Lập kế hoạch khuyến khích - Hướng dẫn nhanh
Một trong những thách thức khó khăn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt là làm thế nào để motivate the sales team, để màn trình diễn của họ có thể được cải thiện. Hơn nữa, việc tối đa hóa hiệu suất của nhóm đòi hỏi rất nhiều sự chú ý, vì nó cũng phản ánh thành công của chính họ. Không có công thức tổng quát nào cho việc gia tăng động lực của cấp dưới của họ. Yếu tố thúc đẩy một người có thể không hiệu quả đối với người khác. Trên thực tế, nó có thể đi theo hướng khác. Hãy cùng chúng tôi tìm hiểu chi tiết trong các chương sau.
Có nhiều classical theorieshướng dẫn chúng tôi đến động lực hoặc giúp chúng tôi tạo ra một môi trường định hướng động lực. Hầu hết các lý thuyết này đều dựa trên thực tế làinternal motivators cần được tiếp cận để phát huy những điều tốt nhất ở con người.
Trước khi xem xét các danh mục này ở dạng cơ bản nhất của chúng, người ta nên đảm bảo rằng tất cả các tiêu chí khác, như được đề xuất bởi hệ thống phân cấp nhu cầu, đã đạt được. Ví dụ, nếu các yếu tố cần thiết cho sự sống còn của một nhóm không được đáp ứng, thì ý định thành lập các nhóm xã hội sẽ không nằm ngoài khả năng của họ. Nếu sau đó họ làm việc theo trình tự thứ bậc từ trên xuống dưới, họ không thể tham gia và tập trung vào công việc, khi các động lực ban đầu khác không tồn tại. Họ phải luôn nhận ra rằng việc thực sự đạt đến đỉnh của hệ thống phân cấp nhu cầu là không khả thi, cũng như không ai có thể thỏa mãn tất cả các nhu cầu; mọi thứ đều liên quan đến việc hoàn toàn tự hài lòng.
Lý thuyết về Động lực
Có những giá trị tự hài lòng khác nhau đối với những người khác nhau khi nói đến bất kỳ yếu tố nào trong số sáu yếu tố thúc đẩy nội tại, đó là - economics, aesthetics, theoretic, nature, structural and political. Đối với những người đánh giá mức độ hài lòng của họ trong các tham số của kinh tế học, họ sẽ muốn biết số lượng của cải vật chất hoặc tiền tệ có đủ cho họ.
Cho aesthetically-motivatedcon người, họ sẽ muốn biết những hạn chế của vẻ đẹp. Chotheoretically acclaimed, họ sẽ cố gắng tìm ra các phạm vi học tập mới? Và khi ai đó đạt đến mức độ hài lòng, mức độ hài lòng khác ngay lập tức cao hơn sẽ tự động được tạo ra.
Mọi người đều muốn có một thiên đường của riêng mình và sẽ không sai chút nào khi nói điều này. Tự xoa dịu bản thân là mong muốn của mọi người. Mọi người đều muốn các nhu cầu cụ thể của mình được thỏa mãn và thực tế là mỗi người và mọi người muốn điều gì đó có thể mang lại lợi ích cho người quản lý. Điều duy nhất mà người quản lý phải làm là tìm ra điều gì thúc đẩy các đồng đội trong nhóm của mình, những người đang làm việc hướng tới cùng một mục tiêu.
Nhận ra động lực cho một nhóm
Người quản lý thúc đẩy các thành viên trong nhóm của mình bằng cách cố gắng tìm ra động lực bên trong của các thành viên trong nhóm của họ. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương pháp, chẳng hạn như quan sát và đặt câu hỏi, như họ sẽ làm gì với khoản thu nhập tăng thêm, nếu nó được tăng lên ngoài mong đợi của họ.
Các nhân viên khác nhau, nếu họ thực sự trung thực với câu trả lời của mình, sẽ trả lời câu hỏi này theo những cách sau:
The theoretically-motivated employeecó thể sẽ nói, “Gần đây tôi đã nghĩ đến việc rút ra một số bài học, những bài học này không nằm trong chính sách hoàn trả của công ty. Chi phí của tôi có thể sẽ được trang trải bởi việc tăng lương ”.
The aesthetically-motivated employeesẽ nói, “Tôi đang nghĩ đến việc mua một cây đàn mới. Càng chơi, tôi càng cảm thấy cây đàn hiện tại của mình tệ đến mức nào. Ngoài ra, trong khi tôi không đoán trước và cũng không cần thiết phải là nhân viên được trả lương cao nhất trong bộ phận, nó chắc chắn sẽ giúp ích trong việc quản lý mọi thứ ”.
A nature-motivated employeecó thể nói, “Tôi đang cân nhắc việc nhận nuôi một con vật cưng từ cửa hàng thú cưng địa phương. Nếu tôi bắt gặp một đợt tăng lương, chắc chắn nó sẽ giúp ích cho những khoản chi tiêu đó. Tôi vẫn quyết tâm thực hiện đúng cam kết ”.
A politically-motivated employeecó thể nói, “Tôi sẽ cảm ơn bạn vì đã đi bộ đường dài; theo tôi, điều này lẽ ra phải xảy ra từ lâu. Tôi đã kiếm được nó, bởi vì tôi là một trong những người đóng góp nỗ lực lớn nhất trong đội ”.
A structurally-motivated employeecó lẽ sẽ nói: “Tôi vẫn chưa nghĩ ra, nhưng tôi rất vui khi biết điều này đã xảy ra. Tôi nghĩ rằng tôi xứng đáng được tăng lương như vậy, theo chính sách của công ty.
An economically-motivated employeengười thận trọng về tình trạng tài chính của mình có thể sẽ nói, “Tôi sẽ thêm số tiền này vào các khoản đầu tư của mình. Điều này sẽ hữu ích trong khi tăng thêm tỷ lệ hoàn vốn của tôi
Mặc dù những câu trả lời trên sẽ hữu ích, nhưng họ phát hiện ra những động cơ bên trong không khôn ngoan khi chỉ dựa vào một dấu hiệu duy nhất. Đó là lý do tại sao nó là khôn ngoan để hỏiadditional questions, có keen and focused observation Và sử dụng other assessment techniquesđể có được một bức tranh rõ ràng hơn. Hành vi là những gì mọi người làm; động lực bên trong là lý do tại sao mọi người làm như vậy.
Giả sử rằng một nhóm có đội ngũ nhân viên bán hàng hiệu quả và tài năng, người quản lý cần bắt đầu giải quyết hầu hết các yếu tố thúc đẩy một người trong nội bộ. Thứ nhất, nhận ra những động lực cốt lõi bên trong của các thành viên trong nhóm. Thứ hai, xây dựng một môi trường phát huy hết khả năng của họ. Trong bước này, việc đền bù doanh số và lập kế hoạch cho các ưu đãi là rất quan trọng đối với quá trình lập kế hoạch. Giống như các khối xây dựng của kế hoạch bán hàng, điều quan trọng đối với kế hoạch trả thưởng là tích hợp bộ phận bán hàng vào chiến lược tổng thể của công ty.
Ưu điểm của một kế hoạch được suy nghĩ tốt
Một kế hoạch được xây dựng tốt sẽ giúp measuring performances, rewarding performersvà aligning the team. Mặc dù đôi khi nó có thể tạo ấn tượng rằng toàn bộ quá trình chủ yếu được nhấn mạnh trên quan điểm tài chính, nhưng sự thật là nó tạo ra cơ hội tuyệt vời cho nhiều phần thưởng không phải là tiền tệ. Điều này có thể nâng cao kế hoạch ở một mức độ lớn và giúp lấp đầy các lỗ hổng ở bất cứ nơi nào cần thiết.
Một giám đốc bán hàng mới được bổ nhiệm thường cảm thấy rằng anh ta không liên quan nhiều đến phần lập kế hoạch. Tuy nhiên, họ có một vai trò rất quan trọng trong các phản hồi do kế hoạch của bộ phận của họ và các kết quả tiếp theo. Đơn giản là vì họ là những người mà ban quản lý phụ thuộc vào để có được các báo cáo kịch bản thực tế.
Người quản lý bán hàng nhận được thông tin cập nhật trực tiếp từ nhân viên bán hàng, vì vậy dù họ tham gia vào việc chuẩn bị kế hoạch ở cấp độ nào, họ vẫn có thể tìm ra một số cách, trực tiếp hoặc có thể gián tiếp, để đóng góp vào thành công của nhóm.
Lợi ích của kế hoạch đãi ngộ và khuyến khích tốt
- Một kết nối rõ ràng giữa kế hoạch của công ty và các bộ phận khác.
- Một bức tranh rõ ràng về các vai trò đối với doanh số bán hàng trong công ty.
- Một hồ sơ công việc xác định cho nhân viên kinh doanh.
- Một khuôn khổ chính xác để các nhân viên khác có được những ưu đãi tốt.
- Khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi nhất của công ty.
- Khả năng thúc đẩy / thúc đẩy một số hành vi cụ thể.
- Danh tiếng bên trong và bên ngoài của phòng kinh doanh.
Các danh mục sau đây ảnh hưởng đến mức độ động viên của cấp dưới bán hàng làm việc trong một hệ sinh thái lớn hơn. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến văn hóa xung quanh của họ mà còn ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh, thủ tục và chính sách tại nơi làm việc.
Hãy để chúng tôi xem xét ba danh mục quan trọng này -
- Hạng mục công ty
- Bộ phận
- Hạng mục Cá nhân
Ba loại này là những yếu tố quan trọng nhất có thể có ảnh hưởng đến các giám đốc bán hàng và cấp dưới của họ.
Hạng mục công ty
Ở cấp độ một là hạng mục công ty, ảnh hưởng đến những thứ thể hiện môi trường làm việc trên cơ sở chung cũng như hình ảnh của công ty. Những yếu tố này bao gồm -
The Brand Name and the Reputation of the Company- Công ty có được đánh giá cao giữa những người bên ngoài công ty không? Danh tiếng của công ty có thiếu thứ gì đó có ảnh hưởng đến giá trị động lực và / hoặc động lực thành công của nhóm họ không?
Cross Functioning Teams- Bản chất của văn hóa có tương tác không? Nhân viên có cơ hội làm việc với các nhân viên từ các bộ phận khác nhau không? Họ có được cấp trong toàn tổ chức không?
Package of Benefits- Một chương trình sức khỏe tốt do công ty cung cấp? Công ty có cung cấp bất kỳ dịch vụ gia tăng nào được cung cấp như phiếu giảm giá, thẻ tín dụng, v.v. không?
Working Circumstances- Một chương trình sức khỏe tốt do công ty cung cấp? Công ty có cung cấp bất kỳ dịch vụ gia tăng nào được cung cấp như phiếu giảm giá, thẻ tín dụng, v.v. không?
Bộ phận
Ở cấp độ thứ hai là danh mục phòng ban. Cấp độ này có nhiều lĩnh vực khác nhau giữa các công ty và các bộ phận, nhưng bộ phận rất có thể có các điều khoản, điều kiện và chuẩn mực văn hóa riêng.
Mặc dù họ có thể không có nhiều tự do và linh hoạt trong các chính sách của công ty và các lĩnh vực ảnh hưởng đến mọi nhân viên, nhưng họ phải có ưu thế hơn trong các yếu tố ảnh hưởng đến bộ phận của họ hoặc cấp dưới của họ.
Một số yếu tố quan trọng như vậy là -
Họ có tiến hành các cuộc thi khác nhau giữa các nhân viên bán hàng của họ, các chương trình công nhận nhân viên hoặc bất kỳ chương trình nào khác độc nhất với phần còn lại của tổ chức không?
Bản chất của quy tắc ăn mặc của bộ phận của họ là gì; nó trang trọng hơn hay giản dị hơn so với phần còn lại của tổ chức?
Các nhân viên được thúc đẩy ở mức độ nào, hoặc họ có tham vọng ở mức độ nào so với bộ phận này với bộ phận kia?
Nhân viên kinh doanh của họ có dự đoán sẽ tham gia các cuộc họp chung của công ty không hay họ thích làm việc độc lập với tổ chức?
Những cách thức mà việc bồi thường được cung cấp cho các cầu thủ trong đội của họ là gì? Có sự khác biệt trong mức lương và những yếu tố nào gây ra chúng?
Hạng mục Cá nhân
Loại thứ ba và là loại thu hẹp nhất là loại cá nhân. Như chúng ta đã thảo luận ở trên, nhân viên bán hàng có thể đặt nỗ lực của họ vào một môi trường giúp thúc đẩy nhóm của họ, nhưng những nỗ lực đó không bao giờ có thể được tổng quát cho tất cả mọi người. Ở nơi này, việc tạo ra các phần thưởng và sự công nhận cụ thể có vai trò của nó.
Các nhà quản lý không bao giờ được thiên vị những nhân viên yêu thích của họ về hình thức khen thưởng (có thể bằng tiền hoặc phi tiền), vì điều này sẽ cực kỳ phân biệt đối xử, đồng thời cũng không có đạo đức.
Các chuyên gia đã tranh luận rất nhiều về lợi thế của kế hoạch trả thưởng cạnh tranh trong việc đạt được khởi đầu vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Như đã đề cập trước đó, các công ty có thể kết hợp các bài kiểm tra điểm chuẩn khác nhau để so sánh mình với đối thủ cạnh tranh. Trong khi liên kết với các doanh nghiệp mới thành lập hoặc bất kỳ doanh nghiệp mới nào, họ có thể có tài liệu tham khảo từ các ngành tương tự.
Trước khi nghĩ đến việc cải thiện kế hoạch hiện tại của họ, điều quan trọng là các công ty phải xác định về khả năng cạnh tranh trong ngành. Những người trong ngành luôn theo dõi các đối thủ cạnh tranh của họ để xem liệu họ có kế hoạch tốt hơn không. Nó không có nghĩa là do thám hoặc thuê ai đó tiết lộ thông tin về đối thủ cạnh tranh của họ.
Họ nên có thói quen thu thập thông tin về khoản bồi thường của đối thủ cạnh tranh thông qua các cách thức hợp pháp và đạo đức. Điều này có thể chứa thông tin về mức lương trước đây từ những người mới tuyển dụng, khảo sát về ngành thông qua bên thứ ba, nghiên cứu về hiệp hội thương mại, v.v. Một lần nữa, sự cạnh tranh của họ có thể tiết lộ mức lương của họ trực tiếp trên danh sách việc làm của họ.
Mặt khác, khi bất kỳ nhân viên nào của họ di chuyển xung quanh thị trường, họ không nên ngạc nhiên về việc tìm kiếm một gói lương thưởng tốt hơn theo cấp số nhân trong bất kỳ đối thủ cạnh tranh mục tiêu nào của họ. Phần thưởng do các đối thủ cạnh tranh đưa ra và gói ưu đãi của họ cũng sẽ bao gồm các sáng kiến mà đối thủ tham gia, chẳng hạn như một cuộc thi tương tác giữa các nhóm bán hàng.
Kế hoạch khuyến khích nhằm thúc đẩy các hành vi đúng cũng như ngăn cản các hành vi sai lầm. Các yêu cầu của những hành vi đó có liên quan đến bản thân các nhân viên bán hàng, bộ phận của họ và cả công ty. Việc thúc đẩy nhân viên bán hàng làm các nhiệm vụ phi doanh thu hoặc phi lợi nhuận có thể được thực hiện bằng cách thực hiện các biện pháp thực hiện nhất định.
Những biện pháp này giúp kiểm tra khối lượng công việc và các thủ tục khác để đáp ứng các mục đích. Vì kế hoạch trả thưởng là một phần quan trọng của kế hoạch bán hàng lớn hơn, nên nó cũng phải phản ánh hầu hết các dự đoán.
Một trường hợp thú vị có thể được đưa ra để lập chiến lược - Giả sử, một nhà quản lý yêu cầu rằng anh ta cũng nên được đánh giá cao cho những nỗ lực mà anh ta đã bỏ ra trong khi nghĩ về sự phát triển lâu dài của công ty. Trong những trường hợp như vậy, nhân viên có thể muốn được khuyến khích cho một số hành động quan trọng, nhưng không thể đo lường được. Do đó, điều quan trọng là ban quản lý phải nhận ra đóng góp và suy nghĩ về nó trong quá trình cải tiến lâu dài của họ. Tuy nhiên, nhiều sáng kiến khác cũng cần thiết để đạt được thành công trong dài hạn, đối với bộ phận kinh doanh và toàn công ty.
Sự minh bạch trong việc đo lường thành công của một nhân viên bán hàng là điều cần thiết tuyệt đối và đó là lý do mà hầu hết các công ty rất thẳng thắn trong việc chia sẻ hoa hồng và con số chia sẻ lợi nhuận với nhân viên của họ. Là một phần của các biện pháp tốt của công ty, nhân viên bán hàng luôn được thông báo rõ ràng rằng họ đang được trả một khoản hoa hồng cụ thể trên doanh thu kiếm được từ việc bán hàng.
Thật không may, theo mô hình lấy con số làm trung tâm hiện tại, hiệu suất ở nhiều công ty vẫn chỉ được đo lường về doanh thu và lợi nhuận, đây là những thứ duy nhất mà các công ty có thể đo lường hiệu quả. Đó là kết quả của việc họ đã không dành thời gian để hình thành một kế hoạch chiến lược để bồi thường. Mặc dù đã có một số khía cạnh cốt lõi, kế hoạch của họ có thể vẫn chưa được truyền đạt một cách hiệu quả.
Một số công ty cố gắng kết hợp các hoạt động quan trọng vào kế hoạch, đôi khi không tập trung vào một trong những yếu tố quan trọng nhất, tức là productivity. Có hai yếu tố mang trọng lượng quan trọng trong kế hoạch bồi thường, bao gồm:expertise of the salesperson và goals and objectives of the sales process.
Một câu trả lời khả dĩ cho điểm đầu tiên sẽ là yếu tố phân biệt tổ chức bán hàng tốt với tổ chức bán hàng tồi. Khi nhân viên bán hàng làm việc vì những thứ họ được đền bù, họ có muốn khuyến khích những hành vi nhất định hay không, đảm bảo nó diễn ra theo đúng kế hoạch. Nếu nó không diễn ra theo kế hoạch, họ sẽ bị bỏ lại nhìn tiền bối giận dữ của mình, và anh ta hỏi ngược lại họ, "Tại sao X được thực hiện, chứ không phải Y?"
Đặc điểm của nhân viên bán hàng được ưu đãi
Cùng với doanh thu và lợi nhuận, các hoạt động bán hàng như tìm kiếm cuộc gọi và đề xuất bán hàng có thể được đưa vào kế hoạch trả thưởng. Mặt khác, việc đo lường một số lĩnh vực quan trọng khác cũng phải được xem xét, có thể bao gồm kỹ năng bán hàng và kiến thức về sản phẩm. Họ có thể được xếp vào nhóm với nhiều danh mục được đề cập liên quan đến các ưu tiên chiến lược của họ, chẳng hạn như -
Revenue or Profits - Nhân viên bán hàng có đang trên đà đạt được các mục tiêu đặt ra liên quan đến các sản phẩm hiện có và / hoặc mới được giới thiệu không?
Sales Activities - Nhân viên bán hàng có trưng bày các hoạt động chính xác giúp đạt được kết quả yêu cầu không?
Sales Skills - Nhân viên bán hàng có cung cấp các giải pháp đầy đủ cho khách hàng không?
Inter-Departmental Communications - Nhân viên bán hàng có làm việc tay đôi với các thực thể khác nhau trong tổ chức không?
Knowledge about the Products - Nhân viên bán hàng có biết dòng sản phẩm hiện tại và các sản phẩm mới hơn đang được tung ra thị trường không?
Competitive Analysis - Nhân viên bán hàng có hiểu rõ về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh không?
Financial Understanding - Nhân viên bán hàng có hiểu biết sâu sắc về khía cạnh số lượng của doanh nghiệp không?
Một thông số quan trọng hơn để đo lường đã nổi lên có tầm quan trọng lớn trong những năm qua là sự hài lòng của khách hàng. Rốt cuộc, hầu hết các giao dịch bán hàng trong thế giới ngày nay không chỉ dựa trên các giao dịch, mà là dài hạn. Ngay cả việc tiếp thị một mặt hàng tiêu dùng như túi xách, có thể mất rất ít thời gian, vẫn có khả năng kiếm được khách hàng lâu dài cho công ty.
Do đó, không chỉ sự hài lòng của khách hàng là một thông số đo lường của ngày hôm nay mà nó sẽ vẫn là yếu tố quan trọng trong tương lai. Các tổ chức hiện xây dựng xếp hạng đối với nhân viên của họ dựa trên từng thông số này và các yếu tố nhất định. Sau đó, họ cần xem xét các trọng số liên quan đến từng yếu tố này.
Doanh thu và lợi nhuận thường có trọng số lớn nhất. Tuy nhiên, các yếu tố khác, tùy thuộc vào các ngành và với các vai trò bán hàng cụ thể, có thể có giá trị lớn hơn các yếu tố tiền tệ. Dù có thể là trọng số liên quan đến từng yếu tố này, chúng đều liên quan đến một số loại hệ thống quản lý hiệu suất.
Quản lý Hiệu suất giúp như thế nào
Thiết lập mục tiêu và mục tiêu.
Lưu giữ quy trình đo lường chính thức, được ghi lại.
Giám sát thành tích, thất bại đối với các mục tiêu và mục tiêu đã thống nhất.
Lưu giữ tài liệu bằng văn bản về các tiêu chí được người lao động và người sử dụng lao động đồng ý.
Các công ty nên có quan niệm rằng việc quản lý hiệu suất và đánh giá kết quả hoạt động là rất khác nhau giữa các công ty. Đôi khi, việc thiết lập các mục tiêu được bao gồm trong cùng một quá trình, trong khi trong những trường hợp khác, nó khác nhau nhưng phản ánh trong quá trình.
Mặc dù phần thưởng về mặt tài chính vẫn là nền tảng của bất kỳ kế hoạch khuyến khích bán hàng nào, nhưng cơ cấu trả lương cho nhân viên bán hàng có nhiều yếu tố cần được xem xét.
Điểm quan trọng nhất mà bạn nên xem xét là loại hình tổ chức -
Đó có phải là một công ty mới thành lập đang trong tình trạng đang phát triển và đang rất cần thu hút nhân viên kinh doanh mới?
Đó có phải là một công ty đã được thành lập để phục vụ cho một thị trường đã trưởng thành và sở hữu một đội ngũ nhân viên dày dặn với nhiều tài năng để lựa chọn?
Thực tế, có rất nhiều cách để thiết lập một gói bồi thường. Không thể giới thiệu một hệ thống gói tổng quát duy nhất cho tất cả các công ty. Một số loại gói phổ biến nhất như sau:
Lương cơ bản chỉ
Các công ty chỉ trả mức lương cơ bản cho nhân viên bán hàng, không bao gồm bất kỳ khoản lương thay đổi nào, có thể bao gồm hoa hồng hoặc tiền thưởng. Loại gói này thường được áp dụng cho người duy trì tài khoản và / hoặc khi nhân viên bán hàng được coi là điều phối viên của nhóm và không bắt đầu hoặc kết thúc bán hàng.
Rất bất thường khi có kế hoạch chỉ trả lương, bởi vì hầu hết các nhân viên bán hàng thường làm việc để tăng cường kinh doanh bằng cách mở các tài khoản mới hơn hoặc bằng cách cải thiện các tài khoản đã tồn tại. Do đó, các công ty sẽ cần một số loại thanh toán thay đổi tùy thuộc vào hiệu suất của họ.
Chỉ hoa hồng biến đổi
Đây được coi là một kiểu cực đoan khác của kế hoạch chỉ trả lương. Ở đây, nhân viên kinh doanh được trả một khoản hoa hồng phụ thuộc vào phần trăm lợi nhuận thu được. Ngoài ra, hoa hồng có thể được xác định, không chỉ là một tỷ lệ phần trăm thu nhập cụ thể, mà là sự kết hợp của các thuộc tính khác, bao gồm tỷ suất lợi nhuận, số lượng thực thể đã bán hoặc các thông số khác.
Một lần nữa, hoa hồng có thể thay đổi về bản chất và có thể chứa một số yếu tố nhất định được gọi là người thúc đẩy hoặc giảm hạng của doanh nghiệp, trong đó tùy thuộc vào sự gia tăng về khối lượng, tỷ lệ phần trăm có thể tăng hoặc giảm tương ứng.
Điều quan trọng là phải trả tiền hoa hồng thường xuyên để kết quả được thúc đẩy hơn nữa. Các kế hoạch này điển hình hơn, khi nhân viên bán hàng hoạt động như một danh tính độc lập và tỷ lệ bán hàng phụ thuộc gần như hoàn toàn vào nhân viên bán hàng.
Lương và Hoa hồng
Trong các kịch bản bán hàng ngày nay, rất điển hình là có một số kiểu kết hợp giữa tiền lương và tiền hoa hồng. Ở đây, nhân viên bán hàng nhận được một mức lương cơ bản cho nỗ lực của họ đã đóng góp vào việc duy trì tài khoản và thực hiện các hoạt động phi lợi nhuận khác. Tuy nhiên, anh ấy / cô ấy cũng được bồi thường dưới dạng hoa hồng để đạt được các mục tiêu kinh doanh bổ sung.
Bản chất của hỗn hợp có thể thay đổi ở bất kỳ đâu từ thang lương cơ bản cao hơn với mức hoa hồng hạn chế đến mức lương cơ bản thấp hơn đáng kể với mức hoa hồng tiềm năng cao hơn đáng kể.
Lương và thưởng
Kế hoạch tiền lương và tiền thưởng gần như tương tự như loại kế hoạch trả lương và hoa hồng. Sự khác biệt cơ bản giữa hai loại này là tiền thưởng thường đề cập đến một tỷ lệ phần trăm của tiền lương (trái với tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số bán hàng), có thể được thưởng dựa trên việc đạt được các mục tiêu hiện tại.
Một điểm khác biệt khác giữa hai chương trình này là những nhân viên bán hàng làm việc theo hầu hết các kế hoạch thưởng thường có mức độ ảnh hưởng đến doanh số bán hàng thấp hơn. Giống như trong kế hoạch hoa hồng, ở đây các công ty cũng có thể thăng chức hoặc hạ cấp. Tuy nhiên, nó sẽ tương tự với phần trăm lương chứ không phải với doanh thu, lợi nhuận hoặc các thông số tiền tệ khác.
Vẽ tranh
Đây là một dạng khác của kế hoạch tiền lương. Trong trường hợp hòa, công ty ứng tiền trước cho người lao động. Sau đó, số tiền đó được người lao động hoàn trả từ số tiền mà người lao động kiếm được trong tương lai.
Thông thường, đây là một loại khoản vay ràng buộc về mặt pháp lý, mà người lao động nợ công ty. Những người săn đầu người thường làm việc trên mô hình này và đôi khi một số nhân viên bán hàng nhất định được cung cấp một thỏa thuận tương tự.
Mọi người đều có thể hưởng lợi từ một nhân viên bán hàng có tinh thần tự chủ cao. Nghe có vẻ hơi phũ phàng, nhưng sự thật cay đắng là nhân viên bán hàng làm việc cho công ty, vì vậy họ không thể được phép hoạt động như những người kinh doanh tự phục vụ. Đây là lý do chính đằng sau một số công ty hoặc ngành công nghiệp ưa thích tiền thưởng hơn hoa hồng, vì nó giúp giảm một loại rủi ro nhất định. Bên cạnh sự tăng trưởng của một ngành so với sự trưởng thành của ngành, nhiều thông số khác cần được xem xét để xác định các chiến lược phù hợp nhất cho một tổ chức. Một số thông số như sau:
Competition- Công ty làm gì? Kế hoạch trả công cho nhân viên bán hàng của họ là gì? Hơn nữa, các Công ty phải luôn cố gắng đưa ra cũng như thực hiện gói bồi thường tốt nhất trong ngành.
Consultative Sale Versus Transactional Sale- Mức độ ảnh hưởng mà mỗi người có đối với doanh số bán hàng thực tế so với các nhiệm vụ quản trị bao gồm cả việc duy trì tài khoản là gì? Thông thường, sự tham gia của nhân viên bán hàng vào quá trình bán hàng thực tế tỷ lệ thuận với mức lương khả biến so với mức lương cơ bản.
Length of the Cycle of Sales- Điều này rất khác nhau giữa các ngành. Ví dụ: Doanh nghiệp của họ có giải quyết việc bán máy bay hay các Công ty bán các sản phẩm tiêu dùng trên cơ sở bán buôn không? Trong trường hợp đầu tiên, thật khó để đưa ra các kế hoạch khuyến khích hoa hồng theo định hướng đối với loại hình mua bán phức tạp dài hạn với hàng trăm triệu đồng tiền tệ khác nhau.
Type of Salesperson- Kế hoạch trả công cho những người khác nhau nên khác nhau theo cách dựa trên sự tham gia và liên hệ trực tiếp của họ với quá trình bán hàng. Ví dụ: cơ cấu lương thưởng của điều phối viên bán hàng không được giống với cơ cấu của người điều hành tài khoản,
Length of Service- Thời gian phục vụ là một trong những thông số cụ thể khác nhau có liên quan đến một thành viên trong nhóm. Một nhân viên bán hàng có thể được hưởng một gói đãi ngộ tốt hơn nhờ những năm họ làm việc trong công ty hoặc những năm kinh nghiệm trong trường hợp một nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng.
Size of Territory- Có thể có các gói khác nhau cho các vùng địa lý khác nhau hoặc các phân bố khác trên lãnh thổ. Nếu lãnh thổ lớn hơn và có nhiều thách thức hơn, thì phải bồi thường cho lãnh thổ đó.
Account Type- Một số công ty có nhiều kiểu thiết lập cơ cấu. Họ phân loại chúng thành các tài khoản quan trọng, vì vậy gói tiền bồi thường của chúng sẽ được tách biệt theo mức độ quan trọng của chúng.
Team Salesmanship- Mặc dù một đội sở hữu một môi trường bán hàng tuyệt vời, nhưng các thành viên trong nhóm thường có nhiều loại vai trò khác nhau để thực hiện. Ngoài ra, phần thanh toán có thể thay đổi của họ phải thay đổi tùy thuộc vào mối tương quan của chúng với doanh số bán hàng thực tế.
The Significance of Other Departments- Đây có thể là một trong những lĩnh vực phức tạp nhất của việc lập kế hoạch trả thưởng cho việc bán hàng. Tốt nhất của các doanh nghiệp kinh doanh tích hợp các kế hoạch trả thưởng trong toàn công ty.
Nếu một nhân viên bán hàng thực hiện nhiệm vụ tương tự như một nhân viên bán hàng khác có kinh nghiệm tương tự, công ty sẽ trả lương cho anh / cô ấy giống như nhân viên bán hàng sau. Các công ty sẽ đưa ra thông điệp rằng những người hoạt động tốt hơn sẽ luôn có nhiều thu nhập hơn.
Cuối cùng, hãy chắc chắn một thực tế rằng kế hoạch vẫn giữ nguyên cho mọi người. Một kế hoạch đánh đúng vào sở thích của chỉ một nhóm người cụ thể có thể có lợi cho một số người, nhưng không có lợi cho những người khác. Điều này sẽ chỉ phục vụ một phần mục đích của nó, vì các bộ phận không được hưởng lợi từ kế hoạch khuyến khích sẽ sử dụng các hoạt động bất lợi, phi đạo đức và đôi khi là bất hợp pháp.
Mặc dù các công ty không có khả năng cung cấp lợi ích trực tiếp cho tất cả nhân viên, nhưng các khoản bồi thường mà công ty đưa ra được trả bằng tiền cho việc quản lý và phục vụ.
Một số lợi ích mà các công ty cung cấp là:
Health Insurancecó thể bao gồm các cơ sở y tế, chăm sóc răng miệng, chăm sóc mắt (thường chi phí được chia sẻ bởi công ty và nhân viên). Các công ty đôi khi cung cấp Bảo hiểm Nhân thọ hoặc Bảo hiểm cho bất kỳ khuyết tật nào.
The 401(k) plan Một số công ty sẽ đóng góp đến một tỷ lệ phần trăm cụ thể trong tổng đóng góp của họ.
Options for Stock marketing trong công ty.
Payment for Vacations và / hoặc Sick Pay.
Child Care - Một số công ty thậm chí còn có các chính sách và cơ sở vật chất như giáo dục trường học và thể thao trong khuôn viên của họ.
Communication facilities or Automobile Allowances - Các phương tiện này phổ biến hơn đối với nhân viên bán hàng làm việc trong một số ngành nhất định.
Flexible Health Care Spending/Commuter Reimbursement - Những khoản này phát huy tác dụng khi một phần thu nhập cơ bản của họ được giữ lại trước thuế cho các Công ty để sau đó được hoàn trả theo mức sử dụng.
Các ưu đãi không chỉ bao gồm lương cơ bản, hoa hồng kiếm được và các khoản thưởng khác nhau. Khuyến khích là phần thưởng do một công ty đưa ra, có thể làm tăng toàn bộ sức nặng liên quan đến kế hoạch trả thưởng. Tất cả các công ty đều được liên kết với một bộ phận tài chính được tích hợp vào chúng.
Các công ty có thể tìm ra vô số cách để tiếp thêm năng lượng cho nhân viên. Điều này có thể thông qua các hình thức hoa hồng hoặc tiền thưởng bằng tiền hoặc phi tiền tệ. Chúng tôi sẽ tập trung vào các phương pháp thấp hơn hoặc không mất phí để khen thưởng và cung cấp sự công nhận cho các nhân viên.
Bồi thường phi tài chính thường có thể được chia thành hai loại chính: Recognition và Reward. Có một lượng lớn các liên kết giữa hai loại này. Chúng tôi sẽ đo lường chúng bằng các thông số như chi phí liên quan, thời gian thực hiện. Chúng tôi sẽ bắt đầu với những ý tưởng vé nhỏ có thể thực hiện được. Đầu tiên là,Appreciation(được thừa nhận) là phần thưởng hầu như bị bỏ qua. Như tục ngữ đã nói: '' Đánh giá cao một chút có thể đi được một quãng đường dài. "
Có rất nhiều thuộc tính mà theo đó mọi người có thể được công nhận và đánh giá cao cho những nỗ lực của họ, điều này có thể không khiến họ vội vàng ngay lập tức mà lợi ích tiền tệ mang lại. Nhưng, chắc chắn sẽ cải thiện màn trình diễn của họ trong một thời gian dài bằng cách tăng lòng tự trọng và sự tự tin của họ. Hãy để chúng tôi thảo luận về chúng bên dưới -
Cách đánh giá không tốn phí
Một từ có âm thanh tử tế hoặc một ghi chú ngắn chứa đựng sự cảm kích.
Chúc mừng một người trong nhóm hoặc trong cuộc họp công ty.
Các giải thưởng như "Nhân viên xuất sắc nhất trong tuần".
Nổi tiếng trong mạng công ty hoặc được đề cập trong bản tin của công ty.
Phần thưởng chi phí tối thiểu
Trao thưởng thành tích cho nhân viên.
Chứng nhận nhân viên bằng 'Chứng chỉ Xuất sắc cho những thành tích nhất định.
Thưởng một số lá đã kiếm được cho nhân viên trên cơ sở đúng giờ. Điều này đôi khi có thể hơi phức tạp và phải luôn được thực hiện với sự tham khảo ý kiến của các nhân viên.
Các phần thưởng như bữa tối cho hai người tại một nhà hàng sang trọng, phiếu quà tặng của một cửa hàng bách hóa hoặc vé xem một trận đấu cricket cũng có thể được tặng.
Bản thân làm việc cũng có thể là một phần thưởng
Một số nhân viên cảm thấy họ đang được công nhận và nỗ lực của họ đang được đền đáp, khi họ chỉ đơn giản là được giao những trách nhiệm mới mẻ và thú vị để làm việc. Một trong những cách tốt nhất có thể là chỉ định một nhân viên vào một nhóm nhiệm vụ đa nền tảng nhất định (một nhóm liên quan đến hồ sơ cao hơn sẽ được chứng minh là tốt hơn).
Trao quyền cho nhân viên hoặc để anh ấy / cô ấy làm lãnh đạo trong một việc gì đó cũng có thể là một phần thưởng tuyệt vời. Điều này tạo cơ hội cho nhân viên được chú ý trong nhóm, điều này sẽ khiến anh / cô ấy cảm thấy tốt hơn và tin tưởng vào các thành viên trong nhóm của mình.
Cuộc thi bán hàng
Một cách khéo léo để thúc đẩy doanh số bán hàng là tiến hành các cuộc thi bán hàng khác nhau. Những cuộc thi này thường bắt đầu khi có nhu cầu thúc đẩy thêm việc bán một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định.
Các cuộc thi này hoạt động hiệu quả nhất khi các công ty đặt mục tiêu bán hàng trong thời gian ngắn hạn. Thực hiện chúng quá thường xuyên không phải là một ý tưởng khôn ngoan, bởi vì sự tập trung và chú ý của nhân viên sẽ tiêu tan sau một khoảng thời gian.
Phần thưởng cho người chiến thắng trong cuộc thi bán hàng có thể thay đổi như một thứ gì đó từ một món quà thu nhỏ đến một gói kỳ nghỉ đắt tiền. Các gói kỳ nghỉ này thường có nhiều hình thức khác nhau. Các gói này có thể là một chuyến du lịch cho cá nhân hoặc với một thành viên trong gia đình hoặc bạn bè hoặc một chuyến đi chung cho nhiều người chiến thắng, trong đó những người chiến thắng cuộc thi được gửi đến một địa điểm nghỉ mát, nơi nhân viên có thể hợp tác với đồng đội của họ và tận hưởng môi trường món ngon.
Các cuộc họp bán hàng
Những cuộc họp kiểu này thường được thực hiện để xây dựng đội ngũ bán hàng. Các cuộc họp bán hàng có thể được phân loại thành hai loại - loại đầu tiên làsales update meeting(thường được tổ chức hai tuần một lần hoặc hàng tháng). Cái thứ hai làlarger team summit(thường được tiến hành hàng năm hoặc nửa năm). Cả hai cuộc họp này đều là những nơi tuyệt vời để ghi nhận và trao thưởng cho từng nhân viên hoặc một nhóm nhân viên.
Trong trường hợp hội nghị thượng đỉnh lớn hơn, thời gian cho cuộc gặp có thể từ một ngày đến một tuần. Các cuộc họp này bao gồm các bài tập về xây dựng nhóm, các buổi đào tạo bán hàng, các bài phát biểu để tạo động lực cho nhân viên và một loạt các hoạt động tương tác khác nhằm tăng thêm lợi ích tổng thể, khi đề cập đến việc ghi nhận và khen thưởng nhân viên.
Cuộc họp bán hàng có tính trang trọng hơn một chút khi so sánh với Cuộc thi bán hàng. Sự khác biệt lớn nhất giữa cả hai là các cuộc họp Bán hàng được tiến hành, để ban lãnh đạo có thể truyền đạt cho nhân viên những mô hình mới trong kinh doanh, tầm nhìn và cũng để truyền đạt phần thưởng. Điều này được thực hiện để các nhân viên ngồi lại ở đây so với các Cuộc thi Bán hàng, nơi các nhân viên tiếp tục các sự kiện và tham gia tích cực.
Vì các nhân viên liên quan đến bán hàng thường có số tiền chi tiêu cao hơn so với hầu hết các chuyên gia kinh doanh khác, điều rất quan trọng là họ phải quản lý các khoản chi phí này. Có nhiều cách khác nhau để thưởng cho nhân viên bán hàng dựa trên mức độ họ giữ cho các khoản chi tiêu của công ty ở mức thấp. Một số công ty sáng tạo thậm chí còn tiến hành các cuộc thi để tìm ra ai có thể quản lý một số chi phí tốt hơn, có thể bao gồm tiền vé máy bay và chi phí ăn uống. Một số thuộc tính bổ sung cần chú ý như sau:
Think on an Individual basis- Một người đặt giá trị cao hơn về các thuộc tính xã hội có thể được thúc đẩy để đạt được hiệu suất tốt hơn bằng cách cho anh ta thêm thời gian nghỉ để tình nguyện cho các hoạt động xã hội khác nhau. Mặt khác, một người hướng tới kinh tế có thể chỉ mong muốn nhận được phần thưởng bằng tiền và ít coi trọng các phần thưởng trí tuệ khác.
Teams too Need to be Recognized- Các nhân viên kinh doanh, không giống như quản lý, không làm việc trong khi bị cô lập với thế giới bên ngoài và thường là một phần của một tổ chức lớn hơn. Họ nhận ra tầm quan trọng của mình trong một tổ chức bán hàng, do đó, sự công nhận của nhóm và phần thưởng cho những người thực hiện cá nhân là mong muốn của nhiều thành viên trong nhóm. Hơn nữa, một số người cảm thấy như ở nhà khi làm việc trong môi trường đồng đội và muốn đồng nghiệp của họ cũng được công nhận.
Out of the Box Thinking- Một yếu tố thúc đẩy một cá nhân có thể là một sự thất vọng đối với người khác. Khi các Công ty không chắc chắn về điều gì thúc đẩy ai, họ nên cố gắng xem xét sâu hơn và phân tích mọi thứ. Mặt khác, việc lặp đi lặp lại một việc sẽ khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán với công việc. Các hệ thống khen thưởng đơn điệu thực sự đóng vai trò như các yếu tố gây suy thoái cho nhân viên và không đạt được kết quả mong muốn. Các công ty nên sử dụng óc sáng tạo và trí tưởng tượng của mình để trau dồi thêm những cách tương tác để thưởng cho nhân viên của họ.
Don't Make the Rewards seem like Punishments- Nếu địa điểm tổ chức cuộc họp bán hàng hàng năm của tổ chức nằm trong một địa điểm nghỉ lễ, đừng hạn chế nhân viên của họ thưởng thức địa điểm đó. Không tiến hành một loạt cuộc họp liên tục trong toàn bộ thời gian mà địa điểm đã được đặt trước.
Maintain Consistency- Đối với trường hợp trả thưởng, hệ thống khen thưởng và công nhận cũng phải minh bạch và không được tuân theo các hoạt động phi đạo đức trong việc chọn mục yêu thích. Chơi trò yêu thích là không công bằng, phi đạo đức và bất hợp pháp xã hội khi nói đến phần thưởng và sự công nhận. Khen thưởng cần được xây dựng dựa trên những bằng chứng nhất định về thành tích, bất kể thành tích đó có thể nhỏ hay lớn như thế nào.
Make It Fun- Trong khi tặng quà, các công ty không nên chỉ mua một thứ nhàm chán mà họ có thể nghĩ là một sự đánh cược an toàn. Họ nên mua những thứ mà các thành viên trong nhóm của họ thực sự xứng đáng và sẽ đánh giá cao. Họ nên hướng tới mục tiêu tốt hơn là chỉ mua một tiện ích mới, những món hàng hiệu sang trọng, những món đồ chăm sóc cá nhân, v.v.
Cuối cùng, việc Lập kế hoạch khuyến khích phù hợp trong một công ty cho thấy nỗ lực vượt bậc mà công ty bỏ ra được đánh giá cao, điều này khiến nhân viên tin rằng họ được cấp quản lý đánh giá cao hơn.
Khuyến khích các động lực bên trong của một người là một trong những cách chứng minh đầy đủ để đạt được thành công cho một nhà quản lý mọi lúc.