Quản lý kiến thức - Hướng dẫn nhanh

Quản lý tri thức là việc quản lý một cách có hệ thống các tài sản tri thức của một tổ chức để tạo ra giá trị và đáp ứng các yêu cầu chiến thuật và chiến lược. Nó bao gồm các sáng kiến, quy trình, chiến lược và hệ thống duy trì và nâng cao việc lưu trữ, đánh giá, chia sẻ, sàng lọc và tạo ra kiến thức.

Mỗi doanh nghiệp nên xác định quản lý tri thức theo các mục tiêu kinh doanh của riêng mình. Quản lý tri thức là tất cả về việc áp dụng kiến thức trong các tình huống mới, quá tải trước đây hoặc tình huống mới.

Quản lý tri thức là một chu trình liên tục

Quản lý tri thức hiện được coi là một chu trình liên tục của ba quá trình, đó là -

Sáng tạo và cải tiến kiến thức
Phân phối và lưu thông tri thức
Bổ sung kiến thức và ứng dụng

Quản lý tri thức thể hiện một cách tiếp cận có chủ ý, có hệ thống và đồng bộ để đảm bảo sử dụng đầy đủ nền tảng kiến thức của công ty, kết hợp với tiềm năng của các kỹ năng, năng lực, suy nghĩ, đổi mới và ý tưởng cá nhân để tạo ra một công ty hoạt động hiệu quả hơn.

Nói một cách dễ hiểu, quản lý tri thức kết hợp cả hai holding and storing về quan điểm tri thức, đối với tài sản trí tuệ.

Đó là sự hợp tác có chủ ý và có hệ thống của con người, công nghệ, quy trình, phong cách và cấu trúc của tổ chức nhằm gia tăng giá trị thông qua việc tái sử dụng và đổi mới.

Lý thuyết quản lý tri thức

Có ba quan điểm khác biệt về Quản lý tri thức dẫn đến một ước tính khác và một định nghĩa khác.

Quản lý tri thức là một hoạt động kinh doanh với hai khía cạnh chính:

Thực thi thành phần kiến thức của các hoạt động kinh doanh như một mối quan tâm rõ ràng của doanh nghiệp về chiến lược, chính sách và thực tiễn ở tất cả các cấp của tổ chức.
Duy trì mối liên hệ trực tiếp giữa tài sản trí tuệ của tổ chức cả rõ ràng (được ghi lại) lẫn ngầm (bí quyết cá nhân) và kết quả kinh doanh tích cực.

Khoa học nhận thức hay Khoa học tri thức nói gì?

Quản lý tri thức là sự chuyển đổi tri thức dưới dạng những hiểu biết sâu sắc, hiểu biết và bí quyết thực tế mà tất cả chúng ta đều sở hữu trong các biểu hiện khác như sách, công nghệ, thực hành và truyền thống trong các tổ chức thuộc mọi loại và trong xã hội nói chung.

Theo Góc nhìn Quy trình / Công nghệ

Quản lý tri thức là khái niệm theo đó thông tin được biến đổi thành tri thức có thể hành động và được cung cấp dễ dàng ở dạng có thể sử dụng được cho những người có thể tận dụng nó theo nhu cầu của họ.

Tại sao phải quản lý tri thức

Ứng dụng Quản lý tri thức (KM) nằm trong bốn lĩnh vực chính dưới đây

Globalization of Business - Các tổ chức ngày nay phổ biến hơn, tức là họ đang hoạt động trên nhiều địa điểm, đa ngôn ngữ và đa văn hóa về bản chất.
Leaner Organizations- Các tổ chức đang áp dụng chiến lược tinh gọn nơi họ hiểu giá trị của khách hàng và tập trung vào các quy trình chính để liên tục gia tăng giá trị đó. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng thông qua một quy trình tạo ra giá trị hoàn hảo không lãng phí.
Corporate Amnesia- Chúng tôi tự do hơn với tư cách là một lực lượng lao động, tạo ra các vấn đề liên quan đến tính liên tục của kiến thức cho tổ chức và những nơi có nhu cầu học hỏi liên tục từ nhân viên tri thức. Chúng tôi không còn mong đợi dành toàn bộ cuộc đời làm việc của mình cho cùng một tổ chức.
Technological Advances- Thế giới được kết nối nhiều hơn với sự ra đời của các trang web, điện thoại thông minh và các tiện ích mới nhất khác. Những tiến bộ trong công nghệ không chỉ giúp kết nối tốt hơn mà còn thay đổi kỳ vọng. Các công ty dự kiến sẽ hiện diện trực tuyến suốt ngày đêm để cung cấp thông tin cần thiết theo nhu cầu của khách hàng.

Quản lý tri thức đóng vai trò là một trong những phản ứng chính đối với thách thức khi cố gắng xử lý môi trường làm việc phức tạp, quá tải thông tin này. Vì vậy, quản lý tri thức có lẽ được phân cụm tốt nhất như một khoa học về sự phức tạp.

Chu trình quản lý tri thức là một quá trình chuyển đổi thông tin thành tri thức trong một tổ chức. Nó giải thích cách thu thập, xử lý và phân phối kiến thức trong một tổ chức. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về các mô hình nổi bật của chu trình quản lý tri thức.

Cho đến nay, bốn mẫu đã được lựa chọn dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của chúng. Bốn mô hình là Zack, của Meyer và Zack (1996), Bukowitz và Williams (2000), McElroy (2003), và Wiig (1993) chu kỳ KM.

Zack	Bukowitz & Williams	WIIG	McElroy
Mua lại	Được	Sự sáng tạo	Học tập
Sàng lọc	Sử dụng	Tìm nguồn cung ứng	Thẩm định
Cửa hàng	Học hỏi	Tổng hợp	Mua lại
Phân phối	Góp phần	Chuyển đổi	Hội nhập
Bài thuyết trình	Đánh giá	Ứng dụng	Hoàn thành

Mô hình quản lý tri thức Zack

Mô hình Zack được trích xuất từ công việc thiết kế và phát triển các sản phẩm thông tin. Theo cách tiếp cận của Meyer và Zack, mạng lưới giữa mỗi giai đoạn được thiết kế hợp lý và chuẩn hóa.

Trong chu trình này, các giai đoạn phát triển chính của kho tri thức được phân tích và ánh xạ thành các giai đoạn của chu kỳ KM.

Các giai đoạn là mua lại, sàng lọc, lưu trữ / truy xuất, phân phối và trình bày / sử dụng. Chu kỳ này còn được gọi là “re-nery”.

Thu thập dữ liệu hoặc thông tin

Hoạt động mua lại giải quyết các vấn đề liên quan đến xuất xứ của nguyên liệu thô như phạm vi, bề rộng, độ sâu, độ tin cậy, độ chính xác, kịp thời, mức độ liên quan, chi phí, khả năng kiểm soát và tính độc quyền.

Nguyên tắc chỉ đạo là câu tục ngữ nổi tiếng về "rác vào, rác ra." Có nghĩa là, dữ liệu nguồn chất lượng cao nhất là bắt buộc, nếu không, sản phẩm trí tuệ được sản xuất ở hạ nguồn sẽ thấp hơn.

Sàng lọc

Việc cải tiến có thể mang tính vật lý (như di chuyển từ phương tiện này sang phương tiện khác) hoặc logic (như tái cấu trúc, gắn nhãn lại, lập chỉ mục và tích hợp.)

Việc tinh chỉnh cũng xác định việc làm sạch (như dọn dẹp nội dung để đảm bảo ẩn danh hoàn toàn của các nguồn và những người chơi chính có liên quan) hoặc chuẩn hóa (như tuân theo các mẫu của phương pháp hay nhất hoặc các bài học kinh nghiệm được sử dụng trong tổ chức cụ thể đó).

Giai đoạn này cũng gia tăng giá trị bằng cách tạo ra các đối tượng tri thức dễ sử dụng hơn và bằng cách lưu trữ nội dung tốt hơn để sử dụng trong tương lai.

Lưu trữ / Truy xuất

Lưu trữ hoặc Truy xuất tạo thành một cầu nối giữa các giai đoạn bổ sung và sàng lọc đầu nguồn cung cấp nguồn cấp dữ liệu cho kho lưu trữ và các giai đoạn cuối của quá trình tạo sản phẩm. Lưu trữ có thể là vật lý (thư mục tệp, thông tin in) cũng như kỹ thuật số (cơ sở dữ liệu, phần mềm quản lý tri thức).

Phân phối

Phân phối xác định cách thức sản phẩm được chuyển đến người dùng cuối (như fax, bản in, email) và bao gồm không chỉ phương tiện phân phối mà còn bao gồm cả thời gian, tần suất, hình thức, ngôn ngữ, v.v.

Bài thuyết trình

Bối cảnh đóng một vai trò quan trọng trong giai đoạn Trình bày hoặc Ứng dụng. Hiệu suất của mỗi bước giá trị gia tăng trước đó được đánh giá ở đây - ví dụ: người dùng có đủ ngữ cảnh để có thể sử dụng nội dung này không? Nếu không, chu kỳ KM đã không mang lại giá trị cho cá nhân và cuối cùng là cho công ty.

Kho lưu trữ và “nhà máy lọc dầu” kết hợp cho phép quản lý kiến thức quý giá của một công ty. Trong chu kỳ này, cũng có ấn tượng về việc phải liên tục đổi mới kho chứa và nhà máy lọc dầu để tránh bị đào thải.

Mô hình Meyer và Zack là một trong những bức tranh toàn cảnh nhất về các yếu tố chính tham gia vào mô hình quản lý tri thức. Cụ thể, khái niệm sàng lọc là một giai đoạn quan trọng trong chu trình KM và một giai đoạn thường bị bỏ qua.

Mô hình Bukowitz & Williams

Bukowitz và Williams mô tả khung quy trình quản lý tri thức phác thảo “cách tổ chức tạo ra, duy trì và mở rộng kho kiến thức đúng đắn về mặt chiến lược để tạo ra giá trị”.

Trong khuôn khổ này, kiến thức bao gồm kho kiến thức, mối quan hệ, công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng truyền thông, bộ kỹ năng chức năng, bí quyết quy trình, khả năng đáp ứng với môi trường, trí tuệ tổ chức và các nguồn bên ngoài.

Các giai đoạn này nhằm vào các quy trình dài hạn hơn để phù hợp vốn tri thức với nhu cầu chiến lược.

Get Stage là giai đoạn đầu tiên, nó bao gồm tìm kiếm thông tin cần thiết để đưa ra quyết định, giải quyết vấn đề hoặc đổi mới.
Use Stagelà giai đoạn tiếp theo, và nó đề cập đến cách kết hợp thông tin theo những cách mới và thú vị để thúc đẩy đổi mới tổ chức. Sự chú ý chủ yếu tập trung vào các cá nhân và sau đó là các nhóm.
The Learn Stagechỉ ra quá trình chính thức học hỏi kinh nghiệm như một phương tiện để tạo ra lợi ích cạnh tranh. Học tập trong doanh nghiệp rất quan trọng vì nó phục vụ cho bước chuyển đổi giữa việc áp dụng các ý tưởng và việc tạo ra những ý tưởng mới.
The Contribute Stagecủa chu trình Quản lý tri thức đề cập đến việc khuyến khích nhân viên đăng những gì họ đã học được lên cơ sở tri thức chung (giống như một kho lưu trữ). Chỉ bằng cách này, kiến thức cá nhân mới có thể hiển thị và có sẵn cho toàn bộ tổ chức, ở đâu và khi nào thích hợp.

Mô hình McElroy

McElroy vạch ra một vòng đời tri thức bao gồm các quá trình sản xuất tri thức và tích hợp tri thức, với một loạt các vòng phản hồi đối với trí nhớ, niềm tin và tuyên bố của tổ chức và môi trường xử lý kinh doanh.

Công thức xác nhận vấn đề là một nỗ lực để tìm hiểu và nêu bản chất cụ thể của lỗ hổng kiến thức được phát hiện.
Công thức xác nhận kiến thức hoạt động như một phản ứng đối với các yêu cầu về vấn đề đã được phê duyệt thông qua thu thập thông tin và học tập cá nhân và nhóm.
Công bố kiến thức mới được kiểm tra và kiểm tra thông qua các quy trình đánh giá công bố kiến thức.
Đánh giá các tuyên bố kiến thức dẫn đến các tuyên bố kiến thức còn tồn tại sẽ được tích hợp dưới dạng kiến thức tổ chức mới hoặc tuyên bố kiến thức sai lệch / chưa được quyết định.

Kinh nghiệm thu được từ việc áp dụng kiến thức trong cơ sở kiến thức của tổ chức dẫn đến những tuyên bố mới và kết quả là niềm tin, kích hoạt chu trình bắt đầu lại từ đầu.

Trong quá trình sản xuất tri thức, các quá trình chính là học tập cá nhân và nhóm. Công thức tuyên bố kiến thức, thu nhận thông tin; tuyên bố kiến thức được hệ thống hóa và đánh giá yêu cầu kiến thức.

Các quy trình sản xuất tri thức này có thể được tóm tắt là:

Học tập theo nhóm và cá nhân đánh dấu bước đầu tiên trong học tập có tổ chức.
Xác thực xác nhận quyền sở hữu kiến thức bao gồm việc xác thực ở cấp độ tổ chức.
Một thủ tục được chính thức hóa là cần thiết để tiếp nhận và mã hóa các đổi mới của cá nhân và nhóm.
Bổ sung thông tin là quá trình mà một tổ chức có được một cách có chủ ý hoặc ngẫu nhiên các tuyên bố hoặc thông tin do người khác cung cấp, thường là bên ngoài công ty. Giai đoạn này đóng một vai trò cơ bản trong việc hình thành các tuyên bố kiến thức mới ở cấp độ tổ chức.

Tích hợp tri thức là quá trình mà một tổ chức công bố những kiến thức mới cho môi trường hoạt động của mình và loại bỏ những kiến thức cũ. Nó bao gồm tất cả việc truyền tải kiến thức như giảng dạy, chia sẻ kiến thức và các hoạt động xã hội khác nhằm kết nối sự hiểu biết về kiến thức tổ chức được sản xuất trước đó với những người làm công tác tri thức hoặc chứa đựng những kiến thức mới đúc kết được.

Một trong những ưu điểm của chu trình McElroy là mô tả rõ ràng cách thức kiểm tra kiến thức và đưa ra quyết định có ý thức về việc liệu nó có được đưa vào bộ nhớ tổ chức hay không. Việc ủy quyền kiến thức là một bước phân biệt rõ ràng quản lý tri thức với quản lý tài liệu. Chu trình KM nhằm vào các quá trình để xác định nội dung kiến thức có giá trị đối với tổ chức và nhân viên của tổ chức

Mô hình WIIG

WIIG nêu bật ba điều kiện cần có để một tổ chức tiến hành hoạt động kinh doanh thành công.

Nó phải có một doanh nghiệp (hàng hóa / dịch vụ) và khách hàng.
Nó phải có nguồn lực (con người, ngân sách và cơ sở vật chất).
Nó phải có sức mạnh để hành động.

WIIG đánh dấu mục đích chính của KM là nỗ lực “làm cho tổ chức hoạt động thông minh bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra, tích lũy, triển khai và sử dụng kiến thức chất lượng”. Chu trình KM của WIIG cho thấy cách kiến thức được xây dựng và sử dụng với tư cách cá nhân hoặc tổ chức.

Hình dưới đây cho thấy bốn bước chính của mô hình WIIG.

Building knowledge - Từ các nguồn tri thức bên ngoài và bên trong
Holding knowledge - Lưu trữ thông tin dưới dạng cụ thể
Pooling knowledge - Thông qua mạng nội bộ và cổng quản lý tri thức
Applying knowledge - Trong bối cảnh công việc được nhúng trong quy trình

Chu kỳ tích hợp

Sau đây là ba giai đoạn chính của chu trình tích hợp của chiến lược quản lý tri thức khi được giới thiệu trong bất kỳ tổ chức nào:

Nắm bắt và / hoặc sáng tạo kiến thức
Chia sẻ và phổ biến kiến thức
Tiếp thu kiến thức và ứng dụng

Knowledge Capture nêu việc xác định và mã hóa thường xuyên kiến thức và bí quyết nội bộ hiện có (thường không được chú ý trước đây) trong tổ chức và / hoặc kiến thức bên ngoài từ môi trường.

Knowledge Creation là sự tiến bộ của những cải tiến kiến thức mới và bí quyết mà trước đó không có trong tổ chức.

Khi đã xác định rõ ràng rằng nội dung mới xác định có đủ giá trị, bước tiếp theo là ngữ cảnh hóa nội dung này. Điều này liên quan đến việc duy trì kết nối giữa kiến thức và những người hiểu biết về nội dung đó.

Contextualizationcũng chỉ ra việc xác định các yếu tố chính của nội dung để phù hợp hơn với nhiều người dùng. Cuối cùng, ngữ cảnh hóa thành công khi nội dung mới được nhúng vào các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp một cách chắc chắn, chính xác nhưng liền mạch.

Sau đó, chu trình quản lý kiến thức được kiểm tra lại khi người dùng hiểu và quyết định sử dụng nội dung.

Người dùng sẽ cập nhật tính hữu ích và họ sẽ báo hiệu khi nó lỗi thời hoặc khi kiến thức này không thể áp dụng được.

Tất cả các mô hình Quản lý tri thức được mô tả trong chương này đều cố gắng giải quyết vấn đề quản lý tri thức từ góc độ phổ quát và rộng hơn.

Mô hình von Krogh và Roos

Mô hình nhận thức luận về tổ chức của von Krogh và Roos (1995) là mô hình đầu tiên phân biệt chính xác giữa tri thức cá nhân và tri thức xã hội.

Mô hình này, phân tích các khía cạnh sau

Tại sao và làm thế nào để kiến thức đến với công nhân của một công ty
Tại sao và làm thế nào mà kiến thức đến với tổ chức
Kiến thức có ý nghĩa gì đối với người lao động cũng như tổ chức
Rào cản của quản lý tri thức tổ chức là gì

Trong mô hình tổ chức của họ, kiến thức phải được tìm thấy cả trong tâm trí của mọi người và trong các mối liên kết giữa họ.

Mô hình này xem xét bản chất của quản lý tri thức từ quan điểm -

Nhân viên
Giao tiếp và kết nối
Cơ cấu tổ chức và bố trí
Mạng lưới giữa các thành viên và
Quản lý nguồn nhân lực

Năm yếu tố trên tạo ra các vấn đề có thể ngăn cản các chiến lược quản lý tri thức.

Nonaka và Takeuchi

Mô hình KM của Nonaka và Takeuchi có cơ sở là mô hình phổ quát về tạo tri thức và quản lý sự trùng hợp.

Có bốn phương thức chuyển đổi kiến thức khác nhau trong mô hình chuyển đổi kiến thức của Nonaka và Takeuchi -

Xã hội hóa (ngầm hiểu) tức là Cách gián tiếp,
Ngoại hóa (ngầm thành rõ ràng) tức là từ gián tiếp đến trực tiếp,
Kết hợp (rõ ràng để rõ ràng) tức là Cách trực tiếp và
Nội bộ hóa (rõ ràng để ngầm hiểu) tức là Cách trực tiếp đến gián tiếp.

Socializationlà kỹ thuật chia sẻ kiến thức ngầm thông qua quan sát, bắt chước, thực hành và tham gia vào các cộng đồng và nhóm chính thức và không chính thức. Quá trình này về cơ bản được thực hiện trước bằng việc tạo ra một không gian vật lý hoặc ảo nơi một cộng đồng nhất định có thể tương tác ở cấp độ xã hội.

Externalizationlà kỹ thuật diễn đạt kiến thức ngầm thành các khái niệm tường minh. Vì kiến thức ngầm có tính nội tại hóa cao, quá trình này là chìa khóa để chia sẻ và sáng tạo kiến thức.

Combinationlà kỹ thuật tích hợp các khái niệm thành một hệ thống kiến thức. Một số ví dụ hoặc trường hợp sẽ là tổng hợp dưới dạng báo cáo đánh giá, phân tích xu hướng, tóm tắt điều hành ngắn gọn hoặc cơ sở dữ liệu mới để tổ chức nội dung.

Internalization là kỹ thuật thể hiện kiến thức rõ ràng thành kiến thức ngầm.

Mô hình KM tạo cảm giác Choo

Mô hình KM tạo cảm giác Choo (1998) tập trung vào

Tạo cảm giác
Sự sáng tạo kiến thức
Kỹ năng ra quyết định

Ba quá trình có tính kết nối cao này đóng một vai trò quan trọng trong việc mở ra tầm nhìn tri thức của tổ chức, nó có tiềm năng tạo ra tri thức và cam kết của nó trong việc tạo ra tri thức cho những hậu quả tối đa.

Sense Making - Mục tiêu dài hạn của tổ chức là đảm bảo rằng các tổ chức sẽ thích ứng và tiếp tục phát triển thịnh vượng trong một môi trường năng động và phức tạp thông qua các hoạt động tìm kiếm và giải thích thông tin phù hợp cho phép tổ chức hiểu được những thay đổi, xu hướng và kịch bản về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và các bên ngoài khác các tác nhân môi trường.

Knowledge Creation- Đó là một quá trình cho phép một công ty tạo ra hoặc thu nhận, tổ chức và xử lý thông tin để tạo ra kiến thức mới thông qua việc học tập của tổ chức. Kiến thức mới thu được cho phép công ty phát triển khả năng và năng lực mới, tạo ra sản phẩm mới và dịch vụ mới, cải tiến những thứ hiện có và thiết kế lại các quy trình tổ chức của mình.

Decision Making- Công ty phải chọn phương án tốt nhất trong số những phương án hợp lý và được trình bày và theo đuổi phương án đó dựa trên chiến lược của tổ chức. Quá trình ra quyết định trong các công ty bị ràng buộc bởi nguyên tắc hợp lý có giới hạn.

Mô hình này tập trung vào cách các yếu tố thông tin được lựa chọn và đưa vào các hành động của tổ chức.

Mô hình WIIG

Mô hình của Karl Wiig KM (1993) đánh dấu nguyên tắc cơ bản nói rằng, để kiến thức trở nên hữu ích và có giá trị, nó phải được tổ chức và đồng bộ.

Một số kích thước cơ bản trong mô hình WIIGS KM là:

Completeness
Connectedness
Công suất và
Quan điểm và mục đích

Completeness- Nó mô tả lượng kiến thức liên quan có sẵn từ một nguồn nhất định. Các nguồn khác nhau từ tâm trí con người đến cơ sở kiến thức (như, kiến thức chiến thuật hoặc rõ ràng).

Trước hết, chúng ta phải chắc chắn rằng kiến thức hoàn chỉnh nếu tất cả thông tin có sẵn về chủ đề đều có ở đó nhưng nếu không ai biết về sự tồn tại của nó thì họ không thể sử dụng kiến thức này.

Connectedness- Tóm tắt về các mối quan hệ được hiểu và xác định rõ ràng giữa các đối tượng tri thức khác nhau. Hầu hết các đối tượng tri thức được kết nối với nhau, cơ sở tri thức càng được kết nối nhiều thì nội dung càng nhất quán và giá trị của nó càng lớn.

Congruency- Một cơ sở tri thức đồng dư khi tất cả các dữ kiện, khái niệm, quan điểm, giá trị, phán đoán và các liên kết quan hệ và kết nối giữa các đối tượng là nhất quán. Hầu hết nội dung kiến thức không đáp ứng lý tưởng như vậy.

Perspective and Purpose- Đó là một kỹ thuật mà qua đó chúng ta biết một cái gì đó nhưng từ một quan điểm cụ thể cho một mục đích cụ thể. Chúng tôi tổ chức phần lớn kiến thức của mình áp dụng cho các khía cạnh kép của quan điểm và mục đích.

Mô hình này cố gắng xác định các mức độ quốc tế hóa tri thức khác nhau và do đó có thể được coi là sự cải tiến thêm của góc phần tư Nonaka và Takeuchi thứ tư về nội hàm hóa.

Boisot I-Space

Mô hình này dựa trên khái niệm chính về thông tin là tốt và khác với tài sản vật chất.

Boisot phân biệt thông tin với dữ liệu bằng cách nhấn mạnh rằng thông tin là những gì một người quan sát sẽ trích xuất từ dữ liệu như một chức năng của kỳ vọng hoặc kiến thức trước đó của họ.

Mô hình của Boisot có thể được coi là hình khối ba chiều với các kích thước sau:

Từ chưa sửa đổi sang hệ thống hóa
Từ cụ thể đến trừu tượng
Từ không sử dụng đến khuếch tán

Ông đề xuất Chu trình học tập xã hội (SLC) sử dụng I-Space để mô hình hóa luồng kiến thức động thông qua một loạt sáu giai đoạn -

Scanning - Trí tuệ thu được từ dữ liệu có sẵn hoặc phổ biến.
Problem-Solving - Các vấn đề được giải quyết khi đưa ra cấu trúc và tính mạch lạc cho những hiểu biết này khi kiến thức được hệ thống hóa.
Abstraction - Trí tuệ mới được hệ thống hóa được khái quát hóa cho một loạt các tình huống khi kiến thức trở nên trừu tượng hơn.
Diffusion - trí tuệ mới được chia sẻ với dân số mục tiêu dưới dạng hệ thống hóa và trừu tượng khi kiến thức trở nên phổ biến.
Absorption - Những hiểu biết mới được hệ thống hóa được áp dụng cho nhiều tình huống tạo ra trải nghiệm học tập mới khi kiến thức được hấp thụ và tạo ra hành vi đã học được và do đó trở nên không được sửa đổi hoặc ẩn ý.
Impacting - Tri thức trừu tượng trở nên cố định trong các thực hành cụ thể, ví dụ như trong các tạo tác, các quy tắc hoặc các mẫu hành vi khi tri thức trở thành cụ thể.

Mô hình của Boisot coi các công ty như những cơ thể sống. Quá trình tăng trưởng và phát triển tài sản tri thức của họ trong các công ty luôn thay đổi.

Điều này có nghĩa là các công ty cần phải áp dụng một chiến lược KM động phù hợp với bản chất năng động của chu trình học tập của tổ chức.

Mô hình hệ thống thích ứng phức tạp

Theo lý thuyết ICAS (Hệ thống thích ứng phức hợp thông minh), một tổ chức được xem như một hệ thống phức tạp, thích ứng.

Hệ thống thích ứng phức tạp bao gồm nhiều tác nhân độc lập tương tác với nhau cục bộ và hành vi kết hợp của chúng làm phát sinh các hiện tượng thích ứng phức tạp.

Các mô hình này chứa một loạt các chức năng đảm bảo khả năng tồn tại của bất kỳ hệ thống sống nào nói chung và của các tổ chức nói riêng.

Các hệ thống ICAS dựa trên các nguyên tắc điều khiển học, sử dụng các cơ chế truyền thông và kiểm soát để hiểu, mô tả và dự đoán những gì một tổ chức khả thi phải làm.

Hệ thống thích ứng bao gồm rất nhiều tác nhân độc lập đang tương tác. Hành vi của họ có thể làm xuất hiện một số hoàn cảnh thích ứng phức tạp. Mô hình chung của một hành vi phức tạp là kết quả của tất cả các tương tác. Bên trong mô hình thích ứng, các yếu tố thông minh được tạo ra từ những người tự tổ chức, nhưng những người này có thể vẫn là một phần của hệ thống phân cấp chung của tổ chức.

Thách thức là sử dụng lợi thế do lực lượng nhân dân mang lại khi họ hợp tác, giữ một cảm giác thống nhất toàn cầu. Các tổ chức giải quyết các vấn đề bằng cách tạo ra các tùy chọn, sử dụng các nguồn lực, cả bên trong và bên ngoài, có thể tăng thêm giá trị so với đầu vào ban đầu.

Tiếp thu và Ứng dụng Kiến thức

Tiếp thu kiến thức là quá trình được sử dụng để mô tả các quy tắc và hệ tư tưởng cần thiết cho một hệ thống dựa trên kiến thức. Đó là quá trình trích xuất kiến thức từ các chuyên gia và cấu trúc kiến thức này thành một dạng có thể đọc được.

Một số kỹ thuật được sử dụng trong quá trình trích xuất thông tin là Phỏng vấn, Quan sát, Phân tích Giao thức và Động não.

Nó được thúc đẩy một cách lý tưởng bởi các chiến lược - ví dụ, một tổ chức quyết định những kiến thức nào là cần thiết, những gì nó có và sau đó lấp đầy khoảng trống bằng cách phát triển hoặc thu nhận kiến thức mới. Tiếp thu kiến thức có một số ứng dụng mà chúng ta sẽ thảo luận trong chương này.

Mã hóa kiến thức rõ ràng

Chuyển đổi kiến thức không thành văn sang dạng phân loại bằng cách hệ thống hóa và thu nhận kiến thức ngầm này dưới dạng kiến thức tổng hợp rõ ràng (kiến thức về kiến thức).

Về cơ bản, đây là một thư mục biết những gì và làm thế nào để liên hệ với họ. Mục đích của việc mã hóa là giúp dễ dàng tổ chức, định vị, chia sẻ, lưu trữ và sử dụng kiến thức.

Tài liệu phổ biến bao gồm kiến thức được hệ thống hóa là sổ tay hướng dẫn, bảng tính, hệ thống và thủ tục hỗ trợ quyết định.

Nhưng dù sao, quá trình mã hóa nói chung là tốn kém và rất khó để viết mã cho sự hiểu biết chung.

Tạo công cụ

Tạo tri thức là tất cả về việc chuyển giao, kết hợp và chuyển đổi liên tục các loại tri thức khác nhau, khi người dùng thực hành, tương tác và học hỏi.

Các công cụ tạo và quản lý nội dung rất cần thiết để cấu trúc và tổ chức nội dung kiến thức cho mỗi lần truy xuất và bảo trì. Nó bao gồm các công cụ sau:

Công cụ tác giả
Công cụ chú thích
Khai thác dữ liệu và khám phá tri thức
Templates
Blogs

Công cụ tác giả

Các công cụ tác giả bao gồm phần mềm cho phép người dùng tạo trang web hoặc các ứng dụng đa phương tiện. Đây là những công cụ mà các yếu tố phương tiện khác nhau được kết hợp với nhau để tạo cấu trúc và dòng chảy.

Các công cụ soạn thảo phù hợp với mục đích nắm bắt kiến thức ngầm của tác giả và giúp cấu trúc kiến thức đó thành một dạng rõ ràng.

Công cụ chú thích

Công cụ chú thích giúp bổ sung các chú thích giải thích vào tài liệu sau khi nó được tạo. Các bình luận có thể công khai cũng như riêng tư. Các công cụ như thay đổi theo dõi trong MS Word là một ví dụ về công cụ chú thích. Công cụ này cũng giúp đạt được mục tiêu nắm bắt kiến thức ngầm bằng cách cho phép tác giả kết nối kiến thức chuyên môn của họ với một tài liệu nhất định.

Khai thác dữ liệu và khám phá tri thức

Khai phá dữ liệu đi tiên phong trong các mẫu mới hoặc ẩn trong dữ liệu nằm trong nhiều cơ sở dữ liệu. Nó bao gồm phân tích thống kê để khám phá các mối quan hệ, tương quan và phân tích liên quan đến thị trường.

Các công cụ phân tích khác nhau được tiếp cận trong khai thác dữ liệu, chẳng hạn như các công cụ phân tích thống kê như SAS, bộ khai thác dữ liệu và các công cụ trực quan hóa dữ liệu.

Công cụ này hoàn thành mục tiêu tạo ra kiến thức mới bằng cách có thể phân tích dữ liệu hiện có và tạo ra thứ gì đó hữu ích từ nó. Nó cũng giúp dự đoán sự xuất hiện trong tương lai và dự báo kết quả mong đợi.

Mẫu

Nó bao gồm thiết kế hoặc tạo khuôn mẫu của một hạng mục hoạt động như một hướng dẫn thiết kế hoặc xây dựng các hạng mục tương tự. Công cụ này rất hữu ích để tổ chức kiến thức một cách có hệ thống, bằng cách tuân theo một thiết kế đã được thiết lập.

Blog

Đây là những trang web thường tập trung vào một chủ đề cụ thể. Chúng có thể giống như các trang cá nhân giống như nhật ký cá nhân được cập nhật định kỳ và có thể truy cập công khai. Công cụ web này phù hợp với mục đích khơi gợi kiến thức, nhờ các tác giả có thể bày tỏ những ý tưởng và quan điểm độc đáo của họ.

Công cụ chia sẻ và phổ biến

Nó bao gồm phần mềm nhóm và các công cụ cộng tác. Những công cụ này hoạt động như những yếu tố thúc đẩy luồng kiến thức và các hoạt động chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên.

Phần mềm nhóm gọi ra lớp phần mềm (chương trình) cho phép làm việc cùng nhau khi được đặt cách xa nhau.

Ở đây, cộng tác chủ yếu được gọi là phần mềm nhóm hoặc phần mềm năng suất nhóm làm việc. Ví dụ - LAN (Mạng cục bộ)

Thông thường, một phần mềm nhóm hỗ trợ các hoạt động sau:

Bảo vệ bằng mật khẩu của tài liệu
Lên lịch họp và phân bổ tài nguyên
Phân phối tệp
Bản tin điện tử
Email (Thư điện tử)
Lịch nhóm
Hệ thống viết hợp tác
Hệ thống liên lạc video
Hệ thống trò chuyện
Wikis

Chiến lược quản lý tri thức là một cách tiếp cận chung dựa trên vấn đề để xác định chiến lược và mục tiêu hoạt động với các nguyên tắc và cách tiếp cận KM chuyên biệt. Nó giúp giải quyết các câu hỏi như -

Cách tiếp cận quản lý tri thức hoặc tập hợp các cách tiếp cận nào sẽ mang lại nhiều giá trị nhất cho công ty?
Làm thế nào một công ty có thể ưu tiên các lựa chọn thay thế, khi bất kỳ một hoặc một số lựa chọn thay thế nào hấp dẫn và nguồn lực có hạn?

Một chiến lược Quản lý tri thức tốt có các thành phần sau:

A Stated Business Strategy and Objectives - Nó phải có sản phẩm hoặc dịch vụ, khách hàng mục tiêu, các kênh phân phối hoặc phân phối được giới thiệu, đặc điểm của môi trường pháp lý, sứ mệnh hoặc tuyên bố tầm nhìn.
A Description of Knowledge-Based Business Issues - Cần cộng tác, cần mức độ chênh lệch hiệu suất, cần đổi mới và cần giải quyết tình trạng quá tải thông tin.
An Inventory of Available Knowledge Resources - Vốn tri thức, vốn xã hội, vốn cơ sở hạ tầng.
An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Các điểm tóm tắt những gì có thể làm được với kiến thức và kiến thức đã xác định ở trên và liệt kê các dự án Quản lý tri thức có thể được thực hiện với mục đích tối đa hóa ROI và giá trị kinh doanh.

Kiểm tra kiến thức

Dịch vụ kiểm toán kiến thức đánh dấu các yêu cầu và sử dụng kiến thức thông tin cốt lõi trong một tổ chức. Nó cũng chỉ ra những lỗ hổng, sự trùng lặp và dòng chảy và cách chúng đóng góp vào mục tiêu kinh doanh cũng như chủ sở hữu, người dùng, cách sử dụng và các thuộc tính chính của tài sản tri thức cốt lõi.

Nó tạo ra các loại kết quả sau:

Xác định các nội dung và luồng kiến thức cốt lõi như ai tạo ra, ai sử dụng.
Xác định các lỗ hổng về thông tin và kiến thức cần thiết để quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Các lĩnh vực chính sách thông tin và quyền sở hữu cần tiến bộ. Cơ hội giảm thiểu chi phí xử lý thông tin.
Cơ hội cải thiện khả năng phối hợp và tiếp cận thông tin thường được yêu cầu.

Hiểu rõ hơn về sự đóng góp của kiến thức vào kết quả kinh doanh.

Phân tích GAP

Điều này liên quan đến việc thiết lập các trạng thái hiện tại và mong muốn của các nguồn tri thức và các cấp độ KM. Các dự án cụ thể được xác định thêm để giải quyết những khoảng trống cụ thể đã được xác định và thống nhất là các lĩnh vực ưu tiên cao.

Một phân tích khoảng cách tốt giải quyết các điểm sau:

Sự khác biệt chính giữa trạng thái KM hiện tại và mong muốn của tổ chức.
Tranh thủ các rào cản đối với việc triển khai KM như văn hóa nơi “kiến thức là sức mạnh” hoặc nơi cá nhân sở hữu kiến thức luôn được khen thưởng.
Tranh thủ các điểm đòn bẩy hoặc công cụ hỗ trợ KM như các sáng kiến hiện có có thể được xây dựng dựa trên.
Xác định cơ hội hợp tác với các sáng kiến kinh doanh khác như kết hợp các mục tiêu liên tục về kiến thức với các sáng kiến lập kế hoạch kế thừa trong Bộ phận Nhân sự.
Tiến hành phân tích rủi ro như kiến thức sẽ sớm “ra khỏi cửa” do sắp nghỉ hưu hoặc kiến thức có nguy cơ rủi ro vì chỉ một số cá nhân có năng lực trong lĩnh vực này và rất ít kiến thức chuyên môn của họ tồn tại trong tài sản tri thức được mã hóa hoặc hữu hình.
Dư thừa trong tổ chức như trường hợp tay phải không biết tay trái đang làm gì.
Sự hiện diện của các kho chứa kiến thức như nhóm, phòng ban hoặc cá nhân tích trữ kiến thức hoặc chặn dòng kiến thức trôi chảy đến các nhóm, phòng ban hoặc đồng nghiệp khác.

Phân tích này còn được sử dụng để liệt kê và sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu KM cần giải quyết của tổ chức.

Tài sản trí tuệ thường được phân loại là vốn nhân lực (như bí quyết của nhân viên tri thức được một tổ chức “thuê”), vốn cơ cấu (như các chính sách, thủ tục và ứng dụng mà tổ chức “sở hữu”) và khách hàng hoặc mối quan hệ vốn (như giá trị của các mối quan hệ khách hàng và lòng trung thành đã được xây dựng trong nhiều năm).

Hiện có nhiều kỹ thuật đo lường KM khá phức tạp có thể giúp đánh giá mức độ tiến triển của tổ chức. Những điều này liên quan đến việc đo điểm chuẩn, phương pháp thẻ điểm cân bằng và ngôi nhà của ma trận chất lượng.

Trước khi giới thiệu bất kỳ hệ thống dựa trên chỉ số nào, chúng ta phải hiểu rõ về những gì chúng ta muốn các chỉ số trả lời. Các chỉ số thường giúp chúng tôi trả lời một số câu hỏi, chẳng hạn như -

Quản lý tri thức có hoạt động theo yêu cầu không? Và nếu không, cần phải sửa những gì?
Việc thực hiện có đúng tiến độ không, và nếu không, điều gì cần được khắc phục?
Mọi người có đang làm những gì họ được giao không? Ai làm tốt, ai không tốt?
Chúng ta có đang mang lại giá trị không? Nếu không, chúng ta hãy dừng lại, hoặc tìm cách tốt hơn.

Measuring KM Implementation

Điều đầu tiên cần làm có lẽ là muốn đo lường và mức độ chúng tôi đang quản lý để triển khai KM.

Khi chúng tôi chạy đánh giá của bạn khi bắt đầu triển khai KM, chúng tôi sẽ phát triển một số chỉ số cơ bản mà bạn có thể đo lường sự cải thiện.

Giao thức đánh giá KM đo lường các khía cạnh khác nhau của luồng kiến thức trong một tổ chức và cho phép bạn xác định các yếu tố cản trở và trở ngại đối với luồng kiến thức. Chạy lại bài đánh giá sau đó cho phép bạn đo lường sự tiến bộ.

Measuring KM Compliance

Chúng ta hãy giả sử rằng một nhân viên tên là Steve đã giới thiệu một khuôn khổ quản lý tri thức cho tổ chức, với một số trách nhiệm giải trình rõ ràng và kỳ vọng rõ ràng dưới dạng các chính sách và tiêu chuẩn KM.

Ở giai đoạn này, Steve có thể muốn đo lường xem mọi người có tuân thủ những kỳ vọng này hay không, bằng cách sử dụng các công cụ phân tích và bảng điều khiển để theo dõi các thành viên dự án của anh ấy trong một tổ chức. Các trang tổng quan tương tự sẽ được yêu cầu trong các chức năng khác của tổ chức.

Measuring KM Activity

Việc giới thiệu một số chỉ số dựa trên hoạt động cũng rất hữu ích để theo dõi các yếu tố khác nhau của Hệ thống quản lý tri thức của bạn.

Measuring Business Outcome

Người ta thường tin rằng, quản lý tri thức dẫn đến cải tiến hiệu suất liên tục. Khi kiến thức được cải thiện, hiệu quả và kết quả của một tổ chức cũng tăng theo. Do đó, chúng ta càng triển khai và thực hiện chúng thì hiệu quả kinh doanh sẽ càng tốt.

Đo điểm chuẩn

Đo điểm chuẩn là cuộc săn lùng các phương pháp hay nhất trong toàn ngành dẫn đến hiệu suất vượt trội. Đây là một chỉ số Quản lý tri thức khá đơn giản thể hiện một điểm khởi đầu tốt.

Về cơ bản, đo điểm chuẩn bao gồm một nghiên cứu về các công ty tương tự để xác định cách mọi thứ được thực hiện tốt nhất nhằm điều chỉnh các phương pháp này cho mục đích sử dụng của riêng họ. Cách tiếp cận này được đúc kết tốt nhất bằng câu ngạn ngữ Hindu - “biết điều tốt nhất để trở thành người giỏi nhất”.

Có hai loại điểm chuẩn chung -

Internal benchmarking - So sánh với các đơn vị khác trong cùng một công ty hoặc so sánh giữa một đơn vị trong các khoảng thời gian khác nhau.
External benchmarking - So sánh với các công ty khác.

Thẻ điểm cân bằng

Phương pháp Thẻ điểm Cân bằng (BSC) là một hệ thống đánh giá và quản lý cho phép các doanh nghiệp làm rõ tầm nhìn và chiến lược của mình và biến chúng thành hành động. Nó cung cấp phản hồi về cả quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả bên ngoài để liên tục cải thiện hiệu suất và kết quả chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng là một khuôn khổ khái niệm để chuyển đổi tầm nhìn của tổ chức thành một tập hợp các chỉ số hoạt động được phân bổ theo bốn khía cạnh -

Financial Dimension - Liên quan đến các thước đo như thu nhập từ hoạt động kinh doanh, lợi nhuận trên vốn sử dụng và giá trị kinh tế gia tăng.
Customer Dimension - Nó được liên kết với các thước đo như sự hài lòng của khách hàng, duy trì và thị phần trong các phân khúc mục tiêu.
Internal Business Processes - Bao gồm các thước đo như chi phí, thông lượng và chất lượng.
Learning and Growth - đề cập đến các thước đo như sự hài lòng, khả năng duy trì và bộ kỹ năng của người lao động.

Thông qua BSC, một doanh nghiệp có thể giám sát cả hoạt động hiện tại của mình (tài chính, sự hài lòng của khách hàng và kết quả quá trình kinh doanh) và nỗ lực của doanh nghiệp để cải tiến quy trình, động viên và giáo dục nhân viên cũng như tăng cường hệ thống thông tin - khả năng học hỏi và cải tiến của doanh nghiệp.

Phương pháp thẻ điểm cân bằng có thể áp dụng cho cả các doanh nghiệp có lãi và không có lãi cũng như cho cả các công ty thuộc khu vực công và tư nhân. Nó cung cấp một số lợi thế đáng kể, bao gồm việc chuyển các mục tiêu trừu tượng thành các mục hành động có thể được giám sát liên tục. Ngoài ra, phương pháp thẻ điểm cân bằng cung cấp các thước đo khách quan về tình huống hiện tại và giúp bắt đầu các thay đổi cần thiết để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai của công ty.

Ngôi nhà của Phương pháp Chất lượng

Ngôi nhà của phương pháp chất lượng được phát hiện để chỉ ra các mối liên hệ giữa chất lượng thực, đặc điểm chất lượng và đặc điểm quá trình. Nó đã được thực hiện bằng cách sử dụngFishbone Diagram, với chất lượng thực sự trong đầu và chất lượng và các tính năng quá trình trong xương.

Kỹ thuật này còn được gọi là Quality Function Deployment (QFD), vì nó liên kết nhu cầu của khách hàng với các chức năng tiếp thị, thiết kế, phát triển, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ. Nó có thể được sử dụng cho dịch vụ cũng như các sản phẩm phần mềm.

QFD là hệ thống chất lượng toàn diện duy nhất nhằm mục đích cụ thể là làm hài lòng khách hàng. Nó tập trung vào việc tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng (chất lượng tích cực), được đo lường bằng các số liệu, chẳng hạn như kinh doanh lặp lại và thị phần.

Nó tập trung vào việc cung cấp giá trị bằng cách tìm kiếm cả nhu cầu được nói ra và không được nói ra, chuyển những nhu cầu này thành các mục tiêu thiết kế và truyền đạt các mục tiêu trong toàn tổ chức.

Ngoài ra, nó cho phép khách hàng ưu tiên các yêu cầu của họ, cho chúng tôi biết chúng tôi đang làm như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh và sau đó hướng chúng tôi tối ưu hóa các tính năng đó sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn nhất.

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức chỉ ra các giá trị và niềm tin là một phần không thể thiếu trong những gì người ta chọn để nhìn và tiếp thu. Nó bao gồm nhận thức chung về thực tế, về cách mọi thứ và mọi thứ nên như thế nào. Hơn nữa, văn hóa cộng đồng và nhóm quyết định sự sẵn sàng và điều kiện chia sẻ kiến thức với các thành viên khác của doanh nghiệp.

Như vậy, kiến thức và chia sẻ tri thức, không thể tách rời với văn hóa tổ chức. Giao diện của văn hóa là tương tác xã hội, mạng lưới giao tiếp tạo thành một cộng đồng.

Văn hóa tổ chức cũng có thể được mô tả dưới dạng cả nguyên nhân và ảnh hưởng của nó. Sử dụng quan điểm kết quả, văn hóa có thể được định nghĩa là một khuôn mẫu hành vi được biểu hiện, các khuôn mẫu hành vi nhất quán được quan sát thấy trong một nhóm cá nhân hoặc “cách chúng ta làm mọi việc xung quanh đây”. Vì vậy, văn hóa xác định những cách thức nhất quán trong đó mọi người thực hiện nhiệm vụ, giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột, đối xử với khách hàng và nhân viên, v.v.

Sử dụng quan điểm quá trình, văn hóa được định nghĩa là một tập hợp các cơ chế như các giá trị, chuẩn mực và niềm tin không chính thức kiểm soát cách các cá nhân và nhóm trong tổ chức giao tiếp với nhau và những người bên ngoài tổ chức.

Các loại hình văn hóa khác nhau

Sơ đồ phân loại này trình bày bốn loại văn hóa tổ chức -

Communal- Nó mang lại cho các thành viên cảm giác thân thuộc, mặc dù nó cũng được định hướng theo nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo của nền văn hóa này về cơ bản rất truyền cảm hứng và lôi cuốn. Điểm hạn chế là họ thường gây ảnh hưởng quá lớn và các thành viên khác hiếm khi lên tiếng.
Networked- Ở đây, các thành viên được coi như bạn bè và gia đình. Mọi người gắn bó mật thiết với nhau và yêu thương nhau. Họ sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau và chia sẻ thông tin. Hạn chế của nền văn hóa này là mọi người quá tử tế với nhau đến mức họ không muốn chỉ ra và chỉ trích việc thực hiện kém.
Mercenary- Nó tập trung vào các mục tiêu nghiêm ngặt. Tại đây, các thành viên được kỳ vọng sẽ đạt được các mục tiêu và hoàn thành công việc một cách nhanh chóng. Vì mọi người đều hướng tới mục tiêu và tính khách quan, nên có rất ít chỗ cho các bè phái chính trị. Hạn chế là những người có thành tích kém có thể bị đối xử vô nhân đạo.
Fragmented- Ở đây, cảm giác thân thuộc và đồng nhất với tổ chức thường rất yếu. Những người theo chủ nghĩa cá nhân bao gồm các tổ chức, và cam kết của họ trước hết là đối với các thành viên cá nhân và công việc nhiệm vụ. Điểm hạn chế là thiếu sự hợp tác.

Phân tích văn hóa tổ chức

Về cơ bản, văn hóa tổ chức có thể được chia thành ba cấp độ:

Artifacts - Những thứ này mạo danh các yếu tố có thể nhìn thấy được như quy trình, cấu trúc, mục tiêu, khí hậu, quy tắc trang phục, đồ đạc, v.v. Người nước ngoài có thể nhìn thấy chúng nhưng có thể không hiểu tại sao mọi thứ lại như vậy.
Espoused Values- Các giá trị được các nhà lãnh đạo ủng hộ. Chúng chủ yếu dựa trên các giả định được chia sẻ về cách thức điều hành công ty. Nếu có sự không phù hợp thuyết phục giữa các giá trị mà lãnh đạo tán thành và nhận thức này, công ty có thể gặp khó khăn.
Assumptions- Đây là những giá trị đích thực của nền văn hóa. Về cơ bản, chúng đề cập đến những quan điểm ngầm về thế giới của chính nó (như bản chất con người). Một lần nữa, những suy luận này cần phải tương quan ít nhất ở một mức độ nhất định với các giá trị lãnh đạo được tán thành để tổ chức hoạt động trơn tru.

Ảnh hưởng của văn hóa đối với cá nhân

Có ba cách cơ bản mà văn hóa ảnh hưởng đến một cá nhân, đó là -

Social Norms - Nó chỉ đơn giản là một hành vi kỳ vọng rằng mọi người sẽ hành động theo một cách nhất định trong những tình huống nhất định.
Shared Values- Giá trị được chia sẻ là những mong muốn hoặc mong muốn có ý thức, tình cảm của những người hướng dẫn hành vi của họ. Ví dụ, những cá nhân hiểu rõ giá trị của sự trung thực sẽ cảm thấy tội lỗi khi họ gian dối hoặc giả mạo.
Shared Mental Model- Nó xác định mối quan hệ nhân quả giữa hai thứ. Ý tưởng rằng mọi người phụ thuộc vào các mô hình tinh thần có thể được bắt nguồn từ thực tế mà nó sử dụng để dự đoán các sự kiện. Các mô hình tinh thần được xây dựng từ nhận thức, trí tưởng tượng hoặc sự hiểu biết của diễn ngôn.

Văn hóa tổ chức bao gồm một tập hợp các chuẩn mực, thói quen và các quy tắc bất thành văn về cách mọi thứ được thực hiện trong tổ chức đó. Văn hóa của một tổ chức có thể ở các trạng thái trưởng thành khác nhau và chúng có thể được đánh giá bằng cách sử dụng nhiều mô hình trưởng thành của tổ chức và KM.

Mô hình trưởng thành được định nghĩa là một mô hình mô tả về các giai đoạn mà tổ chức tiến triển khi xác định, thực hiện, phát triển và cải tiến các quy trình của mình.

Mô hình này hoạt động như một hướng dẫn để lựa chọn quy trình, chiến lược cải tiến bằng cách hỗ trợ xác định các khả năng của quy trình hiện tại và xác định các vấn đề quan trọng nhất đối với chất lượng và cải tiến quy trình trong một lĩnh vực cụ thể, như kỹ thuật phần mềm hoặc kỹ thuật hệ thống.

Mô hình KM Maturity

Có một số mô hình trưởng thành về tổ chức và KM, hầu hết bắt nguồn từ Mô hình trưởng thành về năng lực (CMM).

CMM được phát triển để mô tả các giai đoạn của quy trình phát triển phần mềm và mô hình này sau đó được cập nhật lên Tích hợp mô hình trưởng thành khả năng vào năm 2000 (Nhóm dự án CMMI, 2002) theo cách tốt hơn.

Mô hình trưởng thành về năng lực mô tả năm cấp độ tiến hóa trong đó một tổ chức quản lý các quy trình của mình. Năm giai đoạn của CMM như sau:

Initial - Các quy trình mang tính ngẫu hứng, hỗn loạn, hiếm khi được xác định.
Repeatable - Các quy trình cơ bản được thiết lập và mức độ kỷ luật được duy trì để tuân thủ các quy trình này.
Defined - Tất cả các quy trình được xác định chính xác, được lập thành văn bản, được tiêu chuẩn hóa và tích hợp vào nhau.
Managed - Các quá trình được quản lý bằng cách thu thập dữ liệu chi tiết về các quá trình và các yêu cầu chất lượng của chúng.
Optimizing - Cải tiến quy trình liên tục được liên kết và thực hiện bằng phản hồi định lượng và từ việc thử nghiệm các ý tưởng và công nghệ mới.

Mô hình trưởng thành của Infosys KM

Một lần nữa, năm cấp độ trưởng thành được chỉ định và mỗi cấp độ được đặc trưng bởi hiệu quả của vòng đời tri thức, bao gồm:

Thu nhận kiến thức
Phổ biến kiến thức
Tái sử dụng kiến thức

Mặc định

Cách duy nhất để tạo ra kiến thức tổ chức là thông qua đào tạo chính thức.
Thiếu kiến thức quản lý.

Phản ứng

Kiến thức chỉ được chia sẻ khi có nhu cầu.

Nhận thức

Hệ thống KM cơ bản được phát triển và đáp ứng các yêu cầu kinh doanh.
Các hoạt động chia sẻ kiến thức được khuyến khích về mặt thể thao.
Những lợi thế của KM đang bắt đầu được nhận ra.

Thuyết phục

Hệ thống KM toàn doanh nghiệp đã được root.
Chất lượng và cách sử dụng nội dung được đảm bảo.
Tái sử dụng kiến thức ở cấp độ dự án.

Chia sẻ

Chia sẻ kiến thức trở thành một phần của văn hóa tổ chức.
Các ranh giới tổ chức bị loại bỏ.
Tiến trình kiến thức liên tục được tiến triển.

Mô hình trưởng thành CoP

Mô hình vòng đời Wenger CoP cung cấp một đặc điểm tốt để đánh giá liệu các mạng lưới không chính thức có tồn tại trong một tổ chức hay không và liệu chúng có được tổ chức công nhận và hỗ trợ hay không.

Mô hình vòng đời cho thấy rằng một cộng đồng yêu cầu phải đạt được sự trưởng thành và quản lý các cấp độ kiến thức để bắt đầu tạo ra giá trị cho các thành viên của mình và cho toàn bộ tổ chức.

Các đặc điểm chính của mô hình trưởng thành như sau:

Paulk organizational Maturity - thể hiện sự chấp thuận của một công nghệ hoặc quy trình mới trong một doanh nghiệp, điều này rất phù hợp để giới thiệu các chức năng KM mới.
Fujitsu organizational Maturity - cung cấp một cách nhanh chóng và dễ dàng để đánh giá mức độ thống nhất hoặc lan tỏa của một nền văn hóa trong một doanh nghiệp nhất định, có thể cung cấp hướng dẫn có giá trị trong việc lựa chọn các địa điểm KM thí điểm, nếu doanh nghiệp đang ở giai đoạn trước đó hoặc tập trung vào việc điều chỉnh chặt chẽ KM với chiến lược kinh doanh tổng thể.
Paulzen and Perc Maturity - Nó khá giống với mô hình KM của Infosys và tài trợ cho việc đưa các sáng kiến KM vào một tổ chức dựa trên giai đoạn trưởng thành của KM.
Forrester Group KM maturity - Mô hình đánh dấu cách nhân viên tiếp thu nội dung phù hợp với mô hình, đặc biệt phù hợp cho việc giới thiệu gia tăng các dịch vụ hỗ trợ kiến thức trong một tổ chức.

Các kỹ năng cần thiết cho một thành viên nhóm quản lý tri thức bao gồm từ nhận thức kinh doanh đến kỹ năng quản lý, khả năng học hỏi, kỹ năng giao tiếp và giao tiếp giữa các cá nhân, cũng như quản lý thông tin và chuyên môn công nghệ thông tin.

Các chuyên gia KM nên thành thạo trong việc truy xuất thông tin, đánh giá hoặc thẩm định thông tin, tổ chức và phân tích nội dung, trình bày nội dung, đảm bảo tính bảo mật của nội dung và cộng tác xung quanh nội dung có giá trị.

Một trong những cách tiếp cận tốt nhất để hình thành một nhóm Quản lý tri thức hiệu quả là xác định các loại chuyên gia quản lý tri thức khác nhau và các loại kỹ năng, thuộc tính và nền tảng mà họ lý tưởng nên có.

Một nhóm trong mơ của KM có chung các kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, chuyên môn về phương pháp luận của KM, quy trình, công cụ, đàm phán, tiếp theo là lập kế hoạch chiến lược, kết hợp với các thuộc tính sau, tức là biết tổ chức, duy trì kết nối với cấp trên, áp dụng chế độ xem hệ thống và là người chấp nhận rủi ro trực quan.

Vai trò quản lý tri thức

Các vai trò liên quan đến quản lý tri thức là khá khác biệt. Chúng bao gồm các danh mục sau:

Knowledge leaders, cũng được giới thiệu là knowledge management champions, những người chịu trách nhiệm thúc đẩy KM trong doanh nghiệp.
Knowledge managers chịu trách nhiệm về việc thu nhận và quản lý kiến thức bên trong và bên ngoài.
Knowledge navigators chịu trách nhiệm khi biết kiến thức có thể nằm ở đâu, còn được gọi là môi giới kiến thức.
Knowledge synthesizers có trách nhiệm cung cấp việc ghi lại kiến thức quan trọng vào bộ nhớ tổ chức, còn được gọi là người quản lý kiến thức.
Content editors có thể trả lời được cho việc mã hóa và cấu trúc nội dung, còn được gọi là người quản lý nội dung, người xử lý việc nắm bắt và ghi lại các nhà nghiên cứu tri thức, nhà văn, nhà biên tập.

Quản lý tri thức - Vai trò & Trách nhiệm

Các vai trò và trách nhiệm chính có thể được tóm tắt như sau:

Designing Information Systems - Bao gồm thiết kế, đánh giá hoặc lựa chọn nội dung thông tin, cấu trúc cơ sở dữ liệu, lập chỉ mục và biểu diễn tri thức, giao diện, mạng và công nghệ.
Managing Information Systems - Bao gồm duy trì tính toàn vẹn, chất lượng, đơn vị tiền tệ của dữ liệu, cập nhật, sửa đổi, cải tiến hệ thống và vận hành hệ thống.
Managing Information Resources - Bao gồm quản lý các nguồn thông tin của tổ chức để hỗ trợ các sứ mệnh của tổ chức và vì lợi thế cạnh tranh.
Training - Bao gồm huấn luyện, cố vấn, cộng đồng thực hành khởi động và hỗ trợ đào tạo vòng đời, và chuyển tiếp các bài học kinh nghiệm, các phương pháp hay nhất vào nội dung đào tạo.
Serving as Information Agency - Tư vấn hoặc hướng dẫn thông tin cho khách hàng: tư vấn, đào tạo, hướng dẫn về thông tin, nguồn thông tin, sử dụng thông tin, làm đại lý thay mặt khách hàng: thu thập, đánh giá, phân tích, tổng hợp, tổng hợp thông tin cho khách hàng.
Maintaining Healthy Relations - đối với hệ thống / công nghệ thông tin.
Designing and generating information services - và các sản phẩm xuất bản, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, các sản phẩm đa phương tiện, và các câu chuyện từ kể chuyện
Workshops - Có thể được tận dụng để phát triển nội dung cho các hội thảo tổ chức nội bộ.
Offering Knowledge Journalists - Nhân viên có thể cung cấp dịch vụ của họ bằng cách cung cấp nội dung sâu sắc dựa trên vai trò và trách nhiệm của họ.

Đạo đức trong quản lý tri thức

Các lý thuyết đạo đức được chia thành ba lĩnh vực chủ đề chung -

Meta Ethics- Điều tra xem các nguyên tắc, tiêu chuẩn đạo đức của chúng ta đến từ đâu và ý nghĩa của chúng. Các câu trả lời siêu đạo đức cho các câu hỏi về các vấn đề liên quan đến chân lý phổ quát, ý chí của Chúa, vai trò của lý trí trong các phán đoán đạo đức và ý nghĩa của bản thân các thuật ngữ đạo đức.
Normative Ethics- Nó đảm nhận một nhiệm vụ thiết thực hơn, đó là đạt tới các chuẩn mực đạo đức quy định hành vi đúng và sai. Điều này bao gồm nêu rõ những thói quen tốt mà chúng ta nên có, những bổn phận mà chúng ta phải tuân theo hoặc hậu quả của hành vi của chúng ta đối với người khác.
Applied Ethics - Nó liên quan đến việc xem xét các vấn đề gây tranh cãi chính xác, như các mối quan tâm về môi trường và cách người tố cáo sẽ được xử lý.

Đạo đức trong Quản lý tri thức bao gồm việc đánh giá con người. Đạo đức cũng được coi là một vấn đề đơn giản, nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Phần lớn đạo đức có thể được chắt lọc xuống các ranh giới có thể giúp nhân viên của một tổ chức đi đúng hướng của chính sách tổ chức và giúp làm rõ các vấn đề đạo đức.

Quản lý trách nhiệm pháp lý liên quan đến đạo đức bao gồm bốn quy trình chính:

Prevention, sử dụng các quy tắc ứng xử và thực hành hoạt động tiêu chuẩn, các nguyên tắc và cung cấp các cột mốc, hàng rào.
Detection, sử dụng các hệ thống tự động để hoàn thành và giám sát việc tuân thủ đạo đức cũng như để xác minh việc sử dụng tài sản công ty một cách thích hợp.
Reporting, nơi nhân viên có thể giải quyết các hành vi phi đạo đức mà không phải chịu bất kỳ sự trả đũa nào.
Investigation, thường cần sự hỗ trợ từ bên ngoài để được triệt để, công bằng và trung lập.

Tái sử dụng kiến thức

Markus (2001) xác định ba vai trò chính trong việc tái sử dụng kiến thức -

Knowledge Producer - Người thiết kế kiến thức ban đầu
Knowledge Intermediary- Người đóng gói và chuẩn bị kiến thức để nó có thể được lưu trữ, truy xuất và chia sẻ. Điều này bao gồm bất kỳ chức năng nào như lập chỉ mục, phân loại, chuẩn hóa, xuất bản, lập bản đồ, v.v.
Knowledge Consumer - Người tiếp nhận và sử dụng cuối cùng của kiến thức được đề cập.

Hai kiểu tái sử dụng kiến thức rất chung là -

Internal - Ở đây người sản xuất tri thức sử dụng kiến thức của chính mình vào một thời điểm nào đó trong tương lai.
External - Nhân viên tri thức sử dụng kiến thức của người khác.

Kho kiến thức

Kho tri thức là một cơ sở dữ liệu trực tuyến hấp thụ, sắp xếp và phân loại thông tin dựa trên tri thức một cách có hệ thống.

Về cơ bản chúng là cơ sở dữ liệu tư nhân quản lý thông tin doanh nghiệp và thông tin độc quyền, nhưng các kho lưu trữ công cộng cũng tồn tại để quản lý thông tin tình báo miền công cộng.

Chúng còn được gọi là kho lưu trữ học tập kỹ thuật số, Kho lưu trữ đối tượng kỹ thuật số và Hệ thống hỗ trợ hiệu suất điện tử.

Nó giúp các tổ chức kết nối mọi người với thông tin và kiến thức chuyên môn trên toàn thế giới thông qua các thư viện có thể tìm kiếm trực tuyến, diễn đàn thảo luận và các yếu tố khác.

Các tính năng chính của một kho tri thức kỹ thuật số hiệu quả là:

Centralization - Một loạt các phần mềm học liệu kỹ thuật số và nội dung được tuyển chọn từ nhiều nguồn, có thể được lưu trữ ở vị trí trung tâm, nơi nó có thể được gắn thẻ, chia sẻ và nhận xét trên toàn cầu trong một giao diện nhất quán.
Content Management- Nội dung học tập bao gồm các tệp âm thanh hình ảnh, mô phỏng, dữ liệu, mô-đun học tập, bài báo, blog, video YouTube, hướng dẫn thực hành tốt nhất, khả năng giám sát và thông tin liên hệ. Nội dung có thể được tìm kiếm theo từ khóa, kết quả học tập và các phương tiện khác.
Cost Savings - Các kho lưu trữ có khả năng giảm chi phí đào tạo và giáo dục bằng cách cung cấp các tài liệu khóa học giá cả phải chăng, giảm nhu cầu đào tạo trên lớp và kích thích việc học tập không chính thức hiệu quả.
Access Control- Bằng cách hạn chế các phần nội dung riêng lẻ thông qua xác thực mật khẩu và chức năng bảo mật khác, người quản lý có thể hoàn thành các mục tiêu khác nhau. Các biện pháp kiểm soát truy cập thường liên quan đến việc bảo vệ thông tin độc quyền và bảo vệ tài sản trí tuệ. Một số, nhưng không phải tất cả, các kho lưu trữ sử dụng Quản lý Quyền Kỹ thuật số (DRM) để bảo vệ và kiếm tiền từ tài sản trí tuệ trên thị trường.
Record Management - Kho lưu trữ có thể tích hợp với hệ thống quản lý học tập để kết hợp nhuần nhuyễn vào các chương trình học tập và quản lý tài năng.

Một số thách thức lớn mà chức năng quản lý tri thức phải đối mặt như sau:

Security- Cung cấp mức độ bảo mật phù hợp để quản lý tri thức là chìa khóa. Thông tin có ý thức nên được che chắn khỏi hầu hết người dùng, đồng thời cho phép dễ dàng truy cập vào những người có thông tin xác thực phù hợp.
Getting People Motivated - Chế ngự những thách thức trong văn hóa tổ chức và phát triển một nền văn hóa bao trùm việc học hỏi, chia sẻ, thay đổi, cải tiến không thể thực hiện được bằng công nghệ.
Keeping Up With Technology- Quy định cách thức phân phối, chuyển tải kiến thức một cách nhanh chóng và hiệu quả là một thách thức rất lớn. Cấu trúc liên tục thay đổi có nghĩa là học cách trở nên thông minh, nhanh chóng, nhanh nhẹn và phản ứng nhanh - tất cả những thứ mà một công cụ KM phải có khả năng hoàn thành.
Measuring Knowledge- Kiến thức không phải là thứ có thể dễ dàng định lượng, và còn phức tạp hơn nhiều vì nó được sao chép từ các mối quan hệ và kinh nghiệm của con người. Nên tập trung vào mục đích phân tán hơn là kết quả hoặc nỗ lực.
Overpowering Shared Leadership - Là một nhà lãnh đạo tri thức, người có liên quan có trách nhiệm cộng tác với đồng nghiệp, thuyết phục họ chia sẻ cơ sở tri thức của mình vì lợi ích của tổ chức.
Keeping Accurate Data - Đây cũng là chức năng cơ bản để lưu giữ dữ liệu cơ bản chính xác và có bản chất xác thực.

Quản lý tri thức - Vấn đề nghiên cứu

Một số chủ đề nghiên cứu KM mẫu bao gồm:

Các cơ chế chính xác mà kiến thức và học tập được thể chế hóa và gắn vào bộ nhớ công ty.
Hỗ trợ cộng đồng hành nghề và nâng cao giáo dục nghề nghiệp.
Cách tốt nhất để làm cho câu chuyện hoạt động tốt nhất và yêu cầu của nó.
Sự thôi thúc ở nhân viên chia sẻ kiến thức của họ với nhau hoặc ngược lại, tích lũy kiến thức.
Các bước quản lý có thể thực hiện để tăng cường chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên.
Ứng dụng của weblog trong nghiên cứu KM.
Các loại thu thập dữ liệu khác nhau và cách chúng có thể được phân tích.
Tìm khoảng cách giữa lý thuyết và việc thực hiện các hệ thống và nguyên tắc quản lý tri thức?

KM dành cho Cá nhân, Cộng đồng và Tổ chức

Quản lý tri thức góp phần hướng tới lợi ích của cá nhân nhân viên, cộng đồng hành nghề và chính tổ chức.

Quản lý tri thức cho cá nhân

Giúp họ thực hiện công việc hiệu quả và tiết kiệm thời gian thông qua việc ra quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn.
Phát triển cảm giác gắn kết cộng đồng trong tổ chức và cập nhật thông tin cho mọi người.
Giới thiệu những thách thức và cơ hội đóng góp.

Quản lý tri thức cho cộng đồng

Thúc đẩy kỹ năng chuyên nghiệp
Trưởng thành cố vấn ngang hàng
Cung cấp mạng và cộng tác hiệu quả hơn
Tăng cường quy tắc đạo đức nghề nghiệp mà các thành viên có thể tuân theo
Đảm bảo một ngôn ngữ chung

Quản lý tri thức cho Tổ chức

Hỗ trợ chiến lược thúc đẩy
Giải quyết vấn đề nhanh chóng
Lưu hành các phương pháp hay nhất
Nâng cấp kiến thức được nhúng trong các sản phẩm và dịch vụ

Nhà lãnh đạo tri thức (hoặc nhà vô địch) là người có hoặc không có chức danh Giám đốc tri thức (CKO), Trưởng ban quản lý tri thức hoặc tương tự. Tuy nhiên, anh ấy hoặc cô ấy được nhiều người chú ý là người đang định hướng cho việc quản lý tri thức và thúc đẩy nó tiến lên.

Chúng tôi có năm cách tiếp cận lãnh đạo kiến thức rộng. Họ là -

Cách tiếp cận Dự phòng
Cách tiếp cận Hành vi
Phương pháp tiếp cận chuyển đổi
Phương pháp giao dịch
Phương pháp tiếp cận đặc điểm

Phương pháp tiếp cận dự phòng

Các phương pháp quản lý tri thức khác nhau không loại trừ lẫn nhau và chúng ta không thể khẳng định một phương pháp tiếp cận này tốt hơn một phương pháp khác.

Phương pháp tiếp cận dự phòng dựa trên giả định rằng không có cách tiếp cận phổ quát hoặc phương pháp tốt nhất để quản lý hoặc giải quyết các vấn đề riêng biệt. Việc liên tục tìm kiếm các phương pháp giải pháp và quản lý thích hợp cho các tình huống và điều kiện khác nhau là đặc điểm của nó. Đó là một cách tiếp cận sáng tạo và hệ thống.

Nó cũng thừa nhận sự cần thiết của sự linh hoạt, phụ thuộc vào quy trình được áp dụng để đạt được một mục tiêu nhất định và nhấn mạnh rằng tính phù hợp của cách tiếp cận Quản lý tri thức sẽ phụ thuộc vào bối cảnh kinh doanh và các nguồn lực sẵn có.

Phương pháp tiếp cận Văn hóa / Hành vi

Cách tiếp cận Hành vi có nguồn gốc từ quản lý thay đổi và tái thiết kế quy trình kinh doanh. Nó coi kiến thức là một vấn đề quản lý. Dựa trên cách tiếp cận này, mặc dù công nghệ là cần thiết để quản lý các nguồn tri thức rõ ràng, nhưng nó không phải là giải pháp duy nhất để quản lý tri thức. Trong cách tiếp cận này, trọng tâm là đổi mới, sáng tạo và học hỏi hơn là tập trung vào việc vận dụng các nguồn lực rõ ràng hoặc sáng tạo tri thức.

Việc phân phối và chia sẻ kiến thức được gắn vào các tương tác và mạng lưới giữa mọi người và các nhóm được thể chế hóa của họ, ví dụ, các nhóm và tổ chức, cho phép chúng ta tiếp cận các nguồn thông tin đa dạng.

Phương pháp tiếp cận chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tác động đến nhận thức của nhân viên thông qua lợi nhuận mà một tổ chức nhận được dưới dạng lợi ích vốn con người. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng làm cho những lợi ích đó lớn hơn bằng cách thêm chúng vào quy trình quản lý tri thức, khuyến khích giao tiếp giữa các cá nhân giữa các nhân viên và tạo ra văn hóa tổ chức.

Lãnh đạo chuyển đổi cải thiện mức độ đổi mới của tổ chức thông qua việc tạo ra một môi trường hoặc văn hóa có sự tham gia và nó có thể trực tiếp hoặc gián tiếp bằng cách thay đổi văn hóa của tổ chức, hỗ trợ chia sẻ kiến thức và quản lý trong tổ chức.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy một nền văn hóa nơi nhân viên có quyền tự chủ để nói về kinh nghiệm của họ. Người ta đã thấy rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi sáng tạo hơn các nhà lãnh đạo giao dịch và tự do.

Phương pháp tiếp cận giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch được hình thành bởi khái niệm khen thưởng và trừng phạt. Các nhà lãnh đạo giao dịch tin rằng hiệu quả công việc của nhân viên hoàn toàn phụ thuộc vào hai yếu tố này.

Khi có sự động viên, người lao động sẽ nỗ lực hết mình và phần lớn các trường hợp sẽ được thưởng bằng tiền. Trong trường hợp, nếu họ không đạt được mục tiêu đã đặt ra, họ phải bị trừng phạt. Các nhà lãnh đạo giao dịch quan tâm nhiều hơn đến các yêu cầu về thể chất và an ninh của nhân viên.

Phương pháp tiếp cận đặc điểm

Cách tiếp cận đặc điểm để quản lý tri thức đã được hình thành bằng cách nghiên cứu những đặc điểm độc đáo của cả những nhà lãnh đạo thành công và không thành công. Sau đó, danh sách các đặc điểm kết quả được so sánh với danh sách của các nhà lãnh đạo tiềm năng để đánh giá khả năng thành công hay thất bại của họ.

Các nhà lãnh đạo thành công có xu hướng có những đặc điểm tính cách và khả năng vượt trội hơn so với những nhà lãnh đạo kém hiệu quả hơn. Phương pháp tiếp cận đặc điểm xác định một tập hợp các đặc điểm cốt lõi của các nhà lãnh đạo thành công để dự đoán hiệu quả của một nhà lãnh đạo tiềm năng. Mặc dù những đặc điểm này không đảm bảo rằng một nhà lãnh đạo sẽ thành công hay không, nhưng chúng được coi là những điều kiện tiên quyết ban tặng cho những người có tiềm năng lãnh đạo.