협업 관리-퀵 가이드
협업 관리는 비즈니스 조직 내의 관리자, 감독자 및 직원 간의 단결과 팀워크를 깨우는 다양한 관리 기술의 모음으로 정의 할 수 있습니다. 이는 주어진 시간 내에 공통 목표를 달성하기 위해 팀으로서 함께 일하는 행위로 광범위하게 볼 수 있습니다.
협업 관리 스타일의 개념은 다음과 같습니다.
관리자가 자신의 강점과 팀의 강점을 결합 할 수 있습니다.
팀원들 사이에서 발견 된 모든 약점을 종합적으로 극복 할 수 있도록합니다.
모든 회사의 효율성과 생산성을 향상시킵니다.
목표 별 관리
목표 별 관리 (MBO)는 조직 내에서 달성 할 목표를 정의하여 경영진과 직원이 목표에 동의하고 목표를 달성하기 위해 조직에 대한 자신의 역할과 의무를 이해하도록하는 프로세스입니다.
MBO 프로세스는 5 단계로 구성됩니다.
Review organizational objectives − 관리자는 조직의 전반적인 목표를 명확하게 이해합니다.
Set worker objectives − 관리자와 근로자는 지정된 기간이 끝날 때까지 달성 할 근로자 목표에 동의하기 위해 만납니다.
Monitor progress − 정상 운영 기간 동안 정기적으로 관리자와 근로자는 목표에 도달했는지 확인합니다.
Evaluating performance − 정상 운영 기간이 끝날 때 근로자의 성과는 근로자가 목표에 도달 한 정도에 따라 측정됩니다.
Give reward − 목표 달성 정도에 따라 보상이 근로자에게 지급됩니다.
MBO의 중요한 장점 중 일부는 다음과 같습니다.
Motivation − 직원의 직무 만족도와 헌신을 장려합니다.
Better communication and Coordination − 잦은 검토 및 상사와 부하 간의 상호 작용은 조직 내에서 조화로운 관계를 구축하고 문제를 해결합니다.
Clarity of Goals − 부하 직원은 자신이 설정 한 목표에 대해 다른 사람이 부과 한 목표보다 더 높은 헌신을 보이는 경향이 있습니다.
협업 관리의 필요성
1994 년 Harvard Business Review 기사 "Collaborative Advantage"에서 Rosabeth Moss Kanter는 공식 시스템으로는 제어 할 수 없지만 대인 관계의 밀집된 웹이 필요한 중요한 비즈니스 관계가 있음을 인식하는 리더에 대해 언급했습니다.
같은 해에 출판 된 책에 이어 Chrislip과 Larson은 협업 관리에는 다른 종류의 리더십이 필요하다는 것을 알게되었습니다. 프로세스를 보호하고 상호 작용을 촉진하며 높은 수준의 좌절감을 참을성있게 처리 할 수있는 리더가 필요합니다.
2013 년에 Harvard Business Review의 저자 인 Nick Lovegrove와 Matthew Thomas는 기업, 정부 및 다양한 사회 부문 간의 복잡한 관계를 탐구했습니다. 그들의 연구에 따르면 협업 리더십의 미래는 비즈니스, 정부 및 사회 부문에 참여하고 협력하는 리더의 능력에 달려 있습니다.
협업 관리의 특징
협업 관리의 중요한 기능 중 일부는 다음과 같습니다.
이는 모든 팀원이 계획 및 제어 프로세스에 적극적으로 참여하고 정보, 커뮤니케이션 및 협업 모듈을 사용하는 사람들을 네트워킹하는 원칙을 기반으로합니다.
관리는 관리자만을위한 활동이 아니라 모든 팀원의 팀 작업의 필수적인 부분으로 간주됩니다.
이는 높은 수준의 투명성과 팀 구성원 간의 품질에 대한 공유 인식을 생성합니다.
협업 프로세스
협업 프로세스는 다양한 방식으로 기존 프로세스보다 점수를 매 깁니다.
참여자들은 협업을 조직뿐만 아니라 서로 간의 관점과 방식으로 이해합니다. 단순한 전술이나 일련의 기술이나 도구가 아닙니다.
공동 작업을 통해 목표를 달성 할 수있는 명확하고 정교한 방법을 제공합니다.
구성원 간의 신뢰는 초기의 망설임이나 의심을 극복합니다.
참가자는 자신뿐만 아니라 모든 구성원과 조직의 이익을 만족시키기 위해 노력합니다.
필요한 모든 관점을 광범위하게 포함하고 있으며 이에 대한 개방성이 있습니다.
이 협력은 형성 단계에서 공동 참여 및 행동으로 이동함으로써 가시적이고 실질적이며 지속 가능한 결과를 생성합니다.
협업 의사 결정
CDM (Collaborative Decision Making)은 상급자와 부하 직원 간의 정보 교환을 증가시켜 흐름 관리를 개선하기위한 공동 이니셔티브입니다.
CDM은 리더와 팀 구성원이 공통적으로 공유하는 견해와 상호 결정의 결과에 대한 인식을 기반으로 의사 결정을 내리는 운영 패러다임입니다.
다음 다이어그램은 협업 의사 결정을 보여줍니다.
CDM에는 두 가지 주요 가정이 있습니다.
더 나은 정보는 더 나은 의사 결정으로 이어질 것입니다. 변화하는 조건에 쉽게 대응할 수 있도록 도구와 절차를 마련해야합니다.
정보, 가치 및 선호도를 공유함으로써 팀 구성원은 서로로부터 배우고 공통 지식 풀을 구축하여 시스템에 가장 가치있는 결정과 조치를 취합니다.
협업 시스템은 특정 팀과 각 팀 구성원에 대한 정보 워크 플로우를 생성하는 도구 세트로 구성됩니다. 이를 통해 개인은 자신의 아이디어와 재능을 다른 회원과 공유 할 수 있으므로 작업을 효율적이고 효과적으로 수행 할 수 있습니다.
협업 시스템에 영향을 미치는 요소는 여러 가지가 있지만 목표에 따라 커스터마이즈해야 할뿐만 아니라 기업 문화에 있어서도 고려해야하는 두 가지 근본적인 측면이 있습니다. 이 두 가지는-
Unstructured collaboration − 알려지지 않은 질문에 대한 답을 찾고, 도구를 사용하여 위험에 처한 문제에 대한 정보를 공유하고, 개인 생산성을 높입니다.
Structured collaboration − 상식, 서면 규칙, 구조화되고 변경되지 않는 설정된 워크 플로우 공유.
우리는 기본적으로 structured collaboration, 모든 분야에서 널리 사용되기 때문입니다.
구조화 된 협업
구조화 된 협업 방법은 행동과 의사 소통의 성찰을 장려합니다. 이러한 방법은 주로 팀이 공동 문제 해결에 참여함에 따라 조직의 성공을 높이는 것을 목표로합니다.
구조화 된 협업의 긍정적 인 측면
- 정리하기 쉽습니다.
- 계층 구조화 된 조직에 적합합니다.
- 숙련도를 높입니다.
- 정보와 관련하여 모순이 없습니다.
- 팀의 모든 구성원은 자신의 입장을 이해하고 인정하며 그에 따라 행동합니다.
구조화 된 협업의 한계
- 혁신을 촉진하지 않습니다.
- 전혀 차이가없는 동일한 워크 플로우 정보가 있습니다.
- 집단적 사고와 갈등을 일으킬 수 있습니다.
- 반복적 인 산업을위한 것입니다.
- 항상 관리하고 감독해야합니다.
기업 문화에 따른 협업
공동 작업 환경을 조성하기 위해 직원들은 때때로 동기 부여와 보상을 받아야합니다.
예를 들어 Google은 매우 혁신적이고 새로운 아이디어와 도전적인 질문으로 가득 차 있기 때문에 구조화 된 공동 작업은 Google 기업 문화에 맞지 않습니다. 구조화 된 협업에서는 상식의 경계로 인해 혁신이 존재하지 않습니다.
반면에 구조화 된 협업 모델은 지속적인 워크 플로우가 조직의 결과물에 중요하기 때문에 MRF와 같은 제조 회사에 적합합니다.
기업 문화 외에도 어떤 협업 모델이 가장 적합한 지 더 잘 이해하려면 먼저 회사의 구조를 조사하고 평가해야합니다.
간단히 말해 협업 리더십은 조직 내부 또는 외부 경계를 넘어 효과적이고 효율적인 결과를 얻는 데 필요한 리더십 유형입니다. 협력적인 리더는 관계를 구축하는 데 시간을 투자하고 건설적인 방식으로 갈등을 처리하며 통제권을 공유합니다. 대조적으로, 전통적인 리더십은 리더가 팀원들과상의하지 않고 팀을 절대적으로 통제하고 결정을 내리는보다 독재 적입니다.
이 장에서는 전통적인 리더십과 협업 리더십의 차이점을 설명합니다.
힘, 정보, 아이디어 생성, 문제 해결, 자원 할당, 규칙 및 책임, 문제 해결과 관련하여 협업 리더가 기존 리더와 어떻게 다른지 알아 보겠습니다.
힘
Traditional Leaders− 권력에 대한 전통적인 기업의 접근 방식은 하나의 권위에 있습니다. 구식 기업 계층은 종종 이전 결과를 2 차적으로 살펴 보는 수명을 기반으로 권한을 부여합니다.
Collaborative Leaders− 협업 리더십의 새로운 접근 방식은 집단 팀에서 권력이 가장 크다는 것을 인식합니다. 공동 리더는 그룹의 최고의 아이디어에서 솔루션을 개발하고 문제 해결에 팀 접근 방식을 취할 수 있도록합니다.
정보
Traditional Leaders− 그들은 그들의 특징으로서 정보의 소유권을 유지합니다. 정보에 대한 접근은 힘입니다. "알아야 할 필요"기반으로 정보를 공개하면 전통적인 리더가 권위와 통제권을 유지할 수 있습니다.
Collaborative Leaders− 그들은 열린 정보 공유가 성공의 초석이라고 믿습니다. 교차 교육의 가용성이 높을수록 문제 해결에 대한 창의적인 접근 방식을 개발하고 구현할 기회가 더 많아집니다.
아이디어 생성
Traditional Leaders− 전통적인 관리자는 때때로 제안을 접하거나 팀원의 아이디어에 개방적입니다. 하향식 계층 구조에서 결정은 일반적으로 계층 구조의 최상위에있는 임원이 내립니다. 정보는 팀원들로부터 면밀히 보호되고 숨겨집니다.
Collaborative Leaders− 협업 기술은 팀원 모두에게 목소리를 제공합니다. 리더는 일반적으로 팀의 제안과 아이디어에 개방적이며 브레인 스토밍과 다양한 관점이 고유 한 통찰력을 가져올 수 있음을 인식합니다.
문제 해결
Traditional Leaders− 전통적인 기업 문화에서 솔루션은 일반적으로 팀원에게 제공됩니다. 팀원의 적극적이고 동등한 참여는 없습니다.
Collaborative Leaders− 협업 환경에서 솔루션은 팀 구성원간에 브레인 스토밍되고 경영진이 촉진합니다. 그들은 문제 해결에있어 집단 접근의 힘을 인식합니다.
자원 할당
Traditional Leaders− 자원 할당에 대한 전통적인 접근 방식은 일반적으로 반응 적입니다. 자원은 심하게 필요하고 배치 전에 승인을 위해위원회에 상황이 제기 된 경우에만 상위 경영진에 의해 할당됩니다. 이 프로세스는 프로젝트에서 초점을 멀어지게하고 필요한 리소스없이 문제와 과제를 처리하도록 강제함으로써 팀에 스트레스를가합니다.
Collaborative Leaders − 협업 환경은 신뢰를 기반으로하며 자원이 사전에 제공됩니다.
팀 리더는 필요한 리소스를 신속하게 제공하고 시간을 할당하여 팀이 번창 할 수 있도록 지원합니다.
이를 통해 직원이 업무를 효과적이고 효율적으로 수행하는 데 필요한 기업 자원 (시간, 돈, 재료)에 액세스 할 수 있으므로 프로젝트를보다 빠르게 개발할 수 있습니다.
규칙 및 책임
Traditional Leaders− 전통적인 기업 문화는 일련의 정책, 규칙 및 규정에 의존합니다. 문화는 관리자와 팀 리더가 특정 역할과 책임을 고수하도록 강요하는 계층 구조를 따릅니다.
Collaborative Leaders− 공동 작업 환경에서 팀은 함께 작업하도록 권장됩니다. 정보, 자원, 지식, 시간 및 노력이 공유됩니다. 이를 통해 역할과 책임이 진화하고 변동될 수 있습니다. 더 큰 선에 따라 더 많은 책임과 권한이 분배됩니다.
문제 해결
Traditional Leaders− 전통 문화에서 문제는 문제의 근본 원인과 상관없이 개별적으로 처리되는 경우가 많습니다. 관리자는 문제를 예방할 수있는 유익한 변경 사항을 도입하는 대신 소방 시간의 절반을 소비합니다.
Collaborative Leaders− 협업 리더십의 기본은 신뢰입니다. 팀 구성원은 업무에 더 많은 책임을지고 리더는 프로세스에 더 많이 참여하기 때문입니다. 협업 리더는 갈등이 발생하면 근본 원인을 찾고 문제를 신속하게 해결하여 작업이 효율적으로 진행되도록합니다.
성능 및 피드백
Traditional Leaders− 대부분의 전통적인 기업은 기업 정책에 따라 반기 또는 연간 검토 프로세스를 실행합니다. 회원이 배너 연도를 가졌지 만 지난달에 마감일을 놓쳤거나 관리하고 있던 프로젝트에 버그가 발생하면 부정적인 성과 평가를받을 수 있으며 회원은 부당하게 판단되었다고 느끼고 다른 곳에서 더 푸른 목초지를 찾을 수 있습니다.
Collaborative Leaders− 협업 환경의 특성은 상사와 부하 직원이 동등하게 가치가 있음을 의미합니다. 그들은 매일 긴밀하게 협력합니다. 협업 환경은 지속적으로 회원을 교육 할뿐만 아니라 서로 지식과 경험을 공유 할 수있는 기회를 제공하고 육성하고 있습니다.
기술과 태도
세 가지 필수 기술이 있습니다.
Mediation− 협력 리더는 충돌이 발생하는 즉시 건설적이고 효과적으로 해결할 수 있어야합니다. 이것은 까다로운 기술입니다. 협력 적 리더십에서 갈등 처리 및 관련 중재 기술은 종종 리더십 개발의 최우선 순위입니다.
Influencing− 협업 리더는 제어권을 공유하고 다른 팀 구성원에게 영향을 미치는 최선의 접근 방식을 선택할 수 있어야합니다. 이를 위해서는 팀원의 조직 문화와 성격 유형에 대한 완전한 이해와 처리 할 비즈니스 상황에 대한 객관적인 분석이 필요합니다.
Engaging others− 네트워킹 및 관계 구축 기술은 성공적인 협업 리더십에 중요한 역할을합니다. 이는 명확하게 소통하고, 스트레스가 높은 상황을 관리하고, 적시에 의사 결정에 다른 팀원을 참여시키는 것을 의미합니다.
이 세 가지 기술을 지원하기 위해 협력 리더는 다음 세 가지 추가 필수 태도를 유지해야합니다.
Agility − 복잡한 협업 상황에는 신속하게 사실을 이해하고 예리한 질문을하고 필요한 조치를 취할 수있는 능력과 함께 미래 지향적 인 마음가짐이 필요합니다.
Patience − 관계를 관리하는 데는 시간이 걸리며 협업 리더는 침착하고 측정 된 접근 방식을 취하여 새로운 정보를 반영하고 지원하고 격려하며 다른 사람에게 자신감을 줄 수 있어야합니다.
Empathy − 협력 적 리더는 팀원의 의견을 진심으로 듣고 열린 마음으로 기꺼이 기꺼이지지해야합니다.
이러한 태도를 통해서만 리더는 자신의 행동이 다른 사람에게 미치는 영향을 정확하게 평가하는 데 필요한 높은 수준의 자기 인식을 개발할 수 있습니다.
협업 리더십의 특성
협업 리더는이 섹션에서 논의되는 네 가지 리더십 특성을 공유합니다.
진정한 리더십에 집중하고 수동적 공격성을 피하십시오.
공동 작업이 성공하려면 리더가 진정성이 있어야합니다. 협력 적 리더의 가장 중요한 속성은 약속을 따르려는 의지입니다. 여기에는 다음 요소가 포함됩니다.
첫째, 사람, 예산 및 자원을 통제하는 부서 또는 사업부의 팀 리더로서 조직의 약속을 따라야합니다.
둘째, 리더가 의사 결정을 내리는 데 더 집중할수록 동료와 논쟁하는 대신 올바른 결정을 내리는 데 더 많은 시간을 할애 할 수 있습니다. 이것은 우리를 다음 리더십 특성으로 인도합니다.
끊임없는 투명한 의사 결정 추구
결정은 항상 선택에 관한 것이므로 리더가 자신의 선택에 대해 명확하게하는 것이 중요합니다.
협력 적 리더는 결정을 내린 사람, 결정의 결과에 대한 책임이있는 사람, 그리고 그 책임이 실제적인가?라는 세 가지 질문에 대한 답변에 대해 개방적이고 투명해야합니다.
리더의 책임은 조직의 주요 의사 결정 경로를 문서화하고 가능한 한 자주 팀 구성원에게 전달하는 것입니다.
자원을 소유물이 아닌 행동 도구로 봅니다.
조직 경계를 넘어 공유 된 목표를 설정함으로써 영감을 얻은 조직의 유연성과 민첩성에 대한 약속은 리더가 리소스를 공유하여이를 뒷받침하는 경우에만 달성 할 수 있습니다.
협업 리더십의 근본적인 지원자는 자원을 소유물이 아닌 행동 도구로보고 회사의 더 큰 공유 목표를 효과적이고 효율적으로 협력하기위한 보상과 인센티브를 포함하는 책임 시스템에 맞추는 것입니다.
책임과 보상 사이의 관계를 체계화
협업을 위해서는 회사 전체에보다 분산되고 권한이 부여 된 작업이 필요합니다. 이러한 권한을 부여하면 더 많은 좋은 결과뿐만 아니라 나쁜 결과에 대한 잠재력도 증가합니다.
협업 리더는 협업 의사 결정의 품질에 대해 팀으로부터 의견을 얻는 새로운 방법을 고려하고 협업 환경에서 지속적으로 좋은 결정을 내리는 사람들에게 보상해야합니다.
당신은 협업 리더입니까?
다음 질문에 대해 자신을 평가하여 협업 리더인지 여부를 확인할 수 있습니다.
글로벌 커넥터 재생
'영 스타 안'조직과 같은 글로벌 네트워크에 속해 있습니까?
트렌드, 아이디어 및 조직 외부에서 만나는 사람들에 대해 정기적으로 직원을 블로그하거나 트윗합니까?
귀하의 즉각적인 업무 요구 사항이나 현재 운영과 직접 관련이없는 조직 외부의 당사자를 얼마나 자주 만나십니까?
외부 조직의 그룹에 속해 있습니까?
국적 측면에서 직계 팀은 얼마나 다양합니까? 성별? 나이? 종교?
최고 우선에서 공동 작업
그룹 구성원이 개별 목표를 넘어서는 공동 책임이 있습니까?
부하 직원의 보상이 집단적 목표에 따라 달라 지거나 집단적 책임과 의무를 반영합니까?
그룹 내에서 권력 투쟁을 근절하기 위해 구체적으로 무엇을 했습니까?
보고서에 성과 및 학습 목표가 모두 있습니까?
강한 손을 보여라
상황이 발생하면 신속하게 팀을 구성하고 해체하면서 동적으로 관리합니까?
회사의 적임자가 토론을 "마무리"하고 결정을 내릴 수 있다는 것을 알고 있습니까?
당신의 그룹은 아이디어에 대해 격렬하게 토론하고 결정을 내린 뒤에 단결합니까?
협력 적 접근 방식은 기업 부문뿐만 아니라 모든 전문가 및 개인 분야에서 분쟁을 해결하고 효과적이고 효율적인 결정을 내릴 때 이루어집니다.
문제 해결을위한 협력 적 접근
CPS (Collaborative Problem Solving) 모델은 회사의 다양한 소비자, 클라이언트, 팀 리더 및 팀 구성원의 다양한 설정에서 광범위한 전문적, 사회적, 정서적 및 행동 적 문제를 가진 직원의 효율성을 보여줍니다.
조직에 적용된 모델은 두 가지 주요 원칙을 제시합니다.
첫째, 문제는 원인, 문제 및 존재하는 버그 측면에서 잘 이해됩니다. (팀원들의 실수를 지적하기보다는)
둘째, 이러한 문제는 (우월성을 보여주고 다른 구성원을 지배하려고하기보다는) 모두가 말하고 모두 듣는 상호 토론을 통해 가장 잘 해결됩니다.
협력 적 접근을 통해 문제를 해결하는 동안, 우리는 문제에서 최선의 방법을 제공하기 위해 공통된 아이디어를 공유하는 서로 다른 팀원들에 의해 단일 문제에 대한 고유 한 대안을 만날 것임을 알아야합니다.
공동으로 문제를 해결하는 것이 반드시 그렇게 복잡하지는 않지만, 리더가 경험과 인내심을 가져야하는 것이므로 관련된 모든 구성원이 편안하게 느끼고 자신의 견해를 열어 두는 데 시간이 걸릴 수 있습니다.
CPS 계획
완료된 작업이 달성 할 목표를 충족하지 못하는 경우 plan. CPS는 문제 해결 방법에 대해 세 가지 옵션 만있는 사람들을 명시합니다. 이를 플랜 A, 플랜 B, 플랜 C의 세 가지 플랜이라고합니다.
Plan A팀원들로부터 좋은 기대를 가지고 있기 때문에 매우 인기가 있지만 Plan A를 사용하여 이러한 기대를 추구하면 다른 구성원의 아이디어에 도전 할 가능성이 크게 높아집니다. 팀 리더가 훈련생에게 의지를 부과하기 때문입니다. 훈련생에게는 부족한 기술이 필요합니다. 따라서 계획 A는 도전적인 행동을 유발할뿐만 아니라 훈련생의 부족한 기술을 가르치지 않습니다.
Plan C전략적입니다. 우리는 모든 문제를 한꺼번에 해결할 수 없으며 모든 목표를 동시에 달성 할 수도 없습니다. 계획 C는 먼저 수행해야하는 작업의 우선 순위를 지정하고 결정하는 방법입니다. 몇 가지 문제 또는 충족되지 않은 기대를“back burner” 우선 순위가 더 높은 문제를 해결하는 동안 일부 도전적인 행동은 감소합니다.
Plan B 네 가지 기본 단계가 포함됩니다.
문제에 대한 연수생의 우려와 의견을 파악하고 이해합니다.
동일한 문제에 대한 리더의 우려 사항을 파악하고 공유합니다.
솔루션을 브레인 스토밍하고 리더 및 연수생과 함께 의견을 공유합니다.
연수생과 리더가 함께 작업하여 잠재적 인 솔루션을 평가하고 현실적이고 상호 만족스럽고 효과적이며 효율적인 솔루션을 선택합니다.
플랜 B는 일반적으로 처음에는 진흙을 뚫고 지나가는 것처럼 느껴지지만, 플랜 B를 계속 사용하면 건강한 직업 관계, 사고력, 내재적 동기 부여 및 자신감을 구축하면서 도전적인 행동을 촉발시키는 문제를 해결하는 데 도움이됩니다. 주어진 기간.
다음 그림은 공동 문제 해결을 보여줍니다.
사악한 문제 해결을위한 협력 적 접근
많은 프로그램이 해결하기 어려운 복잡한 문제를 제시하지만 일부는 프로젝트 관리 전문가가 절대로 해결할 수 없다고 생각하는 진정한 '사악한 문제'를 던집니다. 이러한 사악한 문제는 정의하기 어려운 경우가 많으며 일반적으로 조직 경계를 넘어서 많은 팀 구성원의 상충되는 견해를 웹에서 알 수 있습니다.
프로젝트 관리자는 문제의 근본적인 원인에 초점을 맞춘 협업 접근 방식을 채택하여 이러한 악한 문제를 해결할 수 있습니다. 악한 문제를 해결하기위한 이러한 접근 방식에는 세 가지 주요 특징이 있습니다.
- 팀원의 참여를 약속합니다.
- 질적 및 양적 기술에 기반한 판단.
- 결과와 이점에 중점을 둡니다.
팀원들은 협의와 사악한 문제에 대한 참여의 공동 여정에 참여합니다. 문제의 본질과 '올바른'해결책에 대한 다양한 의견과 아이디어가 항상 있습니다. 영향을받는 모든 당사자를한데 모아 프로젝트 관리자는 공유 소유권을 구축 할 수 있으므로 솔루션에 대한 헌신과 그 제공 가능성이 훨씬 높아집니다.
협업 도구는 협업 및 문서 관리 기능과 관련된 기능 수준에 따라 분류됩니다. 도구는 다음 네 가지 활동을 처리 할 수있는 능력에 따라 그룹화 할 수 있습니다.
- 그룹 및 파일 문서 처리
- 컴퓨터 회의
- 전자 회의 시스템
- 전자 작업 공간
그룹 및 파일 문서 처리
이 범주의 핵심 기능에는 문서 작업 및 파일 처리가 포함됩니다.
직원은 파일 / 문서에 대한 공유보기 및 제한된 액세스 권한 만 가질 수 있으며 개별 편집, 문서화 / 관리, 중앙 데이터베이스에 저장할 수있을뿐만 아니라 문서의 공동 작성 및 수정도 가능합니다.
문서에 대한 동기 작업은 전자 메일 알림 및 트윗과 같은 기본 통신 기능 외에도 그룹 문서 처리 도구의 일부가 될 수 있습니다.
컴퓨터 회의
직원들이 동시에 문서를보고 작업하거나 서로의 화면에서 작업 할 가능성이 있습니다.
컴퓨터 회의는 비동기식 및 스레드 된 회의뿐만 아니라 실시간 텍스트 대화 및 실시간 회의를위한 공간을 제공합니다. 파일과 문서가 공유됩니다.
오디오 및 비디오 회의는 매우 일반적인 통신 모드입니다.
전자 회의 시스템
회의 진행은 모든 비즈니스 조직의 기본 기능입니다.
회의는 일반 (동일한 시간, 동일한 주소), 동기식 (동일한 시간, 다른 주소) 또는 비동기식 (다른 시간, 다른 주소) 일 수 있습니다.
회의 구성원은 메일을 통해 알림을받으며 오디오 및 비디오 회의 시설을 사용하여 채팅하고 실시간 토론을 수행 할 수 있습니다. 회원은 설문 조사에 참여하고 (원하는 경우 익명으로) 그룹 토론을하고 문서와 파일을 공유 할 수 있습니다.
참가자는 Power Point 프레젠테이션을 표시하고 주석을 달고, 라이브 소프트웨어 응용 프로그램을 공유하고, 문서 작업을 동시에 수행 할 수도 있습니다.
마지막으로 회의 중심 활동은 회의 설정, 안건 유지 관리, 회의 후 의사록 배포 등 회의 프로세스를 지원합니다.
Electronic Workspace
The primary idea of having an electronic workspace is to provide team members with a common space to coordinate and organize their work.
Teams can centrally store documents, work with them, solve problems through discussions, keep to-do lists and address books with information about group contacts, and even track project milestones and project interactions.
There are workspaces for different teams, and individuals may be members of several workspaces.
Certainly, the above classification is not limited. There are several other functional-level categories such as Electronic mail, Electronic calendaring, Work own, Group decision support, Collaborative writing, and electronic learning.
ARC’s Collaborative Management Model
ARC’s Collaborative Management Model (CMM) is a platform to streamline all the complex interactions, applications, collaborations, and processes that an enterprise holds.
ARC is unique in describing all the processes in an enterprise using three intersecting axes which are at the heart of the CMM Model. Take a look at the following illustration.
CMM is the framework for organizing, establishing and controlling the key business processes of an enterprise.
It maps existing conditions and a migration path for progress. In other words, it aligns manufacturing IT investments with their business strategy.
The following illustration depicts The ARC’s CMM model −
How are the People Affected?
ARC has found through customer visits, consumer surveys, and client interviews that nearly all companies are struggling with these questions −
How can we leverage our existing technology to realize real measurable financial savings?
Where can we get the best ROI when implementing new innovations?
How do we get the broader team aligned as an agent for significant positive change?
After mapping the applications with the model, opportunities are more easily identified, communicated, and acted upon. With ARC's CMM, we gain a clearer perspective for determining design, architecture, technology, applications, business processes, integration needs, user benefits, and return on investment (ROI). It helps justify the project plan and capital budget.
What are the Benefits of CMM?
CMM can ensure improved costs, quality, asset utilization, and customer satisfaction with a significant financial impact. In addition, CMM can provide the following benefits −
Using CMM not only helps in sharing information, but it also operates in the context of a broader business process workflow.
Applying CMM to operations provides a foundation for managing business processes and the next level of operational performance.
The CMM model provides a starting point for a team to define their company's specific strategy and build consensus. The output is a credible plan with clear business benefits.
The ESSIM Forum is a collection of all organizations, groups, and individuals having an interest in the ESSIM Initiative.
Principles
The proposed principles that provide the foundation for the ESSIM Collaborative Planning Model include the following −
Jurisdiction
The ESSIM initiative seeks to create an integrated framework by including all mandates and departments, agencies, and groups within the planning process.
The plan should be consistent with the interests of responsible authorities.
Government sector meetings take place within a two-part structure. The Regional Committee on Ocean Management (RCOM) and the Federal-Provincial ESSIM Working Group has the ability to work horizontally.
Inclusion
The ESSIM Initiative is as open as possible at all levels, given the limitations of the ESSIM Forum and the Stakeholder Roundtable.
Complete, active, and effective participation of all sectors and interests is essential.
Consensus
Consensus is achieved and maintained through stakeholder collaboration, which is the fundamental principle of the ESSIM Initiative.
Participants work towards consensus in good faith. The process is designed in such a way that lack of consensus cannot be used as a tactic for delay.
In the absence of consensus, the practices of respective government departmental mandates are used in decision-making processes.
Accountability
ESSIM members are accountable to their constituents for specific results and to each other for defining and achieving collective goals. Members are also accountable to each other to ensure that their input is fully informed and reflective of constituents’ views and interests.
Dispute Resolution
For effective dispute resolution, it is better to have a multi-level system that can be used as required to assist parties to discuss differences in understandings, perspectives, styles, interests, values, and institutional structures and processes.
Network
An efficient network provides opportunities for dialogue and consensus at several levels and among various configurations of participants. It also confirms the authority and responsibility of existing organizational mandates.
Learn by Doing
After years of preparation, presently ESSIM has several working groups developing ecosystem and human use objectives for a pilot area. ESSIM formally adopts an adaptive approach that allows it to plan, act, learn, adapt, and move forward through the use of a structured, disciplined approach to dialogue, as well as using the best available science.
Collaborative Planning Model
This section includes ESSIM Forum, Stakeholder Roundtable, and the Planning Office.
The ESSIM Forum
It is a collection of all organizations, groups, and individuals who are Stakeholders i.e., they may be influenced by, have the ability to influence, or have an interest in the ESSIM Initiative.
ESSIM Stakeholder Roundtable
The Roundtable is a broad representation of ESSIM sectors and stakeholders. It is not entertained that its size would increase beyond 26 (+ 2) members without taking some steps to aggregate interests or uses some other means to enable participation while maintaining a reasonable working size limit.
ESSIM Planning Office
The planning office includes expertise plan development procedures. It provides coordination and support for the ESSIM Forum and the Stakeholder Roundtable. It provides resources for conflict resolution when required, liaise with other regional, national and international processes, and provide coordination.
ESSIM Forum (Review/Input)
The ESSIM planning model is as shown below −
The ESSIM Collaborative Planning Challenges
Few challenges require ongoing attention in the design and implementation of the ESSIM collaborative planning model. These include the following −
Ensuring full and effective representation and participation
The Planning Office needs to be prepared to provide direct and/or individualized chances for involvement to ensure inclusion of the views, interests, knowledge and concerns of all sectors.
Effective working with diversity
All multi-stakeholder processes include working with a number of various aspects of diversity. It includes recognizing, appreciating, and managing diversity holds an integral part of each process.
Horizontal coordination between multiple jurisdictions
The capacity and commitment of the government sector groups (i.e., Federal-Provincial ESSIM Working Group and RCOM) is critical because all the complexity associated with ESSIM is related to government mandates, legislation, regulation, and policies.
Although ESSIM affirms the primacy of individual jurisdictional mandates, it is intended that the parties seek consensus on integrated and collaborative outcomes.
Links with existing systems
There are a number of team processes that links to the ESSIM area, and it is important that effective links are established. Other processes include the Gully Marine Protected Area Advisory Committee, Coral Conservation Plan, and Scotia-Fundy Fisheries Round Table.
Physical boundaries
The boundaries of the ESSIM area are based on both ecological and political grounds. If the decision is made like increase the present boundaries, then the Planning Office needs to develop a consultation plan, specifically to involve the stakeholders who are engaged, as the boundaries expand.
A Collaborative System is an information system used to facilitate efficient sharing of data, documents, files, information, and knowledge between teams and employees in an organization.
Collaborative Risk Management
The probability that an unwanted incident occurs causing any kind of loss to a company is known as risk. In Collaborative Risk Management (CRM), the employees across the company collaborate seamlessly to determine and manage risks on a regular manner.
The basic duties of CRM are as follows −
To promote adherence to standards and best practices (through consultancy and review) in fashion.
To ensure a level of confidence in the stated technical approach such that the time and costs estimated are not undermined by radical changes during the project delivery phase.
To ensure clear, specific, and appropriate information is available to allow business execution teams to complete their planning with respect to the given time bounds and costs.
CRM in Lifecycle of a Product / Solution
The CRM approach implies that risk management function invokes in the entire lifecycle of the product. In each of these phases, the CRM risk function is essential for assessing and addressing risks.
Idea Generation Phase
In this phase, new ideas are entertained as well as invited by anyone from the company and are documented in a Business Proposal ready for assessment.
Ideas are filtered and selected on the basis of strategic alignment, business value, and executive risk.
The risk management team works with the Business planning teams that conduct SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) analysis for the new project considering strategic alignment and business value of the idea.
Major areas addressed under the weaknesses and threats sections are the different risks posed to the product / solution idea.
At the end of this phase, the proposal is reviewed thoroughly at the Idea Approval Checkpoint. This checkpoint acts as a filter and forwards only those proposals which have been passed to pursue.
The result of this checkpoint will be pass / fail. Risks to the project / product or solution that are identified and evaluated are essential components in the go-no-go decision-making process.
After the Business Proposal is passed, a collaborative management team is created for the project that includes risk management responsibilities.
Business Planning Phase
After the Proposal is approved and passed through the Idea Approval Checkpoint (at the end of the Idea Generation phase), a Product / Solution Owner is assigned to design the product / solution plan, describing it in more detail.
The output of this phase is a viable Product / Solution Plan. The plan is further reviewed followed by an acceptation or rejection at the Project Initiation Checkpoint.
The purpose of this checkpoint is to confirm that the business proposal is still viable.
During this phase, the role of the CRM team is to have a thorough study regarding the product landscape in the context of the organization’s environment and determine various risks the product faces so that these can be factored in the plan.
Definition Phase
During this phase, the deliverables are defined with thorough detail regarding the product so that it can be developed further. Basically, a project plan is produced that describes the overall schedule and critical path.
In this phase, the business owners and the CRM team work collaboratively to address compliance with commercial, technical, and services governance policies.
During this phase, the CRM Team is accountable for the go-no-go decision of the ‘Project Architecture’.
During the Definition phase, the product plan is designed with details from the project plan that defines how the Commitment Checkpoint reviews the work during the Definition phase to check whether the product is ready to move into the delivery phase with all the risks identified in consultation along with the CRM team.
Additionally, it also confirms that the business proposal remains viable as well as feasible.
Delivery Phase
During this phase of the product lifecycle, the main deliverables are produced and the product is handed over to the working teams.
The end of the Delivery phase is highlighted by a Fitness for Launch Checkpoint.
This is the checkpoint when the project transforms from delivery to deployment.
During this phase, CRM ensures that risks in all major deliverables are addressed prior to the launch of the product. These deliverables includes a variety of elements like product, infrastructure, content, administration, systems, and processes.
A Fitness for Launch Risk Review is set up in a collaborative setting, the output of which is recorded in the CRM Scorecard.
This Scorecard indicates the concerns as well as the queries related to unresolved technology standards, misalignment, or any other significant levels of risk.
The function of this Fitness checkpoint is to confirm that the proposition is functional, scalable, stable, and ready to be presented to clients and that all the risks represented by CRM Scorecard have been addressed effectively.
Deployment Phase
During this phase, the product is handed over from the operational groups who have specified, developed and tested it to those who have to sell, administer, support, operate, and maintain it.
This phase includes Ready for Revenue Generation Checkpoint.
At the stage of Ready for Revenue Generation Checkpoint, the CRM team gives the approval that the product can be sold, administered, and supported in a target region without putting the organization at risk.
It confirms that the product is up to the agreed performance targeted in the production environment, is free from any significant known risks, and is ready to be supported on general release.
Monitoring Phase
In this phase, the CRM team is responsible to review risks associated with the product in an ongoing manner.
Obsolescence Phase
During this phase, products that are no longer feasible or viable are retired or replaced with products that better support the organizational strategy.
It includes Closure Checkpoint.
The purpose of the Closure checkpoint is to formally confirm that the product has achieved its end of life. It confirms that all product vestiges have been eliminated, and no corporate resources remain allocated to its support, maintenance, or further enhancement.
The following illustration depicts CRM phases −
Advantages of the CRM Approach
The CRM approach offers several advantages which are discussed below.
Shared ownership − Greater ownership is fostered among teams to understand and address risks.
Decentralized implementation − The risk assessment and management function works across the company in a decentralized manner wherein working teams across the major functions of the company implement it in collaboration with the CRM team.
Optimal resource utilization − Since the CRM team works with active working teams from the beginning, risks are identified and addressed before they actually emerge. Hence resources get utilized in an optimum manner.
Leveraging of consumer’s understanding of the domain − In this approach, the management is assured that risks are being looked at from the requisite diverse perspectives and most key risks are addressed by the time the product comes up for a launch. Once eradicated, a periodic review ensures that new emerging risks are identified early enough to be attended before they become disasters
CRM 프로그램을 만드는 방법
모든 위험 관리 기능이 차등 라인 관리에 분산되어있는 기업에서 기업 위험을 어떻게 해결합니까? 예, 이상적인 솔루션은 협업 위험 관리 팀을 만드는 것입니다. CRM은 다음과 같은 방법으로 만들 수 있습니다.
리스크 파트너의 양자 대화에서 리더가 됨
정보 흐름이 일방적 일 위험이 있으며 이는 일반적으로 처음에 해당됩니다. 그러나 시간이 지남에 따라 논의가 계속됨에 따라 정보 흐름은 점차 두 가지 방식이됩니다. 예를 들어, 시설, 비즈니스 연속성 및 정보 보안 및 규정 준수에 대한 월별 회의를 통해 매주 글로벌 회의를 시작할 수 있습니다.
공동 인식 프로그램 실시
우리는 "더 적게 사용하기"전략의 일환으로 공동 인식 프로그램에서 함께 일할 기회를 찾습니다. 예를 들어, 회사의 고객은 둘 다 똑같이 중요하기 때문에 물리적 보안과 정보 보안을 분리하지 않습니다. 따라서 보안 인식 프로그램에 대해 공동으로 작업하면 종종 더 큰 협업 지점으로 이어집니다.
쉽게 매달려있는 과일의 성공 활용
매월 정보를 공유하고 우선 순위를 정하기 위해 비공식 작업 그룹과 관련된 관심을 확인하기 위해 위험 관리 기능 책임자에게 연락합니다.
기밀 유지에 대한 참여를위한 기본 규칙이 설정됩니다.
가장 우려되는 격차 또는 위협에 대한 기능의 리더에 대한 빠른 설문 조사가 수행됩니다.
이 분야에서 주도권을 잡으면 리더가 그룹의 영향력으로 굳건해질 것입니다. 또한이 그룹은 엔터프라이즈 위험 관리 프로그램을 중심으로 공식화함으로써 얻을 수있는 이점을 확신합니다.
변경 관리는 프로세스, 기업 전문성 및 지식의 체계입니다. 프로세스 또는 작업으로서의 변경 관리 개념은 양날의 검으로 설명 할 수 있습니다.
첫 번째 에지는 진행중인 회사 내에서 순차적 인 방식으로 내부 변화에 적용됩니다. 목표는 회사에서 새로운 방법과 제어 시스템을보다 효과적으로 구현하는 것입니다.
변경 관리 검의 두 번째 가장자리는 회사가 거의 또는 전혀 통제하지 않는 변경에 적용 할 수 있습니다 (예 : 입법, 사회적 및 정치적 격변 등).
시스템으로서의 변화
시스템 접근 방식에는 두 가지 중요한 기반이 포함됩니다.
첫째, 자신이 속한 시스템의 모든 부분에 영향을주지 않고는 아무것도 변경할 수 없음을 확인합니다.
둘째, 시스템의 단일 부분의 변화는 시스템의 다른 모든 부분에 영향을 미칩니다.
시스템은 다음 중 하나로 분류 될 수 있습니다. open 또는 closed 체계.
개방형 시스템은 외부 환경에 매우 반응합니다. 반대로 폐쇄 형 시스템은 환경 영향에 잘 반응하지 않습니다. 시스템을 완전히 닫을 수는 없습니다. 시스템이 열리거나 닫히는 정도는 변경 사항을 제어 할 수있는 정도에 따라 결정됩니다.
변화 문제
변경 문제에는 하나 이상의 부서 또는 그룹, 전체 기업 또는 회사 환경의 하나 이상의 측면이 포함됩니다.
시스템의 기초는 적어도이 5 개의 "W"와 하나의 "H"(누가, 무엇을, 왜, 어디서, 언제… 그런 다음 어떻게)에 대한 답을 요구합니다.
다음 몇 가지 예를 사용하여 특정 질문을 공식화 할 수 있습니다.
- 회사의 누가 변경에 참여해야합니까?
- 어떤 운동을 변경해야합니까?
- 우리의 지속적인 관행을 변경해야하는 이유는 무엇입니까?
- 변경이 가장 필요한 곳은 어디입니까?
- 회사는 언제 구현을 고려합니까?
- 우리의 전통적인 관행을 더 잘 바꾸는 방법?
프로그램 단계 변경
프로세스 모델은 세 단계로 구성됩니다.
Phase 1 − Creating the change foundation − 새로운 고객 중심 목표를 수립하고 후원을 구축하며 헌신과 역량을 확보함으로써 비즈니스 요소와 리더십을 조정하는 데 중점을 둡니다.
Phase 2 − Designing the change plan − 기업의 사명을 변경 계획에 맞추고 과제를 결정하는 데 중점을 둡니다.
Phase 3 − Implementing the change plan − 효과적인 의사 소통 프로그램 및 고객 관리를 통해 변경 사항을 배포하는 데 중점을 둡니다.
커뮤니케이션 과정 및 전략
커뮤니케이션은 변화를 만드는 데있어 전략적, 전술적, 개인적 수준에서 중요한 역할을합니다. 의사 소통은 다음과 같이 중요합니다.
직원 및 기업 성과를 비즈니스 목표에 맞 춥니 다.
고객이 교육과 설득을 통해 변화를 이해하고 수용 할 수 있도록합니다.
변경 사항에 대한 특정 메모 제공 (W 5 개 및 H 1 개)
소유권과 성공을 보장하기 위해 피드백, 검토 및 상호 작용을 지원합니다.
행동하도록 동기를 부여하십시오.
강력한“나를위한 것”접근 방식을 통해 참여하십시오.
효과적이고 효율적이려면 변경 관리 팀에 최소 한 명의 커뮤니케이션 전문가가 포함되어 있으며 커뮤니케이션 전문가 팀의 지원을받습니다.
변경 커뮤니케이션 팀의 임무는 다음과 같습니다.
- 변경으로 인해 영향을 미치는 각 세그먼트에 영향을 미치는 문제 식별.
- 필요한 결합 된 커뮤니케이션 도구의 결정.
- 적절한 피드백 및 검토 메커니즘이 있는지 확인합니다.
- 커뮤니케이션 효율성과 효과를 평가하기위한 효과적인 조치를 마련합니다.
최종 권장 사항
이러한 권장 사항은 변경 관리에 배포 할 수있는 "할 일"전술 목록을 따릅니다.
Be open to change − 변화는 불가피합니다. 기업이나 개인에게 부정적인 결과가 아닌 긍정적 인 결과를주는 것은 사람들이 그것을 처리하고 통제하는 방법입니다.
Remember − 변경 관리의 기능은 혼란스럽고 지저분한 상황에 질서를 가져 오는 것입니다. 이미 잘 조직되고 구조화되고 훈련 된 것처럼 가장하는 것이 아닙니다.
Coordination 과 collaboration프로젝트 처리의 두 가지 필수 구성 요소입니다. 조정은 기존 프로젝트의 경우 한 위치 내에서, 분산 된 프로젝트의 경우 여러 위치에서 이루어집니다. 기존 프로젝트 관리가 직면 한 문제를 극복 할 수있는 시스템을 구축하려면 CPMA (Collaborative Project Management Architecture)가 필요합니다.
전통적인 프로젝트 관리 시나리오
팀원이나 회사가 프로젝트 관리 (PM)를 수행 할 때 쉽게 희생 될 수있는 잠재적 인 실수 나 함정이 많이 있습니다. 그것들을 모두 강조하는 대신 문헌에서 확인 된 몇 가지 공통된 중요한 주제에 초점을 맞추겠습니다. 이러한 모든 테마를 결합하면 많은 주요 프로젝트가 실패하거나 실패 할 수있는 것보다 훨씬 덜 효율적이고 효과적입니다.
PM을 프로젝트보고 메커니즘으로 과도하게 강조
전통적인 프로젝트 관리는 종종 동적 팀워크 조정 접근 방식 대신 간단한 수동보고 메커니즘을 사용합니다. 많은 회사에서 프로젝트 관리 방법론은 회사의 여러 부서가 스스로를 도울 수있는 효율적인 시스템이 아니라 회사보고 도구로 간주됩니다. 이러한 유형의 상황에서 프로젝트 참여자 간의 정보 흐름은 적습니다.
비효율적이고 비효율적 인 의사 소통
전통적인 PM에서 커뮤니케이션은 여러 가지 이유로 비효율적 일 수 있습니다.
- 노골적이거나 잘못된 의사 소통으로 인한 오해.
- 문제에 대한 이해가 부족한 회원.
- 팀원마다 다른 해석.
의사 소통은 또한 비효율적이거나 다음과 같은 다양한 이유로 인해 표시에 미치지 못합니다.
- 시기 적절하지 않은 의사 소통.
- 알아야 할 모든 팀원에게 최신 알림을 업데이트하지 못했습니다.
- 부족한 의사 소통 기술과 능력은 대부분 프로젝트 실패의 주요 원인으로 인용됩니다.
프로젝트 입력 및 출력 관리 (프로세스 제외)
전통적인 프로젝트 관리의 또 다른 심각한 문제는 직원이 산출물과 리소스를 관리하지만 프로세스는 관리하지 않는다는 것입니다.
팀 리더는 PERT를 생성하고 타임 라인 내에서 프로젝트를 계획하며 시간, 예산, 장비, 인적 자원 및 제품을 관리합니다. 그러나 작업 프로세스를 관리하지 못합니다.
소프트웨어 프로젝트가 실패하는 한 가지 이유는 제품 진행에 심각한 위협이되기 전에 초기 단계에서 잠재적 인 위험을 식별 할 수있는 실시간 개선 측정 시스템이 부족하기 때문입니다.
직원이 프로젝트 입력 및 출력 만 처리하는 경우 프로세스는 블랙 박스로 남아 있으며 프로젝트 구성원은 많은 양의 재 작업을 일으키지 않고 복잡성을 증가시키지 않으면 서 문제를 해결하기에는 너무 늦을 때까지 무언가 잘못되었다는 사실을 인식하지 못합니다.
이로 인해 PM은 사전 예방 적 프로세스가 아닌 사후 적 프로세스가됩니다.
대응 적 관리
사후 관리는 프로젝트 관리자가 결국 모든 것이 잘 될 것이라는 희망으로 불완전한 계획을 수행하는 수동적 인 PM 전략을 정의합니다.
반응 형 프로젝트 관리자는 발생한 일에 반응하며 미래를 계획하는 경우는 거의 없습니다. 그들은 시간이 지남에 따라 배운 교훈에서 통찰력을 얻기 위해 자신 또는 다른 사람의 이전 경험을 검토하지 않습니다.
사후 관리에서 직원은 결과물을 재 작업하고 오류를 수정하는 데 상당한 프로젝트 시간을 보냅니다.
리 액티브 상황에서 또 다른 일반적인 문제는 프로젝트의 다른 부분에서 변경된 작업을 검색하는 것을 포함하여 거의 모든 재 작업을 수동으로 수행해야한다는 것입니다.
리 액티브 프로젝트 관리는 종종 프로젝트 정보를 저장하기위한 체계적인 절차가 부족하여 잘못된 계획과 재 작업의 필요성을 더욱 복잡하게 만듭니다.
전자 프로젝트 저장소 부족
전자 저장소의 부족은 프로젝트 별 문제 일뿐만 아니라 회사 전체의 문제입니다. 종이 기반 저장소에는 다음과 같은 몇 가지 제한 사항이 있습니다.
- 검색 지연
- 분실 된 문서
- 불완전한 파일 및 저장 문제
- 데이터 추출, 해석 및 재 포장으로 인한 오류 발생 가능성.
- 주어진 시간 제약에서 조정 및 실패의 어려움.
전자 프로젝트 저장소가 부족하면 프로젝트 문서가 부적절 해집니다.
프로젝트 구성원은 일반적으로 나중에 유용 할 수있는 정보를 캡처하고 보관하는 것보다 현재 프로젝트를 수행하는 데 더 관심이 있습니다.
프로젝트 프로세스, 컨텍스트, 근거 또는 아티팩트와 같은 대부분의 프로젝트 관련 정보는 전혀 저장되지 않습니다. 저장되어 있더라도 프로젝트 구성원이 정보에 쉽게 액세스하고 검색 및 검색 할 수 있도록 구조화, 구성 및 색인화되지 않을 수 있습니다.
솔루션으로서의 협업 프로젝트 관리
협업 PM 도구 및 프로세스를 사용하여 기존 PM에서 직면 한 다양한 문제를 해결할 수 있다고 가정합니다. 협업 PM 도구는 프로젝트 정보의 명시 적 표현과 적절한 정보의 적시 공유를 처리합니다.
협업 PM 환경이 기존 PM을 괴롭히는 한계를 어떻게 극복 할 수 있는지 살펴 보겠습니다.
PM을 프로젝트 분석 메커니즘으로 고려
팀원들이 PM을 프로젝트보고 도구로 생각할 때, 그들은 그 결과물을 제공하는 분석 프로세스보다는 PM의 결과물에 관심이 있습니다.
사람들이 PM을 프로젝트보고 도구로 생각할 때 일반적으로 공식적으로 캡처되지 않은 추가 프로젝트 관련 정보는 메모리가 사라지면 효과적으로 손실됩니다.
반면에 직원들이 PM을 단순히보고 도구로 간주하지 않고 프로젝트 분석 도구로 취급 할 때 제품은 작업 정보, 의사 결정 근거 및 기타 관련 아티팩트가 될 것입니다.
효과적이고 효율적인 커뮤니케이션
프로젝트 정보의 명시적인 표현은 특히 분산 된 상황에서 효과적이고 효율적인 커뮤니케이션을 위해 중요합니다.
효과적인 의사 소통은 또한 주요 개념, 아이디어, 프로젝트 프로세스, 팀 구성원의 의무 및 책임과 같은 중요한 프로젝트 정보의 명확한 사양 및 만장일치 동의를 설명합니다.
이 모든 것은 팀원들이 나중에 참조 할 수 있도록 문서화되고 저장됩니다.
프로젝트 정보의 명시 적 표현에 대한 지원 외에도 협업 PM 도구는 작업 상태 변경에 대한 자동 알림을 지원, 관리 및 처리하고 구성원이 서로의 작업에 대해 토론하고 피드백을 제공 할 수 있도록해야합니다.
그러나 명시적인 표현은 효과적인 의사 소통을위한 중요한 단계입니다.
프로젝트 프로세스와 입력 및 출력 관리
프로젝트 프로세스 관리는 PM의 가장 중요한 부분입니다. 프로세스에 대한 아이디어를 얻는 한 가지 방법은 프로젝트 라이프 사이클을 이용하는 것입니다. 프로젝트 라이프 사이클은 크게 네 가지 주요 단계로 분류됩니다.
Step 1 − 프로젝트 이해 (문제 정의 및 사양) − 프로젝트 계획.
Step 2 − 실행 중.
Step 3 − 프로젝트 추적 및 제어.
Step 4 − 프로젝트 닫기.
여기에서 팀 구성원은 입력과 출력을 관리하지만 프로세스는 관리하지 않고 3 단계의 비용으로 1, 2, 4 단계를 과장합니다.
프로젝트 프로세스의 특성은 동적이며 프로젝트가 추가로 개선됨에 따라 원래 프로젝트 계획 및 기대치와 크게 달라집니다. 진행중인 프로세스는 항상 프로젝트 입력 및 출력의 일부 변경으로 이어지며 이러한 변경은 차례로 프로젝트 프로세스의 추가 변경으로 이어집니다.
협업 PM 도구를 사용하면 팀 구성원이 서로의 작업 진행 상황을 업데이트 및 검토하고, 작업에 사용 된 리소스와 같은 프로젝트 측정 값을 수집하고, 일정 시간 내에 다른 사람의 현재 작업에 액세스 할 수 있습니다.
사전 프로젝트 관리
사전 예방 적 프로젝트 관리는 현재 진행중인 프로젝트에서 미래 지향적 인 계획, 위험 관리 및 변경 관리를 의미합니다. 사전 예방 적 관리를 위해서는 프로젝트 팀 구성원이 프로젝트주기의 시작 부분에 정확하고 명확하며 세부적인 계획을 수행하고 잠재적 위험을 식별하고 이러한 위험을 완화하기위한 계획을 세워야합니다.
사전 예방 적 관리를 수행하는 프로젝트 관리자는 작업 상호 의존성을 검사하고 희망적인 생각이 아닌 정확한 "하드"데이터를 기반으로 결정을 내립니다.
사전 예방 적 관리에 이어 학습이 이어집니다.
PM 프로세스를 사전에 관리하려면 구성원이 진행중인 프로젝트에서 학습하고 향후 프로젝트를 참조 할 수있는 엔터프라이즈의 프로젝트 메모리가 필요합니다.
효과적인 비즈니스 조직 프로젝트 메모리를 구현하는 한 가지 방법은 전자 프로젝트 저장소를 사용하는 것입니다.
전자 프로젝트 저장소 사용
정보 기술이 발전함에 따라 디지털 형식의 파일을 저장, 액세스, 검색, 편집 및 라우팅하기가 더 쉬워졌습니다. 종이 기반 저장소는 전자 프로젝트 저장소로 대체됩니다. 전자 프로젝트 저장소의 목표는 프로젝트 정보를 효율적이고 효과적으로 제어, 처리 및 공유하는 것입니다.
효과적인 정보 관리는 예산 내에서 전체 프로젝트 성과를 개선하고, 데이터 입력 및 재 입력 비용을 줄이고, 중복 제거, 정보 손실, 제품 개발 시간 단축, 프로세스 품질 진행 촉진, 작업 프로세스 표준화, 정확한 정보를 효율적으로 검색하는 경영진의 능력을 향상시키고 증가시킵니다. 관리 제어.
전자 프로젝트 저장소는 미들웨어를 통해 조직의 다른 정보 시스템과 연결될 수 있으며 원활한 정보 흐름을 제공합니다.
프로젝트 관리 아키텍처는 협업 PM의 개요 역할을합니다-
- 시스템의 입력 및 출력.
- 시스템에서 고려해야하는 요소.
- 시스템에서 제공하는 서비스.
- 서비스가 서로를 조정하고 통합하는 방법.
CPMA (Collaborative Project Management Architecture)로 이동하기 전에 사고에 영향을 미치는 두 가지 이전 아키텍처를 살펴 보겠습니다.
PM을위한 Dixon의 통합 모델
다음 그림은 Dixon의 협업 관리 모델을 나타냅니다.
이 시스템은 세 가지 주요 관리 영역을 광범위하게 지원합니다.
Project Management 제품 성능 기준을 충족하기 위해 자원 제약 내 활동을 계획, 추정, 일정 수립, 제어 및 평가하는 것이 포함됩니다.
Resource management 정확한 자원 식별 및 할당이 포함됩니다.
Cost management 프로젝트 내 자원의 계획 및 실제 소비에 관한 정보의 분석 및 측정을 포함하며 프로젝트 모니터링 평가 및 제어와 관련됩니다.
시스템 입력을 처리해야합니다.
세부 계획 및 일정 모듈은 프로젝트 및 리소스 관리를 모두 처리하고 제어합니다.
기술 개발 및 구성 관리 모듈은 PM 기능을 실행합니다.
품질 관리 및 모니터링 모듈은 모니터링 및 제어 서비스를 용이하게합니다.
시스템 출력에는 보고서와 결과물이 포함됩니다.
Dixon의 모델에는 프로젝트 저장소가 포함되어 있지 않으며 협업 측면도 없습니다. 관리 프로세스는 본질적으로 순차적이며 한 모듈이 다음 모듈에 미치는 영향은 일방적입니다. 이 모델은 잘 정의되고 반복되는 환경에만 적용됩니다.
Mauer의 프로젝트 조정 아키텍처
시스템 입력에는 예산, 자원 및 목표가 포함됩니다. 시스템 출력에는 제품, 솔루션, 프로세스 및 메트릭이 포함됩니다. 메트릭은 프로젝트 성과를 분석하고 검토하는 데 사용됩니다.
프로젝트 조정 관리 모듈은 개인 상호 작용을 처리하는 PM의 부드러운 측면을 관리합니다. 프로젝트 조정 시스템의 네 가지 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.
The project repository− 프로젝트 메모리 역할을합니다. 프로젝트에 대한 모든 정보가 여기에 저장됩니다.
The project planning component − 팀 구성원이 정보 항목 간의 종속성 수준을 측정하고 시간과 리소스 측면에서 프로젝트를 계획 할 수 있습니다.
The project execution component− 프로젝트 계획의 도움으로 워크 플로우 관리를 지원하고 장려합니다. 다시 계획하고 다시 예약 할 수 있습니다.
The project control component − 프로젝트 모니터링을 지원하고 팀 구성원이 현재 상태를 평가하고 메트릭을 수집 할 수 있습니다.
이 모델은 협업을 암시하고 조정 수준에서만 강조하며 시스템의 입력 및 출력을 명확하게 지정하지 않습니다. 입력 및 출력의 사양은 팀 구성원이 PM 시스템에 대한 추가 입력 및 시스템에서 생성 된 출력을 고려하도록 장려합니다.
Maurer의 모델은 시스템 기능과 기능이 작동하는 지원 관리 컨텍스트를 모두 포함하는 매우 포괄적입니다. 시스템 기능과 서비스를 모듈로 설명하지만 이러한 모듈이 상호 연관되는 방식은 지정하지 않습니다.
다음 그림은 Mauer의 협업 관리 모델을 나타냅니다.
협업 프로젝트 관리 아키텍처
협업 PM 아키텍처에는 네 가지 핵심 구성 요소가 포함됩니다.
- 프로젝트 존재.
- 협업 지원 수준.
- 프로젝트 지식 관리.
- 프로젝트주기.
다음 그림은 협업 프로젝트 관리를 묘사합니다-
프로젝트 존재
존재는 환경 안에있는 느낌으로 설명 할 수 있으며 실제 세계에 존재하는 것을 의미합니다. 다음 세 가지 구성 요소는 분산 된 프로젝트 구성원을 지원하여 프로젝트 컨텍스트에 대한 더 나은 공유 이해를 구축합니다.
Project dictionary − 여기서 핵심 용어, 개념, 프로세스 및 방법론을 간략하게 정의하고 정확하게 설명합니다.
Business Rules and Policies− 팀 구성원은 모든 현장에 대한 프로젝트 관련 규칙 및 규정을 명시 적으로 지정합니다. 이러한 규칙과 정책을 통해 팀 구성원은 프로젝트 활동에 대한 특정 표준을 따르고 유지할 수 있으며 나중에 검색 할 수 있도록 이러한 활동을 문서화 할 수 있습니다.
Project Context Information− 팀원은 장기적으로 생산성을 발휘하기 위해 프로젝트 컨텍스트에 익숙해야합니다. 프로젝트 배경, 경계 및 목표는 적절하게 문서화되고 모든 프로젝트 구성원과 공유되어야합니다.
협업 지원 수준
사람들이 협업 할 때 사람들이 협업 방식으로 작업 할 수있는 세 가지 모드가 있습니다.
- 수집 된 작품
- 조정 된 작업
- 공동 작업
수집 된 작품
이 수준에서 팀의 각 구성원은 개별적으로 노력합니다.
각 구성원의 생산성을 위해 구성원 간의 조정이 필요하지 않습니다.
팀 생산성은 기본적으로 개별 노력의 집합체입니다.
여기서 작업 모드는 단거리 선수로 구성된 팀과 유사하며 각 팀은 개별적으로 최선의 노력을 다합니다.
프로세스 구조 및 작업 구조가 낮거나 존재하지 않습니다. 대화 형 커뮤니케이션 단서에 대한 필요성도 매우 낮습니다. 수집 된 작업을 지원하는 일반적인 컴퓨터 응용 프로그램은 워드 프로세싱, 스프레드 시트 및 그래픽 응용 프로그램입니다.
조정 된 협업 수준
이 수준에서 팀의 성공은 노력을 조정하고 서로 협력하는 능력에 달려 있습니다.
이 수준의 협업에는 활동 간의 상호 종속성 처리가 포함됩니다.
조정 된 협업 프로세스는 핸드 오프 및 점진적 통합으로 정렬되고, 구조화되고, 특성화되는 경향이 있습니다.
조정 된 작업을 지원하기위한 일반적인 컴퓨터 응용 프로그램에는 전자 메일, 팀 일정 관리, 워크 플로 자동화 등이 포함됩니다.
이 수준은 프로세스, 특정 이정표 및 전달 측면에서 더 구조화되어 있기 때문에 집단 수준과 다릅니다.
공동 작업 수준
이 수준에서 모든 팀 구성원은 그룹 노력에 함께 기여하고 한 개인의 성과는 다른 모든 구성원의 수행 능력에 영향을 미칩니다.
한 팀원의 행동이 다른 팀원의 생산성에 동시에 영향을 미치고 대화 형 커뮤니케이션의 필요성이 계속되기 때문에 작업 및 프로세스 구조는 조정 된 작업보다 공동 작업의 경우 훨씬 더 높습니다.
공동 수준의 PM은 프로젝트 구성원 간의 긴밀한 조정과 협력이 필요합니다.
PM 도구는 수집되고 조정 된 수준에서 언급 된 모든 기능을 지원합니다.
이 수준에서 직원은 사전 정의 된 사용자 역할에 따라 문서를 검색, 검색, 업데이트 및 업로드 할 수 있습니다.
프로젝트주기
프로젝트주기는 협업 지원이 필요한 내용을 강조합니다. 네 가지 주요 단계가 있습니다. 우리는 각 단계에서 수행해야하는 몇 가지 일반적인 활동을 식별합니다. 프로젝트마다 이러한 단계에 따라 달라질 수 있습니다.
1 단계-프로젝트에 대한 명확한 이해.
프로젝트 범위, 목표, 주요 후원자, 현재 상황과 이상적인 상황 사이의 격차 ( "있는 그대로"와 "예정"사이의 격차)와 같은 감각 결정 및 의사 결정 작업.
프로젝트에 필요한 리소스 (예 : 예산, 시간 및 인력)를 추정합니다.
솔루션 대안을 분석 및 평가하고 위험 분석을 수행하는 것은이 단계의 몇 가지 일반적인 기능입니다.
2 단계-프로젝트 목표 달성을위한 계획 수립.
일반적인 기능에는 프로젝트를 관리 가능한 작업 및 하위 작업으로 배포하는 것과 같은 분석 및 의사 결정 활동이 포함됩니다.
작업 간의 상호 의존성을 분석합니다.
프로젝트 팀을 구성하고 팀 구성원에게 리소스와 작업을 할당하고 할당합니다.
프로젝트 일정 수립, 진행 측정 정의, 위험 관리 및 변경 관리 계획, 커뮤니케이션 계획 수립, 모든 프로젝트 관련 문서가 포함 된 프로젝트 노트북 설정.
3 단계-프로젝트 계획 실행
프로젝트 진행 정보 수집.
위험 및 변경 관리를 실행하고 프로젝트 노트북을 업데이트 및 유지 관리합니다.
이 단계는 PM에서 가장 역동적이고 중요한 부분으로 협업 PM 도구는 프로젝트 추적 능력을 크게 향상시킵니다.
4 단계-사인 오프 기준 식별
무엇이 옳았는지, 무엇이 잘못되었는지를 포함한 프로젝트 프로세스를 반영하고 초기 프로젝트 계획을 현재 프로젝트 프로세스와 비교합니다.
동일한 프로젝트가 향후 수행 될 경우 가능한 개선을 식별합니다.
협업 지식 관리
지식 관리는 기업 수준에서 데이터, 정보 및 지식을 관리하는 데 중점을 둡니다. 지식은 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다-
Tacit knowledge − 방법과 내용을 알기.
Explicit knowledge − 사실, 수치 및 이론에 대해 알기.
지식 관리는 지식을 흡수, 생성, 공유 및 사용하는 과정입니다. 프로젝트 관리와 지식 관리의 차이점은 다음 표에 강조되어 있습니다.
프로젝트 관리 (PM) | 지식 관리 (KM) |
---|---|
PM은 주어진 시간 동안 유한 한 노력이 필요합니다 | KM은 지식이 필수적인 한 유지되는 지속적인 프로세스입니다. |
PM은 객관적입니다. | KM은 반드시 객체 지향적이지는 않습니다. 그것은 일종의 그 자체입니다. |
지식은 진행중인 프로젝트 활동에 따라 필요에 따라 생성 및 수정되며 지식 생성 및 적용의 맥락이 중요합니다.
프로젝트는 시간과 맥락에서 KM을 필수로 만듭니다.
KM 도구는 지식 공유 및 변환 암묵적 지식 교환, 커뮤니케이션을 통한 외부화와 같은 지식 생성 활동에 도움이됩니다.
KM은 규칙, 규정, 정책 등을 지정하고 정보 수집, 접근, 업데이트, 검색, 기업, 보관 기능을 제공합니다.
다양한 소스의 정보 통합 기능을 용이하게합니다. 실제 데이터와 정보는 다른 문서 형식으로 문서 저장소에 저장됩니다.
협업 지식 관리를 사용하면 중요한 이메일 교환을 텍스트 파일로 가져 오거나 보관하는 등 한 소스에서 다른 소스로 데이터를 전송할 수 있습니다. 여러 프로젝트에서 데이터와 정보를 수집함으로써 KM은 프로젝트 관리자가 프로젝트 간의 정보를 비교하고 대조하여 패턴을 도출하여 지식을 창출 할 수 있도록합니다.
천연 자원 관리에 대한 협력 적 접근
협력 적 천연 자원 관리는 적극적인 참여 적 접근 방식을 통한 다자간 천연 자원 관리 프로젝트, 프로그램 또는 의사 결정 과정을 말하며 이러한 노력에 적용되는 다양한 평가 접근 방식을 탐구합니다.
평가 접근법
협력 적 노력을 조사하기 위해서는 서로 다른 평가 접근법과 방법이 필요합니다.
평가해야하는 이유
협력적인 노력을 평가하는 것이 왜 중요한지 보겠습니다.
Collaborative members 노력을 개선하고 개인 목표를 달성하기 위해 평가가 필요합니다.
Distributors and resource managers 서로 다른 상황에서 적절한 접근 방식을 식별하는 데 도움이되는 지침을 찾으십시오.
Policymakers 적절한 규칙과 규정을 공식화하는 데 도움이되는 업데이트 된 평가가 필요합니다.
Sponsors and interest groups 지원할 협력 노력과 협력 프로세스를 촉진하거나 금지하는 일반 정책에 대해 취할 입장을 보장해야합니다.
누가 평가합니까?
협업 접근 방식은 협업 팀 구성원에 의해 공식적으로 비공식적으로 지속적으로 평가되고 있습니다. 그러나 회원들은 이러한 노력을 평가하는 데 누가 가장 적합한 지 궁금해합니다.
일부는 신뢰할 수 있고 편파적이지 않은 결과를 얻기 위해 중립적 인 제 3 자 평가를 믿는 반면, 다른 사람들은 주로 협력 적 접근 방식에 직접 관여하는 사람들이 적극적인 참여 평가의 중요성을 강조합니다.
협업 천연 자원 관리의 많은 구성원은 평가자가 특정 프로세스, 역사, 컨텍스트 및 멀리서 비난 평가에 대해 친밀하게 알고 있어야한다고 강조합니다.
동시에 일부는 이러한 접근 방식이 협업 벤처에 직접 관여하는 사람들의 이익이 객관성을 감소 시킨다는 것을 정당화하는 데 반대합니다.
평가 란 무엇입니까?
공동 접근 방식을 구현하는 동안 평가자는 평가할 항목을 고려해야합니다.
많은 관찰자들은 공동 접근 방식이 환경 조건 개선으로 이어지는 지 여부가 성공의 궁극적 인 척도라고 결론지었습니다.
지역 경제 발전의 변화는 공동 노력을 통해 목표를 달성하기 위해 평가해야 할 또 다른 유형의 결과 일 수 있습니다.
일부 평가자들은 한 번에 하나의 좁게 정의 된 결과 만 평가하면 분석이 더 엄격하고 일관되며 더 구체적이라고 주장합니다. 평가 기준은 다양한 규모로 발생합니다.
평가는 다른 시간 척도에서도 발생할 수 있습니다.
평가 기준
평가 시도는 일련의 기준과 현실을 비교하는 것을 기반으로합니다.
협력 적 노력을 평가하기 위해 제시된 가장 간단한 기준은 Williams와 Ellefson (1997)에 의해 주어 졌는데, 그는 팀으로서 성공적인 협력 관계를 정의하여 회원들을 끌어 들이고 협력 활동에 계속 참여하게합니다.
협업은 특정 협업 접근 방식을 평가하기위한 기준으로 쉽게 전환 될 수 있습니다. 예를 들어 공동 작업은 비용을 절감하는 것처럼 비용을 절감하는 것으로 나타 났습니까?
적절한 평가 기준을 선택하고 데이터 수집을 적절하게 안내 할 수 있도록 평가 목표를 명확하게 언급해야합니다.
공동 유역 관리
협력 적 유역 관리의 출현은 환경 정책의 새로운 패러다임을 표시합니다.
협업 관리는 기존 규정의 다양한 병리에 대한 잠재적 인 해결책으로 작용하여 비용이 많이 드는 갈등을 유발하고 많은 환경 문제를 해결하지 못했습니다.
특히 협력 관리는 도시 및 농업 유출로 인한 비점 오염원 및 서식지 손실과 관련된 환경 문제를 해결하기위한 규제의 대안으로 간주됩니다.
정책 엘리트 간의 협력은 필수적이지만 협업 관리의 성공을위한 충분한 조건은 아닙니다. 성공적인 협업 관리를위한 또 다른 중요한 기준은 "풀뿌리 이해 관계자"의 협력입니다.
협업 관리의 성공 여부는 풀뿌리 이해 관계자의 자원 사용 행동을 지속 가능한 방식으로 변경하는 데 달려 있습니다.
예-플로리다의 Suwannee River 파트너십
플로리다의 Suwannee River Partnership에 참여하는 농부들의 태도 조사를 사용하여 풀뿌리에 대한 간략한 브리핑을합시다.
Suwannee 강은 조지아의 Okefenokee 늪에서 시작되어 북쪽에서 남쪽으로 235 마일 동안 플로리다의 팬 핸들을 통과하여 멕시코만까지 이어집니다.
현재 Suwannee는 질산염 형태의 질소에 대한 주 수질 기준을 초과하고 있으며 플로리다의 303 (d) 장애 수역 목록에 등재되어 있습니다.
농업으로 인한 오염은 주로 강의 높은 질산염 때문입니다.
Suwannee 파트너십에서 농부 협력 브리핑
협력은 기본적으로 두 가지 필수 요소로 나뉩니다.
파트너십이 권장하는 운동의 효과에 대한 인식.
파트너십에 적극적인 농부 참여. 효과 성 신념과 참여는 서로 연결되어 있으며 협업 관리의 성공에 필수적입니다.
여기에서 농부 협력을 설명하기 위해 세 가지 이론적 관점이 표시됩니다.
- Economics
- 사회적 자본
- 사회적 가치
경제적 관점
농부 협력에 대한 경제적 관점은 주로 합리적인 선택 모델에 기반을두고 있으며, 개인은 항상 가장 높은 이익-비용 비율을 갖는 것으로 인식되는 행동을 선택한다고 가정합니다.
경제적 생존력은 농업 공동체의 주요 관심사입니다. 농부들은 생산 률을 높일 것이라고 가정하는 모든 유형의 정부 정책에 저항하는 경향이 있으며 재정적 인센티브를 촉진하는 정부 정책을 수용 할 가능성이 더 높습니다.
또 다른 중요한 경제적 고려 사항은 미래 규제의 위협과 자발적인 보존이 규제 완화를 촉진 할 수있는 가능성입니다.
사회적 자본 관점
사회적 자본 관점은 적극적인 자발적 파트너십을 집단 행동 문제로 표시합니다.
사회적 자본 관점에서는 협력이 수질 개선이나 규제 개입 회피에서 오는 장기적인 경제적 이점이 있다고 믿습니다.
협력은 농민의 장기적인 경제적 이기적 이익이라는 결론을 내릴 수도 있습니다. 이러한 이점은 시간이 지남에 따라 협력을 지원하고 장려하기에 충분한 사회적 자본이 개발 될 때만 달성 될 수 있습니다.
신념 체계 관점
여기서 우려는 근본적인 사회적 가치가 BMP 효과에 대한 인식에 어떻게 영향을 미치는지입니다. 사회적 가치는 상당히 응집력있는 신념 시스템으로 결합되며,보다 근본적인 정책 핵심 신념은 정책 하위 시스템에서 태도 대상에 대한보다 즉각적인 이차 신념의 형성을 제한합니다.
결론-협업 관리에 대한 시사점
분석 결과는 풀뿌리의 관점에서 협업 관리에는 풀뿌리 이해 관계자의 협력이 필요하다는 점이 강조됩니다.
형평성과 효율성에 대한 평가도 이러한 결과에 달려 있습니다.
전반적으로 협업 관리는 물 문제 해결을위한 정책 실행 활동 및 관행의 효과와 효율성에 대한 피드백과 검토, 그리고 새로운 정보에 비추어 정책을 조정하기위한 메커니즘이 필요합니다.
갈등은 필요, 관심 및 목표의 실제 또는인지 된 차이를 기반으로하는 둘 이상의 반대 당사자 간의 관계입니다. 갈등은 우리의 직업적, 개인적, 사회적 삶의 일부이며 종종 변화의 역학에 필요합니다.
갈등 관리가 어려운 이유는 다음과 같습니다.
갈등의 기원은 종종 복잡하고 다양합니다. 여러 충돌이 동시에 발생할 수 있습니다.
갈등은 동적 (계속 변함)이며 처리하기 어려운 대화 형 사회 과정입니다.
충돌의 원인은 무엇입니까?
갈등이 대인 관계, 개인 간, 조직 간, 공동 또는 사회적으로 간주되는지 여부에 관계없이 다섯 가지 주요 갈등 원인이 있습니다.
Relationship conflicts 강한 부정적인 감정, 오해, 잘못된 의사 소통, 오해 또는 부정적인 행동의 반복으로 인해 발생합니다.
Data conflicts 사람들이 시간에 따라 현명하고 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보가 부족하거나, 정보를 다르게 해석하거나, 잘못된 정보를 얻거나, 관련 데이터에 대해 동의하지 않을 때 발생합니다.
Interest conflicts 인지 된 또는 실제 호환되지 않는 요구 사항에 대한 경쟁으로 인해 발생합니다.
Structural conflicts 제한된 자원 또는 권한과 같은 억압적인 인간 관계 패턴, 거리 또는 근접성과 같은 지리적 제약, 너무 적은 시간 또는 너무 많은 시간으로 인해 발생합니다.
Value conflicts인지되거나 실제적으로 호환되지 않는 신념 체계 때문에 발생합니다. 가치의 차이는 심각한 분쟁을 야기하고 협상만으로는 해결할 수 없습니다.
갈등 관리를위한 협업 절차
적절한 대응을 결정하는 것은 갈등 분석의 매우 필수적인 결과입니다. 충돌 관리를위한 몇 가지 주요 속성은 아래에서 설명합니다.
Negotiation− 반대 당사자 간의 그룹 토론 및 의사 결정 과정. 그 목적은 분쟁을 종결시키는 합의를 해결하는 것입니다.
Mediation − 권한있는 의사 결정 권한이 제한적이거나없는 중재자라고 알려진 수용 가능한 제 3자가 분쟁의 주요 당사자가 분쟁을 해결하도록 지원하는 프로세스.
Arbitration − 당사자가 관련 문제를 상호 합의 할 수있는 제 3 자에게 제출하여 결정을 내리고 양 당사자가이를 위해 협력하는 비공식 프로세스.
Adjudication − 당국, 판사 또는 기타 공무원이 사회의 규범, 정책, 규칙, 규정 및 가치를 기반으로 법적 법규에 따라 결정을 내리는 과정.
협업 적 갈등 관리에서 모든 상황에 적용 할 수있는 최선의 방법은 없습니다. 분쟁을 해결하는 가장 적절하고 합법적 인 방법은 상황에 따라 결정됩니다. 충돌을 해결하는 여러 방법을 조합하여 사용해야합니다.
협업 적 갈등 관리의 프로세스 맵
협력 적 갈등 관리 프로세스 맵은 세 단계로 구성됩니다.
- 1 단계-사전 심의 단계
- 2 단계-계약 체결
- 3 단계-심의 후 단계
1 단계-사전 심의 단계
Step 1 − Analyze the conflict
공식적인 분석은 충돌에 대한 자세한 정보를 수집하는 것으로 시작됩니다. 문제에 대한 정보는 직접 관찰, 2 차 출처 및 개인 인터뷰의 세 가지 출처를 통해 수집됩니다.
분석은 새로운 정보가 도입되고 사람과 그들의 관계가 변화함에 따라 프로세스 전반에 걸쳐 업데이트되어야합니다.
Step 2 − Develop a conflict management strategy
누가 참여해야하는지 결정하십시오-참여자의 범주와 최선의 방법으로 이익을 대변 할 수있는 개인.
협상과 관련된 각 개인이 수행 할 것으로 예상되는 역할 정의-참가자, 개시 자, 컨 비너, 기술 리소스 전문가, 관찰자 및 물류 지원 담당자를 포함합니다.
2 단계-계약서에 서명
Step 3 − Inform stakeholders about the strategy
당사자 교육-당사자는 문제의 맥락과 근본 원인, 문제, 자신 및 다른 당사자의 이익을 이해해야합니다.
회의 기본 규칙 정의-기본 규칙은 모든 당사자가 협상 또는 기타 갈등 관리 활동 중에 준수해야하는 행동 규칙입니다.
Step 4 − Establish ground rules for the negotiation
당사자들은 계획 단계에서 초안 된 기본 규칙과 프로토콜을 채택해야합니다.
규칙은 요구 사항에 따라 추가 또는 수정할 수 있지만 변경 사항을 채택하기 전에 전체 그룹이 승인해야합니다.
Step 5 − Explore the issues and interests
당사자는 서로 교육합니다. 문제에 대한 인식을 설명하고, 문제를 식별 및 논의하고, 우려 사항을 설명하고, 가정을 나열합니다.
이해 관계를 확인하고 공유합니다. 직책을 주장하기보다는 참가자의 입장을 뒷받침하는 이유, 요구 사항, 우려 사항 및 동기.
Step 6 − Specify the information needs
문제와 관심사에 대한 자세한 정보를 브리핑합니다.
사용 가능한 식별 정보 및 누락 된 추가 필수 정보.
기술적 문제에 대한 답변을 생성하는 방법 또는 기술적 문제에 대한 합의가없는 경우 실행할 활동 또는 프로세스에 대해 상호 동의합니다.
Step 7 − Prioritize the issues
우선 순위가 높음, 중간 우선 순위, 낮은 우선 순위, 미결정으로 분류하는 것과 같이 문제를 순서대로 배치하십시오.
절차 적 또는 심리적 합의로 시작하는 것이 좋은 전략입니다.
Step 8 − Generate options
협상가는 각 문제에 대해 여러 옵션을 만들 수 있도록 지원됩니다. 좋은 솔루션을 찾으려면 상자 밖에서 광범위한 토론과 생각이 필요하기 때문입니다.
당사자 A가 당사자 B가 거부하는 옵션을 제안하는 것이 일반적이기 때문에 여러 옵션도 권장됩니다.
이 단계의 목표는 가능한 가장 광범위한 대안을 선택하는 것입니다.
Step 9 − Develop criteria for evaluating options
이 단계에서 당사자들은 협력 적으로 생성 된 각 대안이 자신의 관심사를 얼마나 잘 만족시킬 것인지 평가해야합니다.
객관적인 기준을 사용하면 모든 그룹에 가장 만족할만한 대안을 결정하는 과정이 쉬워집니다.
또한 의사 결정을위한 공정하고 독립적 인 표준이 있음을 보장합니다.
Step 10 − Evaluate the options
당사자들이 BATNA (즉, 협상 된 계약에 대한 최선의 대안)를 자세히 살펴 보도록 권장합니다.
각 당사자는 제안 된 계약이 있든 없든 그것이 더 나은지 결정해야합니다.
Step 11 − Reach an agreement
합의를 도출하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.
Agreements in principle− 모든 당사자가 동의 할 수있는 일반 원칙과 규칙으로 시작합니다. 그런 다음 이러한 원칙이 평화적으로 합의로 이어질 수있는 방법을 명확히하는 작업을합니다.
First agreement in principle − 회사와 지역 사회는 회사가 더 많은 현지인을 고용해야한다는 원칙에 동의합니다.
Second agreement in principle − 회사와 커뮤니티는 고용 된 사람들이 요구되는 특정 자격이나 기술을 갖추어야한다는 원칙에 동의합니다.
Third agreement in principle − 회사와 커뮤니티는 고용인이 반드시 가져야하는 특정 자격 및 기술 목록을 개발하는 데 원칙적으로 동의합니다.
Step 12 − Develop a written agreement
유권자에게 초안 제시 − 분쟁 당사자는 동의하는 옵션을 확인하고 유권자로부터 지원을받을 시간이 필요합니다.
협상에서 가장 큰 함정 중 하나는 당사자의 협상자가 합의에 도달 할 때 자신의 권한을 초과 할 때 발생합니다.
3 단계-심의 후 단계
Step 13 − Approve the agreement
더 큰 선거구와의 계약 확인-일단 계약이 게시되면 협상 당사자는 더 넓은 선거구에 대한 수락 여부를 확인할 수 있습니다.
합의 공개-상호 논의의 마지막 지점은 이해 관계자가 합의를 공개하고자하는 정도입니다.
Step 14 − Implement the agreement
결과 모니터링-모니터링 시스템은 모든 당사자가 우려 사항과 제안을 지시 할 수있는 중앙 지점을 용이하게합니다.
계약 위반을 구성하는 조치와이를 처리하는 방법 결정-모니터링위원회는 위반 사항을 명명하고 위반 당사자와의 위반 이유를 조사 할 책임을 져야합니다.
협업 갈등 관리는 모든 참가자를위한 학습 과정입니다. 의사 결정에 영향을 미치고, 차이점을 관리하고, 미래에 서로의 이익을 더 잘 이해하고 존중하는 방법에 대한 새로운 통찰력을 제공합니다. 이러한 이유로 협력적인 갈등 관리 프로세스는 갈등 상황을 처리하는 능력을 높이고 갈등이 발생한 상황에서 책임감을 강화할 수 있습니다.
Picorda의 새로운 의제
배경
고지대 숲의 절묘한 자연미로 유명한 국가 인 피 코르다는 현재 환경 위기에 직면 해 있습니다. 이 문제를 해결하기 위해 다음과 같은 조치가 취해졌습니다.
새로운 지역 사회 기반 산림 관리 프로그램 (CBFMP)이 환경 및 천연 자원부 (DENR) 내에 도입되었으며, 주 기관은 국가의 천연 자원을 관리하고 보호 할 책임이 있습니다.
CBFMP는 이제 소득 창출, 산림 보호 및 식량 생산에 대한 여러 토지 사용 관리 목표와 함께 Picorda의 진행 과정에 통합되었습니다.
국제 자금 지원 기관의 다양한 재정 지원을 통해 DENR은 프로그램을 완전히 실행할 수 있었지만 기존 환경 위기에 대한 잘못된 평가 패턴을 만들었습니다.
현재 상황
지역 사회, CBFMP, DENR 및 국제 자금 지원 기관의 자원 봉사자들과 함께 Picorda 워킹 그룹이 구성되었습니다. 안건을 결정하기 위해 그룹 회의가 진행되고 있습니다.
회의 참가자들은 합리적인 환경 측정을 포함하여 논의 할 중요한 문제 목록을 작성했습니다. 기관 내 시정 요구 사항을 식별하고 지역 사회가 프로그램 목표를 준수하고 영토 경계를 결정하는 데 도움이되도록 지원을 확대합니다.
CBFMP 관할권 내에 위치한 4 개의 주요 커뮤니티를 대표하도록 선정되었습니다. 사람들은이 프로그램에 대해 높은 기대치를 가지고 있지만 발생하는 모든 새로운 의무를 수용하기가 어려웠고, 해결해야 할 회의와 갈등 문제가 너무 많습니다.
가장 큰 문제는 정부가 지난달 경고없이 지역 주민들의 개입없이 지역 목재의 50 %를 삭감했다는 것입니다. 지역 사회 외부의 노동자들이 수확, 경작을 위해 데려왔고 모든 통나무는 제거되었습니다. 모두가 분노하고 있으며 사람들은 다음 문제를 해결해야한다고 요구했습니다.
- 최근이 지역에서 벌어진 목재 벌채의 책임은 누구입니까?
- 목재와 수익은 어디로 갔습니까?
- 노동자들이 외부에서 들어온 이유는 무엇입니까?
이러한 문제를 해결하기 위해 협업 관리 방법을 적용하는 방법에 대해 논의하십시오.