Надзор за сотрудниками - Примеры из практики

Эффективный менеджер идет на тонкую грань в микроменеджменте инициативы своих сотрудников и дает ему достаточный творческий потенциал. Если сотрудникам не интересен ваш стиль работы, это снизит продуктивность вашей команды. С другой стороны, если вы дадите своим сотрудникам слишком большую свободу действий, вы не сможете должным образом контролировать, какие цели были достигнуты. Следующие два тематических исследования эффективно объясняют следующие моменты:

Пример 1

Банк нанял команду консультантов по управлению для наведения порядка в бухгалтерии. Сотрудники банка пытались максимально сократить расходы, используя низкую автоматизацию, небрежные процедуры, минимальный контроль и скупую зарплату, которая привлекала только низкоквалифицированный персонал.

Один из новых бухгалтеров обнаружил, что бывший сотрудник подделывал отчеты и подсчитывал цифры в течение нескольких месяцев, и это его действие осталось незамеченным его менеджером.

Когда было начато внутреннее расследование, выяснилось, что менеджер обычно действовал «невольно» и полностью оставлял членов своей команды на работе. На его стиль работы во многом повлиял огромный размер его команды, что не позволяло ему ни времени, ни инструментов для микроменеджмента и координации с каждым членом его команды. Эта ситуация возникла из-за того, что руководство без необходимости возложило на менеджера слишком много работы, чтобы сэкономить средства.

Банку потребовались месяцы сверхурочной работы и аудита, чтобы разобраться в этом беспорядке. В конце концов, банку пришлось выложить миллионы своим вкладчикам, чтобы восполнить промахи в их учетных записях, и эти суммы намного перевешивали мелкие сбережения, которые им удалось сделать, так откровенно срезав углы.

Все сказано и сделано, менеджер был признан удобным козлом отпущения и был уволен. Спустя несколько лет банк закрылся.

Пример 2

У нового ведомственного контролера были номинальные обязанности по составлению бюджета и отчетности по расходам. Однако появилась возможность, и он получил возможность решать такие важные задачи, как разработка стратегии отдела и исследования рынка. У нового контролера не было ни опыта, ни интереса к этим задачам, поэтому он начал делегировать все обязанности своим подчиненным.

Подчиненным не приходилось сталкиваться с какими-либо вопросами или отвечать за свои действия, поскольку контролер был слишком невежественным, чтобы начать задавать вопросы по процессу. Полностью доверившись подчиненным, контролер начал пользоваться вновь обретенным авторитетом. Он свободно продвигал и рекомендовал этих людей, поскольку они были готовы выполнять всю тяжелую работу, оставляя контролеру очень мало о чем беспокоиться.

Все было хорошо, пока подчиненные, о которых идет речь, не выполняли задачи без каких-либо явных сбоев, а у контролера было много дел, поэтому он никогда не удосужился глубоко вникать в то, как именно сотрудник делал то, что делал. Это было большой ошибкой. Во-первых, это подвергало контролера потенциальному кризису, если ключевой сотрудник заболел и должен был отсутствовать на работе в течение длительного периода времени, или если он внезапно уволился.

Этих кризисов так и не случилось, но диспетчер сделал шокирующее открытие после того, как сотрудник перешел на другую работу в компании. Из-за сокращения штата контролеру пришлось разделить задачи ушедшего сотрудника с одним из его оставшихся сотрудников.

Вскоре выяснилось, что эти задачи требовали лишь доли времени, которое ушедший сотрудник убедил контролера в необходимости в течение его 16-месячного пребывания в группе. К тому времени контролеру было уже слишком поздно забирать отзывы о высшей производительности, которые он давал ушедшему сотруднику и которые привели к повышению последнего. Для контролера это был урок, усвоенный на собственном горьком опыте в области надлежащего надзора за сотрудниками.