Деловая хватка - Краткое руководство
Деловая хватка - это искусство овладения набором важных навыков, которые необходимы для того, чтобы стать успешным профессионалом. Хорошее чувство деловой хватки имеет решающее значение при анализе факторов, влияющих на производительность компании, таких как ориентация на рынок и реализация стратегии.
Люди склонны упрощать Business Acumen как просто набор решений, основанных на здравом смысле, которые отражают способ работы компании. Они предполагают, что для этого нужны только навыки мозгового штурма и убеждения. Некоторые уверены, что некоторым людям это даровано с рождения.
Чтобы развеять подобные опасения, которые могут возникнуть в умах наших читателей, давайте рассмотрим интересный пример компании Southwest Airlines.
Southwest Airlines - 33 года прибыльности
Southwest Airlinesбыла основана в 1971 году. По состоянию на декабрь 2014 года в авиакомпании работало около 46 000 сотрудников, ежедневно выполнялось более 3 400 рейсов. Несомненно, это большая авиакомпания, но что более поразительно в них, так это то, что именно они занимаются этим бизнесом с рекордной прибыльностью 33 года подряд.
Этот факт покажется более поразительным, если мы посмотрим на то, как пострадала остальная отрасль за те годы, когда Southwest Airlines получала прибыль. Многие из их конкурентов с тех пор закрылись, объявили о банкротстве или слились. Southwest, с другой стороны, использует те же самые самолеты и топливо для реактивных двигателей, и ей все же удается выплачивать своим сотрудникам чрезвычайно конкурентоспособные зарплаты и льготы.
Многие компании хотели бы подражать этому. В конце концов, успешное управление такой большой организацией в течение столь длительного времени означает, что они должны что-то делать правильно. По их собственному признанию, секрет кроется в ихmotivational culture.
Southwest Airlines имеет единственный в своем роде inclusionary methodвовлечения своих сотрудников в работу компании, и при этом большое значение придается обеспечению лучшего обслуживания клиентов. Их инклюзивный метод обучения включает в себя участие руководства и объяснение финансовых отчетов компании, целей, итоговых показателей, прибыли и процентов ее сотрудникам. Они не только делятся деталями, но и помогают людям понять, что означают цифры.
Именно эта открытая культура побуждает сотрудников заниматься своей работой, что, в свою очередь, побуждает их предоставлять первоклассный сервис своим пассажирам, сохраняя при этом свои расходы под контролем.
Другими словами, менеджмент старается изо всех сил развивать деловую хватку своих сотрудников. Поощряя ихthink like employers and business-persons, они делают рабочий процесс прозрачным, задавая вопросы своим сотрудникам и руководителям не только в своих отделах, но и в других.
Это побуждает их обсуждать более тонкие детали своей деятельности, такие как процессы, продукты, укомплектование персоналом, а также другие инновационные разработки, решения и действия, которые улучшают их обслуживание.
Business Acumen можно определить как коллективное и всеобъемлющее понимание того, как работает бизнес и как он генерирует прибыльность, что, в свою очередь, помогает поддерживать прибыльность, а также способствует его росту, будь то в настоящем или в будущем.
Business Acumen включает в себя острое чувство деловой практики, которая так важна для зарабатывания денег с помощью финансовой грамотности и стратегий, приносящих положительные результаты. Это понимание того, как сегодняшнее действие может повлиять на определенные факторы в будущем.
Речь идет не только о чтении и понимании финансового отчета и понимании терминологии, упомянутой в нем, такой как валовой выпуск, прибыль, затраты, квартальные инвестиции и т. Д. Это также возможность проанализировать данные, представленные в финансовом отчете, и увидеть, как складываются разные числа вверх и долгосрочные, далеко идущие последствия этих чисел.
Financial Acumenявляется частью деловой хватки, которая требует врожденного понимания прибыльности, денежных потоков и финансовой отчетности. Это помогает сделать точную оценку внешних факторов, таких как конкуренция и изменение рыночных парадигм, которые могут повлиять на бизнес. Анализ данных о конкурентах, понимание меняющегося поведения и предпочтений клиентов, а также текущих тенденций - все это часть финансовой проницательности.
Менеджеры с хорошей деловой хваткой понимают, что им недостаточно cut costs and increase sales. Они очень хорошо понимают далеко идущие последствия определенных решений, принятых в настоящее время, которые могут иметь отношение к их будущим операциям.
Персонал компании можно условно разделить на три группы:
- Managers
- Employees
- Менеджеры по персоналу (HR)
Давайте посмотрим, насколько важна деловая хватка для каждого из них. Начнем с менеджеров.
Только менеджеры отдела
У менеджеров есть тенденция думать о своем отделе как о самой компании. Их подход к своему отделу похож на подходisolated entity который не зависит от влияния других отделов.
Этот "department only"просмотр бизнеса заставляет их думать только о своих должностных обязанностях и достижении целей, установленных для сотрудников их отдела. Хотя наличие цифр жизненно важно для поддержания бизнеса, это узкое и ограничивающее мышление менеджеров часто отражается на языке тела и эффективности сотрудников.
Чтобы быть успешным менеджером, нужно много correct decision-makingна нескольких уровнях и ежедневно. Это требует глубокого понимания процессов, расходов, предпочтений, меняющихся требований клиентов и различных проектов, которые находятся в стадии реализации - как внутри компании, так и совместно с конкурентами. Менеджеры на всех уровнях должны принимать решения, которые приводят к значительным организационным изменениям.
Часто замечают, что некоторые менеджеры занимаются только развитием своих отделов. Хотя эти меры могут дать отличные результаты в краткосрочной перспективе, было замечено, что персонал отделяется от остальной части организации, и принятие решений менеджером ведет его отдел к улучшению за счет других отделов.
Менеджеры своими руками
Менеджер, который пытается делать все сам, беря на себя большую часть работы, возложенной на его команду, может преуспеть в создании в умах своих сотрудников представления о том, что он может делать все. Это может даже привести к высокому качеству продукции, поскольку менеджер сам участвует во всех различных процессах.
Однако такой подход может работать только тогда, когда команда очень маленькая. Когда количество людей продолжает расти и процесс начинает процветать, этоdo-it-yourself approach в конечном итоге приведет к тому, что менеджер возьмет на себя слишком много работы и заставит команду чувствовать себя изолированной от процесса.
Это создает проблемы с несоблюдением сроков, менеджер думает, что часть персонала может быть уволена, когда все они полностью готовы выполнять работу, но не получили ни одного. В конечном итоге это создает негативную волну незащищенности, которая распространяется по всей организации.
Подобные действия вызывают у всей компании ужасную прессу из-за сквернословия тех недовольных сотрудников, которых просят уйти. Это одно из самых больших заблуждений в миреmanagerial decision-making за последние годы.
Одна из основных причин, по которой менеджеры совершают такие ошибки, заключается в том, что их обычно продвигают на основе их технических знаний в своей области. Это означает, что они достигли успеха только в своей области и не имеют никакого отношения к тому, как функционируют остальные отделы. Другими словами, у них нет финансовой грамотности и деловой хватки, необходимых для понимания того, как небольшое решение, принятое сегодня, может повлиять на процесс в долгосрочной перспективе.
Хороший менеджер не сдался бы, оправдавшись тем, что кричит не персонал, а покупатель. Хороший менеджер поймет, что крики беспокоят других клиентов, которые сочтут это отвлечение плохим обслуживанием клиентов.
Успешный менеджер должен быть в состоянии разделить заслугу успеха, а также нести ответственность за всю свою команду. Если правильные решения не будут приняты в настоящее время, они могут в конечном итоге создать большие проблемы для самой организации.
Менеджеры просмотра туннелей
Корпорации сейчас видят, что все больше людей приходят на работу с ограничением «специалиста». Такие люди хотели бы бытьhands-onв решении вопросов, которые соответствуют их опыту и редко выходят из зоны комфорта. Они не заглядывают за пределы своего горизонта, потому что у компании уже есть группа экспертов, и вмешательство в дела, в которых у вас нет «опыта», может быть пустой тратой вашего собственного времени, о чем легко может позаботиться кто-то другой. некоторый опыт по желаемому предмету.
Такой подход имеет смысл с точки зрения сотрудника, на которого возложена ответственность за конкретную работу, и его работа заключается в обеспечении оптимального результата. Однако, когда тот же сотрудник хорошо работает и получает повышение в своей области, чтобы стать менеджером, он думает о новой работе как о чем-то похожем на ту, которую он имел раньше, где все, что ему нужно было делать, это заботиться только о своей собственной. отдел, а остальное оставьте делать специалистам из его команды.
Он не считает разумным вмешиваться в дела, выходящие за рамки его работы, и придерживается только своих служебных обязанностей. Это делает его близоруким, потому что он не в курсе последних тенденций в мире бизнеса. В результате они также не смогут принять превентивные меры для предотвращения непредвиденных, неприятных ситуаций, возникающих в будущем.
Такое узкое видение может быть опасным для менеджера, который склонен игнорировать эффект растраты активов, не извлекая из них максимальную прибыль. У них не будет четко определенной цели или набора обязанностей для членов своей команды.
Никогда не возникало сомнений в том, что Business Acumen жизненно важен для менеджеров, однако сейчас он все чаще рассматривается как потребность и для сотрудников. Это как нельзя более верно для людей, которые работают в организации в качестве передовых сотрудников.
Те, кто занимается обслуживанием клиентов, напрямую участвуют в работе с клиентами. В современном мире социальных сетей одна маленькая ошибка любого из этих сотрудников может стоить компании ееcarefully-honed reputation и brand image которые они построили за долгие годы.
Дело несчастного сотрудника
Возьмем пример unfortunate employee пойманный в direct line of fire of a customer's wrath недавно в сети быстрого питания.
Эта покупательница утверждала, что накануне заказала коробку пончиков в их закусочной и заплатила за нее, но не получила квитанцию о покупке. В соответствии с политикой этой конкретной закусочной, если клиент заявляет, что он не получил квитанцию о том, что он заказал, компания предоставляет весь заказ бесплатно.
Но есть загвоздка. Эта услуга предназначена только для этого дня, и именно это именно то, чем была возмущена эта конкретная покупательница: она хотела бесплатную еду, потому что не получила чек о покупке, сделанной накануне.
Хотя ее требования не были отражены в политике компании, и представитель службы поддержки клиентов вежливо дал понять, что ее запрос был бы полностью удовлетворен, если бы она сделала его только накануне, клиент не собирался сдвигаться с места и продолжал выкрикивать ругательства, расист оскорбления и оскорбления в адрес девушки за прилавком, которая к этому моменту была совсем не в себе.
Наконец терпение девушки уступило место, и она начала дословно согласовывать с покупателем. В этот момент кто-то из очереди снял видео и разместил его в некоторых социальных сетях. Те, кто видел это, подумали, что это агент службы поддержки начал борьбу и оскорблял клиента, что было бы первым впечатлением, потому что на видео не было той части, где все это начал клиент.
Его просмотрели и рецензировали миллионы раз по всему миру, что сильно затруднило компанию и серьезно подорвало ее имидж компании, ориентированной на клиента.
Когда это видео было проиграно на тренинге менеджером той же компании перед другими сотрудниками, почти все согласились с тем, что представитель службы поддержки клиентов не обязательно выбирает то, что нужно делать. Однако, когда их спросили, как бы они справились с подобной ситуацией, у них самих не было идей. Это выявило умение различать добро и зло (здравый смысл) и знание того, что делать в этой ситуации, чтобы компания не пострадала таким образом (деловая хватка).
Лучшей альтернативой для представителя службы поддержки клиентов было бы немедленно передать проблему начальнику или начальнику смены, когда она обнаружила, что проблема выходит из-под контроля. Фактически, многие менеджеры справляются с подобными ситуациями, вежливо давая клиенту то, что он хочет, не давая ему времени на создание дальнейшего шума и беспокойства.
HR разрабатывают политику компании, разрабатывают правила и положения для сотрудников и нанимают персонал, необходимый для компании. В последнее время многих HR попросили проявить активный интерес к тому, как ведется бизнес, чтобы они могли понять точный характер работы и какая рабочая сила для этого нужна.
Прошли те времена, когда HR просто изменили фирменные бланки и названия компаний из своего предопределенного набора политик и правил. Теперь ожидается, что HR разработают новый набор политик в зависимости от стиля работы компании, а иногда и отдельных отделов.
Были случаи, когда HR составляли совершенно другой набор политик для конкретных сотрудников с разными рабочими предпочтениями. СEqual Opportunity Provider В связи с широким распространением движения необходимо проявлять инициативу и разрабатывать конкретные наборы правил и рабочих процессов для талантливых сотрудников, которые также обладают различными способностями.
Когда HR-специалисты изучат Business Acumen, они начнут думать о том, как их найм повлияет на работу компании в целом. Это познакомит их с такими понятиями, как управление денежными средствами, минимизация мошенничества, стратегические решения и понимание потенциальной конкуренции.
В отличие от сотрудников Southwest Airlines, многие HR, работающие с другими организациями, не знали, как the big picture. Вот почему они не понимают, чего требует их работа. Они не видят связи между своими действиями и долгосрочными последствиями этих действий. Эти различия в действиях и их конечных результатах, если умножить их на тысячи сотрудников, могут обернуться для компании реальным препятствием.
Чтобы понять Business Acumen, чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники организации задавали себе определенные жизненно важные вопросы, которые традиционно оставались на усмотрение менеджеров. Это критически важно для их связи с компанией, чтобы они понимали работу организации, а также анализировали свою роль в более широкой схеме вещей.
Короче говоря, сотрудники должны иметь возможность видеть общую картину, и для этого им необходимо знать ответы на следующие вопросы:
Ли производство costs have gone up и если да, то каковы наиболее вероятные причины повышения цен?
Произошли ли какие-либо изменения цен со стороны компании, и если были изменения, как они повлияли на profit margin компании?
Будь то наши competitors работают лучше нас, и если да, то в каких областях они нас ведут?
Были ли замечены какие-либо изменения в требованиях и поведении клиентов или в latest buying trends?
Были ли какие-либо недавние тенденции продаж, которые привлекли внимание клиентов из-за word-of-mouth publicity?
Будет ли увеличение производственных затрат компании impact the staff financially и с точки зрения занятости?
Будь то greater production-volume может быть достигнута за счет одинаковых производственных затрат, и можно ли максимизировать выпуск с имеющимися ресурсами?
Whether Повышение цен на продукты / услуги повлияет на показатели продаж и повлияет на решения клиентов о покупке?
Когда вопросы становятся более конкретными и сосредоточены на конкретном моменте, ответы следуют их примеру и также становятся точными. Однако многим существующим организациям приходится иметь дело с различными проблемами, потому что они не задают себе эти вопросы достаточно сложно и не просят своих сотрудников думать в этом направлении.
Бизнес работает по четырем основным параметрам - денежные средства, активы, прибыль и рост. Давайте проанализируем каждый параметр по очереди.
Наличные
Многие люди склонны confuse cash with revenue, однако иначе и быть не может. Человек, управляющий собственной пекарней и продающий к концу дня много тортов, пирожных и рогаликов, может сказать, что его доход за день - это наличные, которые хранятся в бухгалтерской книге его кассы.
Однако, если он поставит все хлебобулочные изделия на свадьбу и выставит счет на 2000 долларов, который необходимо оплатить в следующем месяце, его доход может составить 2000 долларов, но его наличные деньги равны нулю. Важно знать разницу между этими двумя терминами, потому чтоit's cash, and not revenue, that drives the business.
Есть определенные термины, которые необходимо знать людям, чтобы понимать функционирование бизнеса. Они -
Cash position - сумма наличных денег, доступная в любой момент времени.
Liquidity - оперативность получения наличных денег.
Cash flow - вложенные денежные средства по сравнению с полученными.
Если следовать предыдущему примеру, если расходы, понесенные пекарем на подготовку вещей к свадьбе, составляют 400 долларов, то его денежный поток равен –$400.
Активы
Активы - это вещи, которые необходимы для создания и ведения бизнеса. К ним относятся офисные помещения, здание, в котором расположена компания, земля, на которой была построена компания, и материалы, необходимые сотрудникам для выполнения повседневных задач, такие как Интернет, телефон, компьютеры и т. Д.
Он также включает в себя вложения и денежные средства. Чем сильнее активы компании, тем более надежной она воспринимается. Компании с сильными активами часто считаютсяstable companies которые могут легко выполнить свои финансовые обязательства за счет большей ликвидности.
Это называется "asset strength" компании. Asset utilization это эффективность, с которой активы используются в компании, и насколько эффективно это вносит в рабочий процесс.
Прибыль
Прибыль определяется как разница в сумме потраченных денежных средств на расходы и полученной выручки. Для выживания, процветания и устойчивости любой компании необходимо, чтобы она приносила реальную прибыль, в отличие отpseudo-profits где маржа прибыли по сравнению с расходами может быть устранена за счет рыночных колебаний, таких как производственные затраты и инфляция.
Рост
Рост - ключевой фактор успеха любого бизнеса. Start up companies склонны придерживаться того, что работает для них, потому что их руководство считает, что они "magic formula" и любое отклонение заставит их потерять вновь обретенный успех.
Следование волшебной формуле может сработать для начинающей компании, поскольку им необходимо укрепить свои позиции на рынке, не пытаясь одновременно делать слишком много вещей. Однако та же стратегия может обернуться катастрофой для уже существующих компаний.
У вас всегда будут начинающие компании, которые жаждут успеха и хотят получить долю рыночного пирога. С другой стороны, устоявшаяся компания может столкнуться с застоем, обслуживая один и тот же рынок в течение длительного периода времени.
Финансовая грамотность связана с пониманием сотрудником способа ведения бизнеса, что дает ему более глубокое представление о финансовых параметрах компании. В настоящее время организации вкладывают много времени в созданиеfinancial literacy своих сотрудников, чтобы у них было более четкое представление и общий контекст, в котором они могут ожидать изменений в рабочей среде.
Этот мыслительный процесс вносит столь необходимые изменения в подход к работе и отражается на качестве и объеме результатов. Теперь менеджеры понимают необходимость предоставления членам своей команды точной информации оfinancial reports and results. Без прозрачности на этих уровнях сотрудники начинают подозревать, что отрицательно сказывается на их работе.
В зависимости от того, из какого отдела работает конкретный сотрудник, он будет оценивать свою эффективность по некоторым важным матрицам. Для кого-то вBusiness Operations side of an organization, он должен будет вести учет выступлений на основании -
Sales Data - Сколько объема было продано на рынок
Customer loyalty and retention - Клиенты, которые ценят бренды
Productivity - Объем производства и количество достигнутых целей
Gross Margin - Отчет о ежемесячных прибылях и убытках компании
Overhead - Постоянные текущие расходы
Variable Costs - Новые партнеры, приобретения, льготы, медицинские страховки
Inventory - Количество акций компании
Hours Worked/Process - Часы сотрудников, производящих продукцию
Для кого-то в Talent Acquisition and HR policy-making, крайне важно, чтобы он понимал, каким образом нанимаемые люди влияют на рабочую среду в компании. Большинство HR измеряют производительность сотрудников, нанятых для различных процессов, на ежемесячной основе, чтобы они могли рассчитать соответствующие стимулы и другие льготы. Некоторые из параметров, которые составляют неотъемлемую часть HR Metrics, следующие:
Headcount - Количество сотрудников
Turnover - Насколько продуктивны сотрудники
Absences - Оплаченные и неоплаченные расходы компании
Employees Trained/Training Hours - Количество времени, затраченного на обучение сотрудников, и расходы на обучение
Employee Engagement - Частые обсуждения с сотрудниками, чтобы понять их мнение о компании
Customer Service/Satisfaction - Восприятие компании в общественном сознании
Diversity - Привлечение к работе людей из разных слоев общества
Performance Management Scores - Отслеживание необходимых параметров для оптимизации работы сотрудников
Некоторые из наиболее важных параметров, по которым оценивается деятельность компании, связаны с хорошими превентивными мерами и прогнозирующими решениями. Компания процветает благодаря менеджерам, которые могут своевременно принимать решения, задавая себе сложные и прозрачные вопросы о том, осведомлены ли они о событиях в мире и что эти изменения значат для них, их конкурентов и клиентов.
Они должны уметь определять факторы, необходимые для достижения желаемых результатов в компании, поддерживающей рост и прибыльность в долгосрочной перспективе. Некоторые из них -
| Sales | Объем продуктов / услуг, приобретенных у компании через различные каналы и торговые точки. |
| Profit | Сумма дохода, полученная компанией, по сравнению с суммой, вложенной в разработку и проектирование продукта. |
| Inventory | Запасы продуктов и денежных средств, которые хранятся в компании, на случай неизбежных ситуаций, таких как спрос или кризис. |
| Time to market | Определение времени начала запуска продукта и продолжительности его рекламы и продвижения на рынке. |
| Expenses | Затраты для компании по разным причинам. |
| Employees hired | Общее количество человек в штате. |
| Employees trained | количество сотрудников, прошедших начальное обучение "bootcamp" и последующие процессно-ориентированные тренинги |
| Cost of training | Выплаты другим обучающим организациям за обучение сотрудников своей компании. |
| Turnover Measures | Сравнивая объем производства с объемом инвестиций. |
| Predict the future | Имея футуристическое видение, основанное на текущих тенденциях и исследованиях рынка. |
| Political decisions | Более ярко выражено в капиталистических правительствах, где основные решения могут приниматься при поддержке корпораций. |
| Changes in government | Изменения в политике, внесенные новым правительством. |
| Changes in the economy | Мировая экономика также оказывает огромное влияние на решения компании, особенно если у компании есть глобальное присутствие. |
| Readiness rate | Это измеряется увеличением процента сотрудников, успешно завершивших производственный курс обучения. |
Обрести острое чувство деловой хватки не за один день. Это требует огромных наблюдательных навыков. Вам нужно потратить время и усилия на достижение цели. Держать себя в курсе событий - ключ к готовности и стратегической подготовке. Успешные профессионалы оттачивают свои навыки Business Acumen, общаясь с другими менеджерами, занимающими ключевые позиции в бизнесе, посещая бизнес-семинары и отраслевые встречи. Они всегда проявляют инициативу и рассчитывают внести активный вклад в план.
Наиболее важными факторами для любой компании, стремящейся к росту, являются понимание требований текущего рынка, каналов поставок и экономических условий. Другие факторы включают бизнес-статистику, демографические данные, такие как население места, тенденции покупок, стоимость производства, продажи и другую логистику.
Критическое мышление для развития деловой хватки
Бывают моменты, когда вам нужно пристально посмотреть на себя в зеркало и задать себе несколько вопросов о своей работе. Крупные организации понимают важность приема на работу людей, которые не только стараются изо всех сил, но и думают о себе, когда не получают желаемых результатов.
Следующее упражнение помогает развить и улучшить критическое мышление сотрудников компании. Для выполнения всех шагов вам потребуется доступ к финансовой отчетности вашей компании.
Для остальных деталей вы можете использовать следующие ссылки -
| Ссылки | Информацию можно найти здесь |
|---|---|
| Company’s website |
|
| finance.yahoo.com |
|
Наличные
Как мы теперь знаем, наличные - это топливо, на котором работает весь бизнес-механизм. Прежде чем понять, какие изменения могут быть внесены в какие области, вы должны иметь четкое представление о том, как изменились цифры с последних нескольких лет до настоящего времени. Следующая таблица поможет вам собрать много необходимой информации по этому поводу.
Fill up this table with the data needed −
(В столбце «Необходимые сведения» будет указан источник информации)
| Метрическая | Требуются подробности | В этом году | Прошлый год | 2 года |
|---|---|---|---|---|
| Cash on Hand | Остаток средств | |||
| Securities | Остаток средств | |||
| Cash + Securities as % of Revenues | ||||
| Cash from Operations | Денежный поток | |||
| Free Cash Flow =
(Денежные средства от операционной деятельности - денежные потоки по капитальным затратам) |
Денежный поток | |||
| Days Inventory Outstanding (DIO) =
(Запасы / (Стоимость проданных товаров / 365) |
Доход и баланс | |||
| Days Sales Outstanding (DSO) =
(Дебиторская задолженность / (Выручка / 365) |
Доход и баланс | |||
| Days Payables Outstanding (DPO) =
(Кредиторская задолженность / (Стоимость проданных товаров / 365) |
Доход и баланс | |||
| Cash Conversion Cycle =
DIO + DSO - DPO |
Based on the information collected above, answer the following questions −
С точки зрения наличности, хранит ли ваша компания большие суммы наличных денег в учете? Как он справляется с проектами, требующими меньших денежных средств?
Насколько быстро ваша компания использует свои денежные средства для предоставления востребованной продукции поставщикам и покупателям? Судя по его денежному потоку, где он должен преуспеть или улучшить свои показатели, чтобы поддерживать прибыль в будущем?
Определите последние тенденции в денежных показателях вашей компании.
Что компания разделяет с общественностью в отношении стоимости капитала, минимальной ставки или рентабельности капитала?
Принимая во внимание текущий отчет о движении денежных средств компании, каковы ее основные источники и способы использования денежных средств? Как основные статьи затрат, такие как выплата процентов, влияют на стратегию и текущие задачи вашей компании?
Сравните показатели своей компании с показателями ее сильнейшего конкурента в отношении денежных средств.
Учитывая текущую финансовую ситуацию в компании, какие продукты и услуги, по вашему мнению, дадут ей максимальное преимущество?
Прибыль
Для вас важно отслеживать, какой доход приносит ваша компания по сравнению с усилиями, временем и расходами, которые вкладываются в производство. Следующая таблица даст вам точное описание прибыли вашей компании.
Fill up this table with the data needed −
(В столбце «Необходимые сведения» будет указан источник информации)
| Метрическая | Требуются подробности | В этом году | Прошлый год | 2 года |
|---|---|---|---|---|
| Gross Profit Margin
(Валовая прибыль / выручка) × 100 |
Доход | |||
| Operating Profit Margin
(Операционная прибыль / выручка) × 100 |
Доход | |||
| Net Profit Margin
(Чистая прибыль / выручка) × 100 |
Доход | |||
| Profit Margin | Доход | |||
| Diluted Earnings Per Share | Доход | |||
| Operating Ratio
(SG&A / Общая выручка) × 100 |
Доход | |||
| Benefit Ratio (Payers)
(Выплаченные льготы / премии) × 100 |
Доход | |||
| Other Cost (if any) mentioned as
% возраст продаж |
Доход |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Уникальны ли товары и услуги, предоставляемые вашей компанией? Если да, приводит ли это к высокой или низкой марже? Какие элементы способствуют увеличению прибыли вашей компании?
Определите тенденции в показателях прибыли.
Что ваша компания делится с общественностью о своих продажах, объеме, управлении затратами и экономии на масштабе?
Определите все основные расходы и статьи, которые влияют на прибыль вашей компании, после просмотра отчета о прибылях и убытках. Как они влияют на стратегию компании и текущие задачи?
Сравните результаты своей компании с показателями ее самого сильного конкурента в отношении прибыли.
Принимая во внимание текущую денежную ситуацию компании, какие продукты и услуги, по вашему мнению, дадут ей максимальное преимущество?
Активы
Сильная компания будет вкладывать значительные средства в активы. Инвестиции вашей компании в ее активы подскажут вам, каким будет их график роста в ближайшие пару лет и в каком направлении они будут двигаться.
Fill up this table with the data needed −
(В столбце «Необходимые сведения» будет указан источник информации)
| Метрическая | Требуются подробности | В этом году | Прошлый год | 2 года |
|---|---|---|---|---|
| Ликвидность - Сила активов | ||||
| Current Ratio
(Текущие активы / текущие обязательства) |
Остаток средств | |||
| Equity Ratio
(Общий капитал / Общие активы) × 100 |
Остаток средств | |||
| Производительность - использование активов | ||||
| Return on Assets
(Чистая прибыль / общие активы) × 100 |
Доход и баланс | |||
| Return on Equity
(Чистая прибыль / Общий капитал) × 100 |
Доход и баланс | |||
| Return on Invested Capital
100 * (Чистая прибыль - дивиденды) / (Долгосрочный долг + общий капитал) |
Доход и баланс | |||
Based on the information collected above, answer the following questions −
Каковы основные активы вашей компании с точки зрения активов? Как ваша компания получает активы, которые у нее есть, и как они соотносятся с активами, необходимыми для успешного ведения бизнеса? Какая ликвидность у компании?
Объясните, как показатели активов вашей компании связаны с текущими тенденциями в области прибыли и денежных средств.
Что ваша компания делится с общественностью о своих стратегиях в отношении управления активами, концентрации, аутсорсинга и инноваций?
Какие основные статьи вашей компании влияют на прочность и использование активов. Изучить баланс компании и понять ее стратегию и текущие задачи?
Сравните показатели вашей компании с показателями ее самого сильного конкурента в отношении активов.
Чем будут отличаться ваши разговоры или выступления о вашей компании после этих знаний, и какие продукты и услуги вы бы хотели им предложить на основе этих ответов?
Рост
Застойная компания - это потерянная компания. Компания всегда должна стремиться к росту в будущем, поскольку новые конкуренты будут постоянно приходить на сцену, чтобы съесть пресловутый пирог. Кроме того, будут меняться предпочтения клиентов. Кроме того, начинающая компания может сократить прибыль за счет меньших активов и затрат.
Fill up this table with the data needed
(В столбце «Необходимые сведения» будет указан источник информации)
| Метрическая | Требуются подробности | В этом году | Прошлый год | 2 года |
|---|---|---|---|---|
| Top Line (Revenues)
([В этом году / в прошлом году] - 1) × 100 |
Доход | |||
| Bottom Line (Net Profit)
([В этом году / в прошлом году] - 1) × 100 |
Доход | |||
| EPS (Diluted Earnings per Share)
([В этом году / в прошлом году] - 1) × 100 |
Доход | |||
| Other Key Metric:
([В этом году / в прошлом году] - 1) × 100 |
Доход |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Ваша компания растет? Отнимает ли он долю рынка у других компаний, предлагающих те же продукты и услуги? Инвестирует ли он в новые рынки?
Объясните факторы риска вашей компании и каким внешним факторам, таким как регулирование, обменные курсы, тарифные ставки, колебания фондового рынка и т. Д., Наиболее подвержена компания?
Выявите и объясните любые тенденции в показателях роста.
Просмотрите динамику курса акций компании за последние пять лет. Найдите любой контекст, в котором вы можете увидеть значительные движения вверх или вниз по акциям. Что заставило инвесторов покупать или продавать акции в то время?
Что руководители компании публично говорят о своих стратегиях в отношении роста?
Рассмотрите те же вопросы в отношении любого промежуточного периода с конца последнего финансового года компании.
Сравните показатели компании и ее приоритеты в отношении роста с показателями одной или нескольких ключевых сравниваемых компаний.
Определите свое влияние - как это повлияет на ваши разговоры или выступления с этой компанией? Какие продукты или услуги вы бы предложили им на основе этих ответов?
люди
Бизнес всегда зависит от рынка, которому нужны его продукты. Без базы постоянных клиентов ни один бизнес не сможет сохранить свой первоначальный успех. Поэтому всегда рекомендуется изучать изменяющиеся модели покупок и тенденции покупателя.
Следующие вопросы дадут вам точную оценку принятия вашей компании клиентами:
Опишите эту компанию в целом с точки зрения людей. Кто его ключевые люди? Как он измеряет успех с ними и почему выбирает именно эти показатели?
Определите и соотнесите тенденции людей к прибыли, денежным средствам и активам.
Что руководители компании публично говорят о возвращении капитала акционерам, инновациях, надежности, эффективности, соблюдении нормативных требований, прибыльности?
Сравните эффективность и приоритеты компании с компаниями-конкурентами.
Как информация, полученная в результате этого анализа, повлияет на ваши разговоры или предложения с этой компанией?
Когда Westervelt Company решив отказаться от своего частного бизнеса по производству бумажных и продуктовых пакетов и картонной упаковки, чтобы перейти в другие области бизнеса, такие как недвижимость и спортивные комплексы, многие сотрудники были недовольны тем, как в их компании ведутся дела.
Привыкшие к расслабленному подходу к работе, сотрудники теперь должны были адаптироваться к высококонкурентной корпоративной среде, которая требовала различных стратегий и различных мер. В результате на уровне сотрудников росло чувство разочарования, в первую очередь из-за того, что компания «распродалась», чтобы получить большую прибыль, что привело к неприятным изменениям в своем стиле работы и семейной жизни.
Чтобы вернуть доверие и поддержку сотрудников, компания решила заложить в них основу Business Acumen. Руководство внедрилоsimulation board game Это дало сотрудникам и менеджерам возможность понять, как вести бизнес может быть чрезвычайно сложно, а постоянное получение стабильной прибыли само по себе является очень сложным процессом.
Через игру сотрудники узнали подробную информацию о продуктах, процессах, ценах и размерах прибыли компании. Это дало им возможность увидеть, как все эти цифры влияют на финансовый успех их компании. Руководители и сотрудники наконец поняли, что очень сложно получать доход и получать стабильную прибыль в долгосрочной перспективе.