Avaliação de desempenho
Vamos entender as diferentes maneiras de avaliar o desempenho neste capítulo.
Abordagens para avaliação
A gestão de desempenho está voltada para o futuro. Ele se concentra no planejamento para o futuro, em vez de se concentrar no passado. Mas inclui necessariamente alguma forma de avaliação do que foi alcançado para fornecer a base para acordos de desempenho e planos de desenvolvimento, previsões de potencial e planos de carreira.
Além disso, um processo de gestão de desempenho comumente, mas não inevitavelmente, incorpora uma classificação ou outros meios de resumir o desempenho para encapsular visões sobre o nível de desempenho alcançado e, se necessário, informar as decisões de pagamento relacionadas ao desempenho ou contribuições.
Fatores que afetam as avaliações
As avaliações exigem capacidade de julgar o desempenho, e o bom julgamento é uma questão de usar padrões claros, considerando apenas as evidências relevantes, combinando as probabilidades em seu peso correto e evitando projeções.
A maioria dos gerentes pensa que é bom juiz de pessoas
Raramente se encontra alguém que admite ser um mau juiz, assim como você raramente encontra alguém que admite ser um mau motorista, embora as taxas de acidentes sugiram que existem maus motoristas e erros na seleção, colocação e promoção indicam que alguns gerentes são pior do que outros em julgar as pessoas.
Gerentes diferentes avaliarão as mesmas pessoas de maneira muito diferente, a menos que, com dificuldade, seja feita uma tentativa bem-sucedida de moderar seus pontos de vista. Isso ocorre porque os gerentes que avaliam as mesmas pessoas tendem a avaliá-las em relação a padrões diferentes. Os gerentes podem tirar conclusões precipitadas ou fazer julgamentos precipitados se forem apenas solicitados a avaliar e classificar as pessoas, em vez de conduzir uma análise adequada de desempenho.
o halo ou horns effect pode ser aplicada quando o gerente está ciente de algum exemplo proeminente ou recente de bom ou mau desempenho e presume que todos os aspectos do desempenho do indivíduo são bons ou ruins.
É simplesmente o que as pessoas produzem - sua produção? Ou é como eles o produzem - seu comportamento? Ou são os dois? Na verdade, são os dois, mas nem todos reconhecem isso, e isso resulta em avaliações suspeitas.
Para superar esses problemas, é necessário -
garantir que o conceito de desempenho e o que constitui um bom e não bom desempenho sejam compreendidos por todos os envolvidos, gerentes e funcionários
encorajar os gerentes a definir e acordar padrões e medidas de eficácia de antemão com os interessados
encorajar e treinar as pessoas para evitar tirar conclusões precipitadas, suspendendo conscientemente o julgamento até que todos os dados relevantes disponíveis tenham sido examinados
fornecer aos gerentes a prática de exercer julgamentos que os capacitem a descobrir por si próprios seus pontos fracos e, assim, melhorar suas técnicas
Avaliação Narrativa
Uma avaliação narrativa é simplesmente um resumo escrito das visões sobre o nível de desempenho alcançado. Isso pelo menos garante que os gerentes tenham que reunir seus pensamentos e colocá-los no papel. Mas diferentes pessoas irão considerar diferentes aspectos de desempenho e não haverá consistência nos critérios usados para avaliação.
Tradicionalmente, esse era um processo de cima para baixo - na verdade, os gerentes diziam a seus funcionários o que pensavam deles ou, pior ainda, registravam seus julgamentos sem informar seus funcionários. Esta abordagem autocrática pode ser modificada dando aos indivíduos a oportunidade de comentar sobre os julgamentos de seus gerentes. Ou, melhor ainda, o resumo pode ser preparado e acordado em conjunto.
O perigo é que os gerentes tendem a produzir avaliações insípidas, generalizadas e sem sentido que fornecem pouca ou nenhuma orientação sobre qualquer ação necessária. Alguns sugeriram reflexão cuidadosa e um esforço consciencioso para dizer algo significativo, mas a vasta maioria era notável por sua neutralidade.
Típico de tais declarações foi a loyal, conscientious and hard-working employee. Tal afirmação pode muito bem ser verdadeira, mas não é muito reveladora. Duas maneiras foram usadas para aliviar esse problema. O primeiro método tradicional era emitir orientações que definissem os pontos a serem cobertos.
As diretrizes pediam aos gerentes que comentassem sobre uma série de características definidas, por exemplo, indústria e aplicação, lealdade e integridade, cooperação, precisão e confiabilidade, conhecimento do trabalho e uso da iniciativa.
Ao avaliar uma característica como indústria e aplicação, os gerentes podem ter sido solicitados a: 'Considerar a aplicação do indivíduo ao trabalho e o entusiasmo com que as tarefas foram realizadas.' Na prática, entretanto, as diretrizes desse tipo eram tão vagas que os comentários não eram informativos. Esta abordagem está agora em grande parte desacreditada, embora perdure em alguns esquemas antigos.
O segundo método é pedir comentários sobre até que ponto os objetivos acordados foram alcançados, aos quais podem ser adicionados comentários sobre o comportamento em relação aos títulos da estrutura de competências. Pelo menos isso está relacionado aos padrões contra os quais os julgamentos são feitos, mas a eficácia de fazê-lo é questionável.
A única razão para incluir uma avaliação narrativa é apontar o caminho para ação futura, e isso não será alcançado simplesmente colocando alguns comentários no papel. É melhor prever planos de ação que surjam da análise sistemática do desempenho em termos de resultados e comportamento que devem ocorrer durante uma reunião de revisão.
Métodos visuais de avaliação
Uma abordagem alternativa para a classificação é usar um método visual de avaliação.
Isso assume a forma de um acordo entre o gerente e o indivíduo sobre onde este deve ser colocado em uma matriz ou grade, conforme ilustrado na figura a seguir.
Isso é apresentado visualmente e, como tal, fornece uma base melhor para análise e discussão do que uma classificação mecanicista. A avaliação da contribuição refere-se tanto aos resultados quanto aos comportamentos, atitudes e abordagem geral.
As diretrizes de revisão que acompanham esta matriz são as seguintes -
Você e seu gerente precisam concordar para uma avaliação geral. Isso será registrado na página de resumo no início do documento de revisão. O objetivo é obter uma avaliação equilibrada de sua contribuição ao longo do ano. A avaliação levará em consideração seu desempenho em relação às responsabilidades de sua função, conforme descrito no Perfil da Função; objetivos alcançados e desenvolvimento de competências ao longo do ano. A avaliação se tornará relevante para aumentos salariais no futuro.
The grid on the annual performance review summarydestina-se a fornecer um instantâneo visual de sua contribuição geral. Isso substitui uma abordagem de escala de classificação mais convencional. Reflete o fato de que sua contribuição é determinada não apenas pelos resultados, mas também por sua abordagem geral em relação ao seu trabalho e como você se comporta em relação aos colegas e clientes.
The evidence recorded in the performance review será usado para apoiar onde seu gerente coloca uma marca na grade. A avaliação deles em relação ao eixo vertical será baseada em uma avaliação de seu desempenho em relação aos seus objetivos, padrões de desempenho descritos em seu perfil de função e quaisquer outras realizações de trabalho registradas na revisão.
Juntos, estes representam ‘outputs’. A avaliação em relação ao eixo horizontal será baseada em uma avaliação geral de seu desempenho em relação às definições de nível de competência para a função.
Observe que alguém que é novo na função pode ser colocado em um dos quadrantes inferiores, mas isso não deve ser tratado como uma indicação de necessidades de desenvolvimento e não como um reflexo sobre o desempenho do indivíduo.
Outra Abordagem
Uma abordagem de 'matriz' semelhante foi adotada por Halifax BOS. É usado para avaliações gerenciais para ilustrar seu desempenho em comparação com seus pares. Isto énot an ‘appraisal rating’ - o objetivo da matriz é ajudar os indivíduos a se concentrarem naquilo em que estão bem e também nas áreas que precisam ser melhoradas.
Duas dimensões - desempenho empresarial e comportamento (estilo de gestão) - são revisadas na matriz, conforme ilustrado a seguir, para garantir uma discussão mais abrangente da contribuição geral em relação às demandas de função completa, em vez de um foco de curto prazo nos resultados atuais.
