Motive Edici Beceriler - Hızlı Kılavuz

Motivasyon, insanların eylemlerinin ve davranışlarının arkasındaki en önemli nedenlerden biridir. Birinin eylemlerini ve davranışlarını yapıcı bir yönde yönlendirmek için de kullanılabilir. Bilim adamları, motivasyonun bircollection of instincts bu, evrimimizdeki kritik bir adımdır ve hayatta kalmamıza yardımcı olmuştur.

İçgüdüler nedir?

İnsan içgüdüleri, hayvanların ve kuşların sahip olduklarından çok farklıdır, bunlar doğar doğmaz takip etmeye başladıkları çok temel talimatlardır. Bu tür içgüdülerin örnekleri, yumurtadan çıkar çıkmaz denize doğru sürünen bir kaplumbağa ya da doğduktan birkaç dakika sonra yürümeye başlayan bir bebek fil ya da ıslandıktan hemen sonra kuvvetli bir şekilde kendi kendine kuruyan bir köpektir.

Bu tür içgüdülere “Imprint Instinct”. Konrad Lorenz, kazların yumurtalarından çıkar çıkmaz, bulabilecekleri ilk hareketli nesneyi aramaya başladıklarını ve onu anneleri gibi görmeye başladıklarını ve daha sonra beslenmeleri için ona güveneceklerini gözlemledi.

Bu gözlemi kullanarak yavru kazların annelerini teşhis etmek için bu damgayı kullandıklarını başarılı bir şekilde gösterebildi. Anne ördek uzaktayken bazı kazların yumurtalarından çıkmasını bekledi. Etrafa bakmaya başladıklarında, onların önünde hareket etmeye başladı. Sonra bütün kazlar gittiği her yerde onu takip etmeye başladı.

Ancak insanoğlunun sahip olduğu içgüdüler aşağıdaki talimatlarla ilgili değildir; daha çok hayatta kalmakla ilgilidir. Bu içgüdüler takip ederDarwin’s Law of Natural Selection, sonunda sadece en uygun olanın hayatta kalacağını söylüyor. Bunu akılda tutarak, insanoğlunun gelecekte hayatta kalmak için yeterli niteliklere sahip olması için bir partnerde olumlu nitelikler aramaya hazırdır.

Motivasyon, şimdiye kadarki en çok araştırılan çalışmalardan biridir, bu nedenle üzerinde geniş çapta kabul gören birçok teori vardır. Bunlardan bazılarını tartışalım ve bu teoriler aracılığıyla motivasyonu tanımlayalım.

Herzberg'in Motivasyon Teorisi

Frederick Herzberg, bir kişinin işyerinde işini düzgün yapmak için motivasyon seviyelerini belirleyen birçok faktör olduğu fikrine dayanan “Motivasyon-Hijyen Teorisi” olarak bilinen bir teori oluşturdu. Bu faktörleri hijyen faktörleri olarak etiketledi.

Ona göre her işyeri, çalışanlarının üretkenliğini ya onu daha fazla çalışmaya teşvik ederek ya da cesaretini kırarak etkileme yeteneğine sahiptir. Kişi çalışma ortamından memnun olsaydı, daha çok çalışmak için motivasyonu olurdu. Öte yandan, çalışma koşullarından memnun olmasaydı, işine% 100 vermek istemezdi.

Teorisini ölçmek için Herzberg, birçok çalışanla işlerini yapmaları istenen çalışma koşulları ve işte duygularının neler olduğu hakkında röportaj yaptı. Verdikleri yanıtlardan yola çıkarak gözlemlerini 1959 yılında“The Motivation to Work”.

Herzberg'in gözlemlediği en ilginç şey, “Hijyen Faktörleri” adını verdiği ideal çalışma koşullarının olmayışının iş tatminsizliğinin en büyük nedenlerinden biri olmasıdır. Bununla birlikte, ideal çalışma koşullarına sahip çok sayıda çalışan vardı, ancak iyileştirme motivasyonları düşüktü.

Çalışanlara ideal çalışma koşulları sağlamanın onları motive etmek için yeterli olmadığını, ancak hijyen faktörlerini ortadan kaldırmanın çalışanlar arasında kesinlikle çok fazla memnuniyetsizliğe neden olacağını düşündü.

Bu tür hijyen faktörlerinin örnekleri, çalışma ortamında istenmeyen değişiklikler, çok sıkı oturum açma uygulaması, çıkış zamanlamaları, maaşta beklenen artışı alamama vb. Olabilir.

Herzberg, aşağıdaki faktörlerin iş tatmininin arkasındaki en önemli nedenler olduğunu belirtti:

Kurallar ve Politikalar
Supervision
Boss ile Denklem
Doğanın işi
Kariyer Gelişimi
İş arkadaşlarıyla ilişki
Bireysel Başarı
Sıkı Çalışma ve Yeteneğin Tanınması
Çalışma şartları
İş sorumluluğu
Salary
Örgütsel Büyüme

Vroom'un Beklenti Teorisi

Victor Vroom, motivasyonunun kaynağı olarak odağı bir kişinin ihtiyaçlarından eyleminin sonuçlarına kaydıran bir teori ortaya attı. Bu teoriye göre, kişi motivasyonunu kendi ihtiyaçlarını karşılamak için belirleme ve eylemlerde bulunmaktan almaz, bunun yerine motivasyonunu bu eylemlerin sonuçlarını değerlendirerek elde eder.

Eylemlerin sonucundan memnunsa ve bu tür performansların ihtiyaçlarını karşılamasına yardımcı olacağına ikna olmuşsa, kişi ondan motivasyon bulacak ve sonraki tüm eylemleri bu yeni bulunan motivasyonun sonucu olacaktır.

Bir kişiye, çıktısının istenen sonucu elde ettiğine dair ilk güven verilmesi gerektiği fikrini öne sürdü, böylece bu güveni bir itici güç olarak kullanabilir ve istenen sonuçları verecek diğer eylemlere geçebilir.

Vroom'a göre, bir kişi ancak gerçekleştirdiği eylem, gösterdiği çabalar ve performansının sonucu arasında bir bağlantı gördüğünde motive edilebilir. Bu üç faktöre bağlı olarak, bu üç değişkeni tanımladı -

Expectancy
Instrumentality
Valence

Beklentiyi Tanımlama

Beklenti, yeterli çaba sarf ederek sunacağınız performansı geliştirmenin mümkün olduğuna inanmaktır. İş için gereken zaman, harcanacak para, iş için gereken beceriler, bunu yapmak için yetki ve izne sahip olma gibi faktörlerden etkilenir.

Çalışanları yönetirken, onlara kendi başlarına yapabileceklerinden emin oldukları işler vermek çok önemlidir. Buna ek olarak, ihtiyaç duydukları kaynaklara ve çıktıyı sunmak için gerçekçi bir zaman çerçevesine sahip olduklarından emin olmalısınız.

Enstrümantaliteyi Tanımlama

Araçsallık, iyi performansın daha iyi sonuç getirdiğinde takdir edilip ödüllendirildiği inancını tanımlar. Bu, bir şirketteki tüm çalışanlar için en önemli motivasyon noktalarından biridir. İyi performans gösterirlerse sonuçların iyi olacağına inanıyorlar. Ve sonuçlar iyiyse çabaları dikkate alınacak ve bunun için ödüllendirilecekler.

Bu inanç, ödülü almak için neyin başarılması gerektiğinin açık bir şekilde temsil edilmesinden, bu ödülü alıp almayacağınızı belirleyebilecek kilit kişileri (örneğin, patron, gözetmen) ve ayrıca kime karar veren süreçteki şeffaflıktan etkilenir. ödüllendirmek.

Enstrümantaliteyi uygulamak için, bir süpervizörün ödül sistemini tam olarak anlaması ve olası sonuçların ne olabileceğini bilmesi gerekir, böylece hangi durumda ne yapılacağının her zaman farkında kalır. Ödüllendirme sistemi, çalışanların çabalarının kendilerine ne kazandırdığını bilmesi için açıkça çizilmelidir.

Hedefleri sayılarla çizmek, sıkı çalışmanın belirsiz yorumlanmasından kaçınmanın genellikle en iyi yoludur. Yöneticiler, başarılarının netliğini artırmak için ekiplerinin başarılarını sayısal değerlere dönüştürmek için sekmeler, bayraklar ve beyaz tahtalar kullanır.

Tahmin edilecek hiçbir şey kalmamalı. Hiçbir takım neden bekledikleri ödülü almadıklarını merak etmeli, oysa başka bir takım kazandı. Tüm süreçte şeffaflık olmalıdır.

Kendini Motive Etmeye Karşı Başkalarını Motive Etme

Kendini motive eden insanlar ile başkalarını motive eden insanlar arasında önemli bir fark vardır, kendinizi motive ettiğinizde büyük ihtimalle işinize ve sorumluluklarınıza odaklanmaya ve bu alanda kendinizi geliştirmeye çalışacağınız gerçeğidir.

Başka bir deyişle, öz motivasyonunuzdan yararlanan alanların tümü sizin kontrolünüzdedir. İşinizdeki çıktı kalitesi söz konusu olduğunda komuta eden tek kişi sizsiniz. Aile hayatınızda da durum böyledir. Ancak, başkalarını motive ettiğinizde işler değişir. Bu durumda, motivasyon becerilerinizin diğer insanların çıktılarının kalitesi üzerinde test edilmesi gerekir. Bu gibi durumlarda, ekibinizdeki her bireye göre hijyen faktörlerine odaklanmanız en iyisidir.

Bu, sıkça kabul edilen kolektif, genel motivasyon fikrinin peşinden gitmek yerine - yani maaş artışı, ikramiyeler, sosyal haklar, vb. Anlamına gelir. the focus should be more on neyin farklı insanları motive ettiğini anlamak.

Maaşı artırmak gibi şeylerle, daha fazla ikramiye eklemek ve daha fazla fayda sağlamak tatminsizliği ortadan kaldırabilir, ancak ille de iş tatmini veya motivasyonu getirmeyecektir. Farklı insanların farklı motivasyon alanları olacaktır. Bazıları patronları ile ara sıra yapılan samimi bir tartışmayı takdir edebilir, diğerleri çalışmalarının övülmesini ve takdir edilmesini isteyebilir. Başarılı bir yönetici, bu alanları belirlemeyi ve insanları buna yönelik motive etmeyi başaran kişidir.

McClelland'ın ihtiyaç temelli modeline geçmeden önce, önce şu terimi anlayalım: Valence ve motivasyon teorilerinde nasıl önemli bir rol oynadığı.

Valence nedir?

Valencebir bireye sunulan bir ödülün değeridir. Bir çalışanın, görevin sonunda kendisine sunulan teşvike koyması önem veya gerekliliktir. Örneğin, bir yönetici Cumartesi günü fazla mesai yapacaklarsa, tüm ekibine güzel bir saatlik tazminat teklif ediyor. Takımdaki bazı insanlar için bu güzel bir ödül olabilir, ancak hafta sonları ailesiyle birlikte evde kaliteli zaman geçirmeye değer veren biri, hafta sonunu kaybetme ihtimalinden memnun olmayacaktır.

Öte yandan, aynı takımda, mali koşulları fazladan geliri kendisi için çok iyi bir teşvik haline getiren bir çalışan olabilir. İhtiyaçları nedeniyle ekstrapay'a gitmek için motive olabilir. Bu durumda, aynı takımdaki iki kişinin aynı teklif için farklı bir değere sahip olacağını gözlemleyebiliriz. Bu nedenle, yöneticilerin ekipteki tüm çalışanlar için yüksek değer puanına sahip olacak bir ödül sunmada akıllıca olmaları gerekir, aksi takdirde tüm ekip motive edilemeyecektir.

McClelland'ın İhtiyaç Temelli Modeli

Tematik Algılama Testinin (TAT) bir puanlama sistemini formüle eden ünlü Amerikalı psikolog David McClelland, "İhtiyaç Teorisi" nde motivasyonun bireysel ihtiyaçlara dayandığından bahsetmişti. Ona göre, her birimizin birkaç temel ihtiyacı var -

Achievement
Affiliation
Authority

McClelland, amacını göstermek için, bir çivi üzerine yüzük atmaları istenen bir grup insanı içeren ünlü deneyi “Fairway Throw” u kurdu. Yüzük çividen düşerse, onlara ödül verilmesi gerekiyordu.

İnsanların nerede durmaları gerektiğine dair hiçbir talimat yoktu. Gruptan bazı kişilerin uzak mesafeden fırlatmak, direk çiviye yürümek, yüzüğü düşürmek gibi kalabalıkları memnun edecek aktiviteler yapmaya çalıştıkları görüldü.

Bazıları kendileri katılmıyordu, ancak diğerlerine bir yüzüğün nasıl fırlatılabileceği konusunda sertçe talimat veriyorlardı. Başkalarına stratejiler sunuyorlardı ve başkalarının başarısını kendilerininmiş gibi kutluyorlardı.

McClelland'ın dikkatini en çok çeken üçüncü bir insan kategorisi vardı. Bu insanlar, fıçıya olan uzaklıkları ne çok az ne de çok olacak şekilde pozisyon değiştirmeye devam ettiler. Kazanmakla ilgileniyorlardı ama kolay bir zaferle değil.

Herhangi bir zorluğun olmadığı bir senaryoda, kendileri için zorluklar yaratıyorlardı, böylece çok kolay bir zafer elde etmiyorlar ve yine de kazanma şanslarını gerçekçi tutuyorlar.

McClelland'a göre, her bireyin bu üç ihtiyacı içinde vardır, ancak eşit ölçülerde değildir. Bazıları otorite ihtiyacıyla motive olabilir ve bazıları başarılara daha fazla ilgi duyabilir. Pek çok insan, güçlü insanlarla ilişkiler kuran otorite ve bağlılık tarafından motive edilirken, başarı ile motive olan insanlar bulmak nadirdir.

Achievement- McClelland, yüksek bir başarma ihtiyacı olan, çok fazla hedefe ulaşmak için çaba gösteren ve hayatlarında ilerlemek isteyen insanların gözlemledi. Ayrıca geri bildirim istemeye devam ederler ve sıkı çalışmaları fark edildiğinde bunu takdir ederler. Bir şeyi başardıklarını hissetmek isterler.

Affiliation- Bağlı olma ihtiyacı olan insanlar her zaman başkalarıyla etkileşim kurmak ve yeni, etkili insanlarla ilişkiler kurmak isteyeceklerdir. Beğenilme ve güvenilir bir kişi olma ihtiyacı hissederler. Bu İnsanlar doğal olarak insan ağları oluştururlar ve bağlantıları aracılığıyla birbirlerine yardım etmekten memnun olurlar.

Power- Güçle motive olan insanlar bir otorite olma ihtiyacı hissederler ve önemli kararlar alma ve eylemleri etkileme gücüne sahiptir. Liderlik etme ve bir iz bırakma ihtiyacı hissediyorlar. Çoğu zaman, bu tür insanların eylemlerinin arkasında bazı kişisel gündemleri olduğu görülür, yani başkalarının eylemlerinden bireysel ün, tanınma ve isim kazanmak isterler.

1943'te Abraham Maslow, "İnsan Motivasyonunun Bir Teorisi" adlı bir makale yayınladı. Bu yazıda, insanların karşılamaya çalıştıkları farklı seviyelerde ihtiyaçları olduğunu öne sürdü. Maslow, insanların en temel ihtiyaçlar konusunda daha çok motive olduklarını belirtti.

Bu ihtiyaçlar farklı seviyelere yerleştirildiğinde, insanların karşılamaya çalıştıkları beş seviyede ihtiyaçları olduğu görülmüştür. En temel ihtiyaçlar, yani en motive edici ihtiyaçlar bu piramit modelinin en altına yerleştirildi.

Seviye 1 - Fizyolojik İhtiyaçlar

Bu ihtiyaçlar en önemli ihtiyaçlar olarak kabul edilir çünkü bunlar en acil ihtiyaçlardır ve bu nedenle "temel ihtiyaçlar" olarak da bilinirler. Bunlar yiyecek, giyecek, barınak, cinsel aktivite vb. İçerir. Bunlar vücudumuzun işlevsel kalması için gerekli olan tüm gerekliliklerdir. En alt veya en önemli ihtiyaçlar fizyolojik ihtiyaçlardır.

İnsanların iş aramasının en önemli sebeplerinden biri de bu temel ihtiyaçları karşılamaktır. Ancak işi kendisine ve ailesine sadece bu temel kolaylıkları sağlamasına imkan veren bir kişinin motive edilmesi çok zordur.

Asgari ücret üzerinde çalışan insanları motive etmek zordur çünkü çabalarının sofrada yemek sağlamanın ötesine geçen ödülleri toplamak için asla yeterli olmayacağının farkındadırlar. Bu insanlar, daha iyi bir performans göstermeye ve ortaya koymaya kıyasla, sadece işlerini sürdürmelerine yardımcı olan çabaları ortaya koymakla daha çok ilgileniyorlar.

Seviye 2 - Güvenlik İhtiyaçları

Kişi, tüm temel ihtiyaçlarının karşılandığından emin olduktan sonra, güvenlik ve emniyet hakkında düşünecektir. Bu nedenle, birçok sigorta şirketi veya kredi veren şirket, hizmetler için onlara başvurmadan önce, insanların gelirlerini önemli bir sınırın ötesinde kazanıp kazanmadıklarını görmek için kontrol eder.

Temel ihtiyaçları karşılayamayan bir kişinin gelecekteki güvenlik veya güvenlik, sağlık sorunlarından korunma, mali konular vb. İle ilgilenmeyeceğini bilirler. Bu hattı ihlal ettiklerinde sorunlarla karşılaşırlar. Bunun en büyük örneği, USled bankalarının kredilerini hiçbir zaman ödeyecek durumda olmayan kişilere yüksek faizli kredi vermesidir.

Buradaki güvenlik sadece finansal güvenlik veya sağlıkla ilgili değildir. Aynı zamanda iş güvenliği ve güvenliği. Çalışanların sık sık işten çıkarıldığını gördükleri bir ortamda çalışanlar kolay kolay motive olmayacak. Motive edici şeyleri dinlemeye önem vermeye kıyasla, işlerini kurtarmak konusunda daha endişeli olacaklar.

Sağlık güvenliğinin teminat altına alınmadığı birçok iş vardır. Örneğin, askeri hizmetlerdeki insanlar her gün ölümcül yaralanmalara maruz kalabileceklerinin farkındadır. Bu durumlarda, düşmanlarına olan öfkelerinden, fedakarlıklarının ailelerini evlerinde nasıl güvende tuttuklarından, ülkelerine nasıl büyük bir hizmette bulunduklarından ve milyonları güçlere katılmaya ve savaşmaya nasıl ilham verdiklerinden motive olurlar. uluslarını güvende tutun.

İşlerde güvenliği ve istikrarı sağlamaya yönelik sürekli çabaların bir başka sonucu da “Bilgi Uçuran Politika” dır. Bu politikada kurallar ve koşullar, çalışanların şirketlerinde meydana gelen herhangi bir yanlışlığı bildirdiklerinde tehditlere, tehlikelere, zorbalığa ve tacize maruz kalmaktan korkmayacakları şekilde düzenlenir. Bu tür diğer politikalar arasında sağlık sigortası, hastalık izinleri, şirket izinleri, sosyal yardım programları vb. Bulunur.

Seviye 3 - Aidiyet İhtiyaçları

Kişi, temel ihtiyaçlarıyla ilgilenmeyi bitirdiğinde ve güvenli bir yaşam ve iş kazandığında, bireylerle ilişkiler kurmaya çalışacaktır. Bu aşamalarda insanlar dışarı çıkıp sosyalleşmek ve hayatlarında herhangi bir refakatçi olmaması üzerine kafa yormak isterler.

Bu ihtiyaçlar doğası gereği duygusaldır ve arkadaşlık, sevgi ve ilgi ile karşılanabilir. Aidiyet duygusuna ihtiyaç duyarlar, yani çalıştıkları yere ait olduklarını hissetmek isterler.

Ofiste bulunmalarının başkalarını etkilemediğini hisseden çalışanların giderek yalnız ve depresyonda hissettikleri gözlemlenmiştir. Bu onların üretkenliğini etkiler ve onları sosyal açıdan garip hale getirir. Pek çok insan, yönetim veya meslektaşları tarafından sürekli olarak görmezden gelinmesi nedeniyle ofisine ait olmadığını hissediyor.

İlişkilerin ihtiyaçları karşılanmazsa, insanlar gergin, duygusal olarak kırılgan, depresif ve yalnız olma eğilimindedir. Bazıları öfkeli ve huysuz hale geliyor. Bazıları aslında bu ihtiyacı hissetmek için bazı düşük ihtiyaçlardan fedakarlık ediyor.

İnsanlar, insanların dikkatini kendilerine çekebilmek için zayıf görünmek için kendilerini besleme zorunluluğundan vazgeçerler. Daha önce tahmin etmiş olabileceğiniz gibi, bu tür uygulamaların çoğu, uzun vadede uzun vadeli kötü etkilere neden olabilecek önemli ihtiyaçlardan vazgeçen insanlarla sonuçlanır.

Arkadaş edinmek, aileye yakın olmak, ilişki içinde olmak, farklı kulüplere, derneklere, takımlara üye olmak ve farklı organizasyonlara üye olmak, insanları duygusal olarak güvende tutmanın birçok yoludur. Birçok şirket, ofis kültürleri üzerine çok fazla ödev yapar, böylece tüm çalışanlar çabalarının şirketin başarısının ayrılmaz bir parçası olduğunu düşünür.

Seviye 4 - Saygı

"Saygı" öz-algılama anlamına gelir. Başkalarının gözünde benliğin imajıdır. Saygı, bir kişinin başkalarının gözünde sahip olduğunu düşündüğü imajdır. Saygınlığı yüksek bir kişi, insanların onu çok iyi düşündüğünü düşünür. Bize kendi becerilerimizin tanınmasını sağlayan bizim saygımızdır. Örneğin, birisi komik, eğlendirici ve sevimli olduğunu söylediğinde, başkalarının da kendisi hakkında aynı şeyleri söylediğini duymuş olmalı.

Saygınlık ihtiyacı duyan insanlar, insanların zihnindeki algılarını geliştirmeye çalışacaklardır. Genellikle işte başarıya ulaşmak isterler ve birinci sınıf arabalar vb. Gibi servet ve statü sembollerini biriktirmekle ilgilenirler. Aile üyelerinin başarılarından gurur duyarlar ve toplumda saygı duyulan insanlarla sosyalleşme fırsatları ararlar. .

Bir takımda buna benzer insanlar olduğunda, isimleri ve prestijleriyle daha çok motive olduklarını belirtmek önemlidir. Maaşta yapılan yakışıklı bir artış, onlar için Proje Müdür Yardımcısı gibi fahri bir unvan kadar önemli olamazdı.

Bu tür insanların çabaları doğrudan şirketin başarılarıyla eşleştirildiğinde kendilerini mutlu ve motive olmuş hissederler. Ancak, çabaları kabul edilmezse ve çalışkanlıkları takdir edilmezse üretkenlikleri düşer.

Seviye 5 - Kendi Kendini Gerçekleştirme

Kendini gerçekleştirme, kişinin kendini gerçekleştirmesidir. Pek çok insan hayatında kendilerinden ne beklendiğini merak etmeye başladıkları bir aşamaya gelir. Kaderlerini yerine getirmelerini söyleyen bir ses duyarlar. Bu tür insanlar hayatlarının anlamını anlamaya çalışırlar ve varoluşsal sorularla yüzleşirler.

Genel olarak, bu tür insanların Maslow Piramidi'ndeki diğer tüm seviyelere ulaştığı görülmüştür. Hayatlarında sahip oldukları tüm ihtiyaçları karşıladıklarını hissediyorlar ve şimdi hayatlarının bir amacını arıyorlar.

Genellikle emekli olan ve sonra torunlarına örnek büyük ebeveyn olmak istediklerini hisseden başarılı kariyer odaklı profesyonellerin hayatlarında bulunur. Bazıları mesleğini değiştirmeleri ve sanatsal bir arayışa girmeleri gereken zamanın bu olduğunu düşünüyor.

Pek çok başarılı iş adamı başarılı, istikrarlı kariyerlerini bıraktı ve işlerinin başında mesleklerini değiştirdiler. Avukatlar otelci oldu, bankacılar aktör oldu, aktörler araştırmacı yazar oldu vb.

Kendini gerçekleştirme arayışında olan insanlar, başkalarının onlar hakkında ne düşündükleri konusunda endişelendiklerinde sahneyi geçtiler. Yapmaktan gerçekten zevk aldıkları faaliyetlere de katılırlar.

Her iş herkes için kendini gerçekleştiriyormuş gibi hissettirilemez. Süpervizör veya yönetici için buradaki hile, bunun tüm hayatı boyunca yapmayı çok seveceği bir iş olduğunu düşünen birini bulmaktır.

Pek çok insan başlangıçta mesleği hakkında heyecanlanır ve işinden mutlu ve tatmin olur. Bununla birlikte, yaş ve deneyimle, başka aktiviteler için özlem duymaya başlayabilirler. Başarılı bir yönetici, ekip üyelerini nasıl kullanacağını bilmeli, böylece işlerine bağlı kalsınlar ve yerine getirilmiş hissetmeye devam etsinler. Bu çalışanlar, ilgilenmeleri gereken bir işte olduklarına inanıncaya kadar, kendini gerçekleştirme ile olumlu bir şekilde ilgileneceklerdir.

Motivasyon, bir kişinin eyleminin arkasındaki itici güçtür. İşe yönelik motivasyonunuz düşükse, onu tamamlamak için daha uzun zaman alırsınız ve çıktının kalitesi de çok iyi olmayabilir. Öte yandan, bir işe yönelik motivasyonunuz yüksekse, sadece işten zevk almakla kalmaz, sonuçtan da memnuniyet alırsınız. İşinden zevk alan insanların da hayatlarında kendilerini en tatmin edici hissettikleri gözlemlenmiştir.

İnsanlar genellikle başkalarını motive edecek faktörlerin neler olduğunu bulmaya çalışırlar. Bir çalışan işini yapmak için motive edilebilirse, çabalarından sadece bir tatmin duygusu ve zafer kazanmakla kalmayacak, aynı zamanda şirket yüksek üretkenlik ve iyi sonuç elde edecek ve tüm bunlar çalışanın ödülleri almasına neden olacaktır zor iş. İnsanlar işte motive olduklarında, çalışma ortamında rol oynayan birçok olumlu güç vardır. Kendi kendini motive eden insanlar, başkalarını motive eder ve onları daha iyi çalışmaları için ikna eder. Bu, işin içindeki çabaları iyileştirir ve sonuçlar iyileşir.

Başarılı yöneticiler, ekiplerine kendilerinden neyin gerekli olduğunu açıklamak için her zaman net bir noktaya işaret eder ve ayrıca bir kişinin yeteneğine göre işi devreder. Bu, tüm işgücünün, herkesin makinenin bir parçası gibi çalıştığı uyumlu bir birim gibi hissetmesini sağlar.

Case Study

Örnek Olay İncelemesi Procter & Gamble (daha çok P&G olarak bilinir) çalışanlarını motive etme becerilerinde ustalaşmıştır. Yıllardır 80'den fazla ülkede başarıyla faaliyet göstermelerinin nedeni budur. Farklı kültürlerin farklı ödüllerle motive edildiğini anlamışlardır.

Örneğin İsveçliler, Amerikalıların ücrete dayalı ödül sistemini takdir etmeyebilir, çünkü izinlerle ödüllendirilmeyi daha çok takdir ediyorlar. Benzer şekilde, Japonlar da sıkı çalışmalarının ödülü olarak grup temelli teşvikler ve işyerinde eşitliğe sahiptir. Onlar için bu, onları motive etmek için bir teşvik olabilir.

P&G, ödül ve teşvik programını faaliyet gösterdiği yerin kültürüne göre şekillendirmiş ve bu, şirketin Fortune'un “Dünyanın En Beğenilen Şirketleri” listesinde yer almasını sağlamıştır.

Kişisel Motivasyon nedir?

Tüm insanlar daha iyi bir gelecek hayal etme doğuştan gelen arzuyla doğar. Bu rüya, yaşamdaki hedeflerimize ulaşma arzusunu yaratır. Hayatımızda önemli bir şeyi başardığımızı bilmemiz gerektiğini hissediyoruz. Hayattaki eylemlerimizin arkasındaki en önemli motivasyonlardan biridir.

Bu motivasyon, güvenimizi artırır ve işimize daha fazla odaklanmamızı sağlar. Bizi disiplinli kılar ve ulaşabileceğimiz gerçekçi hedefler koymamızı sağlar. Kendi belirlediğimiz hedeflere ulaştığımızda, kendimize meydan okumak ve daha yükseklere tırmanmak için daha çok çalışmamızı sağlayan bu motivasyondur.

İnsanların "sıkı çalışmanın başarısı tatlıdır" demesinin nedeni budur. Başarıları elde etmek için harcanan çabalar nedeniyle, ödüller gelmeye başladığında harika hissediyor ve aynı zamanda onlardan zevk almak da iyi geliyor. Ne kadar çok başarırsak, kendimize o kadar güveniriz. Buna karşılık, kendimize ne kadar güvenirsek, o kadar çok şey başarırız.

Hedeflerimize ulaşmayı başaramadığımızda tam tersi olur. Güvende bir düşüş var ve insanlar kendi yeteneklerini sorgulamaya başlıyor. Birçoğu içinde bulundukları kariyerlerinden vazgeçer ve potansiyellerinin çok altında bir şeye yerleşmekten mutlu olurlar.

Motivasyon, güven ve başarılar arasında çok ilginç bir ilişki var. Daha yüksek motivasyon, daha yüksek güvene yol açar ve daha yüksek güven, daha yüksek başarılarla sonuçlanır. Bununla birlikte, hedefler çok dikse, o zaman hedeflere ulaşmak çok zor olacaktır ve sonra düşük güven devreye girecektir. Bu nedenle, kursiyerleri kolay, ulaşılabilir hedeflerle başlatmak her eğitim programında yaygın bir uygulamadır.

Bir süpervizör takım arkadaşlarını motive ettiğinde, ekip arkadaşlarının arayacağı iki tür motivasyon olduğunu bilmesi gerekir. Birincisi, süpervizörün onları yanlış eylemlerde bulunmaya motive edip etmediğini veya ulaşılamaz bir hedefe ulaşmak için onları motive edip etmediğini görecekleri yer.

Ancak yapacakları ikinci gözlem, denetçinin kendisinin hedefler için yeterince motive olup olmadığıdır. Süpervizör bu hedeflere ulaşılabileceğine ikna olmuyorsa, ne kadar uğraşırsa uğraşsın, sözleri kulağa boş gelecektir.

Bu nedenle, başkalarını motive etmek kadar öz motivasyona da önem vermek önemlidir. İnsanları, çabalarının faydalarını ve geri dönüşlerini düşünmeden motive etmeye çalışan bir kişi, sadece kısa ömürlü bir motivasyon elde edecektir.

Başarılı yöneticiler, bir zamanlar şirket tarafından kendileri için çalışmak üzere seçilen bir ekipteki çalışanlara “itaatsizlik, işbirliği yapmama” vb. Etiketlerinin yapıştırıldığını fark ederler. Başka bir deyişle, söz konusu kişi hiçbir zaman yetenekli değildir ve işe karşı olumsuz bir tavrı yoktur. Şirketteki bir şey onu değiştirmiş olmalı. Çalışma ortamı olabilir, onu görmezden gelen meslektaşlar veya diğer pek çok konu olabilir.

Bir insan, gözlerinin önünde gerçek resmi görmezden çok kısa sürede çalışma koşullarından hayal kırıklığına uğrayabilir. Bu, içindeki yeteneğin öldüğü anlamına gelmez. Yeteneği ortaya çıkarmak ve bu tür çalışanları gençleştirmek için gereken, sorunlarını anlamaya çalışmaktır.

Çoğu zaman, kötü tutum ve işe yönelik gelişigüzel yaklaşım, yönetim tarafından üretilen bazı politikalar için sapkın davranışlar olabilir. Diğer durumlarda, uygun olmayan ödül politikaları veya hatta kötü çalışma kültürü olabilir.

İyi bir motive edici, ekibinin en iyilerini gözden kaçıran ve onlarla birlikte çalışan ve geri kalanını görmezden gelen biri değildir. En iyi kaynak yöneticisi, yetenekli kişilerin becerilerini boşa harcamasına izin vermez. Sonunda herkes için en iyisinin ne olduğunu bilmeleri için kızgınlığın arkasındaki sebebi bilmek isterler.

Çoğu zaman, kötü bir performans, çoğu zaman dürüst tartışmalar yapmamanın, sıkı çalışmayı takdir etmemenin, hak ettiği değeri vermemenin ve örnek teşkil ederek liderlik etmenin bir sonucu olabilir. İyi bir motive eden kişi, potansiyeline ulaşmak için motive ettiği kişinin güvenini kazanmanın önemli olduğunu anlar.

Bir çalışanın hayatındaki motivasyon eksikliğinin birçok nedeni olabilir. Uzmanlar, aralarında en önemlilerinin -

Lack of Required Capability- İşten çıkarma ve durgunluk dönemlerinde, birçok aday, yaptıkları iş teklifini kabul eder, bunun sonucunda çalışmak için hiç ilgi duymadıkları ve bu konuda yetenekleri olmayan bir sektörde çalışmaya başlarlar. Bu gibi durumlarda, çalışana ihtiyaç duyulan iş setinde profesyonel eğitim verilmedikçe daha fazla motivasyon mümkün değildir. Bu gibi durumlarda, mesai sonrası eğitim programları düzenlenebilir.
No Challenges in the Job- Pek çok iyi aday, bir şirketteki ilk birkaç yıldan sonra kendilerini sıkılmış buluyor. Bunun nedeni, beceri setlerinin kullanılmadığını ve yeteneklerine fırsat verilmediğini hissetmeleridir. Çok yetenekli insanlar aynı işte çalışmaktan hüsrana uğrarlar ve bu can sıkıntısı kötü tutum ve düşük motivasyona neden olabilir.

Bu durumu iyileştirmek için, bu tür çalışanlar yeni görevlileri eğitmek, onları komitelerde toplamak ve farklı ekip projelerinde önerilerini almak gibi diğer ders dışı faaliyetlerle görevlendirilebilir. Bu onların işleriyle ilgilenmelerini ve motive olmalarını sağlayacaktır.

Çabalar Takdir Edilmiyor

Bu dünyadaki hiçbir çalışan, sıkı çalışmasının göz ardı edilmesinden veya hafife alınmasından hoşlanmaz. Herkes çabalarının şirketin sonucuna bir miktar etki etmesini ister. Bir kişi, işinin şirketin başarısına katkıda bulunmadığını hissettirildiğinde, çok çalışma dürtüsünü kaybeder ve bunun sonucunda üretkenliği yavaşlamaya başlar.

Bu, diğer kişi övüldüğünde veya terfi ettiğinde çalışanın başkalarını kıskanmasına neden olur. Hoşnutsuz çalışan, bir iş arkadaşının mesleki başarısından mutlu olmak yerine onlara kızar.

İnsanların bir şirkette değerli ve ihtiyaç duyulduğunu hissetmelerini sağlamak yöneticilerin sorumluluğundadır. Geri bildirimi paylaşmada proaktif olmalı ve bir kişiye nereye doğru gittiğini ve daha iyi sonuçlar için yaklaşımında hangi değişiklikleri yapması gerektiğini bildirmelidir.

Düşmanca İşyeri

Çalışanların çoğu meslektaşlarıyla anlaşamıyor, ancak bazıları zayıf iletişim becerileri veya içe dönük doğası nedeniyle gerçekten herkes tarafından görmezden geliniyor olabilir. Yönetici ekibe, ekibin amacının işi uyumlu bir birim olarak yapmak olduğunu ve ayrık bir şekilde çalışmanın imkansız olduğunu açıklamalıdır.

Bu tür ekip tartışmalarına ek olarak, bir ekipteki iletişimi sağlıklı tutmak için ekip gezileri, toplantılar vb. Düzenlemek de önemlidir. Küçük ekipler oluşturmak ve onlara iş vermek de bunda yardımcı olacaktır.

Kişisel sorunlar

Hayat belirsizliklerle doludur ve bir şeylerin olması durumunda ortaya çıkabilecek durumlara asla gerçekten hazırlanamaz. Çoğu zaman durumlar o kadar zordur ki hem kişisel hem de profesyonel yaşamı ihlal ederler.

Bu tür hassas konuları ele almak için, birçok şirketin çalışanlarına yardım sağlayan danışmanlık rehberleri vardır. Bu tür sorunlarla ilgili iyi haber, genellikle geçici olmasıdır ve hiçbir şey anlayış, empati ve açık sözlü konuşma doğru olamaz.

Bir Tutum Geliştirdiler

İnsanlar ya işlerinde iyi yapmadıklarında ya da aşırı derecede iyi yaptıklarında işe karşı olumsuz bir tutum geliştirirler. İlk durumda, olumsuz tutum, çalışma ortamını etkileyen ve çalışanların geri kalanında da olumsuz eğilimler getiren daha zararlıdır.

İkinci durum, olumsuz bir işyeri ortamı yaratmada o kadar sorumlu olmayabilir, ancak bireyleri izole eder ve aşırı özgüvenli hale getirir. Her şeyi onlardan çok daha iyi biliyormuş gibi davranan biriyle etkileşime girmeyi kimse sevmez.

Önceki durumda, onlarla samimi bir konuşma yapmak ve işine karamsar bir yaklaşım geliştirmesine hangi nedenlerin yol açtığını kontrol etmek her zaman daha iyidir. Kendine aşırı güvenen tutuma sahip insanlar söz konusu olduğunda, onlarla baş etmenin en iyi yolu onlara zorlu bir görev vermektir, bilgi ve yeteneklerini test edecek bir şey.

Başkalarını Performans Yönetimi yoluyla motive etmek, birçok niteliği tek kelimeyle tanımlamak için kullanılan genel bir terimdir. İyi bir performans yöneticisi olmak için, nasıl iyi iletişim kurulacağını, önden nasıl liderlik edileceğini, nasıl rol model olunacağını ve ayrıca işbirliğinin değerini bilmeniz gerekir.

Bir performans yöneticisinin görevi, ekibin her bir üyesinin performansını yönetmektir. Pek çok insan, performans yönetiminin sadece işlerini yapan insanları denetlediğini düşünüyor, ama bundan daha fazlası. Bu, farklı insanlar ve farklı ekipler arasında bir sinerji yaratmaya çalışmak ve bu karşılıklı etkileşimin daha iyi bir sonuçla sonuçlanıp sonuçlanmadığını görmekle ilgilidir.

Bazıları performans yönetimini gerçekleştirmesi geç bir iş olarak görüyor, özellikle de işin aralarında eşit olarak dağıtıldığı ve paylaşıldığı bir performans ekibindeki bireysel performansları değerlendirmek söz konusu olduğunda zor olduğu için. Ancak doğru yapıldığında performans yönetimi bir motivasyon ve öğrenme kaynağı haline gelir.

Yetki verme, profesyonel yönetim dünyasındaki en önemli, ancak en çok yanlış anlaşılan sözcüklerden biridir. İnsanlar yetkilendirmeyi, iş yüklerini ve sorumluluklarını başkalarına kaydırmakla hata etme eğilimindedir. Bununla birlikte, gerçek şu ki, delegasyon, bir takımdaki farklı kişilere ustalıkla roller atama sanatıdır, böylece sonunda ellerinden gelenin en iyisini yapabilirler.

Şirketler Yetki Vermeden Çalışamaz

Bir takım tek bir kişi tarafından oluşturulamaz. Her yöneticinin işinde kendisine yardımcı olabilecek kişilere ihtiyacı vardır. Genellikle gerçek bir yöneticinin görevi yönetmeyen, ancak kaynakları düzgün yöneten biri olduğu söylenir. Eğer bir menajer her şeyi kendisi yapacaksa, neden en başta bir ekiple uğraşsın ki?

Yetki, zaman yönetimi ve kaynak yönetimine bağlıdır. Bir yönetici, ekibi planlanan zaman çerçevesine göre görevi yerine getirmek için çalışırken gelecekteki görevler hakkında düşünebilmesi için sorumlulukları nasıl doğru bir şekilde devredeceğini bilmelidir.

Yetki verme, güven oluşturmak için bir araç olarak da kullanılabilir. Bir kişiye bir iş sorumluluğu verdiğinizde, o kişinin sonuçları konusunda güvenebileceğiniz bir kişi olduğunu bilirsiniz. Bu insanlar bu güvene değer verirler ve yöneticilerinin önemli bir işle kendilerine güvenmesi gerçeğinden motivasyon alırlar.

Buna ek olarak, bu insanlar yeni beceriler öğrenebilir ve eylemlerinden sorumlu olmayı öğrenebilirler. Yeni yönetim seviyelerine daha fazla maruz kalırlar ve bu deneyimi yeni sorumluluklar üstlenmek için kullanırlar.

Ancak bu, işi devredenin herhangi bir suçla karşılaşıldığında işi rahatça ödeyeceği anlamına gelmez. Yetki verme, sahne arkasındaki tüm süreci mikro yönetim olmadan yönetme eylemidir.

Bir hedef belirli olduğunda, başarılmasını beklediğiniz şeyin ne olduğunu açıkça tanımlamış olursunuz. Neyi başarmak istediğinizi özellikle söyleyemezseniz, kendinizin veya bir astınızın bunu başarmasını nasıl bekleyebilirsiniz? Tüm bu sorulara belirli bir hedef cevap verecektir.

İşleri Yetkilendirirken ve Çalışmazsa

Çoğu insan yetkilendirmeyi sevmez. Bunun arkasındaki sebep, her bir sorumluluğu yerine getirirlerse işin çok daha kaliteli olacağını hissetmeleri olabilir. Bazıları, işi kendi başlarına yapmanın, önce birini bitirip sonra iş hakkında eğitmeye kıyasla, daha az zaman aldığını düşünüyor.

Hala projenin başı olarak sahip oldukları kalite ve yetkiyi kaybedeceklerinden korkan başkaları da var. İnsanların bir görevi veya projeyi devretmemeye karar vermelerinin birkaç nedeni vardır.

Bu sorunların çoğu, tam gövdeli bir ekibe sahip olsalar bile, insanların kendilerini gereğinden fazla çalıştırmalarına yol açar. Böyle bir ekibin ekip üyeleri, yaptıkları işin çok kolay olduğunu düşünerek işlerine karşı kolayca bir tutum geliştirirler.

Delegasyon Çalışırken

Tüm projelere yetki verilemez. Bunu yapmadan önce, yöneticinin, ekibinin üyelerinin proje için gerekli becerilere sahip olup olmadığını kontrol etmesi gerekir. Değilse, bu beceriler hakkında bilgi edinmek ve bunları uygulamaya koymak için ne kadar zamana ihtiyaç duyacakları. Ayrıca, gelecekte bu eğitimi mesleki yaşamlarının sonraki bir aşamasında alakalı hale getirecek benzer bir projenin ortaya çıkıp çıkmayacağı.

Delegasyon Çalışmadığında

Bu tür bir proje üzerinde ilk kez çalışan ekip üyelerine, bir yöneticinin koyduğu saatler için onları telafi edemeyeceği veya bunun için herhangi bir tazminat sağlayamayacağı bir görev atamanın bir anlamı yoktur.

Ayrıca, çok sıkı bir son tarih varsa ve işin ilk denemede doğru yapılması gerekiyorsa, işi deneyimsiz takım arkadaşlarına devredebilir. Hataların sonuçları, böyle bir risk almak için çok yüksek olabilir.

Bazen bir işin, yalnızca en yüksek kalitede işi sunabileceği için deneyimli bir profesyonel tarafından yapılması gerekir. Bu gibi durumlarda da, yeni başlayanlara devretmek yerine, görevi kendiniz yapmak akıllıca olacaktır.

Aşağıdaki çalışma sayfası, hayattaki motivasyon kaynağınızı bulabilmeniz için sizi neyin motive ettiğini bulmak için tasarlanmıştır. Bu sadece insanların hayatta önemli olan şeylere odaklanmalarına yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda karşılaştıkları zorlukların ve bunların üstesinden gelmek için hangi adımları atmaları gerektiğinin farkında olmalarını sağlayacaktır.

Seçimlerinizi kullanarak tamamlamanız gereken ifadelerin yer aldığı bir anket listesidir. Anketin sonunda toplam a, b veya c sayısını hesaplamanız gerekiyor. En fazla sayıda seçenek, size motivasyon veren kişinin türü hakkında doğru bir fikir verecektir -

I feel proud after…

İşleri yoluna koymak.
İnsanlara yardım etmek.
Sorunları düşünmek ve çözmek.

I contemplate/think about…

Bundan sonra ne olacak?
Toplum ve içindeki insanlar.
Fikirler ve düşünceler.

I relax by…

Hoş bir faaliyette bulunmak.
Arkadaşlarla konuşmak.
Yeni bir hobi öğrenmek.

My way of functioning…

Zaman çizelgesine göre zamanında
Benimle başka biri çalıştığında.
Benim için çalışmak gibi hissettirdiğinde.

While browsing internet, I like to…

Belirli konuları arayın.
Sohbet, mesajlaşma ve e-posta göndererek zaman geçirin.
Şu anda bana çekici gelen şeylere göz atın ve dolaşın.

According to me, assignments should be…

Zamanında sonuçlandırıldı.
Gruplar halinde çalıştı.
Üzerinde çalışan insanlar için anlamlıdır.

When I was in school, I used to …

Eğitmenlerime çok soru sor.
Bir sürü arkadaş edin.
Pek çok konuyu okumak için zaman harcayın.

Maintaining schedules…

Kendimi organize etmeye yardım et.
Başkalarıyla düzgün bir şekilde koordinasyon kurmama yardım et.
Önümüzdeki göreve odaklanmamı sağla.

I like to be thought of as…

Organize, sıralı, dakik.
Nazik, arkadaş canlısı, düşünceli.
Akıllı, meraklı, gözlemci.

While partaking in a task…

Görevi bitirdim.
Başkalarının yardımıyla ekip olarak çalışmayı seviyorum.
Çalışmak ve baştan sona öğrenmeye devam etmek istiyorum.

Outcome

Highest tally of a’s- Hedef Odaklı - İşi doğrudan ve açık bir şekilde yapmaktan zevk alırsınız. Görevinizle ilgili herhangi bir sorunla karşılaşırsanız, etkileşimde bulunabileceğiniz bir kişi bulma ve yardım almak için sorularınızı sorma olasılığınız daha yüksektir.
Highest tally of b’s- İlişki Odaklı - Esas olarak sosyal iletişimle ilgileniyorsunuz. Öğrenme, sizin için insanlarla etkileşim kurmanın bir yoludur. Bağımsız çalışmak veya işinize tek başına odaklanmak sizin için bir fincan değildir. Size eşlik etmeden kendinizi motive etmek zor.
Highest tally of c’s- Öğrenme Odaklı - Yeni şeyler öğrenmekle ilgileniyorsunuz. Ondan yeni bir şeyler öğrenmek için farklı görevler denemeye ilgi duyuyorsunuz. Görevin tamamlanması öğrenme sürecinden daha uzun sürerse, bu sizi hayal kırıklığına uğratır. Bu tür insanlar, tüm kullanım kılavuzunu okuduktan sonra bile bir televizyonu kuramazlarsa bundan nefret ederler.

En yüksek puan birimi, birincil motivasyon tarzınızdır; ancak, ikinci en yüksek birim sizin ikincil motivasyon tarzınızdır. Bu, hedef odaklı bir kişi motivasyon bulacaksa işi kendi başına yaptırmaya çalışacağı anlamına gelir, ancak ikincil motivasyon stili öğrenme odaklıysa, o zaman önce görev hakkında okumak ve öğrenmek ister, ve sonra üzerinde çalışmaya başlayın.