Bir Yöneticiyi Etkileyen Faktörler

Yeni atanan bir yönetici, bir yöneticiden bir yöneticiye geçiş aşamasında aşağıdaki zorluklarla yüzleşmek zorunda kalabilir:

• Arkadaşları Yönetmek
• Müttefik Olmayanları Yönetmek ve
• Ekibin kıdemli üyelerini yönetmek

Bu bölümde, bir yöneticinin bu üç zorlukla nasıl başa çıkması gerektiğini tartışacağız.

Arkadaşları Yönetmek

İnsanların arkadaşlıkla taahhüt ettikleri en yaygın sorun, kişisel ve mesleki meselelerin üst üste gelme eğiliminde olmalarıdır. Bu bazen yöneticiyi, işin sınırları dışında olan sorunlar hakkında arkadaşlarına tavsiyede bulunma konusunda yanıltabilir, ancak yine de bulanık çizgi hakimdir.

Bir kişiye tavsiyede bulunmak, arkadaş olmanın bir parçasıdır, ancak yönetici ilişkide üstün bir konumdadır. Bir arkadaşa (şu anda ast olan) tavsiyede bulunmak, anında yeni atanan yönetici arkadaşını yargılıyormuş gibi görünebilir.

Yönetici doğrudan işle ilgili konularda tavsiyelerde bulunurken bile, bunu yapmak son derece zor olabilir; olumsuz bir geri bildirim verilirse, yöneticinin kendisine yönelik algısal görüşünün olumsuz yönde değiştiğini hissedebilir. Bu ikilem başlarsa, sonuç olarak arkadaşlık ve şirket zarar görür.

Bu sorun, uygun hedefler belirlenerek ve geri bildirim ile hedef arasında iyi bir korelasyon sürdürülerek azaltılabilir. Hedefler doğru bir şekilde belirlenirse ve bu hedefler her iki taraf tarafından da iyi kabul edilirse, astlar, yöneticinin arkadaşları bile, yöneticiyi doğası gereği yargılayıcı olarak asla algılamazlar. Yöneticinin arkadaşlarının başarıları, hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarına göre ölçülecektir.

Yönetim alanında çalışan danışmanlar ve yönetim alanında çalışan psikologlar, ekip içinde hiyerarşik bir değişiklik olduğunda ekip içindeki herhangi bir arkadaşlık bağının bir kenara bırakılması gerektiğini kabul eder.

Yönetici-ast ilişkisine göre arkadaşlığa daha fazla ağırlık verildiğinde disiplini korumak ve verimli bir şekilde yön vermek çok karmaşık bir görevdir. Ayrıca, arkadaşlığın miras kalan doğası, her iki insanın da birbirine uyumlu olmasıdır.

Şimdi, bireyin unvanını değiştirmenin temel görevi, algısal ve duygusal bakış açılarında etkili değişikliklere neden olabilir. Arkadaşlık, bir bireyin terfi edilmesinden önce bile çok karmaşıktır, bu nedenle iş ve paranın katılımıyla, arkadaşlık yalnızca herhangi bir sorunu veya zorluğu karmaşık hale getirir.

Farklı bir bakış açısından, arkadaşlıklar her zaman iş ilişkilerini daha karmaşık hale getirmez. Doğru şekilde ele alındığında, yakın bir arkadaşlık ilişkisi, dahil olan tüm taraflar için daha iyi olumlu sonuçlar verebilir.

Bir yöneticinin, daha önce yönetimde karşılaşabileceği bir diğer büyük zorluk, arkadaşların ve / veya daha önce akran olan meslektaşların karşılaştığı zayıflıkların üstesinden gelmektir. Bir yöneticinin, arkadaşlık ilişkisini aksatmadan herhangi bir sorunu düzeltmek için bu insanlara yaklaşmasının bir yolu var mı?

Bu koşullarda yönetici, tanımını belirlemeli ve olumsuz davranışsal yönlerin izole edilmesi için adımlar atmalı ve herhangi bir kişiye değil, işe ve performans gereksinimlerine vurgu yapmalıdır.

Misal

Bir arkadaşla yapıcı geri bildirim paylaşmanın bir örneğine bakalım. Örneğin, bir yönetici çaresizce "Sam, finans departmanına karşı ne tür şikayetleriniz var?" Demek isteyebilir. Yeni müşteriler için talep ettikleri şartlar konusunda aşırı tepkili olduğunuzu düşünüyorum. Üzerimizdeki algıyı kötü gösteriyor. ''

Bunun yerine bir yönetici, '' Sam, finans departmanından Scott ile bir toplantı planlayalım ve gereksinimleri konusunda bir konuşma yapalım. Muhtemelen bağlı kalmaları gereken bazı politikalara sahip olabilirler ve bu mantıklı olmalıdır. En az gecikme ile yeni müşteriler kazanmanın önemi üzerinde yoğunlaşabilir ve yeni işinizi kapatmanıza yardımcı olacak bazı uygun değişiklikler yapmanın önemini vurgulayabiliriz. Bu kulağa adil mi geliyor? ''

Bu bağlamda yönetici, "aşırı tepkisel" gibi sübjektif kelimelerin kullanımından kaçınmıştır ki bu, muhtemelen Sam'in savunmaya geçmesine neden olacaktı, konuşmaya açık olmaktan çok. Yönetici, tartışmayı doğası gereği daha objektif hale getirir ve olumlu yönleri vurgularsa, Sam yöneticinin geri bildirimlerine karşı muhtemelen daha sıcak olacaktır.

Müttefik Olmayanları Yönetmek

Bir yönetici olarak, bir kişinin genellikle kendisini desteklemeyen insanları yönetmenin zorluklarıyla karşılaşması gerekebilir. Bazı durumlarda, ekibin pek çok üyesi başından beri müttefik olmayabilir, kendilerini ya da mevcut yönetici yerine terfiye daha değerli birini düşünebilir.

Terfi alan kişinin yöneticinin işini hak ettiğini kabul etmezler. Yönetici, geçmiş başarılar ve yeterlilik gibi kendi tarafında bazı güçlü nedenlerden dolayı terfi ettiği için, bu tür insanların zihniyetini etkilemesine izin vermemelidir. Ancak, yöneticinin onlara göz kulak olması ve onları hafife almaması gerekir.

İşin iyi yanı, bir yöneticinin çoğu durumda kendisinin olumsuz algılarını tamamen ortadan kaldırmasa bile en azından azaltabilmesidir. Bu bir gecede olabilecek bir mucize değil. Yöneticinin de büyük bir sabra ihtiyacı olabilir.

Bir kişi ekibini yönetirken güçlü temelleri uygularsa, bu müttefik olmayanlar aslında büyük müttefiklere dönüşebilirler. Bir yönetici, en zorlu ekip üyelerinden bazılarının yöneticinin en destekleyici personeli haline gelebileceğini öğrenince hoş bir sürpriz olabilir.

Kıdemli Üyeleri Yönetmek

Yeni atanan bir yöneticiye deneyimli yöneticilerden bazıları tarafından bir miktar direnç gösterilebilir. Yeni bir yönetici, deneyimli ve deneyimli yöneticileri yönetmeye gelince korkmuş hissedebilir, ancak bu genellikle yöneticilerin kendilerinin bu deneyimli yöneticileri yönetme konusunda kendi yeteneklerinden şüphe duymaları nedeniyle ortaya çıkar.

Bir yöneticinin gerekli tüm uygulama ve becerilerle bu pozisyona gelmesi beklenmez. Bir yönetici kendisi ve personeli hakkında gerçekçi olmalıdır. Tecrübeli oyunculardan kaçınmak, cahil olmak ya da her yönünü kontrol etmek yeni bir menajerin yararına değildir.

Kıdemli yöneticilerin güvenini kazanmak için, bir yönetici çeşitli hedefler belirlemelidir. Bir yönetici, deneyimli ekip üyelerinden herhangi biriyle kişisel sorunları mümkün olan en kısa sürede çözmelidir.

Bu, herhangi bir yardıma ihtiyaç duymayacakları yanılgısı içinde yaşayanlar da dahil olmak üzere, ekibin her bir üyesinin içinde gömülü olan yetenekleri bilerek ve en üst düzeye çıkararak ekip üyelerinin saygısını hızla talep etmesine yardımcı olacaktır. Yöneticinin büyüme ve gelişme için daha fazla alanı olduğu gibi, aynı şey takımın en iyi oyuncuları için de geçerlidir.

Ekipteki deneyimli yöneticilerin edindiği deneyim de en değerli kaynaklardan biri olduğunu kanıtlayabilir. Herhangi bir karar vermeden önce bunlara atıfta bulunmak, özellikle de kurumsal politika oynamakta iyiyse ve bu nedenle yönetici hakkında olumlu bir içgörü bırakabiliyorsa, büyük bir deneme yanılma sürecini ortadan kaldırabilir.

Bir yöneticinin en önemli ve ilk sorumluluklarından biri, deneyim düzeyine bakılmaksızın her ekip üyesinin yeteneklerini en üst düzeye çıkarmaktır. Bir yöneticinin temel sorumluluğu, astlarına daha iyi alışkanlıklar geliştirmeleri için rehberlik ederek ve onlara yardım ederek herhangi bir dezavantajı ortadan kaldırmada yardımcı olmaktır. Bu durumda yönetici, takımın her bir üyesinin daha sonra üzerinde çalışabilecekleri ve onları ortadan kaldırabilecekleri bazı temel artı ve eks alanlarını analiz etmek isteyebilir.