Quản trị xung đột

Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về các loại xung đột tổ chức và cách một doanh nghiệp quốc tế quản lý các xung đột nội bộ của mình.

Các loại xung đột

Xung đột trong tổ chức có thể nảy sinh do nhiều nguyên nhân, dựa vào đó có thể phân loại chúng thành nhiều loại khác nhau.

Trên cơ sở tham gia

Xung đột có thể personal (giữa các cá nhân và giữa các cá nhân) và organizational. Xung đột tổ chức có thểintra-organizational và inter-organizational. Xung đột giữa các tổ chức xảy ra giữa hai hoặc nhiều tổ chức. Xung đột nội bộ có thể được chia thànhintergroup và intragroup cuộc xung đột.

Trên cơ sở phạm vi

Xung đột có thể là thực chất và có tình cảm. Anaffective conflict giải quyết các khía cạnh giữa các cá nhân. Substantive conflictcòn được gọi là hiệu suất, nhiệm vụ, sự cố hoặc xung đột hoạt động. Xung đột về thủ tục có thể bao gồm những bất đồng về quy trình thực hiện một công việc.

Trên cơ sở kết quả

Xung đột có thể mang tính xây dựng hoặc phá hoại, sáng tạo hoặc hạn chế, tích cực hoặc tiêu cực. Constructive conflicts còn được gọi là xung đột chức năng, vì chúng hỗ trợ các mục tiêu của nhóm và giúp cải thiện hiệu suất. Destructive conflictscòn được gọi là xung đột rối loạn chức năng, chúng ngăn cản mọi người đạt được mục tiêu của họ. Xung đột hủy hoại làm mất đi sự chú ý của các hoạt động quan trọng khác và kéo theo hành vi và kết quả tiêu cực, chẳng hạn như gọi tên.

Trên cơ sở chia sẻ của các nhóm

Xung đột có thể mang tính phân phối và tích hợp. Distributive conflictđược tiếp cận như một phân phối của một lượng cố định các kết quả hoặc nguồn lực tích cực. Trong mộtIntegrative conflict,các nhóm coi xung đột như một cơ hội để kết hợp các nhu cầu và mối quan tâm của cả hai nhóm. Nó nhấn mạnh nhiều hơn đến sự thỏa hiệp.

Trên cơ sở chiến lược

Xung đột có thể là cạnh tranh và hợp tác. Competitive conflictlà tích lũy. Vấn đề ban đầu bắt đầu cuộc xung đột trở nên không còn liên quan. Chi phí không quan trọng trong xung đột cạnh tranh. Acooperative conflictlà chế độ thương lượng dựa trên lợi ích hoặc tích hợp; nó dẫn dắt các bên liên quan tìm ra giải pháp đôi bên cùng có lợi.

Trên cơ sở quyền và lợi ích

Nếu một số người được luật, hợp đồng, thỏa thuận, hoặc tập quán thiết lập nhất định và khi quyền đó bị từ chối sẽ dẫn đến xung đột. Những xung đột này được giải quyết bằng pháp luật hoặc trọng tài. Trong xung đột lợi ích, một người hoặc một nhóm có thể yêu cầu một số đặc quyền, không có luật hoặc quyền nào tồn tại. Thương lượng hoặc thương lượng tập thể giải quyết loại xung đột này.

Các yếu tố gây ra xung đột

Trong kinh doanh quốc tế, có thể có nhiều yếu tố khác nhau đằng sau xung đột -

Có thể có xung đột về quyền kiểm soát tài nguyên hoặc khu vực.
Xung đột có thể nảy sinh về quyền tham gia vào quá trình ra quyết định.
Không có mục tiêu rõ ràng của tổ chức có thể dẫn đến xung đột.
Không có thỏa thuận và hợp đồng rõ ràng có thể dẫn đến tình trạng lộn xộn pháp lý, gây ra xung đột.
Giao tiếp sai lệch có thể gây nhầm lẫn và tạo ra xung đột.
Tham nhũng cũng có thể tạo ra xung đột.

Quản trị xung đột

Các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều xung đột bên trong và bên ngoài khi hoạt động kinh doanh. Các chuyên gia đồng ý rằng quản lý xung đột thực sự có thể khá khó khăn. Các doanh nghiệp quốc tế sử dụng năm hình thức giải pháp riêng biệt để giải quyết xung đột. Đó là - tránh, chỗ ở, cạnh tranh, thỏa hiệp và hợp tác.

Các avoidance strategycó xu hướng bỏ qua xung đột. Do đó, nó không cung cấp giải pháp cho bất đồng. Nguồn gốc thực sự của xung đột không bao giờ được giải quyết khiến tình hình không được giải quyết. Điều này cuối cùng khiến tổ chức rời xa công việc đang làm và làm cho xung đột trở nên tồi tệ hơn so với trạng thái ban đầu.
Các accommodation strategytin tưởng vào việc xử lý một vấn đề nhanh nhất có thể. Trong một chiến lược như vậy, một bên chấp nhận yêu cầu của bên kia. Vì một bên thường bị bỏ qua, nên nỗ lực quản lý xung đột không hiệu quả. Nó chỉ cho thấy rằng bên thống trị tiếp tục thống trị bên tuân thủ. Chiến lược này để lại phân tích để kết luận lý do và sự cần thiết của một giải pháp chung.
Competitionxảy ra khi cả hai bên cố gắng tối đa hóa chương trình nghị sự của riêng họ. Sự cạnh tranh có thể nhanh chóng leo thang thành lòng tham. Nó không cung cấp cho các bên cơ hội để mang lại lợi ích cho tổ chức. Chiến lược này thường trở nên kém hiệu quả vì hai bên quan tâm đến chiến thắng hơn là đi đến giải pháp tốt nhất có thể.
Compromisetốt hơn là một chiến lược tốt, vì cả hai bên tham gia vào quá trình đều sẵn sàng cho và nhận. Họ quan tâm đến tham vọng của bản thân, nhưng đồng thời, họ cũng chú ý đến các mục tiêu của tổ chức. Mỗi bên tham gia vào một thỏa hiệp hoàn toàn hiểu và làm việc vì lợi ích tốt nhất của tổ chức.
Các collaboration strategybắt đầu với việc người quản lý thực hiện một bước chủ động sơ bộ trong việc xử lý vấn đề đã được đặt ra. Mỗi bên muốn giải quyết vấn đề bằng cách đưa ra một giải pháp hài lòng dẫn đến đôi bên cùng có lợi. Tuy nhiên, các nhà quản lý quốc tế phải hiểu “môi trường nội bộ mà các thành viên tổ chức hoạt động” để sử dụng chiến lược này. Chiến lược hợp tác vừa mang tính quyết đoán vừa hợp tác; tuy nhiên, nó dễ dàng xem xét các quan điểm khác nhau. Hợp tác là hình thức quản lý xung đột hiệu quả và hiệu quả nhất.

Kỹ thuật Năm A

Borisoff và Victor xác định năm bước trong quy trình quản lý xung đột mà họ gọi là "năm điểm A" của quản lý xung đột - đánh giá, thừa nhận, thái độ, hành động và phân tích.

Assessment- Trong bước đánh giá, các bên liên quan thu thập thông tin thực về vấn đề. Các bên liên quan cũng lựa chọn các phương thức xử lý xung đột thích hợp và quyết định các yếu tố trọng tâm của vấn đề. Chúng cũng chỉ ra các khu vực có thể thỏa hiệp và mong muốn của mỗi bên.
Acknowledgement- Bước xác nhận cho phép mỗi bên lắng nghe ý kiến của đối phương và cả hai bên để xây dựng sự đồng cảm cần thiết cho giải pháp. Sự thừa nhận không chỉ đơn thuần là phản hồi; nó liên quan đến việc tích cực khuyến khích bên kia giao tiếp.
Attitude- Trong bước thái độ, các bên cố gắng loại bỏ các vấn đề xung đột giả. Các khuôn mẫu về các hành vi khác nhau, dựa trên văn hóa được khai quật. Tương tự, sự khác biệt trong giao tiếp của nam và nữ được chấp nhận. Nói chung, chúng ta có thể phân tích các vấn đề từ phong cách viết, nói và các tín hiệu phi ngôn ngữ khác.
Action- Bước này bao gồm việc triển khai chế độ xử lý xung đột đã chọn. Mỗi cá nhân đánh giá hành vi của bên đối diện để xác định các điểm rắc rối tiềm ẩn. Ngoài ra, mỗi cá nhân phải nhận thức được phong cách giao tiếp và hành vi chung của mình. Cuối cùng, tất cả các bên trở nên cảnh giác với các vấn đề mới và tìm kiếm các giải pháp hiệu quả.
Analysis- Trong bước cuối cùng này, người tham gia quyết định các hành động và tìm ra ý chính của những gì họ đã đồng ý. Bước phân tích tạo động lực cho việc tiếp cận quản lý xung đột như một quá trình liên tục.