Gestão de Desempenho - Guia Rápido

A gestão de desempenho pode ser definida como um processo sistemático para melhorar o desempenho organizacional, desenvolvendo o desempenho de indivíduos e equipes que trabalham com uma organização. É um meio de obter melhores resultados da organização, equipes e indivíduos, entendendo e gerenciando seu desempenho dentro de uma estrutura de metas planejadas, padrões e requisitos de competência. Em outras palavras, gerenciamento de desempenho é o processo de gerenciamento da estratégia de gerenciamento de uma organização. É assim que os planos são convertidos em resultados desejados nas organizações.

O gerenciamento de desempenho é uma ferramenta poderosa

O gerenciamento de desempenho é uma função difícil de desempenhar. Algumas pessoas têm dificuldade quando se trata de avaliação de desempenho. A gestão de desempenho envolve motivação e parceria. Quando esse tipo de perspectiva é compartilhada com seus funcionários e eles aprendem a ver dessa forma, a gestão de desempenho se torna uma ferramenta poderosa que ajudará sua equipe a ter mais sucesso.

Gestão de desempenho NÃO é planejamento de recursos humanos

A gestão de desempenho às vezes é confundida com recursos humanos e sistema de pessoal, mas é muito diferente quando se trata de execução. A gestão de desempenho compreende as metodologias, processos, ferramentas de software e sistemas que gerenciam o desempenho de uma organização, enquantoHuman Resource Planning cuida apenas das responsabilidades e da entrega do trabalho de cada funcionário.

Os benefícios do gerenciamento de desempenho estendem-se ao aprimoramento do amplo envolvimento multifuncional na tomada de decisões e na tomada de riscos calculados, fornecendo maior visibilidade com informações precisas e relevantes para executar a estratégia de uma organização.

A gestão de desempenho envolve muitas funções gerenciais, o que mostra que você deve ser um comunicador, um líder e um colaborador também. Cada indivíduo na equipe deve entender exatamente quais são suas responsabilidades e quais são as expectativas deles, e como trabalhar de acordo para atingir os objetivos.

Escopo e Usos

Muitas organizações saltam de um programa de melhoria para outro, na esperança de que um deles forneça aquele grande e indescritível resultado. A maioria dos gerentes reconheceria que puxar as alavancas para melhorar raramente resulta em uma mudança sustentada de longo prazo. A chave para melhorar é integrar e equilibrar vários programas de forma sustentável. Você não pode quebrar a cadeia simplesmente implementando um programa de melhoria e excluir os outros programas e iniciativas.

Deve haver um vínculo forte entre as questões e a estratégia de uma organização. A maneira como uma organização implementa a gestão de desempenho pode ser influenciada por sua história, objetivos, missão, visão, prioridades estratégicas e os vários problemas que enfrenta em seu ambiente econômico, político, demográfico e tecnológico.

Performance management is not free floating. Se simplificarmos um pouco, a gestão de desempenho só existe para ajudar a organização a atingir sua estratégia da melhor forma possível para ajudar a organização a sobreviver e competir no mercado.

Performance management has no end point. Às vezes, para gerentes ocupados e trabalhadores, parece que esse é o motivo pelo qual passamos pela avaliação com a equipe e concluímos o processo de avaliação. Desempenho forte e aprimorado por indivíduos e gestão de desempenho excelente por todos os gerentes que são responsáveis ​​por manter suas equipes são essenciais para atingir as metas organizacionais.

A pesquisa indicou que a grande maioria dos indivíduos deseja ter um desempenho excelente. Quando os gerentes gerenciam suas equipes e o desempenho individual com habilidade, isso motiva os indivíduos a se orgulharem do que fazem. Embora seja uma grande generalização, parece que a maioria das pessoas realmente deseja fazer um bom trabalho, tornando nossa liderança em gestão de desempenho uma oportunidade em tempo real.

Gestão de desempenho é sobre aligning individual objectives to organizational objectivese garantir que os indivíduos mantenham os valores essenciais da empresa. Ele fornece expectativas a serem definidas em termos de responsabilidades do papel e responsabilidades que se espera cumprir, habilidades que se espera ter e comportamento que se espera que seja.

O objetivo geral da gestão de desempenho é estabelecer uma boa cultura na qual indivíduos e equipes assumam a responsabilidade pelo aprimoramento de suas próprias habilidades e de suas organizações.

Especificamente, a gestão de desempenho trata de atingir os objetivos individuais de acordo com os objetivos organizacionais e garantir que cada indivíduo esteja trabalhando para alcançá-los.

Outro objetivo é desenvolver a capacidade dos indivíduos de atender às expectativas da organização. Principalmente, a gestão de desempenho preocupa-se com o suporte e orientação para as pessoas que precisam se desenvolver.

Os principais pontos de vista para alcançar os objetivos da gestão de desempenho são -

• Capacitar, motivar e recompensar os funcionários para que realizem o seu melhor para a organização.

• Concentrar-se nas tarefas dos funcionários, nas coisas certas e fazê-los agir da maneira certa. Alinhando as metas individuais de todos com as metas da organização.

• Gerenciar proativamente e alocar recursos para o desempenho em relação aos objetivos das organizações

• Vincular o desempenho do trabalho ao cumprimento da estratégia corporativa e dos planos de serviço do conselho.

• O alinhamento dos objetivos individuais com os planos da equipe, do departamento e da empresa. A apresentação de objetivos com metas claramente definidas por meio de medidas, soft e numéricas. O monitoramento do desempenho e atribuição de ações contínuas, conforme necessário.

• Todos os indivíduos sendo claros sobre o que precisam para atingir os padrões esperados e como isso contribui para o sucesso geral da organização; receber feedback e treinamento regulares, justos e precisos para motivá-los a alcançar o seu melhor.

A gestão de desempenho é um processo pré-planejado do qual os elementos principais são concordância, medição e feedback.

A seguir estão as características da gestão de desempenho -

Mede os resultados do desempenho entregue

Ele se preocupa em medir os resultados do desempenho entregue em comparação com as expectativas expressas como objetivos. Seu foco completo está em metas, padrões e medidas de desempenho. Baseia-se no acordo de requisitos de função, objetivos e melhoria de desempenho e planos de desenvolvimento pessoal.

Preocupado com entradas e valores

A gestão de desempenho também se preocupa com entradas e valores. As entradas são os conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários para produzir os resultados esperados dos indivíduos.

Processo contínuo e flexível

A gestão de desempenho é um processo contínuo e flexível que envolve os gestores e aqueles que eles gerenciam atuando como parceiros dentro de uma estrutura que define a melhor forma de trabalhar juntos para alcançar os resultados desejados.

Com base no princípio de gestão por contrato e acordo

Baseia-se no princípio de gestão por contrato e acordo, em vez de gestão por comando. Baseia-se em consenso e cooperação, em vez de controle ou coerção.

Concentra-se no planejamento e melhoria de desempenho futuro

A gestão de desempenho também se concentra no planejamento e na melhoria de desempenho futuro, em vez de na avaliação de desempenho retrospectiva. Funciona como um processo contínuo e evolutivo, no qual o desempenho melhora ao longo do tempo; e fornece a base para diálogos regulares e frequentes entre gerentes e indivíduos sobre desempenho e necessidades de desenvolvimento.

A seguir estão as principais preocupações da gestão de desempenho -

Preocupação com saídas, processo e entradas

A gestão de desempenho preocupa-se com as saídas (obtenção de resultados) e resultados (o impacto causado no desempenho). Mas também se preocupa com os processos necessários para atingir esses resultados (competências) e os insumos em termos de capacidades (conhecimento, habilidade e competência) esperados das equipes e indivíduos envolvidos.

Preocupação com o planejamento

A gestão de desempenho está preocupada em planejar com antecedência para alcançar o sucesso no futuro. Isso significa definir expectativas expressas em objetivos e planos de negócios.

Preocupação com medição e revisão

Se você não pode medir, você não pode gerenciar. A gestão de desempenho preocupa-se com a medição dos resultados e com a revisão do progresso em direção ao cumprimento dos objetivos como base para a ação.

Preocupação com a melhoria contínua

A preocupação com a melhoria contínua baseia-se na crença de que o esforço contínuo para atingir padrões mais elevados em todas as partes da organização proporcionará uma série de ganhos incrementais que construirão um desempenho superior.

Isso significa esclarecer como é a eficácia organizacional, de equipe e individual e tomar medidas para garantir que os níveis definidos de eficácia sejam alcançados. Estabelecer uma cultura em que gestores, indivíduos e grupos assumam a responsabilidade pela melhoria contínua dos processos de negócios e de suas próprias habilidades, competências e contribuições.

Preocupação com o desenvolvimento contínuo

A gestão de desempenho se preocupa em criar uma cultura na qual o aprendizado e o desenvolvimento organizacional e individual sejam um processo contínuo. Proporciona meios de integração entre aprendizagem e trabalho para que todos aprendam com os sucessos e desafios inerentes ao dia a dia.

Preocupação com a comunicação

A gestão de desempenho está preocupada com a comunicação. Isso é feito por meio da criação de um clima no qual ocorre um diálogo contínuo entre gestores e membros de suas equipes para definir expectativas e compartilhar informações sobre a missão, os valores e os objetivos da organização. Estabelece um entendimento mútuo do que deve ser alcançado e uma estrutura para gerenciar e desenvolver pessoas para garantir que isso seja alcançado.

Preocupação com as partes interessadas

A gestão de desempenho preocupa-se em satisfazer as necessidades e expectativas de todos os stakeholders da organização, gestão, colaboradores, clientes, fornecedores e público em geral. Em particular, os colaboradores são tratados como parceiros da empresa cujos interesses são respeitados, cujas opiniões são solicitadas e ouvidas e que são incentivados a contribuir para a formulação de objetivos e planos para a sua equipa e para si próprios.

Preocupação com a transparência

Quatro princípios éticos que devem reger a operação do processo de gestão de desempenho. Estes são -

• Respeito pelo individuo
• Respeito mútuo
• Justiça processual
• Transparência da tomada de decisão

O que é desempenho?

O desempenho pode ser definido simplesmente em termos do cumprimento de objetivos quantificados. Mas o desempenho não é apenas uma questão de o que as pessoas alcançam, mas também de como o estão alcançando. Um resultado de alto desempenho vem de um comportamento adequado e do uso eficaz dos conhecimentos, habilidades e competências exigidos.

O gerenciamento de desempenho deve examinar como os resultados são alcançados, pois isso fornece as informações necessárias para considerar o que precisa ser feito para melhorar esses resultados. O conceito de desempenho foi expresso por Brumbrach (1988) da seguinte forma: 'Desempenho significa comportamentos e resultados. O comportamento emana do performer e transforma a performance de abstração em ação.

Não apenas os instrumentos para resultados, o comportamento também é um resultado por si só - o produto do esforço mental e físico aplicado às tarefas - e pode ser julgado separadamente dos resultados. Essa definição de desempenho leva à conclusão de que, ao gerenciar o desempenho, tanto o comportamento quanto os resultados precisam ser considerados.

Não é uma questão de simplesmente considerar o cumprimento de metas como costumava acontecer em management-by-objectivesesquema. Fatores de competência precisam ser incluídos no processo. Este é o assim chamado‘mixed model’ de gestão de desempenho, que abrange o alcance dos níveis esperados de competência, bem como a definição e revisão de objetivos.

Significado do desempenho

Desempenho tem tudo a ver com os valores centrais da organização. Este é um aspecto do comportamento, mas se concentra no que as pessoas fazem para perceber valores fundamentais, comoconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Significa converter valores defendidos em valores em uso: garantir que a retórica se torne realidade.

Significado de Alinhamento

Um dos objetivos mais importantes da gestão de desempenho é atribuir objetivos individuais e organizacionais. Isso significa que o que as pessoas fazem no trabalho leva ao cumprimento das metas organizacionais.

O verdadeiro conceito de desempenho está associado a uma abordagem para criar uma visão particular de propósito e objetivos da organização, que estará ajudando cada funcionário a compreender e reconhecer sua parte nas responsabilidades, com a ajuda das quais eles irão gerenciar e melhorar o desempenho de tanto os indivíduos quanto a organização.

Em uma organização, o alinhamento é um fluxo de objetivos do top to bottome em cada nível, os objetivos da equipe ou individuais são definidos em comparação com as metas de nível superior. Mas também deve ser um processo transparente em que indivíduos e equipes tenham a oportunidade de definir seus próprios objetivos dentro da estrutura definida pelo propósito, estratégia e valores da organização.

Objetivos devem ser agreed, não definido, e esse acordo deve ser alcançado por meio dos diálogos abertos que acontecem entre gestores e pessoas ao longo do ano. Em outras palavras, isso precisa ser visto como uma parceria em que a responsabilidade é compartilhada e as expectativas mútuas são definidas.

Gerenciando expectativas

A gestão de desempenho é essencialmente sobre a gestão de expectativas. Ele cria um entendimento compartilhado do que é necessário para melhorar o desempenho e como isso será alcançado, esclarecendo e concordando o que as pessoas devem fazer e como se espera que se comportem e usa esses acordos como base para medição, revisão e preparação de planos de melhoria e desenvolvimento de desempenho.

A Importância do Comportamento Discricionário

A gestão de desempenho preocupa-se com o incentivo do comportamento discricionário produtivo. O comportamento discricionário refere-se às escolhas que as pessoas fazem sobre como realizar seu trabalho e a quantidade de esforço, cuidado, inovação e comportamento produtivo que exibem.

É a diferença entre as pessoas apenas fazendo um trabalho e as pessoas fazendo um ótimo trabalho.

Após uma pesquisa realizada em 2011, os pesquisadores descobriram que os profissionais da gestão de desempenho tinham as seguintes visões -

• Esperamos que os gerentes de linha reconheçam a gestão de desempenho como uma contribuição útil para a gestão de suas equipes, em vez de uma tarefa árdua.

• Gerenciar o desempenho é treinar, orientar, motivar e recompensar colegas para ajudar a liberar o potencial e melhorar o desempenho organizacional. Onde funciona bem, é construída sobre liderança excelente e relacionamentos de coaching de alta qualidade entre gerentes e equipes.

• A gestão de desempenho é projetada para garantir que o que fazemos seja orientado por nossos valores e seja relevante para os propósitos da organização.

Princípios Orientadores da Gestão de Desempenho

É necessário identificar quaisquer causas externas ao trabalho e fora do controle do gerente ou do indivíduo. Quaisquer fatores queare sob o controle do indivíduo e do gerente pode então ser considerado.

Primeiro, todo o processo de gestão de desempenho - coaching, counselling, feedback, tracking, recognition, e assim por diante - deve encorajar o desenvolvimento. Idealmente, os membros da equipe crescem e se desenvolvem por meio dessas interações. Em segundo lugar, quando os gerentes e membros da equipe perguntam o que precisam - ser capazes de fazer coisas maiores e melhores - eles passam para o desenvolvimento estratégico.

Os pesquisadores também obtiveram os seguintes pontos de vista adicionais de profissionais sobre gestão de desempenho -

• Uma ferramenta de gestão que auxilia os gestores na gestão.
• Impulsionada pelo propósito e valores corporativos.
• Para obter soluções que funcionem.
• Apenas interessado em coisas sobre as quais você pode fazer algo e obter uma melhoria visível.
• Concentre-se na mudança de comportamento, em vez de papelada.
• É sobre como gerenciamos pessoas - não é um sistema.
• Gestão de desempenho é o que os gerentes fazem: um processo natural de gestão.
• Com base em princípios aceitos, mas opera com flexibilidade.
• O sucesso depende do que a organização é e precisa estar em sua cultura de desempenho.

Gestão de desempenho NÃO é avaliação de desempenho

Às vezes, presume-se que a avaliação de desempenho é a mesma coisa que gerenciamento de desempenho. Mas existem diferenças significativas.

• A avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação formal e a classificação de indivíduos por seus gerentes em, geralmente, uma reunião de revisão anual.

• Em contraste, a gestão de desempenho é um processo de gestão contínuo e muito mais amplo, abrangente e natural que esclarece as expectativas mútuas, enfatiza o papel de apoio dos gerentes que devem atuar como treinadores em vez de juízes e se concentra no futuro.

A avaliação de desempenho foi desacreditada porque, com muita frequência, foi operada como um sistema de cima para baixo e amplamente burocrático, de propriedade do departamento de RH, e não dos gerentes de linha. Freqüentemente, era uma visão retrospectiva, concentrando-se no que havia de errado, em vez de olhar para as futuras necessidades de desenvolvimento.

Os esquemas de avaliação de desempenho existiam isoladamente. Havia pouca ou nenhuma ligação entre eles e as necessidades da empresa. Os gerentes de linha frequentemente rejeitam os esquemas de avaliação de desempenho por serem demorados e irrelevantes. Os funcionários se ressentem da natureza superficial com que as avaliações são conduzidas por gerentes que não possuem as habilidades necessárias.

Contrato psicológico com gestão de desempenho

O conceito de contrato psicológico é um sistema de crenças que abrange as ações que os funcionários acreditam serem esperadas deles e a resposta que esperam em troca de seu empregador. Está preocupado comassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Os contratos psicológicos são 'promissores e recíprocos, oferecendo um compromisso com algum comportamento por parte do empregado, em troca de alguma ação por parte do empregador.

Um contrato psicológico positivo é aquele em que ambas as partes - o empregado e o empregador, o indivíduo e o gerente - concordam quanto às expectativas mútuas e buscam cursos de ação que proporcionem a realização dessas expectativas.

Vale a pena levar a sério um contrato psicológico positivo, porque está fortemente vinculado a um maior comprometimento com a organização, maior satisfação dos funcionários e melhores relações de trabalho. A gestão de desempenho tem um papel importante a desempenhar no desenvolvimento de um contrato psicológico positivo.

Os processos de gestão de desempenho podem ajudar a esclarecer o contrato psicológico e torná-lo mais positivo por -

• Fornecendo uma base para o acordo conjunto e definição de funções.

• Comunicar expectativas na forma de metas, padrões de desempenho, requisitos comportamentais (competências) e defesa dos valores essenciais.

• Obtenção de acordo sobre a contribuição que ambas as partes devem fazer para obter os resultados esperados.

• Definir o nível de suporte a ser exercido pelos gestores.

• Oferecendo recompensas que reforçam as mensagens sobre as expectativas.

• Dar aos funcionários oportunidades em discussões de avaliação de desempenho para esclarecer pontos sobre seu trabalho.

Neste capítulo, vamos entender o processo de gerenciamento de desempenho. A gestão de desempenho é uma gestão de processo que consiste nas seguintes atividades -

• Plan - decidir o que fazer e como fazer.

• Act - realizar o trabalho necessário para implementar o plano.

• Monitor - realizar verificações contínuas sobre o que está sendo feito e medir os resultados a fim de avaliar o progresso na implementação do plano.

• Review - considere o que foi alcançado e, à luz disso, estabeleça o que mais precisa ser feito e qualquer ação corretiva necessária se o desempenho não estiver de acordo com o plano.

Esta sequência de atividades pode ser expressa como um ciclo contínuo, conforme mostrado na figura a seguir -

Ciclo de Gestão de Desempenho

O gerenciamento de desempenho pode ser descrito como um ciclo de processo contínuo, conforme mostrado na figura a seguir, que segue a sequência plano-ato-monitor-revisão conforme descrito acima.

Sequência de Gestão de Desempenho

A sequência de processos realizados neste ciclo e os resultados prováveis ​​são ilustrados na figura a seguir -

Atividades de gestão de desempenho

Vamos agora discutir as atividades que ocorrem na gestão de desempenho. As principais atividades são -

• Role definition, em que as principais áreas de resultados e requisitos de competência são acordados.

• The performance agreement, which defines expectations - o que os indivíduos devem alcançar na forma de objetivos, como o desempenho será medido e as competências necessárias para fornecer os resultados exigidos.

• The performance improvement plan, que especifica o que os indivíduos devem fazer para melhorar seu desempenho quando necessário.

• The personal development plan, que define as ações que as pessoas devem realizar para desenvolver seus conhecimentos e habilidades e aumentar seus níveis de competência.

• Managing performance throughout the year,quando são tomadas medidas para implementar o acordo de desempenho e planos de melhoria de desempenho e desenvolvimento pessoal à medida que os indivíduos continuam com seu trabalho diário e suas atividades de aprendizagem planejadas. Inclui um processo contínuo de fornecer feedback sobre o desempenho, conduzir revisões informais do progresso, objetivos atualizados e, quando necessário, lidar com problemas de desempenho.

• Performance review is an evaluation stage,onde uma revisão de desempenho ao longo de um período ocorre cobrindo aspectos como realizações, progresso e problemas como a base para a próxima parte do ciclo contínuo - um acordo de desempenho revisado e planos de melhoria de desempenho e desenvolvimento pessoal. Também pode levar a classificações de desempenho.

Gestão de Desempenho em Ação

A gestão de desempenho não deve ser como um sistema baseado em avaliações formais periódicas e documentação detalhada. As atividades devem ser lógicas no sentido de contribuir para uma abordagem geral na qual todos os aspectos do processo de gestão de desempenho são projetados.

Assim, em toda organização, é necessário declarar por que o gerenciamento de desempenho é importante, como funciona e como as pessoas serão afetadas por ele. A declaração deve ter o apoio visível e contínuo da alta administração e deve enfatizar o desenvolvimento de uma cultura de alto desempenho e a integração das metas organizacionais e individuais.

A gestão de desempenho reconhece o fato de que todos nós criamos a visão das pessoas que trabalham para a organização e também faz sentido expressar essa visão explicitamente contra uma estrutura de referência.

A gestão de desempenho ajuda as pessoas a entrar em ação para que alcancem os resultados planejados e acordados. Ele enfoca o que deve ser feito, como deve ser feito e o que deve ser alcançado. Mas está igualmente preocupado com o desenvolvimento das pessoas - ajudando-as a aprender - e fornecendo-lhes o apoio de que precisam para ter um bom desempenho, agora e no futuro.

Acordo de Desempenho

A estrutura para a gestão de desempenho é fornecida pelo acordo de desempenho, que é o resultado do planejamento de desempenho e desenvolvimento. O acordo fornece a base para a gestão do desempenho ao longo do ano e para a orientação das atividades de melhoria e desenvolvimento.

O acordo de desempenho é usado como um ponto de referência ao revisar o desempenho e a realização de planos de melhoria e desenvolvimento. O planejamento de desempenho e desenvolvimento é realizado em conjunto pelo gestor e pelo indivíduo. Essas discussões devem levar a um acordo sobre o que precisa ser feito por ambas as partes.

O ponto de partida para os planos de desempenho e desenvolvimento é fornecido pelo perfil da função, que define os resultados, conhecimentos e habilidades e comportamentos necessários. Isso fornece a base para o acordo de objetivos e medidas de desempenho. Os planos de desempenho e desenvolvimento pessoal são derivados de uma análise dos requisitos da função e do desempenho para atendê-los.

Perfis de função

A base do acordo de desempenho e desenvolvimento é um perfil de função, que define a função em termos dos principais resultados esperados, o que se espera que os detentores de funções saibam e sejam capazes de fazer e como se espera que se comportem em termos de competências comportamentais e defendendo os valores essenciais da organização. Os perfis de função precisam ser atualizados sempre que um acordo formal de desempenho é desenvolvido.

Desenvolvendo Perfis de Função

Para desenvolver um perfil de função, é necessário que o gerente de linha e o indivíduo se reúnam e cheguem a um acordo sobre as principais áreas de resultados, defina o que o titular da função precisa saber e ser capaz de fazer e garantir que haja um entendimento mútuo do comportamento competências exigidas e os valores essenciais que o titular da função deve defender.

Definindo as principais áreas de resultado

Ao introduzir o gerenciamento de desempenho, provavelmente é melhor descobrir o que deve ser feito em vez de focar no que deve ser alcançado.

Para definir as principais áreas de resultados, os gerentes devem fazer as seguintes perguntas aos indivíduos -

• O que você acha que são as coisas mais importantes que você deve fazer?
• O que você acredita que deve alcançar em cada uma dessas áreas?
• Como você - ou qualquer outra pessoa - saberá se os alcançou ou não?

As respostas a essas perguntas podem precisar ser classificadas - muitas vezes elas podem resultar em uma massa de informações confusas que precisam ser analisadas para que as várias atividades possam ser distinguidas e refinadas em sete ou oito áreas principais.

Este processo requer alguma habilidade, que precisa ser desenvolvida por meio de treinamento seguido de prática. É uma área na qual os especialistas de RH podem treinar e acompanhar de maneira útil, um a um, após uma sessão de treinamento inicial.

Definindo Competências Técnicas

Definir competências técnicas, ou seja, o que as pessoas precisam saber e ser capazes de fazer; três perguntas precisam ser respondidas -

• Para desempenhar essa função de maneira eficaz, o que o detentor da função deve ser capaz de fazer com relação a cada uma das principais áreas de resultado?

• De quais conhecimentos e habilidades em termos de qualificações, conhecimentos técnicos e procedimentais, resolução de problemas, planejamento e habilidades de comunicação, os detentores de funções precisam desempenhar a função de maneira eficaz?

• Como alguém saberá quando a função foi bem desempenhada?

Definição de competências comportamentais

A abordagem usual para incluir competências comportamentais no acordo de desempenho é usar uma estrutura de competências desenvolvida para a organização. O gerente e o indivíduo podem então discutir as implicações da estrutura no estágio de planejamento. A seguir está um exemplo de uma estrutura de competência -

• Personal drive - demonstrar a vontade de realizar, agindo com confiança, determinação e resiliência.

• Business awareness - identifica e explora oportunidades de negócios, entende as preocupações e prioridades de negócios da organização e busca constantemente métodos para garantir que a organização se torne mais comercial.

• Teamwork - trabalhar de forma cooperativa e flexível com os outros membros da equipe, com total compreensão do papel a ser desempenhado como membro da equipe.

• Communication - comunicar de forma clara e persuasiva, oralmente ou por escrito.

• Customer focus - exercer um cuidado incessante ao cuidar dos interesses dos clientes externos e internos para garantir que seus desejos, necessidades e expectativas sejam atendidos ou superados.

• Developing others - fomentar o desenvolvimento dos membros de sua equipe, fornecendo feedback, apoio, incentivo e coaching.

• Flexibility - adaptar-se e trabalhar com eficácia em diferentes situações e realizar uma variedade de tarefas.

• Leadership - orientar, encorajar e motivar indivíduos e equipes para alcançar o resultado desejado.

• Planning - decidir sobre cursos de ação, garantindo que os recursos necessários para implementar a ação estarão disponíveis e agendando o programa de trabalho necessário para alcançar um resultado final definido.

• Problem solving - analisar situações, diagnosticar problemas, identificar as questões-chave, estabelecer e avaliar cursos alternativos de ação e produzir uma solução lógica, prática e aceitável.

Valores fundamentais

Cada vez mais, a gestão de desempenho está sendo usada pelas organizações para encorajar as pessoas a 'viver os valores'. Esses valores podem incluir preocupações como qualidade, melhoria contínua, atendimento ao cliente, inovação, cuidado e consideração pelas pessoas, questões ambientais e igualdade de oportunidades. As discussões realizadas quando o acordo de desempenho está sendo alcançado podem definir o que esses valores significam no que diz respeito ao comportamento individual.

Avaliar o quão bem as pessoas defendem os valores essenciais é parte integrante da gestão de desempenho, afirmando que -

Nosso sucesso depende de todos nós compartilharmos os valores comuns estabelecidos no plano de gestão, ou seja -

• Integrity - Demonstramos altos padrões de honestidade e confiabilidade.

• Impartiality - Somos justos e imparciais ao lidar com o público e uns com os outros.

• Professionalism - Oferecemos consultoria profissional e serviços de suporte de alta qualidade.

• Client focus - Estamos atentos às necessidades dos membros, do público e uns dos outros.

• Efficiency - Usamos recursos de forma responsável e econômica.

• Mutual respect - Tratamos a todos com respeito e cortesia e sempre levamos em consideração as questões de igualdade de oportunidades.

Os objetivos descrevem algo que deve ser realizado. Os objetivos ou metas definem o que as organizações, funções, departamentos e indivíduos devem alcançar ao longo de um período de tempo. O estabelecimento de objetivos para esses resultados em um acordo sobre o que o detentor da função deve alcançar é uma parte importante dos processos de gerenciamento de desempenho de definição e gerenciamento de expectativas e constitui o ponto de referência para análises de desempenho.

Tipos de Objetivos

Vamos agora entender os diferentes tipos de objetivos e como eles são definidos. A seguir estão os diferentes tipos de objetivos -

Função contínua ou objetivos de trabalho

Todas as funções têm objetivos embutidos, que podem ser expressos como áreas de resultados principais em um perfil de função. Uma área de resultados chave mostra-nos o que se espera que o detentor da função alcance neste aspecto específico da função.

For example - 'Identificar os requisitos de banco de dados para todos os projetos que requerem gerenciamento de dados para atender às necessidades dos clientes internos' ou 'Lidar rapidamente com as consultas dos clientes a fim de criar e manter altos níveis de satisfação.'

Uma declaração de área de resultados chave deve conter uma indicação não apenas do que deve ser feito, mas também por que deve ser feito. o‘why’ parte esclarece o objetivo contínuo, mas pode ser necessário expandi-lo, chegando a um acordo sobre um padrão de desempenho que descreve como será o bom desempenho.

Uma definição de padrão de desempenho deve assumir a forma de uma declaração de que o desempenho estará de acordo com o padrão se um resultado desejável, especificado e observável acontecer. Deve ser quantificado preferencialmente em termos, por exemplo, de nível de serviço ou velocidade de resposta.

Alvos

Metas são objetivos que definem os resultados quantificáveis ​​a serem alcançados, medidos em termos como produção, rendimento, receita, vendas e níveis de entrega de serviço, redução de custos e redução de taxas de rejeição. Assim, uma meta de atendimento ao cliente poderia ser responder a 90 por cento das consultas em dois dias úteis.

Tarefas / projetos

Os objetivos podem ser definidos para a conclusão de tarefas ou projetos em uma data especificada ou para alcançar um resultado provisório. Uma meta para um administrador de banco de dados poderia ser desenvolver um novo banco de dados para atender às necessidades do departamento de RH até o final do ano.

Expectativas Comportamentais

As expectativas comportamentais são geralmente estabelecidas em estruturas de competências, mas também podem ser definidas individualmente sob os títulos da estrutura. As estruturas de competência podem lidar com áreas de comportamento associadas aos valores essenciais, por exemplo, trabalho em equipe, mas muitas vezes convertem as aspirações contidas nas declarações de valor em exemplos mais específicos de comportamento desejável e indesejável, que podem ajudar no planejamento e na avaliação do desempenho.

Valores

As expectativas podem ser definidas para sustentar os valores essenciais da organização. O objetivo seria garantir que os valores adotados se tornassem valores em uso.

Melhoria de desempenho

Os objetivos de melhoria de desempenho definem o que precisa ser feito para obter melhores resultados. Eles podem ser expressos em um plano de melhoria de desempenho, que especifica quais ações precisam ser tomadas pelos detentores de funções e seus gerentes.

Desenvolvimento / aprendizagem

Os objetivos de desenvolvimento ou aprendizagem especificam áreas para o desenvolvimento pessoal e a aprendizagem na forma de conhecimentos e habilidades aprimorados (habilidades e competências).

Integrando os Objetivos

Uma característica definidora da gestão de desempenho é a importância atribuída à integração ou alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais. O objetivo é concentrar as pessoas em fazer as coisas certas, a fim de alcançar um entendimento compartilhado dos requisitos de desempenho em toda a organização.

A integração de objetivos organizacionais e individuais e de equipe é freqüentemente referida como um processo de 'objetivos em cascata'. No entanto, a cascata não deve ser considerada apenas um processo de cima para baixo.

Haverá metas corporativas abrangentes, mas as pessoas em cada nível devem ter a oportunidade de indicar como elas acreditam que podem contribuir para o cumprimento dos objetivos da equipe e do departamento. As opiniões dos funcionários em relação à organização sobre o que eles acreditam que podem alcançar e também devem levá-las em consideração.

Haverá momentos em que o desafio maior terá de ser aceito, mas também haverá muitas ocasiões em que valerá a pena ouvir as opiniões daqueles que têm de fazer o trabalho.

A integração dos objetivos é alcançada garantindo que todos estejam cientes das metas corporativas, funcionais e da equipe e que os objetivos que eles concordam são consistentes com essas metas e contribuirão de maneiras específicas para sua realização. Esse processo é ilustrado na figura a seguir.

Costuma-se dizer que, if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Certamente, você não pode melhorar o desempenho até saber qual é o desempenho atual. O processo de gestão de desempenho começa com a definição de expectativas em termos de metas, padrões e requisitos de competência.

As melhorias de desempenho devem começar por uma compreensão de qual é o nível de desempenho atual em termos de resultados e competências. Esta é a base para identificar as necessidades de melhoria e desenvolvimento dos indivíduos. Principalmente, fornece as informações necessárias para o planejamento de carreira e desenvolvimento contínuo, identificando os pontos fortes a serem aprimorados e os pontos fracos a serem superados.

Isso só pode ser alcançado se houver medidas de desempenho confiáveis. A gestão de desempenho também oferece oportunidades para que os funcionários de bom desempenho assumam o controle de seu próprio desempenho. Isso não pode ser feito a menos que eles possam medir e monitorar seus próprios objetivos.

Questões de medição e avaliação - produtos, resultados e entradas

Pode-se argumentar que o que é medido geralmente é o que é fácil de medir. E em alguns trabalhos o que é significativo não é mensurável e o que é mensurável não é significativo. Foi afirmado por Levinson que: 'Quanto maior a ênfase na medição e quantificação, mais provavelmente os elementos sutis e não mensuráveis ​​da tarefa serão sacrificados. Qualidade de desempenho freqüentemente, portanto, perde para quantificação. '

Medir o desempenho é relativamente fácil para aqueles que são responsáveis ​​por atingir metas quantificadas, por exemplo, vendas. É mais difícil no caso de trabalhadores do conhecimento, por exemplo cientistas. Mas essa dificuldade é atenuada se for feita uma distinção entre as duas formas de resultados - produtos e resultados.

Variações nas medidas de desempenho

O foco para os gerentes seniores provavelmente será baseado nas definições das principais áreas de resultados que explicitam sua responsabilidade pessoal pelo crescimento, valor agregado e resultados.

O desempenho de gerentes, líderes de equipe e profissionais também é medido por referência às definições de suas principais áreas de resultados. O cumprimento de metas quantitativas ainda é importante, mas mais ênfase será dada aos requisitos de competência.

O foco dos acordos e medidas de desempenho variará consideravelmente entre as diferentes ocupações e níveis de gestão, conforme mostrado na figura a seguir.

Em trabalhos administrativos e de escritório, as medidas de desempenho estarão relacionadas às atividades-chave que dão continuidade aos padrões de desempenho e aos objetivos do trabalho, que serão considerados como a principal fonte de medição do desempenho.

Planejamento de Desempenho

A parte do planejamento de desempenho da sequência de gerenciamento de desempenho consiste em uma exploração conjunta de what individuals are expected to do and know e como se espera que eles se comportem para atender aos requisitos de sua função e desenvolver suas habilidades e capacidades.

O plano também trata de como seus gerentes fornecerão o suporte e a orientação de que precisam. É voltado para o futuro, embora uma análise do desempenho no passado imediato possa fornecer orientação sobre áreas de melhoria ou desenvolvimento.

O aspecto de desempenho do plano obtém acordo sobre o que deve ser feito para atingir os objetivos, elevar os padrões e melhorar o desempenho. Também estabelece prioridades - os aspectos-chave do trabalho aos quais deve ser dada atenção. Eles podem ser descritos como planos de trabalho, que estabelecem programas de trabalho para atingir metas, melhorar o desempenho ou concluir projetos.

O objetivo é garantir que o significado dos objetivos e padrões de desempenho conforme se aplicam ao trabalho diário seja compreendido. Eles são a base para converter objetivos em ação.

Planejamento de Desenvolvimento

Para os indivíduos, esta etapa inclui a preparação e o acordo de um personal development plan. Isso fornece um plano de ação de aprendizagem pelo qual são responsáveis ​​com o apoio de seus gestores e da organização.

Pode incluir treinamento formal, mas, mais importante, incorporará um conjunto mais amplo de atividades de desenvolvimento, como aprendizagem autogerenciada, coaching, mentoria, trabalho de projeto, ampliação e enriquecimento do trabalho. Se a avaliação de múltiplas fontes for praticada na organização, ela será usada para discutir as necessidades de desenvolvimento.

O plano de desenvolvimento registra as ações acordadas para melhorar o desempenho e desenvolver conhecimentos, habilidades e capacidades. É provável que se concentre no desenvolvimento do trabalho atual - para melhorar a capacidade de desempenhá-lo bem e também, o que é mais importante, para permitir que os indivíduos assumam responsabilidades mais amplas, ampliando sua capacidade de desempenhar um papel mais amplo.

Este plano, portanto, contribui para a concretização de uma política de desenvolvimento contínuo, que se baseia na crença de que todos são capazes de aprender mais e fazer melhor no seu trabalho. Mas o plano também contribuirá para aumentar o potencial dos indivíduos para realizar trabalhos de nível superior.

Acordo de Desempenho

O acordo de desempenho define o seguinte -

• Role requirements - estes são definidos na forma de áreas de resultados chave da função: o que se espera que o titular da função alcance.

• Objectives - na forma de metas e padrões de desempenho.

• Performance measures and indicators - avaliar em que medida os objetivos e padrões de desempenho foram alcançados.

• Knowledge, skill and competence- definem o que os detentores de funções devem saber e ser capazes de fazer (competências) e como se espera que eles se comportem em aspectos específicos de suas funções (competências). Essas definições podem ser genéricas, tendo sido preparadas para ocupações ou famílias de cargos em uma base organizacional ou funcional. Perfis específicos de funções devem, entretanto, ser acordados, expressando o que os detentores de funções individuais devem saber e fazer.

• Corporate core values or requirements- o acordo de desempenho também pode se referir aos valores essenciais da organização para qualidade, atendimento ao cliente, trabalho em equipe, desenvolvimento de funcionários, etc., que se espera que os indivíduos defendam na realização de seu trabalho. Certos requisitos operacionais gerais também podem ser especificados em áreas como saúde e segurança, controle orçamentário, redução de custos e segurança.

• A performance plan - um plano de trabalho que especifica o que precisa ser feito para melhorar o desempenho.

• A personal development plan - que especifica o que os indivíduos precisam fazer com o apoio de seu gerente para desenvolver seus conhecimentos e habilidades.

• Process details - como e quando o desempenho será revisado e um acordo de desempenho revisado concluído.

Talvez um dos conceitos mais importantes da gestão de desempenho seja que é um processo contínuo que reflete as boas práticas normais de gestão de definir a direção, monitorar e medir o desempenho e agir de acordo.

A gestão de desempenho não deve ser imposta aos gerentes como algo "especial" que eles devem fazer. Em vez disso, deve ser tratada como uma função natural que todos os bons administradores desempenham. Para garantir que uma cultura de gestão de desempenho seja construída e mantida, a gestão de desempenho deve ter o apoio e incentivo ativos da alta administração, que deve deixar claro que é considerada um meio vital para alcançar o sucesso organizacional sustentado.

É importante ressaltar que o processo de suporte da gestão de desempenho deve ser convertido em realidade pelos atos e também pelas palavras das pessoas que têm a responsabilidade final pela administração do negócio.

Os sistemas de avaliação de desempenho geralmente eram construídos em torno de um evento anual. Isso é feito pelo departamento de pessoal de cada organização.

O processo contínuo de gestão de desempenho

A gestão de desempenho deve ser considerada como parte integrante do processo contínuo de gestão. Isso é baseado em uma filosofia que enfatiza -

• a obtenção de melhorias sustentadas no desempenho;

• o desenvolvimento contínuo de habilidades e capacidades;

• que a organização é uma 'organização que aprende', no sentido de que está constantemente desenvolvendo e aplicando o aprendizado obtido com a experiência e a análise dos fatores que produziram altos níveis de desempenho.

Gerentes e indivíduos devem, portanto, estar prontos, dispostos e capazes de definir e atender às necessidades de desenvolvimento e melhoria à medida que surgirem. Tanto quanto possível, a aprendizagem e o trabalho devem ser integrados. Isso significa que deve ser dado incentivo a todos os gerentes e funcionários para aprender com os sucessos, desafios e problemas inerentes ao seu dia de trabalho hoje.

O processo de avaliação contínua deve ser realizado por referência aos objetivos acordados e aos planos de trabalho, desenvolvimento e melhoria. As revisões de progresso podem ocorrer informalmente ou por meio de um sistema existente de reuniões de equipe. Mas deve haver revisões intermediárias mais formais em pontos predeterminados do ano, por exemplo, trimestralmente.

Para algumas equipes ou trabalhos individuais, esses pontos podem estar relacionados a 'marcos' contidos nos planos de projeto e trabalho. Decidir quando tais reuniões deveriam ocorrer caberia aos gerentes individuais em consulta com sua equipe e não seria uma parte estabelecida de um 'sistema'.

Os gerentes devem encorajar o diálogo regular dentro do padrão estabelecido de briefing, reuniões de equipe ou grupo ou reunião de revisão de projeto. Além das reuniões coletivas, os gerentes podem realizar reuniões regulares um a um com seus funcionários.

Para que a gestão de desempenho seja eficaz, é necessário que haja uma agenda contínua por meio dessas reuniões regulares para garantir que um bom progresso esteja sendo feito no sentido de alcançar os objetivos acordados para cada área de resultados chave. Durante essas reuniões provisórias, o progresso na realização dos objetivos operacionais e pessoais acordados e os planos de trabalho, desenvolvimento e melhoria associados podem ser revisados.

As reuniões provisórias de revisão também devem ser conduzidas nos moldes das principais reuniões de revisão. Quaisquer resultados específicos da reunião devem ser registrados como emendas ao acordo original e aos objetivos e planos. Duas das principais questões que podem surgir ao longo da gestão de desempenho ao longo do ano são a atualização de objetivos e a aprendizagem contínua.

Atualizando Objetivos e Planos de Trabalho

Os acordos e planos de desempenho são documentos de trabalho. Surgem novas demandas e novas situações, e, portanto, devem ser feitas disposições para atualizar ou alterar os objetivos e planos de trabalho. Isso envolve -

• discutir o que o titular do cargo fez e alcançou;

• identificar quaisquer deficiências em alcançar objetivos ou atingir padrões;

• estabelecer as razões para eventuais deficiências, em particular examinando mudanças nas circunstâncias em que o trabalho é realizado, identificando novas demandas e pressões e considerando aspectos do comportamento do indivíduo ou do gerente que contribuíram para o problema;

• concordar sobre as mudanças necessárias nos objetivos e planos de trabalho em resposta às circunstâncias prevalecentes;

• concordar com as ações exigidas pelo indivíduo ou gerente para melhorar o desempenho.

Aprendizado contínuo

A gestão de desempenho visa aprimorar o aprendizado com a experiência - aprender fazendo. Isso significa aprender com os problemas, desafios e sucessos inerentes ao dia-a-dia das pessoas.

Esse princípio pode ser estendido a qualquer situação em que os gerentes dêem instruções às pessoas ou concordem com elas sobre o que precisa ser alcançado, seguido por uma revisão de quão bem a tarefa foi realizada. Esses contatos do dia-a-dia fornecem treinamento, bem como oportunidades de aprendizagem, e a gestão de desempenho enfatiza que esses devem ser atos deliberados.

Vamos considerar dois exemplos - um no Team level e um no Individual level.

Exemplo 1

Uma equipe com o gerente como líder do projeto tem a tarefa de desenvolver e implementar um novo sistema informatizado para responder a consultas sobre contas de clientes. A equipe começaria avaliando em conjunto com seu líder seus termos de referência, o cronograma do projeto, o orçamento e os resultados que se espera que entreguem.

A equipe, então, analisaria o progresso e em reuniões periódicas de 'marcos' revisariam o que foi ou não alcançado, concordaria com as lições aprendidas e decidirá sobre quaisquer ações que precisam ser tomadas na forma de modificações na maneira como conduzem o projeto para o futuro. O aprendizado é uma parte implícita dessas revisões porque a equipe decidirá sobre quaisquer mudanças que deve fazer em seu método de operação - o aprendizado pode ser definido como a modificação do comportamento por meio da experiência.

A equipe precisaria adaptar seu comportamento conforme exigido pela organização e quais lições foram aprendidas e como eles precisam se comportar no futuro com base nesta revisão.

A mesma abordagem se aplica a indivíduos também.

Exemplo 2

O gerente regional de uma grande empresa de vendas realiza uma reunião mensal com cada um dos oficiais de campo. Na reunião, o progresso é analisado e os problemas discutidos. Os sucessos seriam analisados ​​para aumentar a compreensão do oficial de campo sobre o que precisa ser feito para repetir o desempenho bem-sucedido no futuro.

Estes são exemplos de revisões de projetos ou trabalhos periódicos. Mas o aprendizado contínuo pode ocorrer de maneira ainda menos formal, como quando um líder de equipe em um departamento de contas instrui um assistente de contas sobre sua função na análise de informações de gerenciamento do departamento de montagem final como parte de um sistema de custeio baseado em atividades recém-introduzido.

As instruções cobrirão o que deve ser feito e como, e o líder da equipe verificará posteriormente se as coisas estão indo conforme planejado. Isso proporcionará uma oportunidade de aprendizado adicional por parte do assistente de contas, solicitado pelo líder da equipe, em qualquer aspecto da tarefa em que ocorreram problemas para realizá-la corretamente.

Performance review meetingssão os meios pelos quais os cinco elementos primários da gestão de desempenho - acordo, medição, feedback, reforço positivo e diálogo podem ser bem utilizados. A revisão deve ser baseada na realidade do desempenho do funcionário.

Cada indivíduo deve ser encorajado a avaliar seu próprio desempenho e se tornar um agente ativo de mudança na melhoria de seus resultados. Os gerentes devem ser encorajados a adotar sua função de capacitação adequada, treinando e fornecendo suporte e orientação.

Não deve haver surpresas em uma revisão formal se problemas de desempenho surgiram durante o ano. O verdadeiro papel da gestão de desempenho é olhar para frente o que precisa ser feito pelas pessoas para alcançar o objetivo do trabalho, para enfrentar novos desafios, para fazer uso ainda melhor de seus conhecimentos, habilidades e habilidades, para desenvolver suas capacidades.

Este processo também ajuda os gestores a melhorar sua capacidade de liderar, orientar e desenvolver os indivíduos e equipes. A prática mais comum é ter uma revisão anual e revisões semestrais. Essas análises conduzem diretamente à conclusão de um acordo de desempenho.

Pode-se argumentar que formal reviews are unnecessarye que é melhor conduzir análises informais como parte da boa prática normal de gestão a ser realizada quando necessário. Essas análises informais são valiosas como parte do processo contínuo de gestão de desempenho (gestão de desempenho ao longo do ano, conforme discutido no capítulo anterior).

Dificuldades de avaliação de desempenho

Em esquemas tradicionais de classificação de mérito ou avaliação de desempenho, a reunião anual de avaliação era o evento-chave, na verdade, na maioria dos casos, o único evento no sistema. Os gerentes de linha costumavam ser muito céticos em relação ao processo, que achavam que era imposto a eles pelo departamento de pessoal.

Uma reação típica era: 'Não é outro novo esquema de avaliação! Os últimos três não funcionaram. ' Os gerentes achavam que os planos não tinham nada a ver com suas próprias necessidades e existiam simplesmente para manter o banco de dados de pessoal.

Muitas vezes, o departamento de pessoal contribuiu para essa crença ao adotar uma abordagem de "policiamento" para o sistema, preocupando-se mais com a coleta de formulários preenchidos e a verificação de que cada caixa foi marcada corretamente do que com a ajuda dos gerentes a usar o processo para melhorar o desempenho individual e organizacional .

A seguir estão as três principais fontes de dificuldade na realização de avaliações de desempenho -

• The quality of the relationship between the manager and the individual - a menos que haja confiança e compreensão mútuas, a percepção de ambas as partes pode ser que a avaliação de desempenho é uma experiência assustadora, na qual é provável que surja hostilidade e resistência

• The manner and the skill with which the interview is conducted

• The review process itself - seu propósito, metodologia e documentação

Problemas de avaliação de desempenho

A seguir estão as principais questões relativas às avaliações de desempenho -

• Por que tê-los?
• Se forem necessários, quais são os objetivos da revisão de desempenho?
• Quais são os problemas organizacionais?
• Em quem as avaliações de desempenho devem se concentrar?
• No que eles devem se concentrar?
• Que critérios devem ser usados ​​para avaliar o desempenho?
• Qual é o impacto do estilo de gerenciamento nas avaliações de desempenho?
• Quais habilidades são necessárias para conduzir as avaliações e como podem ser desenvolvidas?
• Como os elementos negativos e positivos podem ser tratados?
• Como as avaliações podem ser usadas para promover uma boa comunicação?
• Como os resultados das reuniões de revisão devem ser tratados?
• Até que ponto o desempenho passado é um guia para o potencial futuro?
• Quando as revisões devem ocorrer?
• Quais são os principais problemas na realização de revisões e como podem ser superados?
• Como pode sua eficácia ser avaliada?

Questões Organizacionais

Para ter alguma chance de sucesso, os objetivos e a metodologia das análises de desempenho devem estar em harmonia com a cultura da organização ou ser introduzidos deliberadamente como uma alavanca para a mudança, passando de uma cultura de gestão por comando para uma de gestão por consentimento.

Os processos de gestão e revisão de desempenho podem ajudar a alcançar a mudança cultural, mas apenas se a mudança for gerida vigorosamente de cima e todos os esforços forem feitos para trazer os gerentes e funcionários em geral a bordo por meio do envolvimento no desenvolvimento do processo, por meio de comunicação e por meio de treinamento.

Em suma, ao introduzir o gerenciamento de desempenho, you cannot work against the culture of the organization. Você tem que trabalhar dentro dela, mas ainda pode aspirar a desenvolver uma cultura de desempenho, e a gestão de desempenho fornece a você um meio de fazer isso.

A realização de uma avaliação de desempenho eficaz é aquela em que os problemas de baixo desempenho são discutidos. Isso exige uma habilidade considerável por parte do revisor em áreas como dar feedback, definir objetivos, avaliar o desempenho e as necessidades de desenvolvimento, planejar a melhoria do desempenho e manter um diálogo.

Uma vantagem de introduzir um elemento de formalidade no processo de revisão é que ele destaca as habilidades necessárias para realizar revisões formais e informais e enfatiza o papel do gerente como coach. Essas habilidades são naturais para alguns gerentes. Outros, provavelmente a maioria, se beneficiarão de orientação e treinamento nesses aspectos-chave de suas funções gerenciais.

Critérios para avaliação de desempenho

Os critérios de avaliação de desempenho devem ser equilibrados entre -

• Conquistas em relação aos objetivos
• O nível de conhecimento e habilidades possuídas e aplicadas
• Comportamento no trabalho, pois afeta o desempenho
• O grau em que o comportamento mantém os valores essenciais da organização
• Eficácia no dia a dia

Os critérios não devem ser limitados a alguns objetivos quantificados, como tem sido frequentemente o caso em esquemas de avaliação tradicionais. Em muitos casos, a consideração mais importante será a eficácia do dia-a-dia dos detentores do cargo em atender aos padrões de desempenho contínuo associados às suas tarefas principais. Pode não ser possível chegar a um acordo sobre novas metas quantificadas significativas para alguns empregos todos os anos. Igual atenção deve ser dada ao comportamento que produziu os resultados, bem como aos próprios resultados.

Lidando com Positivos e Negativos

Esta é provavelmente a área de maior preocupação para os gerentes de linha, muitos dos quais não gostam de fazer críticas. As avaliações de desempenho não devem ser vistas como uma oportunidade para culpar coisas que deram errado no passado.

Se for necessário demonstrar que os indivíduos são responsáveis ​​por falhas no desempenho dos padrões ou no alcance das metas, isso deve ter sido feito no momento em que a falha ocorreu, e não guardado para a reunião de revisão. E os elementos positivos não devem ser negligenciados. Freqüentemente, eles são esquecidos ou mencionados brevemente e depois colocados de lado.

A sequência a seguir não é atípica -

• Objetivo número um - fantástico.
• Objetivo número dois - isso foi ótimo.
• Objetivo número três - não poderia ter sido feito melhor.
• Agora, objetivo número quatro - é sobre isso que realmente precisamos conversar. O que deu errado?

Se esse tipo de abordagem for adotada, a discussão se concentrará no fracasso, nos aspectos negativos e o indivíduo ficará na defensiva. Isso pode ser destrutivo e explica por que algumas pessoas acham que a reunião de revisão anual será uma‘beat me over the head’ sessão.

Dar pouca ênfase aos aspectos positivos reduz o espaço para ação e motivação. Mais pode ser alcançado com base nos aspectos positivos do que analisando o desempenho concentrando-se nos negativos. As pessoas são mais receptivas à necessidade de mais aprendizagem quando estão falando sobre sucesso.

Capacitar as pessoas é uma questão de desenvolver o sucesso. Mas isso não significa que o baixo desempenho deva passar despercebido. Problemas específicos podem ter sido resolvidos na ocasião, mas ainda pode ser necessário discutir onde houve um padrão de desempenho inferior. O primeiro passo, e freqüentemente o mais difícil, é fazer as pessoas concordarem que há espaço para melhorias.

Isso será melhor alcançado se a discussão se concentrar em evidências factuais de problemas de desempenho. Algumas pessoas nunca admitirão que estão erradas e, nesses casos, você pode ter que dizer com efeito que 'Aqui estão as evidências; Não tenho dúvidas de que isso está correto; Receio que você tenha que aceitar de mim, com base nesta evidência, que seu desempenho a este respeito foi insatisfatório. '

Se possível, o objetivo não é culpar as pessoas, mas ter uma visão positiva com base na obtenção de respostas a perguntas como essas -

• Por que você acha que isso está acontecendo?
• O que você acha que pode fazer a respeito?
• Como posso ajudar?

Usando a revisão como um canal de comunicação

Uma reunião de revisão bem conduzida fornece 'tempo de qualidade' em que os indivíduos e seus gerentes podem discutir assuntos que afetam o trabalho e desenvolvimentos futuros. Eles também fornecem um canal extra de comunicação. Reuniões de revisão planejadas de maneira adequada permitem muito mais tempo e espaço para conversas e comunicações produtivas do que geralmente estão disponíveis para gerentes ocupados - este talvez seja um de seus objetivos mais importantes.

Deve haver amplo espaço para comunicação sobre os objetivos da organização ou do departamento e como os indivíduos se enquadram no quadro - a contribuição que se espera que dêem. Podem ser fornecidas informações sobre eventos e mudanças significativas na organização que terão impacto no papel do departamento e de seus membros.

Uma das objeções que podem ser feitas a esse fluxo livre de informações é que algumas delas serão confidenciais. Mas a necessidade de confidencialidade é freqüentemente exagerada. Se as pessoas sentirem que não podem confiar nelas informações confidenciais, isso não ajudará muito em sua motivação.

Equilibrando o desempenho passado com o potencial futuro

Tradicionalmente, os gerentes de linha são solicitados a prever o potencial de promoção de seus subordinados. Mas isso os colocou em uma posição difícil, a menos que tenham um bom entendimento dos requisitos (dimensões e capacidades essenciais) das funções para as quais sua equipe pode ter potencial. Isso é improvável em muitos casos, embora o desenvolvimento de 'mapas de carreira', estabelecendo as capacidades exigidas em diferentes funções e em diferentes níveis, possa fornecer informações valiosas.

Em termos gerais, o desempenho passado não é necessariamente um bom preditor de potencial, a menos que contenha desempenho relacionado a dimensões que também estão presentes na função prevista.

Por causa desses problemas, as avaliações de potencial agora são incluídas com menos frequência como parte da reunião de avaliação de desempenho. Na maioria das vezes, são realizados como um exercício separado, às vezes por meio de centros de avaliação.

Não há dúvida de que, apesar de treinamento e orientação cuidadosos, alguns gerentes serão melhores na condução de reuniões de avaliação de desempenho do que outros. Então, como seu desempenho como revisores de desempenho pode ser avaliado como base para treinamento adicional ou orientação quando necessário?

Existem diferentes abordagens para avaliar as análises de desempenho -

A abordagem tradicional

Tradicionalmente, the personnel department had a policing role- verificar se os formulários de avaliação de desempenho são preenchidos a tempo e devidamente preenchidos. No entanto, isso não transmitirá nada sobre a qualidade da reunião ou os sentimentos das pessoas depois dela - eles podem ter assinado o formulário para concordar com seus comentários, mas isso não revela o que realmente pensaram sobre o processo.

Abordagem alternativa

Outra abordagem é to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Isso pelo menos fornece ao indivíduo que foi denunciado o conforto de saber que um relatório preconceituoso pode ser rejeitado ou emendado por uma autoridade superior. Mas ainda não resolve o problema de um processo de revisão negativa ou enviesada, que provavelmente não seria transmitido em um relatório escrito.

Espaço no formulário de revisão pode ser dado a indivíduos para comentar sobre a revisão, mas muitos não se sentirão dispostos a fazê-lo. Se a entrevista foi conduzida de maneira intimidante, quão preparados eles estarão para se comprometerem com a crítica aberta?

Outra abordagem produtiva

Esta abordagem é conduzir uma pesquisa de atitude após avaliações de desempenho perguntando aos indivíduos in confidence para responder a perguntas sobre a reunião de revisão, como -

• Seu gerente conduziu bem sua reunião de avaliação de desempenho?
• Existem aspectos específicos da maneira como a revisão foi conduzida que poderiam ser melhorados?
• Como você se sentiu no final?
• Como você está se sentindo no momento em relação ao seu trabalho e aos desafios que tem pela frente?
• Quanta ajuda você está recebendo de seu gerente para desenvolver suas habilidades e habilidades?

Os resultados dessa pesquisa, uma forma de avaliação ascendente, podem ser informados anonimamente a gerentes individuais e, possivelmente, a seus superiores, e ações podem ser tomadas para fornecer mais orientação, coaching ou treinamento formal. Uma análise geral do resultado pode ser usada para identificar quaisquer falhas comuns, que podem ser resolvidas por workshops de treinamento mais formais.

Vamos entender as diferentes maneiras de avaliar o desempenho neste capítulo.

Abordagens para avaliação

A gestão de desempenho está voltada para o futuro. Ele se concentra no planejamento para o futuro, em vez de se concentrar no passado. Mas inclui necessariamente alguma forma de avaliação do que foi alcançado para fornecer a base para acordos de desempenho e planos de desenvolvimento, previsões de potencial e planos de carreira.

Além disso, um processo de gestão de desempenho comumente, mas não inevitavelmente, incorpora uma classificação ou outros meios de resumir o desempenho para encapsular visões sobre o nível de desempenho alcançado e, se necessário, informar as decisões de pagamento relacionadas ao desempenho ou contribuições.

Fatores que afetam as avaliações

As avaliações exigem capacidade de julgar o desempenho, e o bom julgamento é uma questão de usar padrões claros, considerando apenas as evidências relevantes, combinando as probabilidades em seu peso correto e evitando projeções.

A maioria dos gerentes pensa que é bom juiz de pessoas

Raramente se encontra alguém que admite ser um mau juiz, assim como você raramente encontra alguém que admite ser um mau motorista, embora as taxas de acidentes sugiram que existem maus motoristas e erros na seleção, colocação e promoção indicam que alguns gerentes são pior do que outros em julgar as pessoas.

Gerentes diferentes avaliarão as mesmas pessoas de maneira muito diferente, a menos que, com dificuldade, seja feita uma tentativa bem-sucedida de moderar seus pontos de vista. Isso ocorre porque os gerentes que avaliam as mesmas pessoas tendem a avaliá-las em relação a padrões diferentes. Os gerentes podem tirar conclusões precipitadas ou fazer julgamentos precipitados se forem apenas solicitados a avaliar e classificar as pessoas, em vez de conduzir uma análise adequada de desempenho.

o halo ou horns effect pode ser aplicada quando o gerente está ciente de algum exemplo proeminente ou recente de bom ou mau desempenho e presume que todos os aspectos do desempenho do indivíduo são bons ou ruins.

É simplesmente o que as pessoas produzem - sua produção? Ou é como eles o produzem - seu comportamento? Ou são os dois? Na verdade, são os dois, mas nem todos reconhecem isso, e isso resulta em avaliações suspeitas.

Para superar esses problemas, é necessário -

• garantir que o conceito de desempenho e o que constitui um bom e não bom desempenho sejam compreendidos por todos os envolvidos, gerentes e funcionários

• encorajar os gerentes a definir e acordar padrões e medidas de eficácia de antemão com os interessados

• encorajar e treinar as pessoas para evitar tirar conclusões precipitadas, suspendendo conscientemente o julgamento até que todos os dados relevantes disponíveis tenham sido examinados

• fornecer aos gerentes a prática de exercer julgamentos que os capacitem a descobrir por si próprios seus pontos fracos e, assim, melhorar suas técnicas

Avaliação Narrativa

Uma avaliação narrativa é simplesmente um resumo escrito das visões sobre o nível de desempenho alcançado. Isso pelo menos garante que os gerentes tenham que reunir seus pensamentos e colocá-los no papel. Mas diferentes pessoas irão considerar diferentes aspectos de desempenho e não haverá consistência nos critérios usados ​​para avaliação.

Tradicionalmente, esse era um processo de cima para baixo - na verdade, os gerentes diziam a seus funcionários o que pensavam deles ou, pior ainda, registravam seus julgamentos sem informar seus funcionários. Esta abordagem autocrática pode ser modificada dando aos indivíduos a oportunidade de comentar sobre os julgamentos de seus gerentes. Ou, melhor ainda, o resumo pode ser preparado e acordado em conjunto.

O perigo é que os gerentes tendem a produzir avaliações insípidas, generalizadas e sem sentido que fornecem pouca ou nenhuma orientação sobre qualquer ação necessária. Alguns sugeriram reflexão cuidadosa e um esforço consciencioso para dizer algo significativo, mas a vasta maioria era notável por sua neutralidade.

Típico de tais declarações foi a loyal, conscientious and hard-working employee. Tal afirmação pode muito bem ser verdadeira, mas não é muito reveladora. Duas maneiras foram usadas para aliviar esse problema. O primeiro método tradicional era emitir orientações que definissem os pontos a serem cobertos.

As diretrizes pediam aos gerentes que comentassem sobre uma série de características definidas, por exemplo, indústria e aplicação, lealdade e integridade, cooperação, precisão e confiabilidade, conhecimento do trabalho e uso da iniciativa.

Ao avaliar uma característica como indústria e aplicação, os gerentes podem ter sido solicitados a: 'Considerar a aplicação do indivíduo ao trabalho e o entusiasmo com que as tarefas foram realizadas.' Na prática, entretanto, as diretrizes desse tipo eram tão vagas que os comentários não eram informativos. Esta abordagem está agora em grande parte desacreditada, embora perdure em alguns esquemas antigos.

O segundo método é pedir comentários sobre até que ponto os objetivos acordados foram alcançados, aos quais podem ser adicionados comentários sobre o comportamento em relação aos títulos da estrutura de competências. Pelo menos isso está relacionado aos padrões contra os quais os julgamentos são feitos, mas a eficácia de fazê-lo é questionável.

A única razão para incluir uma avaliação narrativa é apontar o caminho para ação futura, e isso não será alcançado simplesmente colocando alguns comentários no papel. É melhor prever planos de ação que surjam da análise sistemática do desempenho em termos de resultados e comportamento que devem ocorrer durante uma reunião de revisão.

Métodos visuais de avaliação

Uma abordagem alternativa para a classificação é usar um método visual de avaliação.

Isso assume a forma de um acordo entre o gerente e o indivíduo sobre onde este deve ser colocado em uma matriz ou grade, conforme ilustrado na figura a seguir.

Isso é apresentado visualmente e, como tal, fornece uma base melhor para análise e discussão do que uma classificação mecanicista. A avaliação da contribuição refere-se tanto aos resultados quanto aos comportamentos, atitudes e abordagem geral.

As diretrizes de revisão que acompanham esta matriz são as seguintes -

Você e seu gerente precisam concordar para uma avaliação geral. Isso será registrado na página de resumo no início do documento de revisão. O objetivo é obter uma avaliação equilibrada de sua contribuição ao longo do ano. A avaliação levará em consideração seu desempenho em relação às responsabilidades de sua função, conforme descrito no Perfil da Função; objetivos alcançados e desenvolvimento de competências ao longo do ano. A avaliação se tornará relevante para aumentos salariais no futuro.

The grid on the annual performance review summarydestina-se a fornecer um instantâneo visual de sua contribuição geral. Isso substitui uma abordagem de escala de classificação mais convencional. Reflete o fato de que sua contribuição é determinada não apenas pelos resultados, mas também por sua abordagem geral em relação ao seu trabalho e como você se comporta em relação aos colegas e clientes.

The evidence recorded in the performance review será usado para apoiar onde seu gerente coloca uma marca na grade. A avaliação deles em relação ao eixo vertical será baseada em uma avaliação de seu desempenho em relação aos seus objetivos, padrões de desempenho descritos em seu perfil de função e quaisquer outras realizações de trabalho registradas na revisão.

Juntos, estes representam ‘outputs’. A avaliação em relação ao eixo horizontal será baseada em uma avaliação geral de seu desempenho em relação às definições de nível de competência para a função.

Observe que alguém que é novo na função pode ser colocado em um dos quadrantes inferiores, mas isso não deve ser tratado como uma indicação de necessidades de desenvolvimento e não como um reflexo sobre o desempenho do indivíduo.

Outra Abordagem

Uma abordagem de 'matriz' semelhante foi adotada por Halifax BOS. É usado para avaliações gerenciais para ilustrar seu desempenho em comparação com seus pares. Isto énot an ‘appraisal rating’ - o objetivo da matriz é ajudar os indivíduos a se concentrarem naquilo em que estão bem e também nas áreas que precisam ser melhoradas.

Duas dimensões - desempenho empresarial e comportamento (estilo de gestão) - são revisadas na matriz, conforme ilustrado a seguir, para garantir uma discussão mais abrangente da contribuição geral em relação às demandas de função completa, em vez de um foco de curto prazo nos resultados atuais.

Melhorar o desempenho no nível organizacional

É tentador para os gerentes dizer que o mau desempenho é sempre culpa de outra pessoa, nunca dela. Mas o mau desempenho pode ser resultado de liderança inadequada, má gestão ou sistemas de trabalho defeituosos. Não é necessariamente culpa dos funcionários.

A falha pode estar no topo da organização porque expectativas bem definidas e inequívocas de desempenho superior não foram estabelecidas e seguidas. E processos eficazes de gerenciamento de desempenho podem fornecer um meio valioso de comunicar essas expectativas.

Os problemas no nível gerencial

Há uma variedade de mecanismos psicológicos que os gerentes às vezes usam para evitar a desagradável verdade de que existem lacunas de desempenho. Os mecanismos psicológicos foram descritos a seguir -

Evasão pela racionalização

Os gerentes podem escapar da exigência de melhor desempenho, convencendo-se de que fizeram tudo o que podiam para estabelecer expectativas. Eles negligenciam a possibilidade de obter maiores rendimentos com os recursos disponíveis.

Quando pedem mais, ficam muito dispostos a acreditar em sua equipe, quando afirmam que já estão sobrecarregados e podem assumir o trabalho extra com dificuldade. Ou podem ir ao extremo oposto e ameaçar os trabalhadores com demandas arbitrárias, desacompanhadas de especificações de requisitos e prazos de resultados.

Dependência de procedimentos

Os gerentes podem contar com uma variedade de procedimentos, programas e sistemas para produzir melhores resultados. Os gerentes de topo dizem, com efeito, 'Que haja pagamento relacionado ao desempenho, ou gerenciamento de desempenho' e relaxem para esperar que essas panacéias façam o trabalho - o que, é claro, não farão a menos que sejam parte de um esforço sustentado liderados do topo e baseados em uma visão do que precisa ser feito para melhorar o desempenho.

Ataques que escapam do alvo

Os gerentes podem definir metas difíceis e insistir para que sejam alcançadas, mas ainda assim não conseguem produzir um senso de responsabilidade nos funcionários ou fornecer o suporte necessário para atingir as metas.

Alavancas da alta administração para melhorar o desempenho

Para melhorar o desempenho organizacional, a alta administração precisa se concentrar no desenvolvimento de uma cultura de alto desempenho.

As características de tal cultura são -

• existe uma linha de visão clara entre os objetivos estratégicos da organização e os de seus departamentos e funcionários em todos os níveis;

• a administração define o que é necessário na forma de melhorias de desempenho, define metas de sucesso e monitora o desempenho para garantir que as metas sejam alcançadas;

• liderança do topo que gera uma crença compartilhada na importância da melhoria contínua;

• foco na promoção de atitudes positivas que resultem em uma força de trabalho comprometida, motivada e engajada.

O impulso para a criação de uma cultura de alto desempenho deve ser fornecido pela alta administração. Existe um claro senso de missão sustentado por valores e uma cultura que expressa o que a empresa é e seu relacionamento com seus clientes e funcionários.

Valores sólidos fornecem a base tanto para o gerenciamento do desempenho quanto para o gerenciamento da mudança. Esses valores têm que serembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

O modelo de desempenho da Sears

O meio pelo qual uma empresa atinge o alto desempenho foi modelado pela Sears, as empresas de varejo, conforme mostrado na figura a seguir.

Este modelo enfatiza a importância da atitude e do comportamento do funcionário para tornar a empresa 'um lugar atraente para fazer compras' e, em última análise, 'um local atraente para investir'.

Uma abordagem de gestão de desempenho para o trabalho em equipe pode ser usada para melhorar o desempenho da equipe nas seguintes áreas -

Ajustando objetivos

Os objetivos da equipe podem estar relacionados com o cumprimento das metas e padrões de trabalho ou com a forma como a equipe opera.

Objetivos de Trabalho

Os objetivos de trabalho para as equipes são formulados da mesma forma que os objetivos individuais. Eles podem estar relacionados à missão e aos objetivos gerais da organização e à função, unidade ou departamento em que a equipe opera.

Os objetivos também podem estar relacionados com um projeto específico ou área de atividade que não seja tratada separadamente nos objetivos de qualquer departamento, mas que apoiará a realização de um objetivo abrangente da organização, unidade ou função.

A equipe deve concordar com sua missão ou propósito geral e, em seguida, com os objetivos específicos que apoiarão a realização dessa missão. Em alguns casos, os objetivos da equipe serão completamente integrados aos objetivos organizacionais ou funcionais / departamentais, dependendo da natureza da equipe. Nessas circunstâncias, a equipe poderia dar uma contribuição importante para a formulação de objetivos gerais e, assim, desempenhar um papel positivo e ativo em um processo de definição de objetivos voltado para cima.

Objetivos de trabalho da equipe

Os objetivos do trabalho da equipe podem ser acordados em questões como trabalho em conjunto, contribuição dos membros da equipe, tomada de decisões e ação.

Planos de trabalho

É importante que as equipes se reúnam para criar planos para atingir os objetivos acordados. Os planos de trabalho especificarão programas (organizados conforme necessário), prioridades, responsabilidades, cronogramas, orçamentos e disposições para monitorar o desempenho, feedback e realizar reuniões de progresso.

Os planos de trabalho também podem ser úteis para a equipe discutir os fatores críticos de sucesso - o que deve ser feito e como deve ser feito para que sua missão e objetivos sejam alcançados.

Avaliações de desempenho da equipe

As reuniões de avaliação do desempenho da equipe analisam e avaliam o feedback e as informações de controle sobre suas realizações conjuntas em relação aos objetivos e planos de trabalho.

A agenda para tal reunião poderia ser a seguinte -

• General review - do progresso da equipe como um todo.

• Work review - os resultados obtidos pela equipe e o quão bem ela trabalhou em conjunto.

• Group problem-solving - uma análise das razões para quaisquer problemas importantes e um acordo sobre as medidas a serem tomadas para resolvê-los ou para evitar sua recorrência no futuro.

• Updating of objectives and work plans - revisão de novos requisitos e alteração e atualização de objetivos e planos de trabalho.

Para melhorar o desempenho, portanto, deve-se prestar atenção a -

• increasing ability - por recrutamento (as pessoas vão querer ingressar na organização), seleção (escolher as pessoas certas) e aprendizagem e desenvolvimento (as pessoas vão querer aprimorar seus conhecimentos e habilidades);

• increasing motivation - pelo fornecimento de recompensas extrínsecas e intrínsecas;

• increasing opportunity - proporcionando às pessoas a oportunidade de usar, praticar e desenvolver suas habilidades.

A oportunidade de se envolver em um comportamento discricionário é crucial para que os funcionários tenham um bom desempenho. O comportamento discricionário ocorre quando os funcionários escolhem a gama de tarefas a serem realizadas e como realizam seu trabalho, abrangendo aspectos como esforço, rapidez, cuidado, atenção à qualidade, atendimento ao cliente, inovação e estilo de entrega do trabalho.

A equipe de Bath destacou que: 'Gerenciar o desempenho por meio de pessoas significa encontrar maneiras de induzir os funcionários a trabalhar melhor ou com mais eficácia, desencadeando o comportamento discricionário exigido. Isso acontece quando as pessoas consideram seu trabalho satisfatório, se sentem motivadas e estão comprometidas com seu empregador no sentido de querer continuar trabalhando para a organização em um futuro próximo. '

Muito do que precisa ser feito para melhorar o desempenho individual acontece no nível organizacional. Trata-se de desenvolver uma cultura de desempenho, fornecer liderança, criar o ambiente de trabalho certo e geralmente adotar a "grande ideia", conforme explicado anteriormente neste capítulo.

No nível individual, a melhoria no desempenho também pode ser alcançada por meio de políticas e práticas destinadas a aumentar a aprendizagem por meio de coaching, mentoria e aprendizagem autogerida. O objetivo deve ser aumentar a 'aprendizagem discricionária', que acontece quando os indivíduos procuram ativamente adquirir os conhecimentos e as habilidades necessárias para atingir os objetivos da organização.

Os gerentes de linha desempenham um papel fundamental nisso, incentivando a aprendizagem discricionária e apoiando-a por meio de coaching e mentoring. O gerenciamento de desempenho fornece uma plataforma valiosa para fazer isso.

Essencialmente, a abordagem cobre sete etapas -

• Select the goal - estabelecer áreas prioritárias de ação.

• Define expectations - metas e padrões.

• Define performance measures - a base sobre a qual o progresso para atingir a meta pode ser monitorado.

• Plan - o programa de melhoria.

• Act - implementar o programa de melhoria.

• Monitor - analise o progresso e analise o feedback para garantir que a meta ou padrão seja alcançado.

• Extend the process - continuar o programa de desenvolvimento conforme necessário.

O desempenho de todos é improvável e as etapas descritas acima se aplicam tanto a pessoas de alto desempenho quanto a qualquer outra pessoa. Mas uma ação especial pode ser necessária para lidar com pessoas que não atendem às expectativas. Ao gerenciar pessoas com baixo desempenho, isso deve ser sobre 'aplaudir o sucesso e perdoar o fracasso' e deve ser lembrado.

Os erros devem ser usados ​​como uma oportunidade de aprendizagem - 'algo só possível se o erro for verdadeiramente perdoado, porque senão a lição é ouvida como uma reprimenda e não como uma oferta de ajuda'.

Vamos agora discutir the five basic steps necessário para gerenciar pessoas com baixo desempenho.

Identifique o problema

Analise o feedback e, na medida do possível, obtenha a concordância do indivíduo sobre qual foi a deficiência. O feedback pode ser fornecido pelos gerentes, mas pode, em certo sentido, ser incorporado ao trabalho. Isso ocorre quando os indivíduos estão cientes de suas metas e padrões, sabem quais medidas de desempenho serão utilizadas e recebem feedback / informações de controle automaticamente ou têm fácil acesso a elas.

Com o feedback adequado, os funcionários estarão então em posição de medir e avaliar seu próprio desempenho e, se estiverem bem motivados e bem treinados, podem tomar suas próprias ações corretivas. Em outras palavras, existe um mecanismo de feedback autorregulado. Esta é uma situação que os gerentes devem se esforçar para criar com o fundamento de que é melhor prevenir do que remediar.

Estabeleça o (s) motivo (s) para o déficit

Ao buscar as razões para quaisquer deficiências, o gerente não deve tentar atribuir a culpa de maneira grosseira. O objetivo deve ser que o gerente e o indivíduo identifiquem em conjunto os fatos que contribuíram para o problema. É com base nessa análise factual que as decisões podem ser feitas sobre o que fazer a respeito pelo indivíduo, o gerente ou os dois trabalhando juntos. É necessário primeiro identificar quaisquer causas externas ao trabalho e fora do controle do gerente ou do indivíduo.

Quaisquer fatores que estão sob o controle do indivíduo e / ou do gerente podem então ser considerados. O que precisa ser determinado é até que ponto a razão do problema é porque o indivíduo -

• não recebeu apoio ou orientação adequada de seu gerente
• não entendeu totalmente o que se esperava que ele fizesse
• não poderia fazer isso - habilidade
• não sabia como fazer - habilidade
• não faria isso - atitude

Decidir e concordar sobre a ação necessária

A ação pode ser realizada pelo indivíduo, pelo gerente ou por ambas as partes. Isso pode incluir -

• o indivíduo tomando medidas para melhorar as habilidades ou mudar o comportamento;

• a mudança de atitudes do indivíduo - o desafio é que as pessoas não mudarão suas atitudes simplesmente porque foram instruídas a fazê-lo; eles só podem ser ajudados a compreender que certas mudanças em seu comportamento podem ser benéficas não apenas para a organização, mas também para eles próprios;

• o gerente fornecendo mais suporte ou orientação;

• o gestor e o indivíduo trabalhando em conjunto para esclarecer as expectativas;

• o gerente e o indivíduo trabalhando em conjunto para desenvolver habilidades e habilidades - esta é uma parceria no sentido de que os indivíduos deverão tomar medidas para se desenvolver, mas os gerentes fornecerão ajuda conforme necessário na forma de coaching, treinamento e experiência adicional.

Qualquer que seja a ação acordada, ambas as partes devem entender como saberão se ela foi bem-sucedida. Podem ser feitos arranjos de feedback, mas os indivíduos devem ser encorajados a monitorar seu próprio desempenho e tomar as medidas necessárias.

Recorra à ação

Fornece o coaching, treinamento, orientação, experiência ou recursos necessários para permitir que as ações acordadas aconteçam.

Monitore e forneça feedback

Tanto os gerentes quanto os indivíduos monitoram o desempenho, garantem que o feedback seja fornecido ou obtido e analisado e chegam a um acordo sobre quaisquer ações adicionais que possam ser necessárias.

Antes de projetar as formas de gestão de desempenho, é necessário ter bastante clareza sobre sua finalidade. As seguintes questões precisam ser respondidas -

• Até que ponto esses documentos de trabalho são para uso por gerentes e seus funcionários?
• De que informações o departamento de RH precisa sobre o resultado das avaliações de desempenho?
• Como a qualidade das avaliações de desempenho deve ser garantida?
• Como os funcionários podem ter certeza de que não serão vítimas de relatórios preconceituosos ou tendenciosos?

Formulários de gestão de desempenho como documentos de trabalho

Não há dúvida de que o objetivo principal de qualquer formulário de gestão de desempenho é servir como um documento de trabalho. Eles devem estar em uso contínuo por gerentes e indivíduos como documentos de referência sobre objetivos e planos ao revisar o progresso.

Eles registram acordos sobre realizações de desempenho e ações a serem tomadas para melhorar o desempenho ou desenvolver competências e habilidades. Por esse motivo, os formulários devem ser propriedade do gerente e da pessoa física (ambas as partes devem ter uma cópia).

Quaisquer informações que o departamento de RH precise nas classificações (para fins de pagamento por desempenho ou planejamento de carreira) ou solicitações de treinamento devem ser incorporadas em um formulário separado para uso.

O funcionário ainda pode ser protegido contra avaliações e classificações injustas, permitindo que o gerente do gerente (o 'avô') veja e comente o relatório concluído. Esses comentários podem ser mostrados à pessoa que deve ter o direito de apelar por meio de um procedimento de reclamação, se ainda estiver insatisfeita com o relatório.

Informações para o Departamento de RH

O departamento de RH pode precisar saber -

• quem são os executivos - para o planejamento de desenvolvimento e carreira;
• quem são os funcionários com baixo desempenho - para considerar com o gerente de linha quais ações devem ser tomadas;
• classificações de desempenho para decisões de pagamento relacionadas ao desempenho;
• recomendações sobre treinamento para avaliar quaisquer necessidades comuns de treinamento e para iniciar ações de treinamento;
• sobre o desempenho de qualquer indivíduo que possa ser considerado para promoção, transferência ou ação disciplinar.

Outro fator que ajuda a persuadir muitas organizações a manter cópias dos formulários de revisão centralmente é que uma decisão em um caso de demissão injusta pode depender da qualidade dos registros, bem como da honestidade do processo de revisão de desempenho - formulários de revisão de desempenho podem ser necessários para evidências.

Isso pode criar um problema se um gerente que produziu relatórios insossos, superficiais, mas geralmente favoráveis ​​sobre um funcionário, for posteriormente autorizado a tomar medidas disciplinares por incapacidade. Os tribunais trabalhistas não veem com bons olhos esse tipo de inconsistência. É sempre necessário que o departamento de RH compare os relatórios de revisão com o quadro pintado pelos gestores quando estes solicitam medidas disciplinares e questione eventuais inconsistências. A abordagem adotada pela maioria das organizações é exigir que pelo menos uma cópia do formulário de revisão seja realizada centralmente, juntamente com uma cópia do acordo de desempenho, se este contiver recomendações de treinamento e desenvolvimento.

Os gerentes e indivíduos seriam, no entanto, encorajados a reter suas próprias cópias como documentos de trabalho. É necessário lembrar as disposições da Lei de Proteção de Dados, que dão aos funcionários o direito de inspecionar quaisquer documentos ou registros que contenham dados pessoais.

Design de Formulário

Ao projetar formulários de gestão de desempenho, o objetivo deve ser mantê-los o mais simples e breves possível, ao mesmo tempo permitindo um amplo 'espaço em branco' para comentários. Como todas as boas formas, elas devem ser autoexplicativas, mas podem ser complementadas por notas de orientação. Embora a documentação deva ser reduzida ao mínimo, os documentos usados ​​devem ser bem elaborados e apresentados. Uma forma típica é ilustrada na figura a seguir.

Existem muitas variedades de formas de gestão de desempenho usadas por diferentes organizações - algumas mais elaboradas com, por exemplo, um formulário especial de 'planejador de desempenho', e outras mais simples.

Todos os diferentes tipos de formulários têm os mesmos temas básicos e, de alguma forma, incluem espaços para -

• objetivos acordados
• planos de desempenho e desenvolvimento pessoal acordados
• revisão do desempenho em relação aos objetivos
• revisão das realizações em relação ao plano de desenvolvimento

DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO: CONTRATO E RESUMO DA REVISÃO
Nome:		Nome (s)
Titulo do trabalho		Departamento
Nome do revisor		Titulo do trabalho
ACORDO DE DESEMPENHO E DESENVOLVIMENTO
Objetivos		Medidas de desempenho
Competências		Ações Acordadas
PLANO DE DESEMPENHO DO Departamento
Necessidade de desenvolvimento	Competências	Ação por quem	Ações acordadas
REVISÃO DE DESENVOLVIMENTO DE DESEMPENHO
Objetivos		Medidas de desempenho
Competências		Ações acordadas
Competências		Ações acordadas
Comentários do revisor: Assinado: Data:
Comentários do revisor: Assinado: Data:

Gerenciamento de desempenho habilitado para web

O software baseado na web pode tornar mais fácil para gerentes e funcionários registrar perfis de funções e acordos de desempenho, incluindo melhoria de desempenho e planos e objetivos de desenvolvimento pessoal, monitorar o progresso em relação aos planos, acessar documentos de desempenho online e reunir fontes múltiplas (avaliação de 360 ​​graus ) comentários.

Todos esses dados podem ser usados ​​para auxiliar nas análises de desempenho e registrar outros acordos emergentes das análises. O objetivo é reduzir a burocracia e simplificar o processo.

O sistema habilitado para web da Raytheon é usado como base para seu esquema de desenvolvimento de desempenho. Ele incorpora uma 'tela de desempenho' e um 'resumo de desempenho e desenvolvimento', bem como ferramentas de avaliação de 360 ​​graus e detalhes de como funciona o sistema de compensação Raytheon.

Jake Reynolds enfatiza que: 'A melhoria e a aprendizagem estão causalmente relacionadas; obtenha a vontade de melhorar e o processo de aprendizagem se seguirá. ' Ele também acredita que 'A experiência de trabalho sempre fornecerá o mais rico laboratório de aprendizagem.'

É aqui que a gestão de desempenho tem um papel fundamental a desempenhar - primeiro, ajudando especificamente as pessoas a avaliar a necessidade de melhoria e onde e como ela deve ocorrer, e segundo, garantindo que aprendam com a experiência.

A gestão de desempenho também pode ajudar a identificar necessidades específicas de treinamento que podem ser satisfeitas por cursos formais dentro ou fora do trabalho.

Oportunidades de Aprendizagem

A gestão de desempenho oferece oportunidades de aprendizagem durante seus três estágios principais -

• acordo de desempenho e planejamento
• gerenciamento de desempenho ao longo do ano
• avaliação de desempenho.

Acordo de desempenho e planejamento

As oportunidades de aprendizagem oferecidas pela gestão de desempenho são baseadas nas atividades iniciais do acordo de desempenho e na parte de planejamento do ciclo. Isso inclui uma análise conjunta do papel do indivíduo para que um perfil de papel novo ou atualizado possa ser produzido, que estabelece quais resultados devem ser alcançados e quais competências são necessárias para entregar esses resultados.

Discutem-se maneiras de desenvolver o papel do indivíduo para que se torne mais desafiador do ponto de vista não apenas das novas tarefas a serem realizadas, mas também da necessidade de adquirir ou ampliar conhecimentos e habilidades para realizá-las. O objetivo é fornecer 'autonomia apoiada': liberdade para os funcionários gerenciarem seu trabalho dentro de certos limites (políticas e comportamentos esperados), mas com o suporte disponível conforme necessário.

Gerenciando o desempenho ao longo do ano

A aprendizagem é inseparável da atividade e, como a gestão do desempenho, é um processo contínuo. Cada tarefa realizada por alguém representa uma oportunidade de aprendizagem e é dever dos gestores ajudar as pessoas a tomarem consciência disso e apoiar a aprendizagem do dia-a-dia.

Avaliações de desempenho como eventos de aprendizagem

As análises de desempenho, sejam conduzidas formal ou informalmente, podem ser consideradas como eventos de aprendizagem. Oportunidades de aprendizagem são fornecidas antes, durante e depois das reuniões formais. Antes de uma revisão, os indivíduos podem ser incentivados a pensar sobre o que acham que desejam aprender, as novas habilidades que gostariam de adquirir e a direção que desejam desenvolver.

Durante a revisão, as pessoas podem apresentar ao revisor suas opiniões sobre o que aprenderam e o que precisam aprender.

Planejamento de Desenvolvimento Pessoal

O planejamento de desenvolvimento pessoal visa promover a aprendizagem e fornecer às pessoas o conhecimento e o portfólio de habilidades transferíveis que ajudarão a progredir em suas carreiras. Um plano de desenvolvimento pessoal define o que as pessoas precisam aprender para desenvolver suas capacidades, melhorar seu desempenho e promover sua carreira.

O planejamento do desenvolvimento pessoal é realizado por indivíduos com orientação, incentivo e ajuda de seus gerentes, conforme necessário.

O Processo de Planejamento

Os planos de desenvolvimento pessoal baseiam-se na compreensão do que as pessoas fazem, o que alcançaram, que conhecimento e habilidades possuem e de quais conhecimentos e habilidades precisam. Os objetivos do processo de planejamento são ser específicos sobre o que deve ser alcançado e como deve ser alcançado, para garantir que as necessidades e ações de aprendizagem são relevantes, indicar o cronograma, identificar responsabilidades e, dentro do razoável, garantir que as atividades de aprendizagem estenderão os interessados.

Os cursos de treinamento podem fazer parte do plano de desenvolvimento, mas uma parte menor; outras atividades de aprendizagem, como as listadas abaixo, são mais importantes -

• coaching
• adotando um modelo de papel (mentor)
• observar e analisar o que os outros fazem (boas práticas)
• estender a função (enriquecimento do trabalho)
• trabalho de projeto - atribuições especiais
• envolvimento em outras áreas de trabalho
• envolvimento em comunidades de prática (aprender com outras pessoas que realizam trabalhos semelhantes)
• aprendizagem de ação
• e-learning
• leitura guiada

Plano de ação

O plano de ação define o que precisa ser feito e como isso será feito sob títulos como -

• necessidades de aprendizagem;

• resultados esperados (objetivos de aprendizagem);

• atividades de aprendizagem para atender às necessidades;

• responsabilidade pelo aprendizado - o que os indivíduos farão e que suporte irão requerer de seu gerente, do departamento de RH ou de outras pessoas;

• tempo - quando se espera que a atividade de aprendizagem comece e seja concluída.

Os planos devem ser registrados em formulários simples com quatro colunas cobrindo -

• Objetivos de desenvolvimento e resultados esperados,
• Ação a ser realizada e quando,
• Suporte necessário,
• Provas necessárias mostrando que a atividade de aprendizagem planejada foi realizada com sucesso.

Apresentando o planejamento de desenvolvimento pessoal

A introdução do planejamento de desenvolvimento pessoal não deve ser empreendida levianamente. Não é apenas uma questão de criar uma nova página final para o formulário de avaliação de desempenho e dizer às pessoas para preenchê-la. Nem é suficiente apenas emitir notas de orientação e esperar que as pessoas o façam. Gerentes, líderes de equipe e indivíduos precisam aprender sobre o planejamento de desenvolvimento pessoal.

Eles devem estar envolvidos na decisão de como o processo de planejamento funcionará e quais serão suas funções. Os benefícios para eles devem ser compreendidos e aceitos. É preciso reconhecer que todos precisarão de tempo e apoio para se ajustar a uma cultura na qual devem assumir muito mais responsabilidade por seu próprio aprendizado. É importante ressaltar que todos os envolvidos devem receber orientações sobre como identificar as necessidades de aprendizagem, sobre os meios de satisfazê-las e sobre como devem fazer uso das instalações e oportunidades que podem ser disponibilizadas para eles.

O coaching é uma abordagem pessoal (geralmente individual) no trabalho que ajuda as pessoas a desenvolverem suas habilidades e níveis de competência. A necessidade de coaching pode surgir de avaliações de desempenho formais ou informais, mas as oportunidades de coaching surgirão durante as atividades normais do dia-a-dia.

Cada vez que um gerente delega uma nova tarefa a alguém, uma oportunidade de coaching é criada para ajudar o indivíduo a aprender quaisquer novas habilidades ou técnicas necessárias para realizar o trabalho. Cada vez que um gerente fornece feedback a um indivíduo após a conclusão de uma tarefa, há uma oportunidade de ajudar aquele indivíduo a ter um melhor desempenho na próxima vez.

O Processo de Coaching

O coaching como parte do processo normal de gestão consiste em -

• Conscientizar as pessoas sobre o seu desempenho, por exemplo, fazendo-lhes perguntas para estabelecer até que ponto elas refletiram sobre o que estão fazendo.

• Delegação controlada - garantindo que os indivíduos não apenas saibam o que se espera deles, mas também entendam o que precisam saber e serem capazes de fazer para concluir a tarefa de forma satisfatória. Isso dá aos gerentes a oportunidade de fornecer orientação no início - orientação em um estágio posterior pode ser vista como interferência.

• Usar quaisquer situações que possam surgir como oportunidades para promover a aprendizagem.

• Incentivar as pessoas a olhar para os problemas de nível superior e como eles os enfrentariam.

Habilidades de coaching

O coaching será mais eficaz quando o coach compreender que seu papel é ajudar as pessoas a aprender e os indivíduos motivados a aprender. Eles devem estar cientes de que seu nível atual de conhecimento ou habilidade ou seu comportamento precisam ser melhorados se eles vão realizar seu trabalho para sua própria satisfação e para a satisfação dos outros.

Os indivíduos devem receber orientação sobre o que devem aprender e feedback sobre como estão se saindo e, como o aprendizado é um processo ativo e não passivo, eles devem estar ativamente envolvidos com seu coach, que deve ser construtivo, aproveitando seus pontos fortes e experiência.