Yöneticiyi Yönetme - Hızlı Kılavuz

Bir şirketteki Üst Yönetim, astları nezdindeki itibarlarına ve onlar hakkındaki genel gözlemlere göre çalışanları yönetici olarak seçer. Bu gözlemler genellikle iyi bir yönetici ve harika bir liderin önemli özelliklerinin çoğuna işaret eder.

İdeal bir yönetici genellikle aşağıdaki davranışları ve nitelikleri sergilemelidir -

• Müşterilerle güvenilir
• İşe özenli
• İç motivatörlerle yönlendirilir
• Müşterilere ve astlarına kibar
• Herkese karşı empatik
• Tanımlamaya tutkulu
• İşe sportif bir şekilde katılmak
• Müşteri ve müşteri önünde takdim edilebilir
• İyi dinleyici

Yeni yöneticilerin, yönetim sanatının unsurlarını anlamalarını sağlamak çok önemli olsa da, bunu yapmak için gereken şey çok farklı bir yöndür.

İç Yöneticiyi Kanalize Etmek

Gerçek bir yönetici öylesine yetiştirilmiştir ki, beceri geliştirmenin beş temel alanında üstündür, bunlar:

• İyi iletişim becerileri.
• Ekip toplantılarını gerçekleştirmek için verimli sunum becerileri.
• İşletmeyle ilgili olarak şirketin süreci üzerinde güçlü hakimiyet.
• İş yapmak söz konusu olduğunda verimlilik ve
• Endüstri operasyonu ve pazar üzerinde bir ustalık.

Bir yönetici, içinde bulunduğu önceki profilden hiçbir zaman tamamen uzaklaşmaz. Birçok farklı işletmede, bir yöneticinin sadece yönetmesi beklenirken, diğer işletmelerde, bir yöneticinin aslında belirli sayıda müşteriden sorumlu olması beklenir. Bir yöneticinin, ekibinin de bunu yapmasını sağlarken hedefine ulaşması beklenir.

Bir yönetici, yönetici olarak hareket ederken çok sayıda ilişki kurup kurduğunda, şirketler, sırf şu anda bir yönetici olduğu için herhangi bir ilişki ve ivmeyi kaybetmesi için hiçbir neden olmadığını düşünüyor.

Bu felsefeyi izleyen bir işletmede, bir yönetici tüm sürecin yürütülmesi sırasında müşterilerle büyük ölçüde ilgilenecektir. Tüm yüksek profilli müşterileri için tek temas noktası olmaya devam ediyor.

Bir Yöneticinin Ayrıcalıklı Nitelikleri

İdeal bir yönetici, astlarına özen gösterirken gerekli hedeflere ulaşmak için bir hırs içeren kendi özel niteliklerine ve özelliklerine sahip olmalıdır. Çoğu şirket, yönetici olarak yönlendirilmeleri ve terfi ettirilmeleri için bu tür insanlara denetim düzeyinde göz kulak olur.

• Bir yönetici sürece kendini adamalı ve motivasyonla yönlendirilmelidir. Bununla birlikte, iş yapmanın etik yoluna da uymalıdır.

• Personele karşı destekleyici olması ve silahları olacağı için doğada anlayış göstermesi gerekiyor.

• Çalışanlarına ve müşterilerine benzer şekilde yardım edebilmeli, satış ekibini motive edebilmeli ve organizasyonun diğer tüm üyeleriyle işbirliği yapabilmelidir.

• Tüm bunlara ek olarak, ekibindeki herkese karşı empati kurması gerekiyor.

Son olarak, yöneticilerin ahlaki açıdan sağlam ve işlerine karşı tutkulu olmaları gerekir, ancak sorunları çözerken sabırlı olmaları gerekir. "Yapabilir" bir yönetici, süreç odaklı olmaktan çok sonuç odaklıdır.

Bir profesyonelin yeni bir yönetici olarak karşılaşabileceği bazı engellere bir göz atmadan önce, kıdemli çalışanlarının ona şirketin kurumsal ve departman kültürlerine daha derin bir bakış açısı sağlamaları çok önemlidir. Bir yöneticinin devraldığı çalışma kültürü, şirketin daha geniş ortamına bağlı olarak olumlu, olumsuz veya kayıtsız olabilir.

Genel olarak kültür, ister bir kuruluş içinde ister bir endüstri içinde olsun, tartışılması gereken son derece geniş bir konudur. Bu senaryoda kültür, bir bireyin menşe ülkesi, dini veya etnik kökeniyle değil, bireyin belirli bir endüstri veya unvan altında çalışırken aldığı çevrelenmiş duygu ile ilgilidir.

Toplam çalışma kültürü ayrıca üç ana kültür grubuna ayrılabilir:

• Tüm sektördeki kültür,
• Şirket içi kültür ve
• O şirketin belirli departmanındaki kültür.

Çalışma kültürünün arkasındaki bu şaşırtıcı gerçek, kültürlerin düzgün hizalanmaması ve birbiriyle örtüşme eğiliminde olmasıdır ki bu hiç de kötü bir şey olmayabilir. Aslında ne kadar üst üste binerse başarı şansı o kadar artar.

Belirli departman, şirket ve endüstri arasında yaygın olabilecek kültürel örtüşme miktarını belirlemek çok önemlidir, bu nedenle aşağıdaki sorular kişinin kendisini çevreleyen çalışma kültürünü belirlemesine yardımcı olabilir.

Sanayi ile ilgili olarak

• Çevre muhafazakar mı?
• Belirli bir kıyafet kodu var mı?
• İşletme türü doğası gereği çok analitik midir? (araştırma, danışma vb.)
• Çevre yaratıcı mı? (tüketici ürünleri, reklam vb.)

Şirket ile ilgili olarak

• Üst yönetim tarafından çoğunlukla neye değer verilir?

• Şirket dış paydaşlar, medya vb. İle ne şekilde iletişim kuruyor (halkla ilişkiler ve kurumsal iletişim)?

• Kurum kültürü gerçekte kuruluş tarafından ne kadar iyi tanımlanıyor?

• Şirket tarafından performans yönetimi ve geri bildirim analizi nasıl yürütülüyor (hiyerarşik analiz, 360 derece geri bildirim analizi veya meslektaşların yorumları vb. Olabilir)?

Bölüm bağlamında

• Departmanlar arasında iyi bir iletişim ve anlayış yaygınlığı var mı, yoksa çalışanlar veya çalışan grupları silolarda çalışmayı mı tercih ediyor?

• Şirkette çeşitli gruplar arasında rekabetçi bir zihniyet var mı? Örneğin, yapılan bütçeler, sağlanan kaynaklar, çalışma kültürü vb. İçin rekabet var mı?

Buna ek olarak, bölümler arasında operasyon, insan kaynakları, pazarlama, finans, satış, araştırma ve geliştirme gibi temel farklılıkları veya benzer yönleri anlatmak da önemlidir.

Bir kişi bir yönetim profili olarak belirlendiğinde, küçük veya büyük olmasına bakılmaksızın, değişikliğin etkili olması için çeşitli boyutlara erişime sahip olacaktır. Bu değişikliklerden bazıları, aşağıdaki gibi kuruluşların diğer varlıkları ile görüşmeler düzenlemek için daha fazla fırsat sağlamak kadar basit olabilir:

• Marketing
• Finance
• İnsan kaynakları
• Araştırma ve Geliştirme vb.

Yine de bir yönetici, daha zorlu kurumsal zorlukları başarmak için performans yönetimi sürecinde değişikliği teşvik etmek gibi daha büyük bir girişimi etkileyebilir. Yönetici, bir yöneticinin içinde çalışabileceği çalışma kültürünü ve işyeri ortamını anlamanın temel yönlerine artık aşina olduğuna göre, bir yöneticinin yeni sorumluluklarına dahil edilebilecek bazı kritik zorluklara ve fırsatlara ışık tutmak çok önemlidir.

Kültürel Hassasiyet Sorunlarını Ele Alma

Kültürlerdeki yanlış hizalama sorunu, departmanlardan departmanlara önemli bir kültürel farklılığın fark edilebildiği çok sayıda ticari varlıkta faaliyet gösteren büyük organizasyonlarda sıklıkla fark edilir.

Bu kategoriye uyan en önde gelen sektörlerden bazıları finansal hizmetler, tüketici ürünleri, medya şirketleri ve çok sayıda çok uluslu şirkettir. Bununla birlikte, herkesin ironisine göre, birçok benzer işletme, şirketlerin çeşitli varlıkları içinde tamamen aynı tür kültür farklılıklarına da maruz kalmaktadır.

Bir yöneticinin genellikle şirket içindeki büyük değişimi etkileyebilecek bir konumda olması beklenmez, ancak bir yönetici kendi önemli rolüne sahiptir ve yönetici her zaman çeşitli kültür seviyelerini ve doğalarını (endüstriyel kültür, organizasyonel kültür) iyi tanımalıdır. ve departman kültürü) departmanını bir bütün olarak şirket ile ilişkilendirebilme.

Örneğin, şirket algısının ve organizasyon içinde mevcut insan kaynakları, zaman, parasal bulgularla ilgili kaynakların sınırlı veya bol olup olmadığının farkında olmalıdır.

Departmanının şirketin diğer kuruluşları ile gelecekteki işbirliklerine hazırlıklı olması ve bu tür senaryolarda karşılaşabileceği yürüyen merdivenler ve engellerden haberdar olması gerekir.

Buna ek olarak, bir yöneticinin rolü de İnsan Kaynakları Departmanının yöneticinin çabaları, ödül programları tazminat planlaması, işe alımlar, dahili sorun danışmanlığı vb. Söz konusu olduğunda eğitimi doğal olarak desteklediğini görmektir.

Yönetici olmanın ve kişinin hayatının bir bütün olarak karmaşık bir yönü, değişimi kabul etmektir. Değişimle başa çıkma yöntemleri ve bunu nasıl kabul edebileceğimiz konusunda çok şey belgelenmiştir, böylece bir kişiyi alaşağı etmek yerine kişiliğini güçlendirir.

Hatırlanması gereken en önemli şey, değişimin durdurulamaz ve doğası gereği kalıcı olmasıdır. Bir kişinin kişisel hayatından veya kariyerinden bahsederken, hiçbir şey değişmeden kalmayacaktır ve eğer bir şey yaparsa, sonunda sıkıcı, monoton, tekrarlayan veya gerici hale gelecektir.

Yönetim kademelerinde, değişimin çoğu zaman olumsuz bir sonucu olduğu gözlemlenir, çünkü birçok iletişim zincirinin ve işletim ağının kopmasına neden olur. Ancak değişim her zaman kötü değildir; aslında, zor bir değişiklik gibi görünen şey yönetilebilir ve olumlu bir değişiklik haline getirilebilir.

Mükemmel yöneticiler, geçiş ortamında gözünü korkutmaktan çok zirveye çıkar. Değişikliği ele alma yolları kişiden kişiye farklılık gösterebilir, çünkü çoğu insan onunla mücadele etme eğilimindedir (veya en azından temkinli veya tereddütlü olma eğilimindedir), ancak bir yöneticinin tam tersini yapma kabiliyeti olabilir.

Büyük Bir Değişimi Küçük Değişikliklere Bölmek

Bir değişiklik olduğunda yöneticilerin düşünmesi gereken en önemli iki nokta şunlardır:

• Değişikliğin onları etkileyeceği olası yollar ve
• Değişikliğin takımlarını ne şekilde etkileyeceği.

Bunu akılda tutarak, bir sonraki adım değişikliği çok sayıda parçaya bölerek değerlendirmek olacaktır. Değişim, kurumun büyük bir küçülmesinden, ekibin raporları teslim etme şeklini ayarlamaya kadar değişebileceğinden, bir yöneticinin tehditleri bulması gerekir ve / veya değişiklik mevcut senaryoyu etkileyebilir. Bir yöneticinin hazırlıklı olması gereken bu tür tehditlerden bazıları şunlardır:

• İşten çıkarmalar veya prosedürle ilgili değişikliklerin ne ölçüde olacağı ve
• Değişimin - doğrudan ilgili veya teğetsel - takım üzerindeki etkisi.

Yöneticinin ayrıca herhangi bir değişikliğin pratikte gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini ve gerçekleşirse ne hızda olacağını da bulması gerekir. Son olarak, bu değişimin arkasındaki ajanı tanıması gerekir, çünkü bu, kişinin amacını anlamasına yardımcı olacaktır. Değişimin temel anatomisini inceleyerek, kişi onu daha iyi kabul etmeye başlar.

Değişim başlangıçta olumlu ya da olumsuz olarak görünebilirken, uygun analiz ve planlama ile bu tür senaryolardan kaçınılabilir ya da etkiler çok dramatik veya kişinin lehine sahte olmayacak şekilde biçimlendirilebilir. Bazı geçişler bir kişinin tamamen erişemeyeceği bir yerde olabilirken, kişinin bunun üstesinden gelmeyi seçebileceği yol tamamen kendi seçimidir.

Değişimin Doğasını Anlamak

Bir kişi değişimin doğasını anladığında, gerçekte herhangi bir şey olmadan önce değişiklik hakkında strese girmekten kaçınabilir. Sadece kişiyi korkutur ve düşüncesini ya da yargısını gölgede bırakır. Değişimin yönü belirlendikten sonra, ona karşı değil, onunla birlikte çalışma yapılmalıdır.

Bu, elbette, ancak kişinin kendine güvenmesi durumunda mümkündür. Geçmişte birçok kez değişikliği verimli bir şekilde idare ederek bu pozisyonu kazandığını hatırlaması gerekiyor. Aşırı analiz etmeden bir şeydeki değişikliği hoş karşılamalıdır. Ancak bu, talimatları körü körüne takip ettiği anlamına gelmez. Değişiklik hakkında net bir fikir edinmek için sorular sormaya devam etmelidir veya eğer varsa, değişimle başa çıkmak için kendi stratejisini önerebilir.

Yöneticiler değişimin durdurulamaz olduğunu bilirler, bu yüzden direnmelerine rağmen onunla koordineli çalışırlar. Değişime yönelik bu yaklaşım, bir yöneticinin diğerlerinden ayrılmasına yardımcı olacaktır.

Yeni terfi eden birçok yöneticinin karşılaştığı ilk zorluk, birkaç gün önce oldukları gibi aynı profilde olan kişileri yönetmektir. Eskiden meslektaşları olan kişileri yönetmek için bir kişi terfiye tabi tutulduğunda aniden çeşitli zorluklar ortaya çıkar.

Yeni Atanan Bir Yöneticinin Olumlu Yönleri

Yeni atanan bir yönetici, ekibinin birçok artı ve eksisiyle zaten tanışmıştır. İşin gerekliliklere göre devredilmesi söz konusu olduğunda bu çok değerli bir varlıktır. Bu aynı zamanda, takım üyelerinin eğitim ve gelişim yönü için bir plan yaparken, yeni atanan yöneticiye ilk spekülasyonlarla bir avantaj sağlar.

Buna ek olarak, yeni atanan yöneticinin takım içinde zaten iyi bir itibarı var. Bu, birçok konuyu açıkça tartışmak için kapıları açar. İyi bir itibar, sorunları çözmek ve hedeflere ulaşmak için destekleyici bir kültüre ulaşmayı da ekler. Yeni atanan bir yönetici olarak, bir kişi zaten belirli yönetim ve liderlik özelliklerine sahip olabilir ve yönetim ekibinin yedeğine sahip olabilir. Bu, bir yöneticinin yönetim ekibi ve diğer tüm ekipler içindeki güvenilirliğini artırır.

Yeni atanan bir yönetici olarak, bir kişi bir gecede pozisyonun gücünü kazanmıştır. Bireyin artık yeni bir ofis köşesine sahip olabileceği veya işyerinde aynı alanda kalabileceği gerçeğinden bağımsız olarak, gerçek şu ki, güç kaymıştır. Aynı zamanda, yönetimsel deneyiminin ve uygulamasının yetersiz olmasının bir sonucu olarak, bir yönetici profilinden yönetim profiline geçişin büyük ölçüde ayarlanması gerekiyor. Yönetimin yeni sorumluluklarla başa çıkma konusunda ona adım atması ve ona rehberlik etmesi gereken yer burasıdır.

Yeni bir yönetici için çok basit ve anlaşılır görünen görevler bile büyük çaba ve dikkat gerektirecektir. Sonuçta yönetime karşı sorumludur. Bunu akılda tutarak, yeni atanan bir yöneticinin bir yöneticiden bir yöneticiye geçiş aşamasında karşılaşması gerekebilecek bazı temel zorluklar şunlardır:

• Arkadaşların Yönetimi
• Müttefik olmayanların yönetimi ve
• Ekibin kıdemli üyelerini yönetmek

Bu üç faktör ilerleyen bölümlerde detaylı olarak tartışılacaktır.

Yeni atanan bir yönetici, bir yöneticiden bir yöneticiye geçiş aşamasında aşağıdaki zorluklarla yüzleşmek zorunda kalabilir:

• Arkadaşları Yönetmek
• Müttefik Olmayanları Yönetmek ve
• Ekibin kıdemli üyelerini yönetmek

Bu bölümde, bir yöneticinin bu üç zorlukla nasıl başa çıkması gerektiğini tartışacağız.

Arkadaşları Yönetmek

İnsanların arkadaşlıkla taahhüt ettikleri en yaygın sorun, kişisel ve mesleki meselelerin üst üste gelme eğiliminde olmalarıdır. Bu bazen yöneticiyi, işin sınırları dışında olan sorunlar hakkında arkadaşlarına tavsiyede bulunma konusunda yanıltabilir, ancak yine de bulanık çizgi hakimdir.

Bir kişiye tavsiyede bulunmak, arkadaş olmanın bir parçasıdır, ancak yönetici ilişkide üstün bir konumdadır. Bir arkadaşa (şu anda ast olan) tavsiyede bulunmak, anında yeni atanan yönetici arkadaşını yargılıyormuş gibi görünebilir.

Yönetici doğrudan işle ilgili konularda tavsiyelerde bulunurken bile, bunu yapmak son derece zor olabilir; olumsuz bir geri bildirim verilirse, yöneticinin kendisine yönelik algısal görüşünün olumsuz yönde değiştiğini hissedebilir. Bu ikilem başlarsa, sonuç olarak arkadaşlık ve şirket zarar görür.

Bu sorun, uygun hedefler belirlenerek ve geri bildirim ile hedef arasında iyi bir korelasyon sürdürülerek azaltılabilir. Hedefler doğru bir şekilde belirlenirse ve bu hedefler her iki taraf tarafından da iyi kabul edilirse, astlar, yöneticinin arkadaşları bile, yöneticiyi doğası gereği yargılayıcı olarak asla algılamazlar. Yöneticinin arkadaşlarının başarıları, hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarına göre ölçülecektir.

Yönetim alanında çalışan danışmanlar ve yönetim alanında çalışan psikologlar, ekip içinde hiyerarşik bir değişiklik olduğunda ekip içindeki herhangi bir arkadaşlık bağının bir kenara bırakılması gerektiğini kabul eder.

Yönetici-ast ilişkisine göre arkadaşlığa daha fazla ağırlık verildiğinde disiplini korumak ve verimli bir şekilde yön vermek çok karmaşık bir görevdir. Ayrıca, arkadaşlığın miras kalan doğası, her iki insanın da birbirine uyumlu olmasıdır.

Şimdi, bireyin unvanını değiştirmenin temel görevi, algısal ve duygusal bakış açılarında etkili değişikliklere neden olabilir. Arkadaşlık, bir bireyin terfi edilmesinden önce bile çok karmaşıktır, bu nedenle iş ve paranın katılımıyla, arkadaşlık yalnızca herhangi bir sorunu veya zorluğu karmaşık hale getirir.

Farklı bir bakış açısından, arkadaşlıklar her zaman iş ilişkilerini daha karmaşık hale getirmez. Doğru şekilde ele alındığında, yakın bir arkadaşlık ilişkisi, dahil olan tüm taraflar için daha iyi olumlu sonuçlar verebilir.

Bir yöneticinin, daha önce yönetimde karşılaşabileceği bir diğer büyük zorluk, arkadaşların ve / veya daha önce akran olan meslektaşların karşılaştığı zayıflıkların üstesinden gelmektir. Bir yöneticinin, arkadaşlık ilişkisini aksatmadan herhangi bir sorunu düzeltmek için bu insanlara yaklaşmasının bir yolu var mı?

Bu koşullarda yönetici, tanımını belirlemeli ve olumsuz davranışsal yönlerin izole edilmesi için adımlar atmalı ve herhangi bir kişiye değil, işe ve performans gereksinimlerine vurgu yapmalıdır.

Misal

Bir arkadaşla yapıcı geri bildirim paylaşmanın bir örneğine bakalım. Örneğin, bir yönetici çaresizce "Sam, finans departmanına karşı ne tür şikayetleriniz var?" Demek isteyebilir. Yeni müşteriler için talep ettikleri şartlar konusunda aşırı tepkili olduğunuzu düşünüyorum. Üzerimizdeki algıyı kötü gösteriyor. ''

Bunun yerine bir yönetici, '' Sam, finans departmanından Scott ile bir toplantı planlayalım ve gereksinimleri konusunda bir konuşma yapalım. Muhtemelen bağlı kalmaları gereken bazı politikalara sahip olabilirler ve bu mantıklı olmalıdır. En az gecikme ile yeni müşteriler kazanmanın önemi üzerinde yoğunlaşabilir ve yeni işinizi kapatmanıza yardımcı olacak bazı uygun değişiklikler yapmanın önemini vurgulayabiliriz. Bu kulağa adil mi geliyor? ''

Bu bağlamda yönetici, "aşırı tepkisel" gibi sübjektif kelimelerin kullanımından kaçınmıştır ki bu, muhtemelen Sam'in savunmaya geçmesine neden olacaktı, konuşmaya açık olmaktan çok. Yönetici, tartışmayı doğası gereği daha objektif hale getirir ve olumlu yönleri vurgularsa, Sam yöneticinin geri bildirimlerine karşı muhtemelen daha sıcak olacaktır.

Müttefik Olmayanları Yönetmek

Bir yönetici olarak, bir kişinin genellikle kendisini desteklemeyen insanları yönetmenin zorluklarıyla karşılaşması gerekebilir. Bazı durumlarda, ekibin pek çok üyesi başından beri müttefik olmayabilir, kendilerini ya da mevcut yönetici yerine terfiye daha değerli birini düşünebilir.

Terfi alan kişinin yöneticinin işini hak ettiğini kabul etmezler. Yönetici, geçmiş başarılar ve yeterlilik gibi kendi tarafında bazı güçlü nedenlerden dolayı terfi ettiği için, bu tür insanların zihniyetini etkilemesine izin vermemelidir. Ancak, yöneticinin onlara göz kulak olması ve onları hafife almaması gerekir.

İşin iyi yanı, bir yöneticinin çoğu durumda kendisinin olumsuz algılarını tamamen ortadan kaldırmasa bile en azından azaltabilmesidir. Bu bir gecede olabilecek bir mucize değil. Yöneticinin de büyük bir sabra ihtiyacı olabilir.

Bir kişi ekibini yönetirken güçlü temelleri uygularsa, bu müttefik olmayanlar aslında büyük müttefiklere dönüşebilirler. Bir yönetici, en zorlu ekip üyelerinden bazılarının yöneticinin en destekleyici personeli haline gelebileceğini öğrenince hoş bir sürpriz olabilir.

Kıdemli Üyeleri Yönetmek

Yeni atanan bir yöneticiye deneyimli yöneticilerden bazıları tarafından bir miktar direnç gösterilebilir. Yeni bir yönetici, deneyimli ve deneyimli yöneticileri yönetmeye gelince korkmuş hissedebilir, ancak bu genellikle yöneticilerin kendilerinin bu deneyimli yöneticileri yönetme konusunda kendi yeteneklerinden şüphe duymaları nedeniyle ortaya çıkar.

Bir yöneticinin gerekli tüm uygulama ve becerilerle bu pozisyona gelmesi beklenmez. Bir yönetici kendisi ve personeli hakkında gerçekçi olmalıdır. Tecrübeli oyunculardan kaçınmak, cahil olmak ya da her yönünü kontrol etmek yeni bir menajerin yararına değildir.

Kıdemli yöneticilerin güvenini kazanmak için, bir yönetici çeşitli hedefler belirlemelidir. Bir yönetici, deneyimli ekip üyelerinden herhangi biriyle kişisel sorunları mümkün olan en kısa sürede çözmelidir.

Bu, herhangi bir yardıma ihtiyaç duymayacakları yanılgısı içinde yaşayanlar da dahil olmak üzere, ekibin her bir üyesinin içinde gömülü olan yetenekleri bilerek ve en üst düzeye çıkararak ekip üyelerinin saygısını hızla talep etmesine yardımcı olacaktır. Yöneticinin büyüme ve gelişme için daha fazla alanı olduğu gibi, aynı şey takımın en iyi oyuncuları için de geçerlidir.

Ekipteki deneyimli yöneticilerin edindiği deneyim de en değerli kaynaklardan biri olduğunu kanıtlayabilir. Herhangi bir karar vermeden önce bunlara atıfta bulunmak, özellikle de kurumsal politika oynamakta iyiyse ve bu nedenle yönetici hakkında olumlu bir içgörü bırakabiliyorsa, büyük bir deneme yanılma sürecini ortadan kaldırabilir.

Bir yöneticinin en önemli ve ilk sorumluluklarından biri, deneyim düzeyine bakılmaksızın her ekip üyesinin yeteneklerini en üst düzeye çıkarmaktır. Bir yöneticinin temel sorumluluğu, astlarına daha iyi alışkanlıklar geliştirmeleri için rehberlik ederek ve onlara yardım ederek herhangi bir dezavantajı ortadan kaldırmada yardımcı olmaktır. Bu durumda yönetici, takımın her bir üyesinin daha sonra üzerinde çalışabilecekleri ve onları ortadan kaldırabilecekleri bazı temel artı ve eks alanlarını analiz etmek isteyebilir.

Yeni yöneticilerin karşılaştığı en kritik zorluklardan biri, yöneticinin artık hem yöneticilerden biri olarak hem de takımın lideri olarak yönetimde önemli bir role sahip bir takım oyuncusu haline gelmesidir.

İş profilindeki bu belirsizlik, sadakatle ilgili bazı belirli sorunların ortaya çıkmasına neden olur - özellikle şirket ofisinde ekip ve yönetim arasında bir çatışma olduğunda. Ancak yöneticinin pozisyonunun en az iki olumlu yönü vardır -

• Birincisi, yöneticinin artık yönetici profilindeyken uygunsuz olan bazı kararları değiştirme fırsatına sahip olmasıdır.

• İkinci olumlu yön, yöneticinin artık daha önce erişmesine izin verilmeyen çeşitli verilere erişiminin olmasıdır.

Dediği gibi: Ağaca ne kadar yükseğe çıkarsanız, vizyonunuz o kadar uzağa gider. Belli bir endişeden geçerken, mevcut sistemin gerekçelendirilmesi ortaya çıkabilir.

Görünüşe göre, bazı ayarlamalar ve manipülasyonlardan sonra kırılmış olabilecek şey, aslında işe yaradığını kanıtlayabilir. Öte yandan, yöneticinin yeni elde ettiği bakış açısı, üst yönetim birimlerini bazı reformlar yapmaya ikna etmek için gerçekleştirilebilecek planlar geliştirmesine izin verebilir, bu da departmanınızla doğrudan ilgili olabilecek bozuk bir sistemi onarabilir.

Yeni yönetici için, önce öncelikleri belirlemek ve ardından sorunları çözmek veya çözmek için hem yöneticiler hem de yönetim ekibi tarafından koordineli bir çaba sarf etmek çok önemlidir. Ayrıca, sorunların çoğunun hemen çözülemeyeceği unutulmamalıdır. Birçok durumda, çözümleri bulmak için dikkatli planlama ve muazzam miktarda sabır gerekir.

Yöneticinin karşılaştığı diğer zorluklardan biri de bilgi akışıdır. Diğer tüm ekiplerle iletişim ve koordinasyonu sağlamak için yönetim ekibinin bir parçası olarak çalışmak yöneticiye bağlıdır. Yönetici tarafından bilginin yorumlanma ve yayılma yolu -from the senior management team, to the other teams - ekipten istenen sonuçların alınmasına yardımcı olacak saygıyı kazanmanın anahtarıdır.

Birey yönetici profilindeyken, iş çok netti, en azından birey için. Belirli bir süre içinde tamamlanması gereken görevler vardı. Birey, genel işi kontrol edebilir ve bu, kişinin hedeflerine başarıyla ulaşmasını sağlar. Zamanın değişmesiyle birlikte, bireyin işe ilişkin bilgisi ve güven düzeyi yükselir.

İyi bir yönetici, takımda kendisinin birebir kopyalarına sahip olmanın hiçbir zaman iyi bir fikir olarak görülmediğini unutmamalıdır. Performansı etkileyen gerçek sorunlar olmadığı sürece. Yönetici, ekip üyelerinin işleri yönetme biçimindeki bazı farklılıklara izin vermeli ve mikro yönetimden kaçınmalıdır.

Çeşitli araştırmacılar, çalışanların bir şirketten ayrılmalarının ardındaki en önemli nedenin doğrudan patronlarıyla olan korkunç ilişkilerden kaynaklandığını belirtiyor. Bir yönetici ile kötü bir ilişki her zaman mikro yönetimin sonucu olmasa da, zaten zayıf veya gergin bir ilişkide kötü bir his uyandırabilir.

Bir yöneticinin bir mikro yönetici haline gelmediğinden emin olmanın en etkili yolu, katı yönetimsel etik kurallarını takip etmek ve sürekli olarak daha iyi bir yönetici olmaya devam etmektir. Bir kişi bir mikro yönetici altında çalışıyorsa, aşırı tepki vermemesi ve tüm öfkesini mikro yöneticiye bırakması akıllıca olacaktır.

Mikro yöneticiler, işyeri ile ilgili olmayan sorunlar nedeniyle kibirli davranırlar. Davranış tarzları, iş hayatlarından çok kişisel yaşam krizleriyle ilişkili olabilir. İnsanların, bir mikro yönetici ile çalışırken, savaşların dikkatlice seçilmesi gerektiğini anlamaları gerekir; her şey için tartışmaya değmez.

Yeni atanan bir yönetici çok sık "koşarak koşmak" zorunda kalabilir, bu da işe başlamadan önce işe alışmak için çok daha az zamanı olduğu anlamına gelir facing the challenges, randevusu önceden var olan ve halletmesi bekleniyor.

Bir kişi, artık yepyeni bir zorluk boyutuna adım attığını anladığında muhtemelen bunalmış hissedebilir. Ancak her sorunu aynı anda çözmek zorunda olmadığı gerçeğinde teselli bulabilir. Bir yönetici, özellikle bugün nerede olduğu ve gelecekte nerede olmak istediği, daha büyük perspektife vurgu yapmalıdır. Bu, kısa vadeli hedef ve büyük vadeli hedefler de gerektirir.

Kısa vade hedefleri

Kısa bir süre içinde (yani, daha kısa bir zaman aralığında; tipik olarak, önümüzdeki üç ay içinde), yeni atanan bir yönetici, personel, yöneticiler, müşteriler ve yeni rolün temel gereksinimleri hakkında bilgi sahibi olacaktır. Bunu, personelin işleri hakkındaki kararını öğrenmeye çalışarak, mükemmel oldukları veya en çok desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirleyerek yapabilir.

• Aynı zamanda iş yükleri (takipler, devam eden satışlar, devam eden teklifler, boru hattı vb.) Hakkında empati kurmayı öğrenmeli ve hemen ilgilenilmesi gereken önemli müşteri fırsatlarını veya sorunlarını belirlemeye odaklanmalıdır.

• Personel ile ilgisini ve / veya başkalarının katılımını gerektirebilecek daha büyük sorunlar bulacaksa, durumu üst yönetime iletmeden önce durumu kendi yetkisi dahilinde dağıtmaya çalışmalıdır.

• Bir yönetici, her zaman amirlere beklentilerini açıkça bildirmelidir. Günlük, haftalık ve aylık taleplerini öğrenmeli ve kendisinden ne tür ilk raporlar, analizler ve / veya değerlendirmeler beklendiğine dikkat etmelidir.

Bir yönetici, işbirliği olmadan çalışmanın bir felaket reçetesi olduğunu fark ettiğinden, organizasyondaki diğer insanlarla, çeşitli seviyelerden ve çeşitli departmanlardan insanlarla tanışmayı ve farklı departmanlarla çalışmanın yöneticiye nasıl fayda sağlayacağını ve nasıl yapabileceğini anlamayı içeren bir ağ kurar. onlardan yararlanın.

Bir yönetici, hangi müşterilerin “stratejik olarak önceliklendirildiğini” belirlemelidir. Basit bir deyişle, yüksek profilli müşterilerden oluşan bir ağ oluşturmak ve onlara birinci sınıf müşteri hizmeti sağlamak ve telefonla veya ilgili yönetici ile kişisel olarak görüşerek sorun çözümü anlamına gelir.

Uzun süreli hedefler

Geleceğe bakarken, bir yöneticinin gelecekte hem kendisinin hem de ekibinin nerede olmasını istediğini analiz etmesi gerekir. Önümüzdeki altı ay, yıl vb. İçinde takımın şeklinin ne olacağını bilmek istemelidir. Kaynaklarda ortaya çıkması muhtemel tüm büyük boşlukları belirlemeye çalışmalıdır. Sonunda, amirlerinin kendisinden ve ekipten ne beklediğini bulmaya çalışmalıdır.

Yönetici aynı zamanda, ister aynı yönetim kademesinde yükselmek isterse de pazarlama veya operasyonlar gibi başka bir departmana geçmek isterse, kariyer hedeflerine de dikkat etmelidir. Sonunda C düzeyinde bir memur olma (CEO, COO, CMO, CIO, vb.) Veya endüstrileri değiştirme konusunda hırsı olup olmadığını kendine sormalıdır.

Yöneticinin menfaati ve uzun vadeli özlemleri ne olursa olsun, bir yönetici olarak başarılı olmaya motive olmuş, finansal ve / veya finansal olmayan nedenlerin bir kombinasyonu nedeniyle kendini adamış bir kişi gibi davranması beklenir. Bu yüzden yönetici bir anlığına arkasına yaslanmalı ve küçük ayrıntılara kapılmadan önce büyük senaryoya bir göz atmalıdır.

Bazı çözümleri bulmak diğerlerinden daha zor olsa da, her durumun bir çıkış yolu vardır ancak oraya ulaşmak için gereken süre değişebilir. Çoğu zaman, tek başına bir kişi bir sorunu çözemez. Yöneticinin yol boyunca yardım almak için birden fazla kişiyle işbirliği yapması gerekir. Bununla birlikte, yöneticinin uygun şekilde tepki verebilmesi için farklı senaryoları tanıma yeteneğine sahip olması gerekir.

Artık bir yönetici, çalışma kültürü hakkında daha iyi bir bilgiye sahip olduğuna göre, şirketindeki büyük geçiş zorluklarının bir parçası olmaya hazır.

• Şimdi bir yönetimsel iletişim dünyasına girmelidir, çünkü etkili iletişim olmadan, hiçbir motivasyon veya tutku onu olmak istediği yere götürmez.

• Daha sonra hem şirketi hem de ekibi doğrudan etkileyen planlama sürecine bir göz atabilir.

• Bundan sonra, bazı temel, anlaşılır adımlara basitleştirilebilen karmaşık bir alan olan Görüşme ve İşe Alım Sürecine geçebilir.

Son olarak yönetici, ekibine gerçekten ilham vermek ve yetkin bir lider olmak için neyin gerekli olduğunu keşfedebilir.