Деловая хватка для менеджеров
Менеджеры с хорошей деловой хваткой понимают, что им недостаточно cut costs and increase sales. Они очень хорошо понимают далеко идущие последствия определенных решений, принятых в настоящее время, которые могут иметь отношение к их будущим операциям.
Персонал компании можно условно разделить на три группы:
- Managers
- Employees
- Менеджеры по персоналу (HR)
Давайте посмотрим, насколько важна деловая хватка для каждого из них. Начнем с менеджеров.
Только менеджеры отдела
У менеджеров есть тенденция думать о своем отделе как о самой компании. Их подход к своему отделу подобен подходуisolated entity который не зависит от влияния других отделов.
Этот "department only"просмотр бизнеса заставляет их думать только о своих должностных обязанностях и достижении целей, установленных для сотрудников их отдела. Хотя учет цифр жизненно важен для поддержания бизнеса, это узкое и ограничивающее мышление менеджеров часто отражается на языке тела и эффективности сотрудников.
Чтобы быть успешным менеджером, нужно много correct decision-makingна нескольких уровнях и ежедневно. Это требует глубокого понимания процессов, расходов, предпочтений, меняющихся требований клиентов и различных проектов, которые находятся в стадии реализации - как внутри компании, так и совместно с конкурентами. Менеджеры на всех уровнях должны принимать решения, которые приводят к значительным организационным изменениям.
Часто замечают, что некоторые менеджеры занимаются только развитием своих отделов. Хотя эти меры могут дать отличные результаты в краткосрочной перспективе, было замечено, что персонал отделяется от остальной части организации, и принятие решений менеджером ведет его отдел к улучшению за счет других отделов.
Менеджеры своими руками
Менеджер, который пытается делать все сам, беря на себя большую часть работы, возложенной на его команду, может преуспеть в создании в умах своих сотрудников представления о том, что он может делать все. Это может даже привести к высокому качеству продукции, поскольку менеджер сам участвует во всех различных процессах.
Однако такой подход может работать только тогда, когда команда очень маленькая. Когда количество людей продолжает расти и процесс начинает процветать, этоdo-it-yourself approach в конечном итоге приведет к тому, что менеджер возьмет на себя слишком много работы и заставит команду чувствовать себя изолированной от процесса.
Это создает проблемы с пропущенными сроками, когда менеджер думает, что часть персонала может быть уволена, когда все они полностью готовы выполнять работу, но не получили ни одного. В конечном итоге это создает негативную волну незащищенности, которая распространяется по всей организации.
Подобные действия вызывают у всей компании ужасную прессу из-за сквернословия тех недовольных сотрудников, которых просят уйти. Это одно из самых больших заблуждений в миреmanagerial decision-making за последние годы.
Одна из основных причин, по которой менеджеры совершают такие ошибки, заключается в том, что их обычно продвигают на основе их технических знаний в своей области. Это означает, что они достигли успеха только в своей области и не имеют никакого отношения к тому, как функционируют остальные отделы. Другими словами, у них нет финансовой грамотности и деловой хватки, необходимых для понимания того, как небольшое решение, принятое сегодня, может повлиять на процесс в долгосрочной перспективе.
Хороший менеджер не сдался бы, оправдавшись тем, что кричит не персонал, а покупатель. Хороший менеджер поймет, что крики беспокоят других клиентов, которые сочтут это отвлечение плохим обслуживанием клиентов.
Успешный менеджер должен быть в состоянии разделить заслугу успеха, а также нести ответственность за всю свою команду. Если правильные решения не будут приняты в настоящее время, они могут в конечном итоге создать большие проблемы для самой организации.
Менеджеры просмотра туннелей
Корпорации сейчас видят, что все больше людей приходят на работу с ограничением «специалиста». Такие люди хотели бы бытьhands-onв решении вопросов, которые соответствуют их опыту и редко выходят из зоны комфорта. Они не смотрят за пределы своего горизонта, потому что у компании уже есть группа экспертов, и вмешательство в дела, в которых у вас нет «опыта», может быть пустой тратой вашего собственного времени, о чем легко может позаботиться кто-то другой. некоторый опыт по желаемому предмету.
Такой подход имеет смысл с точки зрения сотрудника, на которого возложена ответственность за конкретную работу, и его работа заключается в обеспечении оптимального результата. Однако, когда тот же сотрудник работает хорошо и получает повышение в своей сфере до менеджера, он думает о новой работе как о чем-то похожем на ту, которую он имел ранее, где все, что ему нужно было делать, это заботиться только о своей собственной. отдел, а остальное оставьте делать специалистам из его команды.
Он не считает разумным вмешиваться в дела, выходящие за рамки его работы, и придерживается только своих служебных обязанностей. Это делает его близоруким, потому что он не в курсе последних тенденций в мире бизнеса. В результате они также не смогут принять превентивные меры для предотвращения непредвиденных, неприятных ситуаций, возникающих в будущем.
Такое узкое видение может быть опасным для менеджера, который склонен пренебрегать эффектом растраты активов, не извлекая из них максимальную прибыль. У них не будет четко определенной цели или набора обязанностей для членов своей команды.