Nadzór pracowniczy - studia przypadków
Skuteczny menedżer przechodzi cienką linię w mikrozarządzaniu inicjatywą swoich pracowników i zapewnianiu mu wystarczającej kreatywności. Jeśli pracownicy nie uznają Twojego stylu pracy za interesujący, zmniejszy to produktywność Twojego zespołu. Z drugiej strony, jeśli dasz personelowi zbyt wolną rękę, nie będziesz w stanie odpowiednio sprawdzić, jakie cele zostały osiągnięte. Poniższe dwa studia przypadków skutecznie wyjaśniają następujące kwestie -
Studium przypadku 1
Bank zaangażował zespół konsultantów ds. Zarządzania w celu uporządkowania działu księgowości. Bankowcy próbowali maksymalnie obniżyć koszty, stosując gorszą automatyzację, niechlujne procedury, minimalne kontrole i skąpe wynagrodzenie, które przyciągały jedynie pracowników niskiej jakości.
Jeden z nowych księgowych dowiedział się, że były pracownik od miesięcy fałszował raporty i zliczał liczby, a jego kierownik nie zauważył tego działania.
Kiedy wszczęto wewnętrzne dochodzenie, okazało się, że menedżer działał w sposób bardzo „bezobsługowy” i pozostawiał członków swojego zespołu całkowicie zajmowanych. Na jego styl pracy duży wpływ miał ogromny zespół, który nie dawał mu czasu ani narzędzi na mikrozarządzanie i koordynację z każdym członkiem zespołu. Sytuacja ta powstała, ponieważ kierownictwo niepotrzebnie nakładało na menedżera zbyt dużo pracy, aby obniżyć koszty.
Uporządkowanie bałaganu zajęło bankowi miesiące nadgodzin i audytów. W końcu bank musiał wypłacić swoim deponentom miliony, aby nadrobić błędy w zapisach swoich rachunków, a sumy te znacznie przewyższyły drobne oszczędności, które udało im się osiągnąć dzięki tak rażącym oszczędnościom.
Wszystko, co zostało powiedziane i zrobione, okazało się, że kierownik jest wygodnym kozłem ofiarnym i został zwolniony. Kilka lat później bank został zamknięty.
Studium przypadku 2
Nowy kontroler departamentu miał bardzo nominalne obowiązki w zakresie budżetowania i raportowania wydatków. Jednak nadarzyła się okazja i dostał szansę wykonania cennych zadań, takich jak strategia działu i badania rynku. Nowy kontroler nie miał doświadczenia ani zainteresowania tymi zadaniami, więc zaczął delegować wszystkie obowiązki swoim podwładnym.
Podwładni nie musieli stawiać czoła żadnym zapytaniom ani nie musieli odpowiadać za swoje działania, ponieważ kontroler był zbyt nieświadomy, aby zacząć zadawać pytania dotyczące procesu. Pokładając całą wiarę w podwładnych, kontroler zaczął cieszyć się nowo odkrytym autorytetem. Swobodnie awansował i polecał tych ludzi, ponieważ byli gotowi wykonać całą ciężką pracę, pozostawiając niewiele uwagi kontrolerowi.
Wszystko szło dobrze, dopóki podwładni, o których mowa, nie załatwili sprawy bez żadnych widocznych problemów, a kontroler miał dużo na głowie, więc nigdy nie zadał sobie trudu, aby zagłębić się w to, jak dokładnie pracownik robił to, co robił. To był duży błąd. Po pierwsze, narażało to administratora na potencjalny kryzys, gdyby kluczowy pracownik zachorował i musiał pozostawać bez pracy przez dłuższy czas lub nagle zrezygnował.
Kryzysy te nigdy nie miały miejsca, ale kontroler dokonał szokującego odkrycia po tym, jak pracownik przeniósł się na inne stanowisko w firmie. Z powodu redukcji personelu kontroler musiał podzielić zadania odchodzącego pracownika z jednym z pozostałych pracowników.
Wkrótce wyszło na jaw, że zadania te wymagały tylko ułamka czasu, który odchodzący pracownik uznał kontroler za niezbędny podczas swojej 16-miesięcznej kadencji w grupie. Było już wtedy za późno, aby kontroler mógł odebrać najwyższe oceny wyników, które wystawił odchodzącemu pracownikowi i które doprowadziły do awansu. Dla kontrolera była to lekcja na własnej skórze w zakresie odpowiedniego nadzorowania pracowników.