Vấn đề HRM

Tuyển dụng và lựa chọn

Recruitment là một quá trình thu hút một nhóm các ứng viên đủ tiêu chuẩn. Selectionđang chọn những ứng viên từ nhóm này có trình độ phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Theo truyền thống, có ba loại nhân viên -

Parent Country National - Quyền công dân của người lao động giống với tổ chức.
Host Country National - Người lao động là người địa phương cho công ty con.
Third Country National - Người lao động đến từ một quốc gia khác, tức là không phải nơi đăng ký / trụ sở của tổ chức và cũng không phải nơi đặt trụ sở của công ty con của tổ chức.

Các phương pháp tiếp cận nhân sự và quản lý ảnh hưởng mạnh mẽ đến loại nhân viên mà công ty đang tìm kiếm. TrongEthnocentric approach,công dân của nước mẹ được chọn làm trụ sở chính và các công ty con. Trongpolycentric approach,công dân nước sở tại làm việc trong các công ty con, trong khi công dân nước mẹ được chọn làm trụ sở chính. Một tổ chức cógeocentric approach lựa chọn nhân viên hoàn toàn dựa trên tài năng, bất kể nguồn gốc của họ là gì.

Cân bằng giữa tính nhất quán trong tổ chức và chính sách thực hành lao động địa phương là một mục tiêu trong quá trình tuyển dụng. Người dân ở các quốc gia hướng đến thành tích cân nhắc kỹ năng, kiến thức và tài năng khi tuyển dụng một nhân viên mới.

Phát triển & Đào tạo

Mục đích chung của chức năng phát triển là cung cấp nhân sự được đào tạo đầy đủ trong công ty cũng như đóng góp vào hiệu suất và tăng trưởng tốt hơn trong công việc của họ. Ở cấp độ quốc tế, chức năng phát triển nguồn nhân lực quản lý -

Đào tạo và phát triển cho nhân viên toàn cầu
Đào tạo đặc biệt để chuẩn bị cho người nước ngoài làm việc quốc tế
Phát triển các nhà quản lý hiệu quả trên toàn cầu

Việc tạo và chuyển giao các chương trình phát triển nguồn nhân lực quốc tế có thể được thực hiện theo hai cách:

Trong centralized approach,Trụ sở chính phát triển các khóa đào tạo và các nhà đào tạo đi đến các công ty con, thường thích ứng với các tình huống địa phương. Điều này hầu hết phù hợp với mô hình dân tộc thiểu số. Một cách tiếp cận địa tâm cũng là tập trung, nhưng đầu vào đào tạo đến từ cả nhân viên trụ sở chính và công ty con.
Trong decentralized approach,đào tạo được thực hiện trên cơ sở địa phương, theo mô hình đa trung tâm. Trong đào tạo phi tập trung, nền tảng văn hóa của nhân viên và giảng viên của công ty là như nhau. Tài liệu và kỹ thuật đào tạo thường là địa phương và để sử dụng trong khu vực của họ.

Đánh giá hiệu suất

Trong các công ty, đánh giá hiệu suất thường được thực hiện cho mục đích quản trị hoặc phát triển.

Đối với mục đích quản trị, đánh giá hiệu suất được thực hiện khi có các quyết định về điều kiện làm việc của nhân viên, thăng chức, khen thưởng và / hoặc sa thải. Ý định phát triển được định hướng nhằm cải thiện hiệu suất công việc của nhân viên, cũng như nâng cao năng lực của họ. Đây cũng là một cách để tư vấn cho nhân viên về hành vi của công ty.

Đánh giá hiệu suất có thể khá khó khăn, đặc biệt là khi nó được thực hiện ở cấp quốc tế. Tổ chức quốc tế phải đánh giá nhân viên từ các quốc gia khác nhau. Sự nhất quán giữa các công ty con để so sánh hiệu suất với nền tảng văn hóa tương phản làm cho việc đánh giá có ý nghĩa. Cũng như các chức năng khác, cách tiếp cận để đánh giá hiệu suất phụ thuộc vào chiến lược quản lý nguồn nhân lực tổng thể của tổ chức.

Quản lý người nước ngoài

Quản lý người nước ngoài là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong kinh doanh quốc tế. Các vấn đề quan trọng nhất liên quan đến Quản lý Người nước ngoài là:

Lý do thất bại của người nước ngoài

Trong các công ty quốc tế, tỷ lệ thất bại cao của người nước ngoài có thể do sáu yếu tố - tắc nghẽn nghề nghiệp, sốc văn hóa, thiếu đào tạo đa văn hóa, quá chú trọng vào trình độ kỹ thuật, sử dụng các nhiệm vụ quốc tế để loại bỏ nhân viên có vấn đề và các vấn đề gia đình.

Điều chỉnh giữa các nền văn hóa

Người nước ngoài và gia đình của họ cần thời gian để làm quen với môi trường mới. Cácculture shockxảy ra khi sau một thời gian, những người nước ngoài nhận thấy điều kiện làm việc mới không hấp dẫn. Thường mất ba đến sáu tháng sau khi đến, để thoát khỏi cú sốc văn hóa.

Người nước ngoài tái nhập cảnh

Sau khi người nước ngoài hoàn thành nhiệm vụ và trở về nhà, công việc, con người và môi trường chung trở nên xa lạ. Người nước ngoài thường không chuẩn bị để đối phó vớireverse culture shock.

Tuyển chọn người nước ngoài

Việc lựa chọn nhân viên cho một nhiệm vụ quốc tế là một quyết định quan trọng. Để chọn nhân viên tốt nhất cho công việc, ban quản lý nên -

Làm cho sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một tiêu chí lựa chọn
Có người nước ngoài trong hội đồng tuyển chọn
Tìm kiếm kinh nghiệm quốc tế
Thuê nhân viên sinh ra ở nước ngoài làm “người nước ngoài” trong tương lai
Màn ảnh vợ chồng và gia đình quá

Đào tạo người nước ngoài

Người nước ngoài khi được đào tạo để chuẩn bị đi làm việc ở nước ngoài thành công hơn. Thiếu đào tạo có thể dẫn đến thất bại ở nước ngoài.Cross-cultural training(CCT) là rất quan trọng. Nó chuẩn bị để sống và làm việc trong một nền văn hóa khác bởi vì đối phó với một môi trường hoàn toàn mới có thể là một thách thức.

Đánh giá và đãi ngộ người nước ngoài

Có ba khía cạnh chung quyết định thù lao của người nước ngoài. Trong mộthome-based policy,thù lao của người lao động được tính theo quốc gia của họ. Cáchost-based policyđặt lương theo định mức của nước sở tại. Cuối cùng, khu vực cũng ảnh hưởng đến việc xác định thù lao.

Thù lao cho nhân viên nước ngoài phụ thuộc vào việc chuyển nơi ở của họ - cho dù đó là trong khu vực quê hương của họ hay ở khu vực khác. Với cách tiếp cận này, các công việc gần nhà (trong khu vực) có mức thù lao thấp hơn các công việc ở xa (bên ngoài khu vực).