้างานกำลังกระตุ้นให้พวกเขามีส่วนร่วมในการกระทำที่ไม่ถูกต้องหรือถ้าเขากำลังกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายที่ไม่สามารถคาดเดาได้

แต่ข้อสังเกตประการที่สองที่พวกเขาจะทำคือถ้าหัวหน้างานเองมีแรงจูงใจเพียงพอสำหรับเป้าหมาย หากหัวหน้างานดูเหมือนจะไม่มั่นใจว่าเป้าหมายเหล่านี้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ไม่ว่าเขาจะพยายามแค่ไหนคำพูดของเขาก็ฟังดูกลวงเปล่า

นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมการให้แรงจูงใจในตนเองมีความสำคัญมากพอ ๆ กับการจูงใจผู้อื่น คนที่พยายามกระตุ้นคนโดยไม่คิดถึงผลประโยชน์และผลตอบแทนจากความพยายามนั้นจะได้รับแรงจูงใจเพียงชั่ววูบ

ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จตระหนักดีว่าแท็ก "ไม่เชื่อฟังไม่ให้ความร่วมมือ" ฯลฯ ติดอยู่กับพนักงานเหล่านั้นในทีมซึ่งครั้งหนึ่ง บริษัท ได้รับเลือกให้ทำงานให้กับพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่งบุคคลดังกล่าวไม่เคยขาดแคลนความสามารถและไม่มีทัศนคติเชิงลบต่องาน บางอย่างใน บริษัท ต้องทำให้เขาเปลี่ยนไป อาจเป็นสภาพแวดล้อมในการทำงานอาจเป็นเพื่อนร่วมงานที่เพิกเฉยต่อเขาหรือปัญหาอื่น ๆ อีกมากมาย

คน ๆ หนึ่งอาจผิดหวังกับสภาพการทำงานในไม่ช้าหากเขาไม่มีภาพจริงต่อหน้าต่อตา นั่นไม่ได้หมายความว่าความสามารถในตัวเขาได้ตายไปแล้ว สิ่งที่ต้องใช้ในการดึงความสามารถและสร้างความกระปรี้กระเปร่าให้กับพนักงานเหล่านี้คือการพยายามทำความเข้าใจปัญหาของพวกเขา

โดยส่วนใหญ่ทัศนคติที่ไม่ดีและวิธีการทำงานแบบไม่เป็นทางการอาจเป็นพฤติกรรมเบี่ยงเบนสำหรับนโยบายที่ฝ่ายบริหารสร้างขึ้น ในกรณีอื่น ๆ อาจเป็นนโยบายการให้รางวัลที่ไม่เหมาะสมหรือแม้แต่วัฒนธรรมการทำงานที่ไม่ดี

ผู้สร้างแรงจูงใจที่ดีไม่ใช่คนที่มองข้ามทีมที่เก่งที่สุดและทำงานร่วมกับพวกเขาและเพิกเฉยต่อคนอื่น ๆ ผู้จัดการทรัพยากรที่ดีที่สุดจะไม่ยอมให้คนที่มีความสามารถเสียทักษะ พวกเขาต้องการทราบเหตุผลเบื้องหลังของความแค้นเพื่อที่พวกเขาจะได้รู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับทุกคนในตอนท้าย

หลายครั้งผลงานที่ไม่ดีอาจเป็นผลมาจากการไม่พูดคุยอย่างตรงไปตรงมาบ่อยๆไม่เห็นคุณค่าการทำงานหนักไม่ให้เครดิตตามสมควรและนำโดยตัวอย่าง ผู้สร้างแรงจูงใจที่ดีเข้าใจว่าสิ่งสำคัญคือต้องได้รับความไว้วางใจจากบุคคลที่เขากระตุ้นให้บรรลุศักยภาพของเขา

อาจมีสาเหตุหลายประการที่อยู่เบื้องหลังการขาดแรงจูงใจในชีวิตของพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าหัวหน้าของพวกเขาคือ -

  • Lack of Required Capability- ในช่วงเวลาแห่งการถอยร่นและภาวะถดถอยผู้ปรารถนาจำนวนมากยอมรับข้อเสนองานใด ๆ ที่พวกเขาทำซึ่งเป็นผลมาจากการที่พวกเขาจบลงด้วยการทำงานในภาคส่วนที่พวกเขาไม่เคยสนใจที่จะทำงานในและไม่มีความสามารถใด ๆ ในกรณีเช่นนี้การสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมจะเป็นไปไม่ได้เว้นแต่พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมวิชาชีพในชุดงานที่จำเป็น ในสถานการณ์เช่นนี้สามารถจัดโปรแกรมการฝึกอบรมหลังเวลาเลิกงานได้

  • No Challenges in the Job- ผู้สมัครที่ดีจำนวนมากพบว่าตัวเองรู้สึกเบื่อหน่ายหลังจากผ่านไปสองสามปีแรกใน บริษัท นั่นเป็นเพราะพวกเขารู้สึกว่าชุดทักษะของพวกเขาไม่ถูกนำไปใช้และความสามารถของพวกเขาก็ไม่ได้รับโอกาส คนที่มีความสามารถหลากหลายจะผิดหวังในการทำงานในงานเดียวกันและความเบื่อหน่ายนี้อาจทำให้เกิดทัศนคติที่ไม่ดีและมีแรงจูงใจต่ำ

ในการปรับปรุงสถานการณ์นี้พนักงานดังกล่าวอาจได้รับมอบหมายให้ทำกิจกรรมนอกหลักสูตรอื่น ๆ เช่นการฝึกอบรมผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่การรับพวกเขาในคณะกรรมการและรับข้อเสนอแนะในโครงการต่างๆของทีม สิ่งนี้จะทำให้พวกเขาสนใจและมีแรงบันดาลใจในการทำงาน

ความพยายามไม่ได้รับการชื่นชม

ไม่มีพนักงานคนใดในโลกนี้ชอบหากการทำงานหนักของเขาถูกเพิกเฉยหรือถูกทอดทิ้ง ทุกคนต้องการให้ความพยายามของเขาส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของ บริษัท เมื่อบุคคลถูกทำให้รู้สึกว่างานของเขาไม่ได้มีส่วนช่วยให้ บริษัท ประสบความสำเร็จเขาจะสูญเสียแรงผลักดันในการทำงานหนักและผลงานของเขาก็เริ่มล้าหลัง

สิ่งนี้ทำให้พนักงานรู้สึกอิจฉาผู้อื่นเมื่อบุคคลอื่นได้รับการยกย่องหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่ง แทนที่จะมีความสุขกับความสำเร็จในอาชีพของเพื่อนร่วมงานพนักงานที่ไม่พอใจกลับไม่พอใจพวกเขา

เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการที่จะต้องทำให้แน่ใจว่าผู้คนรู้สึกมีคุณค่าและเป็นที่ต้องการใน บริษัท พวกเขาควรมีความกระตือรือร้นในการแบ่งปันความคิดเห็นและแจ้งให้บุคคลทราบว่าเขากำลังไปที่ใดและควรเปลี่ยนแปลงอะไรในแนวทางของเขาเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

สถานที่ทำงานที่ไม่เป็นมิตร

พนักงานส่วนใหญ่ไม่เข้ากับเพื่อนร่วมงาน แต่บางคนอาจถูกเพิกเฉยเพราะทักษะการสื่อสารที่ไม่ดีหรือลักษณะการเก็บตัว ผู้จัดการควรอธิบายกับทีมว่าวัตถุประสงค์ของทีมคือการทำงานให้เสร็จเป็นหน่วยที่เหนียวแน่นและเป็นไปไม่ได้ที่จะทำงานในลักษณะที่ไม่ปะติดปะต่อกัน

นอกเหนือจากการอภิปรายเป็นทีมดังกล่าวแล้วสิ่งสำคัญคือต้องจัดให้มีการออกนอกบ้านการพบปะสังสรรค์ ฯลฯ เพื่อให้การสื่อสารในทีมมีสุขภาพดี การจัดตั้งทีมเล็ก ๆ และมอบหมายงานให้พวกเขาก็จะช่วยได้เช่นกัน

ปัญหาส่วนตัว

ชีวิตเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและไม่มีวันเตรียมตัวสำหรับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในเหตุการณ์ต่างๆ บ่อยครั้งสถานการณ์ที่ยากลำบากจนรุกล้ำทั้งชีวิตส่วนตัวและอาชีพ

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ละเอียดอ่อนดังกล่าว บริษัท หลายแห่งมีคู่มือการให้คำปรึกษาที่ให้ความช่วยเหลือพนักงาน ข่าวดีสำหรับปัญหาดังกล่าวก็คือมักจะเกิดขึ้นชั่วคราวและไม่มีอะไรเข้าใจกันการเอาใจใส่และการพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาจะไม่ตรงประเด็น

พวกเขาได้พัฒนาทัศนคติ

คนเรามีทัศนคติเชิงลบต่องานเมื่อพวกเขาทำงานได้ไม่ดีหรือทำได้ดีมากเกินไป ในกรณีเดิมทัศนคติเชิงลบนั้นสร้างความเสียหายมากกว่าซึ่งส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมในการทำงานและนำมาซึ่งแนวโน้มเชิงลบในพนักงานที่เหลือด้วย

กรณีหลังนี้อาจไม่รับผิดชอบในการสร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานเชิงลบ แต่เป็นการแยกบุคคลออกและทำให้พวกเขามั่นใจมากเกินไป ไม่มีใครชอบโต้ตอบกับคนที่ทำเหมือนว่าเขารู้ทุกอย่างในทางที่ดีกว่านั้น

ในกรณีก่อนหน้านี้การพูดคุยกับพวกเขาอย่างตรงไปตรงมาจะดีกว่าเสมอและตรวจสอบว่าเหตุผลใดที่ทำให้เขาพัฒนาแนวทางในแง่ร้ายต่องานของเขา สำหรับผู้ที่มีทัศนคติที่มั่นใจมากเกินไปนั้นมีความกังวลวิธีที่ดีที่สุดในการรับมือกับพวกเขาคือมอบงานที่ท้าทายให้พวกเขาซึ่งจะทดสอบความรู้และความสามารถของพวกเขา

การจูงใจผู้อื่นผ่านการจัดการประสิทธิภาพเป็นคำที่ใช้อธิบายคุณสมบัติหลายประการในคำเดียว เพื่อที่จะเป็นผู้จัดการผลการปฏิบัติงานที่ดีคุณควรรู้วิธีการสื่อสารที่ดีวิธีการเป็นผู้นำจากด้านหน้าวิธีการเป็นแบบอย่างและคุณต้องรู้คุณค่าของการทำงานร่วมกัน

หน้าที่ของผู้จัดการผลการปฏิบัติงานคือการจัดการประสิทธิภาพของสมาชิกแต่ละคนในทีม หลายคนคิดว่าการจัดการประสิทธิภาพเป็นเพียงการดูแลคนที่ทำงานของพวกเขา แต่มันมากกว่านั้น มันเกี่ยวกับการพยายามสร้างพลังร่วมกันระหว่างคนที่แตกต่างกันและทีมต่างๆและดูว่าการมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันนี้จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือไม่

บางคนพบว่าการจัดการประสิทธิภาพเป็นงานที่ล่าช้าในการดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากเป็นเรื่องยากเมื่อต้องประเมินการแสดงของแต่ละบุคคลในทีมนักแสดงซึ่งงานจะกระจายและแบ่งปันกันอย่างเท่าเทียมกัน แต่เมื่อดำเนินการอย่างเหมาะสมการจัดการประสิทธิภาพจะกลายเป็นแหล่งที่มาของแรงจูงใจและการเรียนรู้

การมอบหมายงานเป็นหนึ่งในคำที่สำคัญที่สุด แต่เข้าใจผิดที่สุดในโลกของการจัดการมืออาชีพ ผู้คนมักจะผิดพลาดในการมอบหมายงานด้วยการเปลี่ยนภาระงานและความรับผิดชอบไปให้ผู้อื่น อย่างไรก็ตามความจริงก็คือการมอบหมายงานเป็นศิลปะในการมอบหมายบทบาทให้กับคนต่างๆในทีมอย่างชำนาญเพื่อให้พวกเขาสามารถส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดได้ในที่สุด

บริษัท ไม่สามารถทำงานได้โดยไม่มีคณะผู้แทน

ไม่สามารถจัดตั้งทีมโดยบุคคลเดียวได้ ผู้จัดการทุกคนต้องการคนที่สามารถช่วยเหลือเขาในการทำงานได้ มักกล่าวกันว่าผู้จัดการตัวจริงคือคนที่ไม่จัดการงาน แต่จัดการทรัพยากรอย่างเหมาะสม ถ้าผู้จัดการต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเองทำไมเขาถึงต้องกังวลกับการมีทีมตั้งแต่แรก?

การมอบหมายขึ้นอยู่กับการบริหารเวลาและการจัดการทรัพยากร ผู้จัดการควรรู้วิธีมอบหมายความรับผิดชอบอย่างเหมาะสมเพื่อที่เขาจะได้คิดถึงงานที่ได้รับมอบหมายในอนาคตในขณะที่ทีมของเขากำลังทำงานเพื่อให้งานสำเร็จตามกรอบเวลาที่กำหนดไว้

การมอบอำนาจยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการสร้างความเชื่อมั่น เมื่อคุณมอบหมายความรับผิดชอบในงานให้กับบุคคลคุณจะรู้ว่าบุคคลนั้นเป็นบุคคลที่คุณสามารถไว้วางใจได้กับผลลัพธ์ คนเหล่านี้ให้ความสำคัญกับความไว้วางใจและได้รับแรงจูงใจจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการของพวกเขาไว้วางใจพวกเขาในการทำงานที่สำคัญ

นอกจากนี้คนเหล่านี้ยังสามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ และเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบต่อการกระทำของตน พวกเขาได้สัมผัสกับการจัดการระดับใหม่ ๆ มากขึ้นและใช้ประสบการณ์นี้ในการรับหน้าที่ใหม่ ๆ

อย่างไรก็ตามนี่ไม่ได้หมายความว่าบุคคลที่มอบหมายงานจะส่งต่อความผิดพลาดได้อย่างสะดวกเมื่อมีข้อตำหนิที่ต้องเผชิญ การมอบหมายงานคือการจัดการกระบวนการทั้งหมดที่อยู่เบื้องหลังโดยไม่ต้องมีการจัดการแบบไมโคร

เมื่อเป้าหมายมีความเฉพาะเจาะจงคุณจะต้องระบุอย่างชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่คุณคาดหวังว่าจะสำเร็จ หากคุณไม่สามารถพูดได้อย่างชัดเจนว่าต้องการบรรลุเป้าหมายอะไรคุณจะคาดหวังให้ตัวเองหรือผู้ใต้บังคับบัญชาประสบความสำเร็จได้อย่างไร? เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงจะตอบคำถามเหล่านี้ทั้งหมด

เมื่อมอบหมายงานและไม่ได้

หลายคนไม่ชอบการมอบหมายงาน เหตุผลเบื้องหลังอาจเป็นเพราะพวกเขารู้สึกว่างานจะมีคุณภาพที่ดีขึ้นมากหากต้องดูแลรับผิดชอบทุกอย่าง บางคนคิดว่าการทำงานด้วยตัวเองใช้เวลาน้อยกว่าเมื่อเทียบกับการสรุปคนให้ทำก่อนแล้วจึงฝึกอบรมเกี่ยวกับงานนั้น

ยังมีคนอื่น ๆ ที่กลัวว่าพวกเขาจะสูญเสียการควบคุมคุณภาพและอำนาจหน้าที่ที่พวกเขามีในฐานะหัวหน้าโครงการ มีสาเหตุหลายประการที่ผู้คนตัดสินใจไม่มอบหมายงานหรือโครงการ

ปัญหาหลายอย่างเหล่านี้ทำให้คนทำงานหนักเกินไปแม้ว่าพวกเขาจะมีทีมที่มีร่างกายเต็มเปี่ยมก็ตาม สมาชิกในทีมของทีมดังกล่าวสามารถพัฒนาทัศนคติต่องานได้อย่างง่ายดายโดยคิดว่างานที่พวกเขาทำนั้นง่ายเกินไป

เมื่อการมอบสิทธิ์ทำงาน

ไม่สามารถมอบสิทธิ์โครงการทั้งหมดได้ ก่อนที่จะทำผู้จัดการต้องตรวจสอบว่าสมาชิกในทีมของเขามีชุดทักษะที่จำเป็นสำหรับโครงการหรือไม่ ถ้าไม่เช่นนั้นพวกเขาจะต้องใช้เวลาเท่าไหร่ในการได้รับความรู้เกี่ยวกับทักษะเหล่านี้และนำไปฝึกฝน นอกจากนี้โครงการที่คล้ายกันนี้จะเกิดขึ้นในอนาคตหรือไม่ซึ่งจะทำให้การฝึกอบรมนี้เกี่ยวข้องในระยะต่อไปในชีวิตการทำงานของพวกเขา

เมื่อการมอบสิทธิ์ไม่ทำงาน

ไม่มีประเด็นใดที่จะมอบหมายงานให้กับสมาชิกในทีมที่ทำงานในโครงการประเภทนั้นเป็นครั้งแรกหากผู้จัดการไม่สามารถจ่ายเงินชดเชยตามชั่วโมงที่วางไว้หรือให้ค่าตอบแทนแก่พวกเขาได้

นอกจากนี้หากมีกำหนดเวลาที่รัดตัวมากและงานจะต้องทำให้เสร็จในครั้งแรกด้วยตัวมันเองก็อาจมอบหมายงานให้กับเพื่อนร่วมทีมที่ไม่มีประสบการณ์ ผลที่ตามมาของข้อผิดพลาดอาจสูงเกินไปที่จะรับความเสี่ยงดังกล่าว

บางครั้งงานต้องทำโดยมืออาชีพที่มีประสบการณ์เนื่องจากเขาสามารถส่งมอบงานที่มีคุณภาพสูงสุดเท่านั้น ในกรณีเช่นนี้ก็ควรที่จะทำงานด้วยตัวเองมากกว่าเมื่อเทียบกับการมอบหมายงานให้กับผู้เริ่มต้น

แผ่นงานต่อไปนี้ออกแบบมาเพื่อค้นหาว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณเพื่อที่คุณจะได้พบกับแหล่งที่มาของแรงจูงใจในชีวิต สิ่งนี้ไม่เพียงช่วยให้ผู้คนจดจ่อกับสิ่งที่สำคัญในชีวิต แต่ยังทำให้พวกเขาตระหนักถึงความท้าทายที่พวกเขาเผชิญและขั้นตอนที่พวกเขาควรทำเพื่อเอาชนะพวกเขา

เป็นรายการแบบสอบถามพร้อมข้อความที่คุณต้องกรอกโดยใช้ตัวเลือกของคุณ คุณควรจะนับจำนวนทั้งหมดของ a, b หรือ c ในตอนท้ายของแบบสอบถาม ตัวเลือกจำนวนมากที่สุดจะทำให้คุณมีความคิดที่ถูกต้องเกี่ยวกับประเภทของบุคคลที่สร้างแรงบันดาลใจที่คุณเป็น -

  • I feel proud after…

    • ทำสิ่งต่างๆให้ลุล่วง

    • ช่วยเหลือผู้คน.

    • คิดผ่านประเด็นและแก้ไข

  • I contemplate/think about…

    • จะเกิดอะไรขึ้นต่อไป

    • สังคมและผู้คนในนั้น

    • ความคิดและความคิด

  • I relax by…

    • มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่น่าพอใจ

    • พูดคุยกับเพื่อน

    • เรียนรู้งานอดิเรกใหม่ ๆ

  • My way of functioning…

    • ตรงต่อเวลาตามกำหนดเวลา

    • เมื่อมีคนอื่นทำงานกับฉัน

    • เมื่อรู้สึกว่าทำงานให้ฉัน

  • While browsing internet, I like to…

    • ค้นหาหัวข้อเฉพาะ

    • ใช้เวลาในการสนทนาส่งข้อความและส่งอีเมล

    • เรียกดูสิ่งที่น่าสนใจสำหรับฉันในขณะนี้และเดิน

  • According to me, assignments should be…

    • สรุปตรงเวลา.

    • ทำงานเป็นกลุ่ม

    • มีความหมายสำหรับคนที่ทำงานกับพวกเขา

  • When I was in school, I used to …

    • ถามคำถามมากมายกับอาจารย์ของฉัน

    • หาเพื่อนเยอะ ๆ .

    • ใช้เวลาในการอ่านหัวข้อต่างๆมากมาย

  • Maintaining schedules…

    • ช่วยจัดระเบียบตัวเอง.

    • ช่วยฉันประสานงานกับผู้อื่นอย่างเหมาะสม

    • ให้ฉันจดจ่อกับงานข้างหน้า

  • I like to be thought of as…

    • จัดเรียงลำดับออกตรงต่อเวลา

    • ใจดีเป็นกันเองมีน้ำใจ

    • ฉลาดขี้สงสัยช่างสังเกต

  • While partaking in a task…

    • ฉันทำงานให้เสร็จ

    • ฉันชอบทำงานเป็นทีมโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้อื่น

    • ฉันต้องการทำงานและเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้นจนจบ

Outcome

  • Highest tally of a’s- มุ่งเน้นเป้าหมาย - คุณสนุกกับการทำงานให้เสร็จในลักษณะที่ตรงและชัดเจน หากคุณประสบปัญหาใด ๆ กับงานของคุณคุณมีแนวโน้มที่จะพบบุคคลที่คุณสามารถโต้ตอบและถามคำถามเพื่อขอความช่วยเหลือได้

  • Highest tally of b’s- เน้นความสัมพันธ์ - คุณสนใจการติดต่อทางสังคมเป็นหลัก การเรียนรู้เป็นวิธีการโต้ตอบกับผู้คนสำหรับคุณ การทำงานอย่างอิสระหรือมุ่งเน้นไปที่งานของคุณอย่างโดดเดี่ยวไม่ใช่ถ้วยชาของคุณ เป็นการยากที่จะกระตุ้นตัวเองโดยไม่มี บริษัท ให้คุณ

  • Highest tally of c’s- Learning Oriented - คุณสนใจที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ คุณสนใจที่จะลองทำงานต่างๆเพื่อที่คุณจะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ จากมัน หากงานนั้นใช้เวลาในการดำเนินการนานกว่าขั้นตอนการเรียนรู้สิ่งนั้นจะทำให้คุณหงุดหงิด คนเหล่านี้เกลียดหากพวกเขาไม่สามารถตั้งโทรทัศน์ได้แม้ว่าพวกเขาจะอ่านคู่มือการใช้งานทั้งหมดแล้วก็ตาม

หน่วยนับสูงสุดคือรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจหลักของคุณ อย่างไรก็ตามหน่วยที่สูงเป็นอันดับสองคือรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจรองของคุณ หมายความว่าหากบุคคลที่มุ่งเน้นเป้าหมายต้องหาแรงจูงใจเขาจะพยายามทำงานให้สำเร็จลุล่วงด้วยตัวเองอย่างไรก็ตามหากรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจรองของเขาเน้นการเรียนรู้เขาก็จะชอบอ่านเกี่ยวกับงานและเรียนรู้ก่อน แล้วเริ่มดำเนินการกับมัน