중급 관리자-퀵 가이드
중간 수준의 관리자는 여러 팀과 상위 관리자 간의 인터페이스입니다. 중간 관리자는 최고 중간 관리자의 책임이 있지만 그의 권한 수준은 없습니다. 들어가기가 까다로운 곳입니다.
이 튜토리얼의 과정에서, 당신은 먼저 좋은 중급 관리자가 좋은 팀 리더가되어야하는 이유를 점차적으로 이해할 것입니다. 진정한 리더가되기 위해서는 초기부터 경영의 기본을 잘 파악할 수있을 때까지 기술을 연마해야합니다. 리더는 다른 사람들에게 동기를 부여 할 수있는 잠재력을 가지고 있으며 다른 사람들이 특정 목표를 수행하도록 의지력을 높입니다.
훌륭한 중간 관리자는 다른 사람 안에 묻혀있는 최고의 잠재력을 추출 할 수 있어야합니다. 훌륭한 리더도 마찬가지입니다. 시간의 흐름과 적절한지도를 통해 미드 매니저는 훌륭한 리더의 기술뿐만 아니라 다른 지적 재산도 사용할 것입니다.
미드 매니저의 자질
훌륭한 미드 매니저는 다음과 같은 자질을 갖추어야합니다.
미드 매니저가 좋은 명령을 내리는 것이 필수적입니다. basic principles of management.
의사 소통 기술은 팀의 동기를 부여하는 것뿐만 아니라 교육, 과제 계획, 자원 채용, 신입 직원 코칭 및 노인 상담에도 매우 중요합니다.
훌륭한 중급 관리자는 다른 사람의 마음을 고취시키고 부하 직원, 동료 및 고객으로부터 존경을받는 핵심 윤리적 가치를 반영해야합니다.
중간 수준의 관리자와 리더의 이중 책임을 처리하는 것은 압도적 일 수 있습니다. 결국 두 가지 역할을 동시에 수행해야합니다.
로 team player, 관리 팀과 협력합니다.
로 team leader, 지속적으로 중간 관리자 팀의 기술을 연마하고 장기적으로 생산성을 향상시킵니다.
중간 관리자 역할을하면서 팀원들 사이에서 운영 범위에 대해 끊임없는 대화를 나누는 프로젝트에서 팀 플레이어가되는 것이 중요합니다. 중간 수준의 관리자는 팀에 적절한 교육을 제공하여 고객 운영의 원활한 기능을 책임질 수 있도록해야합니다.
팀의 정의
팀은 "공통의 목표 또는 목표를 달성하기 위해 함께 일하는 특정 기술 세트를 가진 특정 그룹의 사람들"로 정의됩니다. 팀원들은 서로의 능력에 대한 신뢰와 존중을 가져야합니다.
아주 어린 시절부터 우리 중 많은 사람들은 "팀"이라는 용어에 매우 익숙했을 것입니다. 우리는 퍼레이드 동안 학교의 집, 놀이터의 팀, 가족 (성인, 어린이) 또는 친구 사이에서 나뉘어졌습니다. 선택의 성격에 관계없이 미드 매니저는 항상 팀 구성원이 항상 몇 가지 공통된 특성과 특성을 공유한다는 것을 알게됩니다.
마찬가지로 중간 관리자는 팀의 개별 구성원을 연구하고 팀의 여러 구성원간에 좋은 조정과 동기화를 얻을 수 있도록 이러한 작업 프로필에 배치 할 책임이 있습니다. 기질과 능력에 따라 자원을 모으는 것은 중급 관리자의 가장 중요한 일입니다.
팀이 작업하는 프로세스에 따라 팀원의 대인 관계 수준에 따라 중간 수준 관리자는 다음 두 팀을 관리해야합니다.
- 관계 팀
- 거래 팀
관계 팀
관계 팀은 조직의 원활한 기능을 담당합니다. 이 팀은 혁신적이고 효과적인 개선 방법을 찾기위한 적절한 일정과 지속적인 노력을 기반으로합니다. 관계 팀은 특정 시간표 내에서 운영되지 않습니다. 사실, 그것은 조직의 지속적인 개선을 위해 장기적으로 작업하는 팀이며, 이는 끝이없는 프로세스입니다.
거래 팀
Transactional Teams는 잘 정의되고 미리 결정된 시작 및 종료 지점이있는 프로젝트에서 작업합니다. 이러한 프로젝트는 쉽게 식별 할 수 있으며 명확한 목표를 가지고 있습니다. 작업에 대해보다 전체적인 접근 방식을 사용하는 관계 팀과 달리 이러한 팀에는 특정 프로젝트가 있으며 완료되면 팀 구성원이 분산 될 수 있습니다. 이러한 팀과 관련된 시간은 대개 단기적입니다.
중간 수준의 관리자는 규모에 관계없이 팀을 집단적으로 이끌고지도하여 결과를 제공합니다. 이러한 경우 먼저 팀의 목표와 리소스를 잘 이해하는 것이 중요합니다. 관계 팀이든 거래 팀이든 중간 관리자의 임무는 개인을 성과 및 생산성 향상으로 이끄는 것입니다.
고객의 관점에서 그들은 중간 수준의 관리자가 두 팀의 일부라고 인식 할 수 있습니다. 중급 관리자는 동시에 인재를 활용하고 운영을 관리하는 두 가지 책임을집니다. 그들은 또한 고위 당국에보고하고 환경에 따라 작업 모델의 변경을 제안합니다.
직업과 개인 생활의 균형 관리
오랫동안 수많은 토론을 불러 왔고 많은 연구자들과 전문가들을 당황하게했던 질문은“관리자의 삶에서 완벽한 직업과 개인의 균형에 대한 아이디어는 어떻게 생겼습니까?”입니다. 사람들은 일주일에 가장 많은 시간을 일하거나 심지어 주말에 일하는 관리자의 정신적 이미지를 가지고 있으며 사실은 그러한 관리자가 많이 존재합니다. 그러나 업무에 더 많은 시간을 투자한다고해서 반드시 관리자의 생산성이 높아지는 것은 아닙니다.
효율적인 관리자는 자신의 삶을 일련의 우선 순위로 나누고 가장 중요한 것부터 시작하여 거의 무시할 수있는 우선 순위로 끝나는 우선 순위 목록을 작성하여 개인 생활과 개인 생활의 균형을 맞추는 방법을 알고 있습니다. 일반적으로이 우선 순위 목록은 시간순으로 정렬됩니다.
다시 말하지만, 모든 관리자가 서로 다른 상황과 시나리오에서 작업하기 때문에 단일 우선 순위 목록을 일반화하여 모든 관리자에 대해 제시 할 수 없습니다. 훌륭한 리더는 개인 생활과 개인 생활을 모두 소중하게 생각합니다. 따라서 중간 수준의 관리자는 직업과 개인 생활 사이의 균형 잡힌 위치를 찾고 그것에 익숙해 져야합니다. 동시에 중간 수준의 관리자는 부하 직원도 개인 생활과 직업 생활 사이에서 동일한 딜레마에 직면하고 있다는 점을 항상 염두에 두어야하며 또한이를 인정해야합니다.
팀은 고유 한 정체성을 갖는 경향이 있으며 요구 사항과 관련하여 다양한 크기로 다를 수 있습니다. 그러나 가장 다양한 팀조차도 모든 팀에 대해 일반화 할 수있는 몇 가지 공통 요소를 갖게됩니다. 이러한 요소는 작업에 대한 매우 다른 접근 방식을 가지고 있음에도 불구하고 팀이 서로 협력하도록 관리하는 원동력입니다. 중간 수준의 관리자는 결과를 제공하는 데 작업장을 효율적으로 사용하기 위해 이와 유사한 근거에서 번창합니다.
이를 염두에두고 Bruce Tuckman 박사는 팀이 함께 일하기 시작할 때 팀 개발 과정을 설명하는 이론을 제시했습니다. 그는 그것을Four Stages of Team Development. 1970 년에 그는 모든 팀이 한 번에 한 번씩 과제 작업을 끝내야한다는 것을 깨달았습니다. 임무가 계속 될 수도 있지만 팀은 해체되어 새로운 팀을 구성합니다. 이를 염두에두고 그는 나중에 다섯 번째 단계 인 "휴식"을 추가했습니다. 그에 따르면 팀 개발 단계는 다음과 같습니다.
- Forming
- Storming
- Norming
- Performing
- Adjourning
형성
이 단계에는 팀원을 서로 소개하고 전문 분야에 대해 배우고 작업 스타일에 익숙해지는 것이 포함됩니다. 여기에서 팀원에 대해 공유되는 정보는 주로 습득 한 기술, 구성원의 강점 및 약점에 중점을 둡니다.
습격
다섯 단계 중 가장 어려운 단계 중 하나입니다. 팀원들이 형성 단계에서 서로 공유 한 정보를 사용합니다. 피드백은 직장이나 직장 근처에서 실제 행동을 기반으로 수집 및 공유됩니다.
규범
이 단계에서는이 단계로의 여정에서 다양한 도전과 목표를 통해 이미 클리어 한 팀의 모든 구성원에게 고유 한 시나리오가 주어지며 새로운 전략과 도전에 대처하는 새로운 방법을 제시해야합니다. 그런 다음 문제가 언제 어떻게 직면하고 해결되었는지에 대한 완전한 설문 조사가 수행됩니다.
실행할 수 있는
이 단계가 끝날 무렵 다른 팀원들은 대인 관계 문제를 정리하고 마침내 팀으로 활동하기 시작했습니다. 그들은 자신이 담당하는 작업을 완료하는 데 집중하여이 작업을 수행 할 것입니다. 그들은 집단적인 목표와 도전을 달성하기 위해 다양한 전략과 전술을 적용하기 시작합니다.
휴회
이것은 팀 진화의 마지막이자 마지막 단계입니다. 여기에서 팀은 검토를 위해 결과를 제출하고 경영진이 제공하는 피드백을 기반으로 향후 단계를 계획합니다. 팀은 다른 사람과 함께 작업을 수행하여 얻은 지식을 적용하여 다음 단계를 수행 할 수 있습니다. 이러한 팀의 결과는 향후 수행 될 유사한 작업에 대한 참조로 다른 사람들이 사용합니다.
중간 관리자가 앞서 언급 한 단계를 살펴보면이 5 단계가 장기 또는 단기 과제를 수행하는 모든 종류의 팀에 집합 적으로 적용될 수 있음을 알 수 있습니다. 그러나 소요되는 시간과 노력의 강도는 팀마다 다를 수 있습니다.
팀 생성의 기본 아이디어는 일반적으로 기한 내에 품질을 제공하는 것입니다. Team Building좋은 전략적 계획 프로세스의 결과입니다. 특정 목표와 목표를 달성하기 위해서는 적절한 전략 계획으로 팀을 만들어야합니다.
팀 계획
팀 계획은 팀 구축의 중요한 단계 중 하나이며 팀을 만들기 전에 팀, 목표 및 팀 구성원에 대한 초기 평가를 포함합니다. 적절한 팀 계획 없이는 재능 있고 좋은 성과를내는 사람조차 한 팀에 모일 수 없으며 집단적이고 상호 지원적인 방식으로 성과를 기대할 수 없습니다.
팀 평가
팀 평가는 팀의 성과를 분석하고 각 팀 구성원의 장점과 단점을 식별하고 이러한 구성원이 합쳐진 후 집단적 팀 노력에 어떻게 기여하는지 확인하는 작업을 말합니다. 또한 팀 노력에 대한 개인의 기여도에 대한 통찰력을 제공합니다.
사명 선언문
팀원의 기준을 설정하기 위해 중간 관리자는 중간 관리 부서 또는 작업 영역에 대한 구체적인 사명을 수립해야합니다. 모든 팀의 임무는 팀 구성원을 하나의 기업으로 묶는 공통 목적을 식별하고 개념화하는 데 도움이됩니다.
이 사명 선언문은 종종 팀원들간에 공유되어 팀의 목적과 목표를 인식하게합니다. 임무없이 운영되는 팀은 시간이 지남에 따라 변화에 적응하는 데 저항하는 자기 중심적인 팀으로 인식됩니다.
하나의 임무, 다른 목표
사람들은 서로 혼동하는 경향이 있습니다. Mission 과 Goal. 그들은 둘 다 같은 의미를 가지고 있다고 생각하지만, 특히 팀의 경우 항상 사실은 아닙니다. 예를 들어, 모든 팀원에게는 개별적인 목표가 주어지며,이를 통해 집단적인 팀 임무를 완수해야합니다.
미션은 팀의 최종 목표이며 목표는 최종 목표를 달성하기위한 여정의 이정표입니다. 중간 수준의 관리자는 집단적인 팀 임무를 완수하기 위해 팀의 각 구성원에 대해 다양한 목표를 설정해야합니다. 적절하게 설정된 목표를 가지고 팀은 공동으로 임무를 완수해야합니다.
책임의 미덕
모든 팀 구성원은 팀의 다양한 작업과 의무에 대해 책임을집니다. 팀 목표를 성공적으로 달성하려면 팀 구성원이 책임을 맡는 것이 매우 중요합니다.
팀을 강화하고 전문 지식을 빌리기 위해 다른 부서의 구성원과 협력하는 방법을 배우는 것도 똑같이 중요합니다. 일반적으로 다른 기능 영역의 작업자는 트랜잭션 팀에서 꽤 잘 작동합니다.
추적의 중요성
특정 시간 프레임 내에 다양한 팀 구성원과 전체 팀의 진행 상황을 추적하면 중간 수준 관리자가 팀 목표의 생산성과 효율성에 액세스하고 분석 할 수 있습니다.
이를 통해 팀 구성원은 지정된 시간 내에 목표를 달성하지 못한 불이행자가 있는지, 팀이 아직 달성하지 못한 목표가 있는지 알 수 있습니다. 진행 보고서와 체크 포인트도 추적 기록에 포함되어야합니다.
유연함
팀에 영구적 인 팀 리더가있을 필요는 없습니다. 이 역할을 수행하는 사람은 특정 목표를 달성해야하는 필요성에 따라 달라질 수 있습니다. 중간 수준의 관리자가 경력을 쌓으면서 리더의 책임을 물려 받아야 할 때가 분명히 올 것입니다.
예측할 수없고 불가피한 변화의 특성 때문에 중간 관리자는 항상 모든 가능성을 고려하고 다양한 비상 계획을 세웁니다. 그들은 마감일 및 기타 요인을 엄격히 준수하면 목표가 정체 될 뿐이라는 것을 알고 있습니다.
그렇기 때문에 그들은 항상 외부 기관과 협력한다는 생각에 열려 있습니다. 이것은 팀이 임무를 실현하는 데 걸릴 것입니다. 이는 팀이 내부 계획 프로세스를 식별 한 후에 만 발생할 수 있습니다. 비즈니스와 마찬가지로 팀원과 협력해야합니다. 이러한 방식으로 장기적인 파트너십이 형성됩니다.
중간 수준의 관리자가 여러 팀의 책임을 처리합니다. 공동 목표는 다음과 같은 창의적인 전략을 채택하여 달성 할 수 있습니다.Teaming the Teams, 여러 팀의 팀 구성원이 새 팀에 들어가 서로 협력하도록 요청하는 곳입니다.
관리자가 이전 팀을 개발하는 동안 적용한 주요 개념은 이러한 새롭고 협력적인 팀을 만드는 동안 똑같이 효과적 일 것입니다. 이러한 외부 팀의 생성은 주로 모든 팀이 균일 한 품질의 결과물을 제공해야하는 프로세스에서 클라이언트의 요구 사항을 해결하기 위해 수행됩니다. 이러한 프로세스에는 전문 지식의 균등 한 분배가 필요하므로 한 팀에 한 분야에 두 명의 전문가가 있으면 그중 한 명은 그러한 전문가가없는 다른 팀에 배치됩니다.
이 팀원의 전술적 재배치는 다음과 같이 불립니다. Team Handshake. 이 현명한 단계는 회사가 추가 리소스를 고용하지 않아도 될뿐만 아니라 팀의 여러 구성원의 대인 관계 기술을 추가하여 궁극적으로 해당 팀의 성공으로 이어집니다.
중간 수준의 관리자가 핸드 셰이크 팀을 선택하기 전에 고려해야 할 몇 가지 요소-
- 기후 사업의 정치적 분위기.
- 관계 팀에 가장 적합한 사람을 식별합니다.
- 거래 팀에 가장 적합한 사람을 식별합니다.
- 팀원을위한 백업 또는 교체가 있는지 여부.
- 조직의 깊이와 중간 수준 관리자가 액세스 할 수있는 수준입니다.
- 관련 주제에 대한 특정 내부 고객 토론에 액세스 할 수 있는지 여부.
클라이언트의 정치적 환경이 구축되면 중간 수준의 관리자가 각각 관계 팀과 거래 팀을 구성해야합니다. 그들은 프로젝트의 실제 시작 전에 트랜잭션 팀을 만들 수 없다는 점을 항상 염두에 두어야합니다.
그 이유는 거래 팀이 사전 조치를 취할 권한이 없기 때문입니다. 현재 문제 만 해결하고 향후 문제의 범위를 축소 할 수 있습니다. 즉, 프로젝트가 시작되기 전에 문제를 식별 할 수 없습니다.
회사의 핵심 부문 식별
팀 구성원을 선언하는 초기 단계 중 하나는 관련된 모든 부서와 목표를 논의하는 것입니다. 팀과 고객 간의 관계의 강점은 고객의 관심사에 따른 프로젝트의 조정과 밀접한 관련이 있습니다.
다음은 중간 수준의 관리자가 프로젝트를 구현하는 동안 협력 할 수있는 회사 내 핵심 부문의 일부입니다.
영업부 | 기업 임원 |
마케팅학과 | 운영 부서 |
구매 부서 | IT 부서 |
법률 고문 | 고객 서비스 부서 |
재정 고문 | 연구 개발부 |
엔지니어링 부서 | 기업 임원 |
교차 기능 팀을 만드는 동안 중간 수준의 관리자는 잘못된 위치에서 시작하지 않도록 매우 신중해야합니다. mid-level manager versus team approach. 이 시나리오에서 중간 수준의 관리자가 전체 커뮤니케이션 프로세스의 중심 역할을하는데 실패하면 서로 다른 팀의 중요한 커뮤니케이션 통로가 차단됩니다. 이 중앙 집중식 커뮤니케이션 프로세스의 결과로 부서 간 장벽이 발생할 수 있으며 이는 모든 팀에게 매우 나쁜 증상 일 수 있습니다.
팀의 정의에 따라 중간 수준의 관리자도 개별적으로 또는 팀의 일부로 동일한 양의 노력을 기울입니다. 그렇긴하지만 중급 관리자가 스스로를centrepiece of their team. 대신 중간 수준의 관리자는 추가 권한을 가진 팀의 일반 구성원이되는 접근 방식을 가져야하지만 다른 사람보다 추가 권한은없고 팀의 다른 모든 사람과 동일한 목표를 가져야합니다.
교차 기능 팀에서 팀 선수 선택
교차 기능 팀은 서로 다른 부서의 핵심 선수들로 구성되며, 이들은 반드시 고위 경영진이 아닌 측면 관련 부서에서 올 수 있습니다. 이러한 유형의 팀을 구성하는 주된 목표는 다양한 분야의 전문 지식이 필요할 수있는 문제 해결에 긴밀하게 협력하는 것입니다. 교차 기능 팀의 팀 구성원은 다음과 같아야합니다.
- 부서와 관련하여 지식을 표현할 수 있습니다.
- 거래 팀에서 기꺼이 일하거나 이끌 것.
- 솔루션 지향적이어야합니다.
멤버를 선발 한 후, 모두 자신의 전문 분야에 따라 각자의 업무를 배정 받아 팀 전체가 공동으로 목표를 달성 할 수 있도록합니다. 팀 플레이어가 팀 구성원과 기능 영역 및 책임에 대해 논의하는 것도 중요합니다.
또한 특정 팀 구성원에게 특정 작업을 할당하면 특정 팀 구성원이 팀에게 특별하고 관련성이 있으며 중요하다고 느끼게됩니다. 팀에서 자신의 중요성을 이해하는 팀원의 수가 증가함에 따라 구성원 내 동기도 증가합니다.
고객의 팀에 영향
중간 수준의 관리자는 항상 자신의 팀과 고객 팀 간의 공통 분모를 찾으려고 노력합니다. 이것은 고객의 팀에 영향을 미치는 가장 좋은 방법입니다. 이 대부분은 일반적으로 계획 단계 자체에서 수행됩니다. 고객이 오랫동안 파트너십에 관심을 가질 수 있도록 두 팀간에 공통적 인 것의 중요성을 전달하는 것이 중요합니다.
진정한 관리자는 항상 성실함에서 나오는 힘을 보여줍니다. 다른 유형의 리더는 다음과 같은 불길한 방법을 사용할 수 있습니다.blackmailing, intimidating, power abuse, 등을 사용하여 더 빠른 결과를 얻을 수 있지만 이러한 결과는 장기적인 내구성이 없습니다. 이것이 바로이 관리자들이 부하들 사이에서 신뢰를 구축하지 못하고 팀원들에게 항상 싫어하는 이유입니다. 고기능 유닛을있는 그대로 관리하는 것은 쉬운 일이 아니지만, 조작 전략을 사용하지 않고 누군가가 그것을하는 것은 예술입니다.
중급 관리자의 유형
가장 성공적인 관리자 및 중간 수준 관리자 중 일부에서 흔히 볼 수있는 몇 가지 중요한 특성과 특성이 있으며 동일한 직업 및 직업 프로필에서 동료보다 경쟁력을 갖습니다.
우리는 그들의 중요한 특성에 따라 다음과 같은 유형의 중간 관리자를 가질 수 있습니다.
- 선구적인 중급 관리자
- 전략 및 계획 능력을 가진 관리자
- 좋은 멘토 인 중급 관리자
- 정직한 중간 수준의 관리자
- 의사 소통과 사려 깊은 관리자
- 직업과 개인 생활의 균형 관리
- 혁신적인 사상가 인 관리자
- 윈윈 정신에 전념하는 중간 관리자
이제 위에서 언급 한 각 특성 또는 특성에 대해 자세히 논의하고 이해하겠습니다.
선구적인 중급 관리자
좋은 관리자는 미래를 시각화하고 다양한 가능성을 예측할 수있는 능력이 있습니다. 그들은 자신을 훨씬 뛰어 넘는 가능성을보기 위해 스스로 훈련합니다. 그들의 원시성 때문에 팀은 하나가되고 그 능력은 극대화됩니다.
그러한 지도자들은 항상 다른 상황에서해야 할 일을 미리 알고 있습니다. 그것이 그들이 잘못된 경계에 거의 걸리지 않고 절차에 대해 거의 단서가없는 이유입니다. 그러한 관리자의 감독하에 작업하는 팀 동료는 관리자가 보장하는 보안 감각의 혜택을받습니다.
그들은 상황이 무엇이든 상관없이 항상 그것을 처리하기 위해 거기에 있다는 사실에서 자신감을 얻습니다. 이러한 유형의 리더십은 팀 구성원 또는 팀원이 목표를 달성하거나 책임을 수행하도록 영감을주고 동기를 부여합니다.
전략을 수립하는 관리자
시각화와 공상의 차이점은 시각화가 실행 가능한 계획으로 이어진다는 것입니다. 시각화하는 사람들은 자신의 비전을 현실로 만들기 시작합니다. 그러나 백일몽 상가들은 실제로 아무것도하지 않고 더 나은 시간에 대한 환상을 계속합니다.
좋은 리더는 계획에있어 항상 한 걸음 앞서 생각합니다. 그들은 항상 팀 강화를 위해 만들어 질 수있는 결과, 보상 및 변화를 고려합니다. 그들은 새로 제안 된 전략에 대해 수용 적이지만 회의적이며 건전한 설명 만이 전략에 대해 설득합니다.
구현하지 않은 전략은 헛된 것입니다. 리더는 전략을 세우는 것을 좋아하고, 내부적 인 긴박감을 가지고 있으며 기회가 주어지면 자발적으로 행동합니다. 그들의 계획이 비판을 받음에도 불구하고 훌륭한 리더는 항상 계획을 고수 할만큼 충분히 인내합니다. 이것은 자신과 팀의 능력에 대한 자신감의 결과입니다.
중간 수준의 관리자는 팀 성장을위한 전략적 계획을 담당하므로 이러한 관리자가 몇 가지 장애물에 부딪히면 항상 스스로를 회복 할 방법을 알고 있습니다.
좋은 멘토 인 중급 관리자
미드 매니저는 팀만 관리하는 것이 아닙니다. 그는 또한 팀원을 코치하고 멘토합니다. 중급 관리자는 성공하고 영감을주는 리더와 마찬가지로 항상 팀원에게 동기를 부여하고 격려합니다. 일에 대한 태도 때문에 팀은 서로에 대한 충성심과 신뢰감을 개발합니다.
리더는 팀의 다른 사람들이 소유 한 잠재력에 대한 신뢰와 믿음을 가지고 있습니다. 사실, 많은 리더들은 종종 팀원들에게 자신의 관점과 신념을 강요하는 대신 자신의 방식으로 목표를 추구 할 수있는 충분한 기회를 제공 할 수있을만큼 유연합니다.
진정한 리더는 자신에 대한 모든 공로와 칭찬을 받기보다는 팀의 업적에 대한 공로를 인정할만큼 겸손합니다. 그는 팀 매니저가 팀을 더 많이 돌 볼수록 멤버들에게 더 많은 사랑을 받는다는 것을 알고 있습니다.
중급 관리자는 멘토의 역할이 항상 리더의 책임과 깊이 통합된다는 점을 항상 염두에 두어야합니다. 중간 수준의 관리자가 동기 부 여자 및 멘토의 입장이되어 팀을 안심시키는 힘이 될 때입니다.
정직한 중간 수준의 관리자
윤리적 리더십의 기반은 정직에 기반합니다. 매니저가 정직하다면 팀원들은 그에게서 정직과 진실성을 물려 받게됩니다. 리더의 정직함은 내면의 힘과 성실함을 상징합니다. 어떤 사람들은“정직이 최선의 정책”이라며 노년을 비웃지 만 정직의 부재는 특히 그 사람이 일하는 전문가 인 경우 사람의 성격에 심각한 결함입니다.
부정직은 불안정한 사람의 방패입니다. 정직하게 행동하면 책임감이 생기기 때문에 그런 사람들은 결코 이끌 수 없습니다. 진실을 말하는 것은 정직함의 일부일뿐입니다. 그것은 또한 부패하지 않고 직설적이며 헌신과 시간 엄수에 대한 집착에 관한 것입니다. 단 한 번의 부정직 한 발걸음이나 거짓 진술만으로도 직원의 신뢰를 영원히 잃을 수 있습니다.
정직은 또한 조작, 편견 또는 위증없이 팀과 정보를 공유하는 것을 의미합니다. 또한 정보가 제대로 공유되지 않으면 팀원들이 의욕을 잃고 리더의 리더십에 의문을 제기 할 수 있습니다.
의사 소통과 사려 깊은 관리자
경영진이 자신의 비전, 미래 계획 및 팀의 기대치를 공개적으로 표현하여 주도한다면 팀은 중간 수준의 관리자와 생각을 공유하는 데 더 개방적 일 것입니다. 팀원이 팀에 영향을 미칠 수있는 정보를 알아야한다고 생각하면 정보를 숨기지 말고이를 전달해야합니다.
중요하고 시급한 문제를 표현하지 않으면 불확실성이 팀원들의 마음에 두려움을 갖게되며 이는 중급 관리자가 처리하기 어렵고 상황을 악화시킬 것입니다. 따라서 중간 수준의 관리자는 팀과 팀간에 긴밀한 신뢰 관계를 형성 할 수 있어야 팀을보다 효율적으로 만드는 데 도움이됩니다.
혁신적인 사상가 인 관리자
혁신적인 사상가 인 중간 수준의 관리자는 항상 새롭고 혁신적인 방법을 채택하는 것을 고려하고 팀원들이 동일한 경로를 따르도록 동기를 부여합니다.
그들은 잘 계산 된 위험이 많은 생산성과 발전을 가져 왔다는 것을 알고 있습니다. 따라서 이러한 중급 관리자는 직원의 새로운 아이디어를 수용하고 항상 경쟁자가 따르는 트렌드를 연구하여 새로운 아이디어를 얻습니다.
오늘날 많은 회사에서 따르고있는 창의성에 대한 약간 다른 접근 방식은 새로운 아이디어를 장려 할뿐만 아니라 불일치와 회의론을 장려하는 것입니다. 자신감있는 리더는 항상 팀원 간의 의견 차이를 적극적으로 받아들입니다.
중간 수준의 관리자는 고성능 역량을 가진 구성원으로 구성된 팀을 구성해야합니다. 자신감있는 미드 매니저는 팀원들에게 자신의 결정에 의문을 제기하고 실수를 찾아 내도록해야합니다.
윈윈 정신에 전념하는 중간 관리자
하지만 뒤를 돌아 보는 것은 뒤를 돌아 보는 것과는 다릅니다. 뒤를 돌아 보는 사람은 과거의 실패를 연구하고 그로부터 배우려는 사람입니다. 반대로 뒤돌아 보는 사람은 자신의 발걸음을 항상 확신하지 못하고 자신이없는 사람이다. 결정을 내리고 즉시 후회하거나 확신하지 못해 되돌리고 싶어합니다.
리더는 일관되게 승리에 집중하기 때문에 결코 뒤를 돌아 보지 않습니다. 리더는 자신의 실패를 책임질 누군가를 찾는 데 시간을 낭비하지 않습니다. 그들은 자신의 결정에 대한 책임을지고 정면에서 리드합니다. 우수성과 품질은 리더가 소유하는 두 가지 핵심 속성입니다. 좋은 리더는 사람들을 억압하거나, 의견을 침묵 시키거나, 위협하는 것을 결코 고대하지 않습니다. 반대로 그들은 항상 사람들에게 동기를 부여하고 격려하며 생산성을 높이기 위해 기술을 연마하려고 노력합니다.
좋은 리더는 항상 추종자들이 그의 명령에 순종하도록 관리하는 것이 아니라 그의 팀원들이 의심과 염려를 공개적으로 공유 할 수 있도록 허용하는 사람입니다. 그들은 항상 추종자들에게 그들의 제안과 결정에 의문을 제기 할 기회를줍니다. 좋은 리더는 처음에는 부하 직원에게 도전하지만 일단 실행 계획을 확신하면 항상 부하 직원의 결정을 신뢰합니다. 그들은 사람들의 정신적 및 정서적 상태를 볼 수 있고 각 팀 구성원의 능력과 단점을 식별 할 수 있습니다. 훌륭한 리더는 자신의 재능과 긍정적 인 에너지를 사용하여 호환 가능한 역량을 확보 할 수 있습니다. 그들의 팀은 긍정적 인 속성에서 영감을 얻고 그것에 의해 동기를 부여받으며 이는 보통 어려운 상황에서 도움이됩니다.
중급 관리자는 팀 개발 방법에 대한 명확한 이해가 예상되므로 상급 관리자가 효율적인 리더십의 자질을 연마하는 것이 매우 중요하므로 중급 관리자가 팀을 훌륭한 리더로 이끌 수 있습니다. .
아무도 타고난 리더가 아닙니다
리더에 대한 많은 토론과 논쟁이 종종 수행됩니다. 그러나 사람은 리더십 자질을 가지고 태어나는 것이 아닙니다. 그렇게 쉽지 않습니다. 때때로 어떤 사람들은 환경에 크게 영향을 받아 아주 어린 나이에 자라서 리더로 성장하지만 매우 드문 경우입니다. 리더의 타고난 특성을 가지고 태어난 사람은 거의 없지만,이 재능이 육성되고 위조되지 않으면 결국이 재능은 줄어들 것입니다. 리더가되기 위해서는 사람이 기술과 경험으로 단련되고 날카 로워 져야합니다. 조직과 마찬가지로 가족도 마찬가지입니다.
경영진은 '순수한 리더'가 신화라는 사실을 이해하기 시작해야하며, 중급 관리자는 리더십 성과가 자신감, 기술 및 자부심에 의해 결정된다고 믿기 시작할 것입니다. 삶의 목표를 달성하고 자신의 약점을 줄이는 능력을 가진 사람들은 진정한 리더가 될 수있는 엄청난 잠재력을 가지고 있습니다.
그리고 속담처럼 –“열심히 일하는 것이 항상 재능을 능가합니다”. 마찬가지로 전 세계적으로 리더는 지속적으로 성장하고 다음 단계로 올라갈 수있는 잠재력과 능력을 가지고 있기 때문에 세계적으로 풍부한 경험을 가진 세계적으로 굳건한 리더는 항상 단순한 재능있는 리더보다 낫습니다.
힘의 범주
리더는 일반적으로 다음 세 가지 범주의 권력을 보여줄 수 있습니다.
- 협박 지향적 힘
- 이득 지향 전력
- 성실 중심의 힘
협박 지향적 힘
팀에 대한 완전한 통제권을 얻는 데 관심이있는 리더는 일반적으로 협박 중심의 힘을 사용합니다. 부하 직원은 항상 리더를 따르지 않으면 성장 기회를 잃을 수있는 불안정한 구름 아래 살고 있습니다.
조종하는 관리자가 사용하는 가장 일반적인 공포 유발 전술 중 하나는 팀원이 팀 내 소속감을 잃게 만드는 것입니다. 이 때문에 '리더에게 순종하지 않는'결과는 팀원들을 위협합니다.
팀원들은 그들의 경력에 치명적인 반발을 두려워하는 선배들과 의견을 공유하는 것을 두려워합니다.
이득 지향 전력
이득 지향적 힘을 구현하는 리더는 팀을 제어하는 데에도 관심이 있습니다. 그러나 그들은 이것을 달성하기 위해 훨씬 더 미묘한 방법을 사용합니다. 그들은“당신은 내 등을 긁적입니다. 팀원들과 어울리라는 철학을 긁습니다.
즉, 팀원이 관리자에게 상당히 중요한 일을하면 관리자도 자신의 노력과 노력을 고려하여 결국 자신을 위해 무언가를하게됩니다. 요컨대, 그것은 비록 전문적인 환경이기는하지만 똑같은 오래된“호의의 교환”입니다.
두려움을 일으키는 리더와 마찬가지로 이러한 유형의 리더는 팀원으로부터 얻은 정보를 서로에 대해 활용하고 직원의 정서적 욕구, 경력 성장, 높은 지위 등과 같은 특정 영역을 활용하여 그들이 할 수있는 일을 할 수 있도록합니다. 이전에 할당되었거나하지 말라고 지시받은 적이 있습니다.
성실 중심의 힘
사람들과의 진지한 대우를 통해 힘을 발산하고 장점을 염두에두고 결정을 내리는 리더들입니다. 성실한 관리자는 사람들을 백도어로 다루는 다른 유형의 관리자와 달리 객관적이고 투명한 데이터를 기반으로 의사 결정을 내리기 때문에 대부분의 팀 구성원이 좋아하고 존경합니다.
이 리더들은 팀원들이 자신의 업무에 전념하도록 영감을줍니다. 개방적이고 명확한 리더십의 본질과 목표 달성에 대한 명확한 비전 때문에 직원을 조종하고 부하 직원에 대한 편향된 성과 검토를 실행하는 다른 유형의 권력 구현을 가진 관리자와 달리 팀 동료로부터 많은 생산성을 얻습니다.
성실 중심의 리더는 함께 일하는 사람들과 장기적인 유대 관계를 구축하는 데 성공하고 팀의 신뢰를 더 빨리 얻습니다. 이 리더들은 서비스에 초점을 맞추고 있으며 신뢰할 수 있으며 팀 구성원뿐만 아니라 다른 팀 구성원으로부터도 많은 존경을받습니다.
결론
이 튜토리얼에서 우리는 좋은 중급 관리자가 좋은 팀 리더가되어야한다고 설명했습니다. 좋은 중간 수준의 관리자는 목표를 달성 한 후 자신이 달성 할 수있는 더 큰 목표의 형태가 더 있는지 스스로에게 묻습니다.
중간 수준의 관리자는 장벽을 넘을 때마다 목표 달성에 한 걸음 더 가까워 졌다고 생각합니다. 그들은 어떤 장애물이나 장애물을 새로운 지식을 얻는 경로의 도전으로 인식하고 결국 목표를 달성하는 데 사용합니다. 장애물이 생길 때마다 중간 수준의 관리자는 창의력, 적응성 및 상상력을 사용하여 탈출구를 찾는 경향이 있습니다.