Principes de gestion - Guide rapide

Dans les économies volatiles d'aujourd'hui, chaque organisation a besoin de gestionnaires solides pour guider ses employés vers la réalisation des objectifs commerciaux. Le principal défi d'un gestionnaire est de résoudre les problèmes de manière créative et de planifier efficacement. Les managers remplissent ainsi de nombreux rôles et ont des responsabilités différentes aux différents niveaux d'une organisation.

La gestion a commencé à se matérialiser comme une pratique pendant la révolution industrielle, alors que de grandes entreprises ont commencé à émerger à la fin du 19e siècle et se sont développées et se sont développées au début du 20e siècle. La gestion est considérée comme la plus importante de toutes les activités humaines. Cela peut être appelé la pratique de façonner consciemment et continuellement les organisations.

Qu'est-ce que la gestion?

La gestion est un phénomène universel. Chaque individu ou entité a besoin de fixer des objectifs, de faire des plans, de gérer les gens, de coordonner et de contrôler les activités, d'atteindre les objectifs et d'évaluer les performances orientées vers les objectifs organisationnels. Ces activités concernent l'utilisation de variables ou de ressources de l'environnement - humaines, monétaires, physiques et informationnelles.

Les ressources humaines désignent les talents de gestion, la main-d'œuvre (talent de gestion, la main-d'œuvre et les services fournis par eux), les ressources monétaires (l'investissement monétaire que l'organisation utilise pour financer ses opérations actuelles et à long terme), les ressources physiques (matières premières, physiques et de production installations et équipements) et des ressources d’information (données et autres types d’informations).

La gestion consiste essentiellement à rassembler ces ressources au sein d'une organisation pour atteindre les objectifs d'une organisation.

Gestion définie

La gestion a été définie par divers auteurs / autorités de diverses manières. Voici quelques définitions souvent citées -

Le gourou de la gestion, Peter Drucker, explique que la tâche de base de la gestion comprend à la fois le marketing et l'innovation. Selon lui, la direction est un organe polyvalent qui gère une entreprise et gère les gestionnaires, et gère les travailleurs et le travail.

Harold Koontz a défini la gestion comme l'art de faire avancer les choses à travers et avec les gens dans des groupes officiellement organisés.

Toutes ces définitions mettent l'accent sur la réalisation des buts / objectifs organisationnels par le déploiement du processus de gestion (planification, organisation, direction, etc.) pour la meilleure utilisation des ressources de l'organisation. La gestion rend l'effort humain plus fructueux, effectuant ainsi des améliorations et un développement.

La gestion est le processus de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines, financières, physiques et informationnelles d'une organisation pour atteindre les objectifs organisationnels de manière efficiente et efficace.

Les principes de gestion sont les moyens par lesquels un gestionnaire gère réellement, c'est-à-dire faire les choses par l'intermédiaire des autres - individuellement, en groupes ou en organisations.

Formellement définis, les principes de gestion sont les activités qui planifient, organisent et contrôlent les opérations des éléments de base [des personnes], des matériaux, des machines, des méthodes, de l'argent et des marchés, en assurant la direction et la coordination, et en donnant le leadership aux efforts humains, afin d'atteindre les objectifs recherchés de l'entreprise.

La gestion est-elle un art ou une science?

Comme toute autre discipline comme le droit, la médecine ou l'ingénierie, la gestion est un art - du moins c'est ce que la plupart des gens supposent. Les concepts de gestion doivent être abordés et mis en pratique de manière artistique pour assurer leur succès. Il est entendu que gérer c'est faire les choses de manière artistique à la lumière des réalités d'une situation.

Si nous y regardons de plus près, la gestion, lorsqu'elle est pratiquée, est certainement un art mais ses applications, méthodes et principes sous-jacents sont une science. Il est également d'avis que la gestion est un art qui lutte pour devenir une science.

Le management comme art

La puissance personnelle ingénieuse et imaginative du manager confère à la direction l'approche d'un art. Cette puissance créatrice du manager enrichit sa compétence de performance. En fait, l'art de gérer implique la conception d'une vision d'un tout ordonné, créé à partir de parties chaotiques et la communication et la réalisation de cette vision. La gestion peut être appelée art des arts car elle organise et utilise le talent humain, qui est à la base de toute activité artistique.

La gestion en tant que science

La gestion est un ensemble de connaissances systématisées accumulées et établies en référence à la pratique et à la compréhension de la vérité générale concernant la gestion. Il est vrai que la science sous-jacente à la gestion n'est pas aussi précise ou complète que les sciences physiques (comme la chimie ou la biologie) qui traitent d'entités non humaines.

L'implication de l'angle humain rend la gestion non seulement complexe mais aussi controversée en tant que science pure. Néanmoins, l'étude des éléments scientifiques des méthodologies de gestion peut certainement améliorer la pratique de la gestion.

La gestion comme science et art

La science nous pousse à observer et à expérimenter un phénomène, tandis que l'art nous enseigne l'application de l'habileté humaine et de l'imagination au même. Pour réussir, chaque gestionnaire doit faire les choses de manière efficace et efficiente. Cela nécessite une combinaison unique de science et d'art. On peut dire que l'art de gérer commence là où s'arrête la science de la gestion. Comme la science de la gestion est imparfaite, le gestionnaire doit se tourner vers la capacité de gestion artistique pour effectuer un travail de manière satisfaisante.

Chaque organisation a des «gestionnaires» qui sont chargés de la responsabilité de guider et de diriger l'organisation pour atteindre ses objectifs.

Les gestionnaires administrent et coordonnent les ressources de manière efficace et efficiente pour canaliser leur énergie vers la réalisation réussie des objectifs de l'organisation. Les gestionnaires sont nécessaires dans toutes les activités des organisations. Leur expertise est vitale dans tous les départements de l'organisation.

Rôle des gestionnaires

Les gestionnaires sont la principale force dans la croissance et l'expansion d'une organisation. Les grandes organisations sont particulièrement complexes en raison de leur taille, de leurs processus, de leur personnel et de la nature de leur entreprise. Cependant, les organisations doivent être un tout cohérent englobant chaque employé et leurs talents, les dirigeant vers la réalisation des objectifs commerciaux fixés. Il s'agit d'une entreprise extrêmement difficile et nécessite des gestionnaires très efficaces ayant des compétences évoluées en matière de gestion des personnes et de communication.

Le top management

Les cadres supérieurs dirigent l'organisation pour atteindre ses objectifs et contribuent à créer la vision et la mission de l'organisation. Ils sont le groupe de réflexion stratégique de l'organisation.

La haute direction

Le directeur général est responsable de tous les aspects d'une entreprise. Il est responsable de la gestion du P&L (Profit & Loss) de l'entreprise. Les directeurs généraux relèvent généralement du conseil d'administration de l'entreprise ou des cadres supérieurs et prennent leurs instructions pour diriger l'entreprise.

Le gestionnaire fonctionnel est responsable d'une seule unité organisationnelle ou d'un seul service au sein d'une entreprise ou d'une organisation. Il est à son tour assisté par un superviseur ou des groupes de managers au sein de son unité / département. Il est responsable de la rentabilité et du succès du département.

Gestionnaires de ligne et de personnel

Les supérieurs hiérarchiques sont directement responsables de la gestion d'un seul employé ou d'un groupe d'employés. Ils sont également directement responsables du service ou de la gamme de produits de l'entreprise. Par exemple, un supérieur hiérarchique chez Toyota est responsable de la fabrication, du stockage, du marketing et de la rentabilité de la gamme de produits Corolla.

Les responsables du personnel supervisent souvent d'autres employés ou subordonnés dans une organisation et dirigent généralement les départements consommateurs de revenus ou de soutien pour fournir aux responsables hiérarchiques des informations et des conseils.

Responsables de projet

Chaque organisation a plusieurs projets en cours d'exécution simultanément tout au long de son cycle de vie. Un chef de projet est principalement responsable de la conduite d'un projet de son début à son achèvement. Il planifie et organise les ressources nécessaires à la réalisation du projet. Il définira également les buts et objectifs du projet et décidera comment et à quels intervalles les livrables du projet seront achevés.

L'évolution des rôles de la direction et des gestionnaires

Chaque organisation a trois rôles interpersonnels principaux qui concernent les relations interpersonnelles. Le manager dans le rôle de figure de proue représente l'organisation dans toutes les questions de formalité. Le responsable de haut niveau représente l'entreprise juridiquement et socialement auprès du monde extérieur avec lequel l'organisation interagit.

Dans le rôle de supervision, le manager représente son équipe auprès de la direction supérieure. Il assure la liaison entre la haute direction et son équipe. Il maintient également des contacts avec ses pairs à l'extérieur de l'organisation.

Ensemble de dix rôles de Mintzberg

Le professeur Henry Mintzberg, un grand chercheur en gestion, après avoir étudié les gestionnaires pendant plusieurs semaines, a conclu que, pour répondre aux nombreuses exigences liées à l'exercice de leurs fonctions, les gestionnaires assument plusieurs rôles.

Il a avancé que le rôle est un ensemble organisé de comportements. Il a identifié les dix rôles suivants communs au travail de tous les gestionnaires. Ces rôles ont été divisés en trois groupes, comme illustré dans la figure suivante.

Rôle interpersonnel

• Figurehead - A des responsabilités sociales, cérémonielles et légales.

• Leader - Assure le leadership et la direction.

• Liaison - Réseaux et communique avec les contacts internes et externes.

Rôle informationnel

• Monitor - Recherche les informations relatives à votre organisation et à votre secteur d'activité, et surveille les équipes internes en termes de productivité et de bien-être.

• Disseminator - Communique des informations potentiellement utiles en interne.

• Spokesperson - Représente et parle au nom de l'organisation et transmet des informations sur l'organisation et ses objectifs aux personnes extérieures.

Rôle décisionnel

• Entrepreneur - Créer et contrôler le changement au sein de l'organisation - résoudre les problèmes, générer de nouvelles idées et les mettre en œuvre.

• Disturbance Handler - Résout et gère les barrages routiers inattendus.

• Resource Allocator - Alloue des fonds, affecte du personnel et d'autres ressources organisationnelles.

• Negotiator - Impliqué dans des négociations directes importantes au sein de l'équipe, du service ou de l'organisation.

Compétences managériales

Henri Fayol, un célèbre théoricien de la gestion également appelé le père de la gestion moderne, a identifié trois compétences managériales de base: les compétences techniques, les compétences humaines et les compétences conceptuelles.

Compétence technique

• Connaissances et compétences utilisées pour effectuer des tâches spécifiques. Comptables, ingénieurs, chirurgiens ont tous leurs compétences techniques spécialisées nécessaires à leurs métiers respectifs. Les gestionnaires, en particulier aux niveaux inférieur et intermédiaire, ont besoin de compétences techniques pour exécuter efficacement les tâches.

• Les compétences techniques sont importantes, en particulier pour les gestionnaires de première ligne, qui passent une grande partie de leur temps à former des subordonnés et à superviser leurs problèmes liés au travail.

Compétence humaine

• Capacité à travailler avec, comprendre et motiver d'autres personnes en tant qu'individus ou en groupe. Selon le théoricien de la gestion Mintzberg, les cadres supérieurs (et intermédiaires) passent leur temps: 59% en réunion, 6% au téléphone et 3% en tournée.

• Capacité à travailler avec les autres et à obtenir la coopération des membres du groupe de travail. Par exemple, savoir quoi faire et être capable de communiquer des idées et des croyances aux autres et comprendre ce que les autres essaient de transmettre au gestionnaire.

Compétence conceptuelle

• Capacité à visualiser l'entreprise dans son ensemble, à visualiser toutes les fonctions impliquées dans une situation ou une circonstance donnée, à comprendre comment ses parties dépendent les unes des autres et à anticiper comment un changement dans l'une de ses parties affectera l'ensemble.

• Créativité, connaissances étendues et capacité à concevoir des idées abstraites. Par exemple, le directeur général d'une entreprise de télécommunications visualise l'importance d'un meilleur service pour ses clients, ce qui contribue finalement à attirer un grand nombre de clients et à une augmentation inattendue de sa base d'abonnés et de ses bénéfices.

Autres compétences managériales

Outre les compétences évoquées ci-dessus, il existe deux autres compétences qu'un gestionnaire doit posséder, à savoir les compétences diagnostiques et les compétences analytiques.

Diagnostic Skill- Diagnostiquer un problème dans l'organisation en étudiant ses symptômes. Par exemple, une division particulière peut souffrir d'un taux de rotation élevé. Avec l'aide de la compétence de diagnostic, le gestionnaire peut découvrir que le superviseur de la division a peu de compétences humaines pour traiter avec les employés. Ce problème pourrait alors être résolu en transférant ou en formant le superviseur.

Analytical Skill- Capacité à identifier les éléments vitaux ou fondamentaux dans une situation donnée, à évaluer leur interdépendance et à décider lesquels devraient recevoir le plus d'attention. Cette compétence permet au gestionnaire de déterminer les stratégies possibles et de sélectionner la plus appropriée à la situation.

Par exemple, lors de l'ajout d'un nouveau produit à la gamme de produits existante, un gestionnaire peut analyser les avantages et les risques de le faire et faire une recommandation au conseil d'administration, qui prend la décision finale.

La compétence diagnostique permet aux gestionnaires de comprendre une situation, tandis que la compétence analytique aide à déterminer ce qu'il faut faire dans une situation donnée.

Le principal défi auquel sont confrontés les organisations et les gestionnaires aujourd'hui est de résoudre de manière créative les problèmes commerciaux. Les principes de gestion sont des lignes directrices à l'aide desquelles les gestionnaires peuvent relever les défis commerciaux.

Les principes de gestion ont été classés en quatre grandes fonctions de planification, d'organisation, de direction et de contrôle communément appelées le cadre POLC.

Le cadre POLC

Planning	Définition de la vision et de la mission de l'organisation Fixer des buts et des objectifs Strategizing Plan d'action pour atteindre les objectifs
Organizing	Formuler la structure organisationnelle Allocation des ressources Conception d'emploi
Leading	Leadership et direction Motivation Coordination et communication
Controlling	Processus et normes Examen et évaluation Action corrective

Planification

La planification est la première et la plus importante fonction de la direction qui consiste à fixer des objectifs et à déterminer un plan d'action pour atteindre ces objectifs. Les planificateurs sont essentiellement les gestionnaires qui connaissent le mieux les conditions environnementales auxquelles leur organisation est confrontée et qui sont capables d'analyser et de prédire efficacement les conditions futures. Cela exige également que les gestionnaires soient de bons décideurs.

La planification consiste à sélectionner les missions et les objectifs et les actions pour les atteindre, elle nécessite une prise de décision, c'est-à-dire le choix de futures pistes d'action parmi des alternatives.

La planification signifie déterminer quelle devrait être la position et la situation de l'organisation à un moment donné dans le futur et décider de la meilleure façon de provoquer cette situation. Il aide à maintenir l'efficacité managériale en guidant les activités futures.

La planification en tant que processus implique généralement les étapes suivantes:

• Sélection des objectifs de l'organisation.
• Établissement d'objectifs pour chacune des sous-unités de l'organisation.
• Mise en place de programmes pour atteindre les objectifs de manière systématique.

Types de planification

• La planification stratégique consiste à analyser les opportunités et les menaces concurrentielles, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation. Cela implique également de déterminer comment positionner l'organisation pour être compétitive dans son environnement.

• La planification tactique crée le plan directeur du plan stratégique de la lager. Ces plans sont souvent à court terme et sont exécutés par des gestionnaires de niveau intermédiaire.

• La planification opérationnelle couvre généralement les buts et objectifs de toute l'organisation et met en pratique les moyens et les étapes d'action pour réaliser les plans stratégiques. Ce sont des durées très courtes généralement de moins d'un an.

Organisation

Une fois qu'un gestionnaire a créé un plan de travail, la phase suivante du cycle de gestion consiste à organiser les personnes et les autres ressources nécessaires pour exécuter le plan. L'organisation doit également tenir compte des ressources et des installations physiques disponibles, afin de maximiser les rendements avec un minimum de dépenses.

L'organisation peut être désignée comme le processus consistant à organiser et à répartir le travail, l'autorité et les ressources prévus entre les membres d'une organisation, afin qu'ils puissent atteindre les objectifs de l'organisation.

L'organisation implique les étapes suivantes -

• Creating the organizational structure- Le cadre de l'organisation est créé dans lequel l'effort est coordonné en allouant des ressources humaines pour assurer la réalisation des objectifs. Cette structure est généralement représentée par un organigramme, qui est une représentation graphique de la chaîne de commandement au sein d'une organisation.

• Making organizational design decisions - Des décisions sont prises sur la structure d'une organisation.

• Making job design decisions - Les rôles et responsabilités des emplois individuels et le processus de réalisation des tâches sont définis.

L'organisation au niveau d'un emploi particulier implique la meilleure façon de concevoir des emplois individuels de manière à utiliser le plus efficacement possible les ressources humaines. Traditionnellement, la conception des emplois reposait sur les principes de la division du travail et de la spécialisation, qui supposaient que plus le contenu du travail était restreint, plus l'individu qui exécutait le travail pouvait devenir compétent.

De premier plan

Au fur et à mesure de leur croissance, les organisations développent des structures complexes avec un besoin croissant de coordination et de contrôle. Pour faire face et gérer de telles situations, le leadership est nécessaire pour influencer les gens à coopérer vers un objectif commun et créer une situation de réponse collective.

Diriger signifie diriger, influencer et motiver les employés à effectuer des tâches essentielles. Cela implique également les sources d'influence sociales et informelles pour inspirer les autres. Les gestionnaires efficaces mènent les subordonnés par la motivation pour atteindre progressivement les objectifs organisationnels.

La recherche de personnalité et l'étude des attitudes professionnelles en sciences du comportement fournissent des informations importantes sur le besoin de coordination et de contrôle. Ainsi, il devient important pour le leadership de créer une harmonie entre les efforts individuels pour travailler collectivement vers les objectifs organisationnels.

Contrôle

Les gestionnaires à tous les niveaux s'engagent dans la fonction de gestion de contrôle dans une certaine mesure. Deux techniques de contrôle traditionnelles sont les audits de budget et de performance. Un audit implique un examen physique et une vérification des registres et des pièces justificatives de l'organisation. Un audit budgétaire fournit des informations sur la situation de l'organisation par rapport aux procédures suivies pour la planification et le contrôle financiers, tandis qu'un audit de performance peut tenter de déterminer si les chiffres rapportés reflètent la performance réelle.

Le contrôle consiste à mesurer les performances par rapport aux objectifs et aux plans et à aider à corriger les écarts par rapport aux normes. En effet, le contrôle facilite la réalisation des plans en s'assurant que la performance ne s'écarte pas des normes.

Le contrôle ne se limite pas seulement à la situation financière de l'organisation, mais couvre également des domaines tels que les opérations, la conformité aux politiques de l'entreprise et à d'autres politiques réglementaires, y compris de nombreuses autres activités au sein de l'organisation.

Les fonctions de gestion couvrent ainsi le plus efficacement le large éventail des fonctions et responsabilités d'un manager. Bien que la nature et les complexités auxquelles sont confrontées les entreprises ont subi de vastes changements au fil des ans, les fonctions de gestion restent les mêmes.

La gestion en tant que pratique a gagné du terrain lorsque le concept de travail en groupe pour atteindre des objectifs communs a été réalisé par les hommes. Mais l'étude de la gestion en tant que domaine systématique de la connaissance a commencé avec l'avènement de la révolution industrielle, qui a inauguré une nouvelle ère de réflexion et de théorisation sérieuses sur la gestion.

Pour commencer, il n'existe pas de théorie de la gestion unique universellement acceptée. Le large éventail de théories de gestion pourrait même ressembler à une jungle, dit Harold Koontz. Cependant, pour aider à mettre les différentes théories en perspective, nous les discuterons comme représentant différentes écoles de pensée.

École classique de pensée de gestion

Gestion scientifique et FW Taylor

La gestion scientifique, selon une première définition, fait référence à ce type de gestion qui conduit une entreprise ou des affaires selon des normes établies par des faits ou des vérités acquises par l'observation systématique, l'expérience ou le raisonnement. Les défenseurs de cette école de pensée ont tenté d'augmenter l'efficacité du travail principalement en gérant le travail des employés dans l'atelier.

Frederick Winslow Taylor, qui est généralement reconnu comme le père de la gestion scientifique, estime que les organisations doivent étudier les tâches et préparer des procédures précises. Son expérience variée lui a donné l'occasion d'avoir une connaissance de première main et un aperçu intime des problèmes et de l'attitude des travailleurs, et d'explorer de grandes possibilités pour améliorer la qualité de la gestion sur le lieu de travail.

Formulant sa théorie basée sur l'expérience de première main, la théorie de Taylor s'est concentrée sur les moyens d'augmenter l'efficacité des employés en façonnant leur pensée et leur gestion scientifique.

Henry Gnatt, un associé de Taylor, a développé le Gnatt Chart, un graphique à barres qui mesure le travail planifié et achevé ainsi que chaque étape de la production. Ce graphique d'affichage visuel est un outil de contrôle et de planification largement utilisé depuis son développement en 1910. Voici un exemple de graphique Gnatt.

Frank Gilbreth et sa femme, Lillian Moller Gilbrethimprovisé davantage sur les études du temps de Taylor, en concevant des études de mouvement en photographiant les mouvements individuels de chaque travailleur. Ils ont soigneusement analysé les mouvements et éliminé ceux inutiles. Ces études de mouvement étaient précédées du chronométrage de chaque tâche, de sorte que les études étaient appelées études de temps et de mouvement.

En appliquant des études de temps et de mouvement à la maçonnerie, les Gilbreth ont conçu un moyen pour les travailleurs de poser des briques qui éliminent les mouvements inutiles et augmentent leur productivité de 1000 briques par jour à 2700 briques par jour.

The Basic Principles of Scientific Management

• Développer une nouvelle méthode standard pour faire chaque travail.

• Choisir la formation et le développement des travailleurs au lieu de leur permettre de s'auto-former et de choisir leurs propres tâches.

• Développer la coopération entre les travailleurs et la direction.

• Division du travail en fonction du groupe le mieux adapté pour faire le travail.

Théorie du processus universel d'Henry Fayol

L'une des approches les plus anciennes et les plus populaires, la théorie de Henry Fayol soutient que l'administration de toutes les organisations - qu'elles soient publiques ou privées, grandes ou petites - nécessite le même processus ou les mêmes fonctions rationnelles.

Cette école de pensée repose sur deux hypothèses -

• Bien que l'objectif d'une organisation puisse différer (par exemple, les entreprises, le gouvernement, l'éducation ou la religion), il existe pourtant un processus de gestion de base qui reste le même pour toutes les institutions.

• Les gestionnaires qui réussissent, par conséquent, sont interchangeables entre les organisations aux objectifs différents. Le processus de gestion universelle peut être réduit à un ensemble de fonctions distinctes et de principes connexes.

Fayol identifie quatorze principes universels de management, qui visent à montrer aux managers comment s'acquitter de leurs tâches fonctionnelles.

S. Non	Principes universels de gestion	Tâches fonctionnelles des gestionnaires
1	Spécialisation du travail	Cela améliore l'efficacité du travail grâce à la spécialisation, en réduisant le temps de travail et en augmentant le développement des compétences.
2	Autorité	C'est le droit de donner des ordres qui portent toujours une responsabilité à la mesure de ses privilèges.
3	La discipline	Elle repose sur le respect des règles, politiques et accords qui régissent une organisation. Fayol ordonne que la discipline exige de bons supérieurs à tous les niveaux.
4	L'unité de commandement	Cela signifie que les subordonnés devraient recevoir les ordres d'un seul supérieur, évitant ainsi la confusion et les conflits.
5	Unité de direction	Cela signifie qu'il devrait y avoir une unité dans les directions données par un patron à ses subordonnés. Il ne devrait y avoir aucun conflit dans les directions données par un patron.
6	Subordination de l'intérêt individuel au bien commun	Selon ce principe, les besoins des individus et des groupes au sein d'une organisation ne doivent pas primer sur les besoins de l'organisation dans son ensemble.
sept	Rémunération	Les salaires doivent être équitables et satisfaisants pour les employés et les supérieurs.
8	Centralisation	Les niveaux auxquels les décisions doivent être prises doivent dépendre de la situation spécifique, aucun niveau de centralisation ou de décentralisation n'est idéal pour toutes les situations.
9	Échelle de chaîne	La relation entre tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle et les lignes d'autorité exactes doit être indéniablement claire et généralement suivie à tout moment, sauf dans des circonstances spéciales où un certain départ peut être nécessaire.
dix	Ordre	Il doit y avoir une place pour tout, et tout doit être à sa place. C'est essentiellement un principe d'organisation dans la disposition des choses et des personnes.
11	Équité	Les employés doivent être traités équitablement afin de susciter la loyauté et le dévouement du personnel.
12	Titularisation personnelle	Considère que le roulement inutile est à la fois la cause et l'effet d'une mauvaise gestion; Fayol souligne son danger et ses coûts.
13	Initiative	Les subordonnés devraient être encouragés à concevoir et à réaliser des idées.
14	esprit de corps	Le travail d'équipe, un sentiment d'unité et de solidarité doivent être encouragés et maintenus.

Approche comportementale et relationnelle

La critique de l'approche de gestion scientifique et administrative telle que préconisée respectivement par Taylor et Fayol a donné naissance à l'approche comportementale de la gestion. L'une des principales critiques qui leur sont adressées est leur indifférence et leur négligence envers le côté humain de l'entreprise dans les relations de gestion.

Un bon nombre de sociologues et de psychologues comme Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet et Chester Barnard sont les principaux contributeurs à cette école de pensée, qui est encore subdivisée par certains écrivains en Human Approche relationnelle et approche comportementale humaine.

Études d'Elton Mayo et Hawthorne

Elton Mayo et Hugo Munsterberg sont considérés comme les pionniers de cette école. La contribution la plus importante à cette école de pensée a été apportée par Elton Mayo et ses associés via l'usine Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 et 1932.

Voici les conclusions de Mayo et de ses collègues des études Hawthorne -

• L'élément humain / social opérait sur le lieu de travail et les augmentations de productivité étaient autant une conséquence de la dynamique de groupe que d'exigences managériales et de facteurs physiques.

• Les facteurs sociaux peuvent être un déterminant aussi puissant de la productivité des travailleurs que les motivations financières.

• La gestion avec une compréhension du comportement humain, en particulier du comportement de groupe, sert une entreprise grâce à des compétences interpersonnelles telles que la motivation, le conseil, la direction et la communication - appelées Hawthorne effect.

• Les employés ou travailleurs sont des êtres sociaux, il est donc très important de les intégrer dans un système social, ce qui aboutit à un système socio-technique complet dans une organisation.

Critique

Voici les critiques des études Hawthorne -

• Accent excessivement élevé sur le côté social ou humain par rapport aux besoins organisationnels.

• L'approche facilite l'exploitation des employés en les gardant satisfaits et heureux, en manipulant leurs émotions, ce qui en fait sert l'objectif de gestion d'augmenter la productivité.

Cette école de pensée se concentre principalement sur le développement de chaque facteur à la fois des travailleurs et de l'organisation. Il analyse les relations entre les travailleurs et la direction sous tous ses aspects.

L'approche systémique et l'approche contingente sont les deux approches de cette école de pensée.

Chester Barnard et la théorie des systèmes sociaux

L'une des contributions les plus importantes à cette école a été faite par Chester I. Barnard. Son traité classique intituléThe Functions of the Executive, publié en 1938, est considéré par certains spécialistes en gestion comme l'un des livres les plus influents publiés dans tout le domaine de la gestion. Comme Fayol, Barnard a fondé ses théories et son approche de la gestion sur la base de son expérience de première main en tant que cadre de haut niveau.

Fondamentaux de l'approche système -

• Toutes les organisations sont un système coopératif.

• En tant que systèmes coopératifs, les organisations sont une combinaison de composants physiques, biologiques, personnels et sociaux complexes, qui sont dans une relation systématique spécifique en raison de la coopération de deux personnes ou plus pour au moins une fin déterminée.

• Le rôle d'un employé et sa coopération sont un facteur stratégique dans l'atteinte des objectifs organisationnels.

Critique

Voici les critiques que cette théorie a reçues.

• Long sur l'attrait intellectuel et la terminologie accrocheuse et court sur les faits vérifiables et les conseils pratiques.

• Complexe par nature, en particulier lorsqu'il s'agit de l'étude d'organisations grandes et complexes.

Cependant, nous pouvons conclure que l'approche système est une approche et un mode de pensée instructifs plutôt qu'un modèle systématique de solution pour expliquer les complexités de la gestion des organisations modernes.

Approche d'urgence et contributions récentes

La théorie de la gestion des contingences a évolué à partir de l'approche système pour gérer les organisations. Selon l'approche de contingence, la gestion est situationnelle; il n'existe donc pas de meilleure approche de la gestion, car les situations auxquelles un gestionnaire est confronté sont en constante évolution.

Cependant, les situations sont souvent similaires dans la mesure où certains principes de gestion peuvent être appliqués efficacement en identifiant les variables de contingence pertinentes dans la situation, puis en les évaluant.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman et Nancy Austin sont parmi les plus importants contributeurs à la pensée de la direction ces derniers temps. Cette approche s'est peut-être révélée la meilleure car elle encourage la direction à rechercher les facteurs situationnels appropriés pour appliquer efficacement les principes de gestion appropriés.

Sur la base des recherches de Tom Peters et Robert Waterman axées sur 43 des entreprises américaines les plus prospères dans six grandes industries, les 9 principes de gestion suivants sont incarnés dans d'excellentes organisations -

• Managing Ambiguity and Paradox - La capacité des managers à garder à l'esprit deux idées opposées et en même temps à fonctionner efficacement.

• A Bias for Action - Une culture d'impatience face à la léthargie et à l'inertie qui, autrement, laisse les organisations insensibles.

• Close to the Customer - Rester proche du client pour comprendre et anticiper ses besoins et ses envies.

• Autonomy and Entrepreneurship - Actions qui favorisent l'innovation et nourrissent les champions des clients et des produits.

• Productivity through People - Traiter les employés de base comme une source de qualité.

• Hands-On, Value-Driven - Philosophie de gestion qui guide la pratique quotidienne et montre l'engagement de la direction.

• Stick to the Knitting - Restez avec ce que vous faites bien et les entreprises que vous connaissez le mieux.

• Simple Form, Lean Staff - Les meilleures entreprises ont un personnel très minimaliste au siège.

• Simultaneous Loose-Tight Properties - Autonomie dans les activités de l'atelier et valeurs centralisées.

École de gestion de la qualité

La Quality School of Management (également connue sous le nom de Total Quality Management, TQM) est un modèle assez récent et complet pour diriger et exploiter une organisation. L'objectif principal est d'améliorer continuellement les performances en se concentrant sur les clients tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes. En d'autres termes, ce concept se concentre sur la gestion de l'ensemble de l'organisation pour offrir une qualité élevée aux clients.

L'école de management de la qualité considère ce qui suit dans sa théorie -

• Quality of the Company’s Output - Se concentrer sur la fourniture de biens et de services qui répondent aux exigences des clients, ce qui est présumé être une clé de la survie et de la croissance de l'organisation.

• Organizational Structure - Chaque organisation est composée de systèmes complexes de clients et de fournisseurs et chaque individu devra fonctionner à la fois comme fournisseur et comme client.

• Group Dynamics- L'organisation doit favoriser un environnement de travail en groupe. La direction doit reconnaître et favoriser l'harmonie et l'efficacité dans ces groupes, qui sont les catalyseurs de la planification et de la résolution des problèmes.

• Continuous Improvement- Revoir en permanence les politiques et processus de l'entreprise. Cela mènera à une spécialisation et à de meilleurs résultats

• Transparency and Trust - Connectez-vous avec les employés à tous les niveaux et créez une culture de confiance et de stabilité.

Approche Kaizen

Kaizen signifie que tout le monde est impliqué dans les améliorations. Kaizen (prononcé ky-zen) est basé sur le concept de gestion japonais pour le changement et l'amélioration progressifs.

L'idée de l'amélioration continue suggère que les gestionnaires, les équipes et les individus apprennent à la fois de leurs réalisations et de leurs erreurs. Il s'agit d'une approche à long terme du travail qui cherche systématiquement à réaliser de petits changements progressifs dans les processus afin d'améliorer l'efficacité et la qualité.

Bien que la majorité des changements puissent être mineurs, le plus grand impact peut être des améliorations ou des changements menés par la haute direction en tant que projets de transformation, ou par des équipes interfonctionnelles en tant qu'événements Kaizen.

Processus Kaizen

Voici les étapes impliquées dans le processus Kaizen.

• Identifier les opportunités d'amélioration
• Tester de nouvelles approches
• Enregistrement des résultats
• Recommander des changements

Approche de réingénierie

Approche de réingénierie parfois appelée Business Process Reengineering(BPR), implique une refonte complète et une transformation des processus métier clés, conduisant à une forte coordination horizontale et une plus grande flexibilité pour répondre aux changements de l'environnement. L'approche de réingénierie se concentre sur la détection du besoin de changement, l'anticipation des changements et la réaction efficace lorsqu'ils se produisent.

Processus de réingénierie

Voici les étapes impliquées dans le processus de réingénierie.

• Développer une vision d'entreprise et des objectifs de processus
• Identifier les processus métier
• Étendre et mesurer les processus existants
• Concevoir et construire de nouveaux prototypes de processus
• Mettre en œuvre et gérer les changements

L'avenir du management

Les approches de gestion modernes respectent les approches classiques de gestion des ressources humaines et quantitatives. Cependant, les gestionnaires qui réussissent reconnaissent que même si chaque école théorique a des limites dans ses applications, chaque approche offre également des informations précieuses qui peuvent élargir les options d'un gestionnaire pour résoudre les problèmes et atteindre les objectifs organisationnels. Les gestionnaires qui réussissent s'efforcent d'étendre ces approches pour répondre aux exigences d'un environnement dynamique.

Tout comme les organisations évoluent et se développent, les besoins des employés changent également avec le temps; les gens possèdent un éventail de talents et de capacités qui peuvent être développés. Afin d'optimiser les résultats, les organisations et les gestionnaires doivent répondre aux individus avec une grande variété de stratégies managériales et d'opportunités d'emploi.

Les aspects importants à prendre en compte, à mesure que le XXIe siècle avance, sont les suivants:

• Les organisations doivent s'engager non seulement à répondre aux besoins des clients, mais aussi à dépasser les attentes des clients grâce à la gestion de la qualité et à l'amélioration continue des opérations.

• Réinventez de nouvelles méthodes d'amélioration des processus et apprenez constamment de nouvelles façons et les meilleures pratiques à partir des pratiques d'autres organisations et environnements.

• Les organisations doivent réinvestir dans leur atout le plus important, leur capital humain. Ils doivent s'engager à utiliser efficacement et positivement les ressources humaines en réduisant les taux d'attrition.

• Les gestionnaires doivent exceller dans leurs responsabilités de leadership pour assumer de nombreux rôles différents.

Dans ce chapitre, nous discuterons de l'environnement de gestion et des facteurs qui affectent l'environnement.

Les termes organisation, administration et gestion sont souvent utilisés de manière interchangeable. Parfois, ils sont utilisés pour signifier une seule et même chose.

Organization is −

• La collecte, la préservation et la coordination des éléments d'une entreprise de manière intégrée.

• Il rassemble diverses ressources d'une entreprise en un seul ensemble harmonieux.

• Il justifie l'utilisation de ressources pour la réalisation de ses objectifs.

Administration is −

• L'organisation efficace ou l'utilisation des ressources d'une organisation pour atteindre les objectifs.

• Il détermine les principes pour assurer la performance efficace des activités des différentes divisions et branches de l'entreprise.

• L'administration est au-dessus de la direction et exerce un contrôle sur les finances et l'octroi de licences d'une organisation.

Management is −

• Une fonction exécutive qui prend les décisions dans les limites du cadre, qui est mis en place par l'administration.

• La direction se compose d'un groupe de cadres, qui mettent à profit leurs compétences spécialisées pour atteindre les objectifs d'une organisation.

• Le succès d'une entreprise / institution dépend de l'efficacité avec laquelle la direction peut exécuter les plans et les politiques définis par l'administration.

L'interrelation entre la gestion et l'administration

La gestion est l'acte ou la fonction de mettre en pratique les politiques et les plans décidés par l'administration. L'administration ne peut réussir sans la coopération de la direction. Le travail de chaque dirigeant est donc de gagner la coopération de tous ceux qui travaillent sous ses ordres afin qu'ils travaillent pour les objectifs d'entreprise fixés par l'administration.

Les administrateurs se trouvent principalement dans les organisations gouvernementales, militaires, religieuses et éducatives. La gestion, en revanche, est utilisée par les entreprises commerciales. Le rôle d'un manager est de surveiller et de façonner l'environnement, d'anticiper les changements et d'y réagir rapidement.

De nombreux facteurs affectent une organisation ou la direction. Les gestionnaires peuvent surveiller ces facteurs / environnements par le biais de franchissements de limites - un processus de collecte d'informations sur les développements qui pourraient avoir un impact sur l'avenir de l'organisation.

Les types de facteurs / d'environnement suivants affectent la gestion -

• Facteurs microéconomiques
• Facteurs macroéconomiques

Pour diriger efficacement une organisation, chaque organisation doit savoir où elle se situe, quelles sont ses influences externes et internes.

Facteurs microéconomiques	Facteurs macroéconomiques
Influences spécifiques à l'entreprise qui ont un impact direct sur ses opérations commerciales et sa réussite. Les composants sous le contrôle d'une organisation peuvent être gérés et modifiés.	Les grandes forces économiques et les événements mondiaux échappent au contrôle de toute entreprise ou société. Les forces affectent indirectement les objectifs de l'entreprise. Volatile et risqué, et un gestionnaire avisé doit être agile pour éviter une crise macroéconomique en cascade pour garder l'entreprise intacte.
Par exemple, les revenus, les bénéfices et la marge d'une entreprise. Les employés, les parties prenantes, le volume de production des produits et les campagnes publicitaires peuvent également être appelés microfacteurs.	Par exemple, la production économique du pays, l'inflation, son environnement politique, le chômage, etc.

Macro (environnement extérieur)

Les facteurs qui ont un impact indirect sur l'organisation, son fonctionnement et ses conditions de travail sont connus sous le nom d'environnement externe ou macro-environnement. Ces facteurs externes ne peuvent être contrôlés par l'organisation.

Voici quelques-uns des macro environment factors -

Political-legal environment	Le paysage politique et juridique unique du pays dans lequel les organisations fonctionnent. Les effets de cela sont bien visibles. Par exemple: l'effet de la modification des impôts ou de l'augmentation des taux d'intérêt.
Technology	Les entreprises doivent évaluer soigneusement les développements technologiques qu'elles souhaitent adopter car il s'agit d'un facteur coûteux et fournir des millions en retour à une entreprise et en prendre des millions à une autre.
Socio-cultural environment	Les moyens de communication, l'infrastructure du pays, son système éducatif, le pouvoir d'achat des citoyens, les valeurs familiales, l'éthique du travail et les préférences, etc.

Micro (environnement intérieur)

Ce sont les facteurs au sein d'une organisation qui peuvent être contrôlés et qui affectent la zone immédiate des opérations d'une organisation.

Bien que tous les facteurs ne puissent pas être contrôlés efficacement, mais par rapport aux facteurs du macro-environnement, un contrôle visible peut être exercé dans ce cas.

Voici quelques-uns des micro environment factors -

Employees	Les employés exercent une grande influence sur l'organisation. Il est impératif de trouver les bonnes personnes pour chaque emploi. Les organisations doivent motiver positivement les employés et retenir les talents spécialisés.
Owners and the Management	Les investisseurs sont des influenceurs majeurs sur les revenus et les opérations d'une entreprise. Il est important que les propriétaires soient satisfaits de l'entreprise. C'est le travail du gestionnaire d'équilibrer les objectifs de l'entreprise et les propriétaires.
Consumers	La concurrence et le consumérisme ont rendu plusieurs alternatives pour le même produit dans différentes marques. Les organisations reconnaissent qu'il est dans leur propre intérêt de satisfaire les consommateurs.
Suppliers	Les fournisseurs ou sous-traitants gèrent les intrants des organisations et fournissent les produits ou services dont une entreprise a directement besoin ou en ont besoin pour ajouter de la valeur à ses propres produits ou services. Il est important de satisfaire les fournisseurs pour garantir un système d'approvisionnement en intrants fluide.
Competition	Les concurrents affectent les bénéfices en essayant de détourner les affaires. Un gestionnaire compétent devra constamment étudier et analyser sa concurrence si l'entreprise veut maintenir sa position sur le marché.

Un environnement de gestion au sein d'une organisation est composé d'éléments tels que ses employés actuels, la direction et surtout la culture d'entreprise, qui définit le comportement des employés. Bien que certains éléments affectent l'organisation dans son ensemble, d'autres affectent singulièrement le gestionnaire.

Le style philosophique ou de leadership d'un gestionnaire a un impact direct sur les employés. Les gestionnaires traditionnels donnent des instructions explicites aux employés, tandis que les gestionnaires progressistes permettent aux employés de prendre la plupart de leurs propres décisions. Les changements de philosophie et / ou de style de leadership sont sous le contrôle du gestionnaire. Examinons certains des éléments importants d'un environnement de gestion.

Mission et vision

Mission et visionsont les deux fondements de la raison d'être d'une organisation. Ce sont les objectifs de l'organisation qui sont communiqués par écrit. La mission et la vision sont des déclarations de l'organisation qui font ressortir ce pour quoi une organisation est définie, quel est son but, sa valeur et son avenir. Une étude populaire réalisée par une société de conseil rapporte que 90% des entreprises du Fortune 500 interrogées émettent une forme de mission et de vision.

Un énoncé de mission définit les objectifs de l'entreprise, l'éthique, la culture et les normes de prise de décision. Ils sont souvent plus longs que les énoncés de vision. Parfois, les énoncés de mission comprennent également un résumé des valeurs de l'entreprise. Les valeurs sont les croyances d'un individu ou d'un groupe, et dans ce cas l'organisation, dans laquelle ils sont émotionnellement investis.

Politiques de l'entreprise

Company policiessont des directives et des procédures formelles qui déterminent la manière dont certaines situations organisationnelles sont traitées. Les entreprises établissent des politiques pour guider les employés afin qu'ils agissent en fonction de certaines circonstances qui se produisent fréquemment au sein de leur organisation. Les politiques de l'entreprise sont une indication de la personnalité d'une organisation et doivent coïncider avec son énoncé de mission.

Culture organisationnelle

Organizational culturesont les croyances et les valeurs d'une organisation qui représentent sa personnalité. Tout comme chaque personne a une personnalité distincte, il en va de même pour chaque organisation. La culture d'une organisation la distingue des autres et façonne les actions de ses membres.

Valeurs

Valuessont les croyances fondamentales qui définissent les succès des employés dans une organisation. Un héros est une personne exemplaire qui reflète l'image, les attitudes ou les valeurs de l'organisation et sert de modèle aux autres employés. Un héros est parfois le fondateur de l'organisation (pensez à Bill Gates de Microsoft).

Rites et rituels

Rites et ritualssont des routines ou des cérémonies que l'entreprise utilise pour reconnaître les employés très performants. Les banquets de remise de prix, les rassemblements d'entreprise et les réunions trimestrielles peuvent récompenser des employés distingués pour leur service exceptionnel. Les lauréats visent à illustrer et à inspirer tous les employés de l'entreprise pendant le reste de l'année.

Ressources

Resourcessont les personnes, les informations, les installations, les infrastructures, les machines, l'équipement, les fournitures et les finances à la disposition de l'organisation. Les personnes sont la ressource la plus importante d'une organisation. L'information, les installations, l'équipement des machines, les matériaux, les fournitures et les finances sont des ressources non humaines de soutien qui complètent les travailleurs dans leur quête pour accomplir l'énoncé de mission de l'organisation. La disponibilité des ressources et la manière dont les gestionnaires valorisent les ressources humaines et non humaines ont un impact sur l'environnement de l'organisation.

La philosophie de gestion est l'ensemble des croyances et des valeurs personnelles du gestionnaire concernant les personnes et le travail. C'est quelque chose que le gestionnaire peut contrôler. Un éminent psychologue social et chercheur en gestion, Douglas McGregor, a souligné que la philosophie d'un gestionnaire crée une prophétie auto-réalisatrice. Les managers de Theory X traitent les employés presque comme des enfants qui ont besoin d'une direction constante, tandis que les managers de Theory Y traitent les employés comme des adultes compétents capables de participer aux décisions liées au travail.

Ces philosophies managériales ont ensuite un effet ultérieur sur le comportement des employés, conduisant à la prophétie auto-réalisatrice. En conséquence, les philosophies organisationnelles et managériales doivent être en harmonie.

Les nombreux aspects du leadership

• Le caractère des cadres supérieurs et leur philosophie ont une influence importante sur la mesure dans laquelle l'autorité est décentralisée.

• Parfois, les cadres supérieurs sont dictatoriaux, ne tolérant aucune interférence avec l'autorité et les informations qu'ils accumulent. À l'inverse, certains gestionnaires trouvent que la décentralisation est un moyen de faire fonctionner les grandes entreprises avec succès.

• Le nombre de collaborateurs impliqués dans un processus de résolution de problèmes ou de prise de décision reflète le style de leadership du manager.

• L'autonomisation signifie le partage d'informations, de récompenses et de pouvoir avec les employés afin qu'ils contribuent à parts égales aux résultats de l'organisation.

• Une main-d'œuvre habilitée et bien guidée peut conduire à une productivité et une qualité accrues, à une réduction des coûts, à davantage d'innovation, à un service client amélioré et à un plus grand engagement des employés de l'organisation.

Chaque entreprise doit passer par le processus d'identification de sa philosophie de gestion individuelle et examiner et évaluer en permanence la même chose pour voir si elle est alignée avec son objectif plus large.

Styles de leadership

Le leadership peut être défini comme la capacité d'influencer les autres. Nous pouvons également définir le leadership comme le processus consistant à diriger et à influencer les gens afin qu'ils s'efforcent volontairement et avec enthousiasme d'atteindre les objectifs du groupe.

Idéalement, les gens devraient être encouragés à développer non seulement la volonté de travailler, mais aussi la volonté de travailler avec confiance et zèle. Un leader agit pour aider un groupe à atteindre ses objectifs grâce à l'exploitation de ses capacités maximales.

Au cours de son enquête sur les théories et la recherche sur le leadership, le théoricien du management, Ralph Stogdill, est tombé sur d'innombrables définitions du leadership.

Qualités / ingrédients du leadership

Chaque groupe de personnes qui fonctionnent de manière satisfaisante a quelqu'un parmi eux qui est plus habile que n'importe lequel d'entre eux dans l'art du leadership. La compétence est un composé d'au moins quatre ingrédients principaux -

• La capacité d'utiliser l'énergie de manière efficace et responsable.

• La capacité de comprendre que les êtres humains ont des forces de motivation différentes à différents moments et dans différentes situations.

• La capacité d'inspirer.

• La capacité d'agir de manière à développer un climat propice à la réponse et à la motivation.

Les styles / types de leadership peuvent être classés dans les catégories suivantes -

Style de leadership basé sur l'utilisation de l'autorité

La manière traditionnelle de classer le leadership est basée sur l'utilisation de l'autorité par le leader. Ceux-ci sont classés comme -

Leadership autocratique	Leadership démocratique	Leadership libre
Utilisation du pouvoir coercitif pour donner de l'ordre et attendre la conformité. Dogmatique et conduit par la capacité de retenir ou de donner des punitions ou des récompenses, commande et attend la conformité.	Leader participatif qui consulte généralement les subordonnés sur les actions et décisions proposées, et encourage leur participation.	Contrairement au leadership autocratique, ce style de leadership offre une liberté maximale aux subordonnés.
Certains dirigeants autocratiques sont des autocrates bienveillants , disposés à entendre et à prendre en compte les idées et les suggestions de leurs subordonnés, mais lorsqu'une décision doit être prise, ils deviennent plus autocratiques que bienveillants.	Cela va de la personne qui n'agit pas sans l'accord de ses subordonnés à celle qui prend des décisions mais consulte les subordonnés avant de le faire.	Favorise l'autonomie et exerce un contrôle minimal. Donne aux travailleurs un degré élevé d'indépendance dans leurs opérations.

Continuum de leadership

Proposé par Robert Tannenbaum et Warren H. Schmidt, selon le Continuum de leadership, le style de leadership dépend de trois forces: le gestionnaire, les employés et la situation.

Ainsi, au lieu de suggérer un choix entre les deux styles de leadership, démocratique ou autocratique, cette approche offre une gamme de styles illustrant l'adaptation de différents styles de leadership à différentes contingences (situations), allant d'un style fortement subordonné à l'autre. c'est très centré sur le patron.

Caractéristiques du continuum de leadership

• Les caractéristiques de chaque subordonné doivent être prises en compte avant que les gestionnaires n'adoptent un style de leadership.

• Un gestionnaire peut être centré sur les employés et permettre une plus grande liberté lorsque les employés s'identifient aux objectifs de l'organisation, sont compétents et expérimentés et veulent assumer la responsabilité de la prise de décision.

• Là où ces conditions sont absentes, les managers devront peut-être adopter dans un premier temps un style plus autoritaire. À mesure que les employés gagnent en confiance en eux, en performance et en engagement, les gestionnaires peuvent modifier leur style de leadership.

Styles de leadership dans la grille de gestion

Développée par Robert Blake et Jane Mouton, cette approche, comme le montre la grille suivante, a deux dimensions -

• Concern for people qui comprend des éléments tels que la fourniture de bonnes conditions de travail, le placement des responsabilités sur la base de la confiance plutôt que du souci de la production.

• Concern for production comprend les attitudes d'un superviseur envers une grande variété de choses, telles que la qualité des services du personnel, l'efficacité du travail, le volume et la qualité de la production, etc.

La grille de gestion bidimensionnelle identifie une gamme de comportements de gestion en fonction des différentes façons dont les styles axés sur les tâches et les employés (chacun exprimé comme un continuum sur une échelle de 1 à 9) peuvent interagir les uns avec les autres.

• Style de gestion 1,1 -

  • Gestion appauvrie avec peu de souci pour les personnes et la production.

  • C'est ce qu'on appelle la gestion du laissez-faire parce que le leader ne joue pas un rôle de leadership.

  • Également connu sous le nom de leadership délégatif, il s'agit d'un type de style de leadership dans lequel les leaders sont libres et permettent aux membres du groupe de prendre des décisions.

• Style de gestion 1,9 -

  • La direction du country club est très préoccupée par les employés mais peu préoccupée par la production.

  • Ces leaders utilisent principalement le pouvoir de récompense pour maintenir la discipline et encourager l'équipe à atteindre ses objectifs.

• Style de gestion 5,5 -

  • Gestion au milieu de la route avec un souci moyen pour la production et pour les personnes.

  • Les leaders qui utilisent ce style se contentent de performances moyennes et pensent souvent que c'est ce que tout le monde peut attendre.

• Style de gestion 9,1 -

  • Gestion autoritaire avec un grand souci de la production mais peu de souci pour les employés exerçant une pression disciplinaire.

  • Cette approche peut aboutir à une production élevée mais à de faibles niveaux de satisfaction des gens.

• Style de gestion 9,9 -

  • Une gestion démocratique avec un grand souci de la production, du moral et de la satisfaction des employés.

  • Le grand intérêt du leader pour les besoins et les sentiments des employés influe positivement sur la productivité.

Cette théorie a conclu que le style 9,9 est le style de gestion le plus efficace car cette approche de leadership se traduira, dans presque toutes les situations, par une amélioration des performances, un faible taux de rotation et d'absentéisme et une grande satisfaction des employés.

Systèmes de gestion

Le professeur Rensis Likert de l'Université du Michigan a étudié les modèles et les styles des gestionnaires et des dirigeants pendant trois décennies. Il propose quatre styles de gestion, qui sont les suivants -

• Gestion exploitative faisant autorité -

  • Les managers sont très autocratiques et font peu confiance à leurs subordonnés.

  • Les principaux moteurs motivent les gens par la peur et la punition.

  • Les gestionnaires s'engagent dans une communication descendante et limitent la prise de décision au sommet.

• Gestion bienveillante et faisant autorité -

  • Le manager a une confiance condescendante et une confiance dans ses subordonnés (relation maître-serviteur).

  • La direction utilise des récompenses et la communication ascendante est censurée ou restreinte.

  • Les subordonnés ne se sentent pas libres de discuter des choses sur le travail avec leur supérieur. Le travail d'équipe ou la communication est minime et la motivation est basée sur un système de récompenses.

• Gestion consultative -

  • Les managers ont une confiance substantielle mais pas totale dans leurs subordonnés.

  • Utilisez des récompenses pour la motivation avec des punitions occasionnelles et une certaine participation, essayez généralement d'utiliser les idées et les opinions des subordonnés.

  • Le flux de communication est à la fois ascendant et descendant.

  • Les politiques générales et les décisions générales sont prises au sommet tout en permettant à des décisions spécifiques d'être prises à des niveaux inférieurs et d'agir de manière consultative par d'autres moyens.

• Gestion participative -

  • Les gestionnaires ont confiance en leurs subordonnés.

  • La responsabilité est largement répartie dans la hiérarchie organisationnelle.

  • Un certain nombre de discussions sur les questions liées au travail ont lieu entre le supérieur et les subordonnés.

Likert a conclu que les gestionnaires qui ont appliqué l'approche de gestion participative à leurs opérations ont eu le plus grand succès en tant que dirigeants.

Chaque organisation pour réussir doit être guidée par une stratégie claire. La vision, la mission et les valeurs constituent le fondement de la construction de la base stratégique de l'organisation. Ils dirigent et guident l'objectif, les principes et les valeurs qui régissent les activités de l'organisation et communiquent cet objectif de l'organisation en interne et en externe.

Les organisations qui réussissent s'assurent que leurs buts et objectifs sont toujours en synergie avec leur vision, leur mission et leurs valeurs et considèrent cela comme la base de toute planification stratégique et prise de décision.

En développant des énoncés de mission et de vision clairs et significatifs, les organisations peuvent communiquer puissamment leurs intentions et inspirer les personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation pour s'assurer qu'elles comprennent les objectifs de l'organisation et aligner leurs attentes et buts sur un but commun.

Importance de la mission, de la vision et des valeurs

Les énoncés de vision et de mission jouent un rôle important dans l'élaboration de la stratégie en -

• Fournir des moyens pour créer et peser divers plans stratégiques et alternatives.
• Poser les fondements de l'identité d'une organisation et définir sa raison d'être.
• Fournir une compréhension de ses orientations commerciales.

En identifiant et en comprenant comment les valeurs, la mission et la vision interagissent les unes avec les autres, une organisation peut créer un plan stratégique bien conçu et réussi menant à un avantage concurrentiel.

Une mission organisationnelle est un énoncé précisant le type d'entreprise qu'elle souhaite entreprendre. Il met en avant la vision de la gestion basée sur les environnements internes et externes, les capacités et la nature des clients de l'organisation.

UNE mission statement donc -

• Communique la raison d'être de l'organisation.
• Révèle la philosophie d'une entreprise, ainsi que son objectif.
• Spécifie comment il entend servir ses principales parties prenantes.
• Définit l'activité actuelle et future en termes de produits, marchés, clients, etc.
• Est souvent plus long que les énoncés de vision et comprend parfois également une somme des valeurs de l'entreprise.

Voici les énoncés de mission de certaines des entreprises les plus prospères.

Microsoft

Chez Microsoft, notre mission est de permettre aux particuliers et aux entreprises du monde entier de réaliser leur plein potentiel. Nous considérons notre énoncé de mission comme un engagement envers nos clients. Nous respectons cet engagement en nous efforçant de créer une technologie accessible à tous, de tous âges et capacités. Microsoft est l'un des leaders du secteur en matière d'innovation en matière d'accessibilité et de création de produits plus sûrs et plus faciles à utiliser.

du Coca

Notre feuille de route commence par notre mission, qui est durable. Il déclare notre objectif en tant qu'entreprise et sert de norme par rapport à laquelle nous évaluons nos actions et nos décisions.

• Pour rafraîchir le monde ...
• Pour inspirer des moments d'optimisme et de bonheur ...
• Créer de la valeur et faire la différence

Une vision est un instantané clair et complet d'une organisation à un moment donné dans le futur. Il définit la direction de l'entreprise et implique ce à quoi l'organisation doit ressembler pour réussir à l'avenir.

Il est d'une importance stratégique pour une organisation de créer une vision claire et efficace. Une vision claire aide à définir les valeurs de l'organisation et guide la conduite de tous les employés. Une vision forte conduit également à une productivité et une efficacité améliorées.

Un énoncé de vision est -

• Une déclaration tournée vers l'avenir de l'objectif et des aspirations de l'organisation.

• Explique le but d'être de l'organisation .

• Une vision claire aide à aligner tout le monde vers le même état d'objectif, fournissant une base pour la congruence des objectifs.

Par exemple, l'énoncé de vision de PepsiCo est le suivant: chez PepsiCo, nous nous engageons à atteindre le succès commercial et financier tout en laissant une empreinte positive sur la société - en offrant ce que nous appelons la performance avec un but.

Rôle joué par la mission et la vision

La mission et la vision de l'organisation sont des éléments essentiels de la stratégie organisationnelle d'une entreprise et servent de base à l'établissement des objectifs de l'entreprise.

Les énoncés de mission et de vision jouent des rôles essentiels, tels que -

• Ils fournissent l'unanimité d'objectif aux organisations et précisent le contexte dans lequel l'organisation fonctionne.

• Ils communiquent l'objectif de l'organisation aux parties prenantes.

• Ils précisent la direction dans laquelle l'organisation doit aller pour atteindre les objectifs de la vision et des énoncés de mission.

• Ils procurent aux employés un sentiment d'appartenance et d'identité.

Valeurs

Chaque organisation a un ensemble de valeurs. Parfois, ils sont écrits et parfois non. Les valeurs écrites aident une organisation à définir sa culture et ses convictions. Les organisations qui croient et s'engagent à un ensemble commun de valeurs sont unies tout en traitant des problèmes internes ou externes.

Les valeurs d'une organisation peuvent être définies comme le guide moral de ses pratiques commerciales.

Valeurs fondamentales

Chaque entreprise, grande ou petite, a ses valeurs fondamentales qui constituent la base sur laquelle les membres d'une entreprise prennent des décisions, planifient des stratégies et interagissent entre eux et avec leurs parties prenantes. Les valeurs fondamentales reflètent les comportements fondamentaux ou les principes directeurs qui guident les actions des employés lors de l'exécution des plans pour réaliser la mission et la vision.

• Les valeurs fondamentales reflètent ce qui est important pour l'organisation et ses membres.

• Les valeurs fondamentales sont intrinsèques - elles proviennent des dirigeants de l'entreprise.

• Les valeurs fondamentales ne dépendent pas nécessairement du type d'entreprise ou d'industrie et peuvent varier considérablement, même parmi les organisations qui effectuent des types de travail similaires.

Pour de nombreuses entreprises, l'adhésion à leurs valeurs fondamentales est un objectif et non une réalité.

On dit souvent que les entreprises qui abandonnent leurs valeurs fondamentales risquent de ne pas être aussi performantes que celles qui y adhèrent.

Les parties prenantes

Tout individu ou groupe / groupe d'individus qui croient et ont un intérêt dans la capacité d'une organisation à produire les résultats escomptés et affectent ou sont affectés par ses résultats sont appelés parties prenantes. Les parties prenantes jouent un rôle essentiel dans le développement et le succès ultime d'une organisation.

Une organisation est généralement responsable devant un large éventail de parties prenantes, y compris les actionnaires, qui font partie intégrante de l'exécution de la stratégie d'une organisation. C'est la principale raison pour laquelle les gestionnaires doivent tenir compte des intérêts, des besoins et des préférences des parties prenantes. Une partie prenante est toute personne qui peut affecter ou est affectée par une organisation, une stratégie ou un projet. Ils peuvent être internes ou externes et ils peuvent être de niveau senior ou junior.

Types d'intervenants

Les parties prenantes sont des personnes qui ont le pouvoir d'avoir un impact sur une organisation ou un projet d'une manière ou d'une autre.

Les parties prenantes peuvent être de deux types -

• Parties prenantes primaires ou internes
• Parties prenantes externes

Parties prenantes primaires ou internes

Il s'agit de groupes ou d'individus qui sont directement engagés dans des transactions économiques au sein de l'entreprise, tels que les employés, les propriétaires, les investisseurs, les fournisseurs, les créanciers, etc.

Par exemple, les employés apportent leurs compétences / expertise et souhaitent gagner des salaires élevés et conserver leur emploi. Les propriétaires exercent un contrôle sur l'entreprise en vue de maximiser le profit de l'entreprise.

Parties prenantes secondaires ou externes

Il s'agit de groupes ou d'individus qui ne doivent pas nécessairement être engagés dans des transactions avec l'entreprise mais qui sont affectés d'une manière ou d'une autre par les décisions de l'entreprise, tels que les clients, les fournisseurs, les créanciers, la communauté, les syndicats et le gouvernement.

Par exemple, les syndicats s'intéressent au bien-être de l'organisation afin que les travailleurs soient bien payés et traités équitablement. Les clients veulent que l'entreprise fabrique des produits de qualité à des prix raisonnables.

Identification des principales parties prenantes

Il est très important pour toute entreprise d'identifier ses principales parties prenantes et d'étendre leur implication, car elles jouent un rôle essentiel, de l'élaboration de la stratégie à la mise en œuvre des résultats tout au long de la vie d'une entreprise.

Différentes parties prenantes ont des intérêts différents dans l'organisation et la direction doit prendre en compte tous leurs intérêts et créer une synergie entre eux pour atteindre ses objectifs.

Identifier toutes les parties prenantes d'une entreprise peut être une tâche ardue. Il est important d'avoir le nombre optimal d'acteurs, ni trop ni trop peu. Avoir trop de parties prenantes diluera l'efficacité des objectifs de l'entreprise en submergeant les décideurs avec trop d'informations et d'autorité. Voici quelques techniques efficaces pour identifier les principales parties prenantes -

• Brainstorming- Cela se fait en incluant toutes les personnes déjà impliquées et conscientes de l'entreprise et de ses objectifs, et en les encourageant à faire part de leurs idées. Les parties prenantes peuvent faire l'objet d'un brainstorming en fonction de catégories telles que internes ou externes.

• Determining power and influence over decisions- Identifiez les individus ou les groupes qui exercent un pouvoir et une influence sur les décisions prises par l'entreprise. Une fois que l'on a déterminé qui a un intérêt dans le résultat des décisions de l'entreprise ainsi que qui a le pouvoir sur ces décisions, il peut y avoir une base sur laquelle accorder une importance dans les processus de formulation et de mise en œuvre de la stratégie.

• Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Analyser l'importance et les rôles des individus ou des groupes qui devraient être consultés lors de l'élaboration de la stratégie ou qui joueront un rôle dans sa mise en œuvre éventuelle.

• Checklist - Faites une liste de contrôle ou des questions pour aider à identifier les parties prenantes les plus influentes ou les plus importantes.

  • Qui sera affecté positivement ou négativement, et dans quelle mesure?

  • Qui influence les opinions sur l'entreprise?

  • Qui a participé à des projets similaires dans le passé?

  • Quels groupes bénéficieront d'une mise en œuvre réussie de la stratégie et lesquels pourraient en souffrir?

• Involve the already identified stakeholders- Une fois les parties prenantes identifiées, il est important de gérer leurs intérêts et de les maintenir impliquées et solidaires. C'est une tâche ardue à accomplir avec tact par les gestionnaires afin que les objectifs supérieurs de l'organisation ne soient pas subordonnés aux intérêts individuels.

Chaque organisation est un mélange d'individus avec une variété de personnalités, de valeurs et d'attitudes. La personnalité et les caractéristiques déterminent le comportement et la capacité d'un employé à performer. Les organisations embauchent des personnes en partant du principe qu'elles possèdent certaines connaissances, compétences, capacités, personnalités et valeurs qu'elles apportent au travail.

Rôle de la personnalité et de l'attitude dans l'organisation

La personnalité contribue en partie au comportement en milieu de travail, car la façon dont les gens pensent, se sentent et se comportent affecte de nombreux aspects du milieu de travail. L'attitude est un autre facteur majeur à considérer ici. Les personnalités des gens influencent leur comportement en groupe, leurs attitudes et la façon dont ils prennent des décisions.

Aujourd'hui, au stade de l'embauche, de nombreuses organisations tentent de sélectionner les candidats qui sont plus susceptibles de correspondre à leur culture d'entreprise. Les organisations veulent embaucher des personnes ayant des traits et des attitudes positifs pour créer un environnement sain.

Importance de la personnalité

La personnalité est un ensemble de caractéristiques individuelles distinctives, y compris les motifs, les émotions, les valeurs, les intérêts, les attitudes et les compétences. C'est un ensemble stable de caractéristiques représentant les propriétés internes d'un individu, qui se reflètent dans les tendances comportementales dans une variété de situations.

Il détermine l'adéquation d'un employé en termes de personnalité, d'attitude et de style de travail général. Dans la gestion des défis quotidiens, c'est la personnalité des personnes impliquées qui influe sur les décisions prises dans une organisation. Par exemple, un manager qui ne parvient pas à motiver son personnel de manière positive risque l'intégrité de l'équipe ce qui impacte directement la qualité de service résultant en une faible productivité.

La personnalité d'un manager a un impact considérable sur la motivation, le leadership, la performance et les conflits. Plus un manager comprendra le fonctionnement de la personnalité dans le comportement organisationnel, mieux il sera armé pour faire ressortir le meilleur des personnes et de la situation.

Traits de personnalité

Les organisations ont beaucoup évolué au fil des ans dans la manière dont les organisations fonctionnent et réagissent aux situations. Aujourd'hui, ils sont plus simples avec moins de niveaux et plus de transparence. Les managers sont plus participatifs en impliquant les subordonnés à tous les niveaux. Le passage à des emplois plus axés sur les connaissances et les clients a rendu plus d'autonomie, même à des niveaux assez bas au sein des organisations.

La volatilité constante de l'environnement affectant les organisations les a rendues ouvertes aux changements et à la nouveauté. Tous ces facteurs ont contribué à ce que la personnalité soit considérée comme plus importante maintenant qu'elle ne l'était dans le passé.

Les modèles de comportement ont été un domaine d'étude en constante évolution où les psychologues tentent d'identifier et de mesurer les caractéristiques de la personnalité individuelle, souvent appelées personality traits qui sont supposées être des caractéristiques durables qui sont relativement constantes telles que la fiabilité, la confiance, l'amabilité, la gaieté, etc.

Les théoriciens de la personnalité modernes, Costa & McCrae, ont recherché et publié leur étude d'un modèle à «5 traits» qui est maintenant largement accepté par les psychologues. Ces 5 aspects de la personnalité sont appelés les 5 facteurs ou parfois simplement «les 5 grands».

Les 5 grands traits de personnalité

Il existe un certain nombre de traits sur lesquels les personnes peuvent être classées ou mesurées. Cependant, cinq traits de personnalité de base appelés le modèle à cinq facteurs se sont avérés utiles dans des situations organisationnelles.

Chacun de ces 5 traits de personnalité décrit, par rapport à d'autres personnes, la fréquence ou l'intensité des sentiments, des pensées ou des comportements d'une personne. Chaque individu possède tous les 5 de ces traits, mais à des degrés divers.

Par exemple, nous pouvons qualifier deux managers de «tolérants». Mais il pourrait y avoir une variation significative dans le degré auquel ils exercent leurs niveaux de tolérance.

Le modèle classe les personnes comme possédant les caractéristiques suivantes à des degrés divers de portée élevée et de faible portée.

Conscience

• High Score- Une tâche productive et disciplinée, rigide et unique .

• Low Score - Moins structuré, moins productif, plus flexible, inventif et capable de multitâche.

Agréabilité

• High Score - Coopérative, peut être soumise et empathique envers les autres.

• Low Score - Exigeant, stimulant et compétitif, parfois même argumentatif.

Extraversion

• High Score - Énergique, coopératif, bavard, enthousiaste et recherche de l'excitation.

• Low Score - Solitaires, pas sympathiques, difficiles à comprendre, même un peu excentriques.

Ouverture à l 'experience

• High Score - Débutants, curieux et parfois irréalistes.

• Low Score - Solide, pratique et résiste parfois au changement.

Névrosisme

• High Score- Calme, détendu et rationnel. Parfois, peut être perçu comme étant paresseux et incapable de prendre les choses au sérieux.

• Low Score - Alerte, anxieux, parfois inutilement inquiet.

Les 5 traits de personnalité existent sur un continuum plutôt que comme des attributs qu'une personne possède ou n'a pas. Chacun de ces 5 traits est composé d'aspects individuels, qui peuvent être mesurés indépendamment.

Les traits de personnalité ne peuvent être étudiés isolément. Les associations positives et négatives que ces traits impliquent doivent être prises en compte. Par exemple, la conscience est nécessaire pour atteindre les objectifs grâce au dévouement et à la concentration. Les personnes consciencieuses atteignent leurs objectifs plus rapidement. À l'inverse, la conscience n'est pas très utile dans les situations qui nécessitent le multitâche.

Autres traits de personnalité - variables individuelles

En plus des Big Five, les chercheurs ont proposé diverses autres dimensions ou traits de personnalité. Ils sont appelés auto-variables. La compréhension que les gens se font d'eux-mêmes est appelée concept de soi dans la théorie de la personnalité et sont des auto-variables importantes qui s'appliquent au comportement organisationnel. Ceux-ci incluent l'auto-surveillance, l'estime de soi, l'auto-efficacité, etc.

• Self-esteemest la compétence auto-perçue et l'image de soi. Il est lié à des niveaux plus élevés de satisfaction au travail et de performance au travail. Les personnes ayant une faible estime de soi éprouvent des niveaux élevés de doute de soi et remettent en question leur estime de soi.

• Self-monitoring est la mesure dans laquelle une personne est capable de surveiller ses actions et son apparence dans des situations sociales.

• Self-efficacyest la croyance en ses capacités que l'on peut accomplir une tâche spécifique avec succès. Une personne peut avoir une auto-efficacité élevée pour réussir sur le plan scolaire, mais une faible efficacité personnelle par rapport à sa capacité à réparer la voiture.

La personnalité impacte ainsi la performance d'une personne dans diverses dimensions sur le lieu de travail. Toutes les personnalités ne sont pas adaptées à chaque poste, les organisations doivent donc examiner attentivement les traits de personnalité et attribuer des tâches / rôles en conséquence. Cela peut entraîner une augmentation de la productivité et de la satisfaction au travail.

Chacun de nous a sa propre croyance ou attitude vis-à-vis de la nourriture que nous mangeons, du lieu où nous vivons, des vêtements que nous portons, etc.

Les attitudes sont une façon de penser et elles façonnent notre relation au monde, tant au travail qu'en dehors du travail. Une attitude dénote nos opinions, croyances et sentiments sur divers aspects de notre environnement.

Attitude de travail positive

Une attitude de travail positive est extrêmement importante car elle favorise une réflexion productive et conduit à un travail productif. Une personne positive est plus accessible et construit facilement des relations constructives, qui sont essentielles pour bâtir des équipes cohésives.

Les deux attitudes professionnelles qui ont le plus grand potentiel pour influencer la façon dont une personne se comporte au travail sont: la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel.

Les gens considèrent et évaluent leur environnement de travail en fonction de plusieurs facteurs tels que la nature du travail, le rapport et la relation qu'ils partagent avec leurs supérieurs et leurs pairs, la façon dont ils sont traités dans l'organisation et le niveau de stress que le travail implique. Les attitudes professionnelles qui ont le plus grand potentiel pour influencer le comportement d'un employé sont la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel.

Satisfaction au travail

Les sentiments des gens envers leur travail. Il s'agit probablement de l'attitude professionnelle la plus importante et indique à quel point un employé est satisfait de son travail. Une personne très satisfaite au travail semble avoir une attitude généralement positive, et une personne insatisfaite a une attitude négative à l'égard de son travail.

L'engagement organisationnel

L'engagement organisationnel est l'attachement émotionnel ou psychologique des gens envers l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Un employé très engagé s'identifie complètement aux objectifs de l'organisation et est prêt à déployer tous les efforts nécessaires pour les atteindre. Un tel employé sera disposé à rester avec l'organisation et à grandir avec elle.

Facteurs contribuant à la satisfaction au travail et à l'engagement organisationnel

Les employés ont tendance à associer la satisfaction et l'engagement dans les emplois à certaines caractéristiques.

Nature of Job - Les employés sont satisfaits et engagés lorsqu'ils sentent que leur travail leur permet d'utiliser leurs compétences inhérentes, d'avoir de l'autonomie au travail, d'effectuer une tâche apparemment importante, d'avoir un mécanisme de retour d'information sain, etc. Les employés ont également tendance à être plus satisfaits lorsque leur travail aide ils acquièrent de nouvelles compétences et s’améliorent.

Job Fitment- C'est la mesure dans laquelle les croyances, les valeurs et les objectifs personnels d'un employé sont en synergie avec ceux de l'organisation. Un employé qui voit une synergie saine restera satisfait et engagé.

Organizational Justice- Chaque individu aime être traité équitablement dans toutes les situations. Cela s'applique également au lieu de travail et joue un rôle important dans la création et le maintien des niveaux de satisfaction et d'engagement. Le degré d'équité des politiques de l'entreprise, l'équité du traitement des employés par la direction et les supérieurs et l'équité de la rémunération qu'un employé reçoit en échange de sa contribution sont quelques facteurs.

Work Relationships- La relation avec les juniors, les pairs et les managers est un autre facteur déterminant de la satisfaction et de l'engagement d'un employé. La relation fait référence à la manière dont ils sont traités, s'ils sont socialement acceptés dans le groupe de travail, dans quelle mesure le manager est prévenant, dans quelle mesure il est juste envers les employés, etc.

Psychological Association- Un employé qui est émotionnellement attaché à l'organisation sera satisfait et disposé à s'engager à atteindre les objectifs organisationnels. C'est le lien informel tacite qui joue silencieusement une influence positive majeure.

La prise de décision fait partie intégrante de tous les aspects de la vie. Cela vaut également pour les organisations. C'est l'un des facteurs clés qui ouvrent la voie à son succès ou à son échec. Chaque gestionnaire est tenu d'exécuter des décisions à différents niveaux du cycle de gestion, de la planification au contrôle. Ce sont l'efficacité et la qualité de ces décisions qui déterminent le succès d'un gestionnaire.

Sans prise de décision, différentes fonctions de gestion telles que la planification, l'organisation, la direction, le contrôle et la dotation ne peuvent être exercées. La prise de décision est un processus cumulatif et consultatif et devrait soutenir la croissance organisationnelle.

La fonction principale de chaque direction est de prendre les bonnes décisions et de les mener à leur fin logique grâce à l'exécution. Chaque décision de la direction affecte également le moral et la performance des employés, influençant finalement la performance globale de l'entreprise. L'importance de la prise de décision dans la gestion est immense, car la politique commerciale et les stratégies adoptées affectent en fin de compte le rendement et la performance de l'entreprise.

La prise de décision est le processus cohérent et rationnel consistant à identifier un ensemble d'alternatives réalisables et à choisir un plan d'action parmi celles-ci.

Types de décisions

La prise de décision et la résolution de problèmes est un processus continu d'analyse et de considération de diverses alternatives dans diverses situations, en choisissant le plan d'action le plus approprié et en les suivant avec les actions nécessaires.

Il existe deux types de décisions de base -

• Décisions programmées
• Décisions non programmées

Décisions programmées

Les décisions programmées sont celles qui sont prises à l'aide de procédures opérationnelles standard ou d'autres méthodes bien définies. Ce sont des situations courantes et fréquentes.

Les organisations proposent des moyens spécifiques pour les gérer. Les décisions programmées sont efficaces pour les problèmes quotidiens tels que les demandes de congé ou d'autorisation des employés. Une fois la décision prise, le programme spécifie les processus ou procédures à suivre lorsqu'une situation similaire se présente. La création de telles routines programmées conduit à la formulation de règles, de procédures et de politiques, qui deviennent une norme dans l'organisation.

Décisions non programmées

Les décisions non programmées sont des décisions uniques et ponctuelles. Elles ne sont pas aussi structurées que les décisions programmées et sont généralement abordées par le jugement et la créativité.

Ils sont innovants par essence, car les problèmes nouvellement créés ou inattendus sont résolus par des solutions non conventionnelles et novatrices.

Les décisions sont généralement prises dans l'une des trois conditions suivantes:

• Certainty
• Risque et
• Uncertainty

Ces conditions sont basées sur la quantité de connaissances dont dispose le décideur concernant le résultat final de la décision. La décision du manager dépend d'un certain nombre de facteurs, comme les connaissances, l'expérience, la compréhension et l'intuition du manager.

Certitude

• Les décisions sont prises dans des conditions de certitude lorsque le gestionnaire dispose de suffisamment d'informations pour connaître le résultat de la décision avant qu'elle ne soit prise.

• Le gestionnaire connaît les alternatives disponibles ainsi que les conditions et les conséquences de ces actions.

• Il y a peu d'ambiguïté et donc une possibilité relativement faible de prendre une mauvaise décision.

Risque

• La plupart des décisions managériales sont prises dans des conditions de risque.

• Les décisions sont prises à risque lorsque le manager dispose de certaines informations menant à la décision mais ne sait pas tout et n'est pas sûr ou inconscient des conséquences.

Dans des conditions de risque, le gestionnaire peut trouver utile d'utiliser des estimations de probabilité. C'est là que l'expérience et / ou l'intelligence du manager sont d'une grande aide.

Incertitude

• Les décisions sont prises dans l'incertitude lorsque les probabilités des résultats sont inconnues.

• Il n'y a aucune connaissance de toutes les alternatives et aussi des résultats, même pour les alternatives connues.

Dans ces conditions, les gestionnaires doivent formuler certaines hypothèses sur la situation afin de fournir un cadre raisonnable pour la prise de décision. L'intuition, le jugement et l'expérience jouent toujours un rôle majeur dans le processus de prise de décision dans des conditions d'incertitude.

Le processus décisionnel comprend les étapes suivantes -

• Définir le problème
• Identifier les facteurs limitants
• Développer des alternatives potentielles
• Analysez et sélectionnez les meilleures alternatives
• Mettre en œuvre la décision

Définir le problème

La première étape du processus de prise de décision est la reconnaissance ou l'identification du problème, et la reconnaissance qu'une décision doit être prise.

Il est important de définir précisément le problème. Les responsables peuvent le faire en identifiant le problème séparément de ses symptômes. L'étude des symptômes permet de se rapprocher de la cause profonde du problème.

Identifier les facteurs limitatifs

Afin de choisir la meilleure alternative et de prendre une décision, chaque responsable doit disposer des ressources idéales - informations, temps, personnel, équipement et fournitures. Mais c'est une situation idéale et peut ne pas toujours être possible.

Un facteur limitant est quelque chose qui fait obstacle à la réalisation d'un objectif souhaité.

Développer des alternatives potentielles

Reconnaître le facteur limitant dans une situation donnée permet d'affiner la recherche d'alternatives et de prendre la meilleure décision possible avec les informations, les ressources et le temps disponibles.

Certaines méthodes pour développer des alternatives sont -

• Brainstorming, où un groupe travaille ensemble pour générer des idées et des solutions alternatives.

• Nominal group technique est une méthode qui implique l'utilisation d'une réunion très structurée, complétée par un ordre du jour, et restreint la discussion ou la communication interpersonnelle pendant le processus de prise de décision.

• Delphi technique où les participants ne se rencontrent pas, mais un chef de groupe utilise des questionnaires écrits pour conduire la prise de décision.

Analyser les alternatives

C'est une étape importante du processus décisionnel et peut-être la plus difficile. Les gestionnaires doivent identifier les mérites et les inconvénients de chaque alternative et les soupeser à la lumière de diverses situations avant de prendre une décision finale.

L'évaluation des alternatives peut se faire de nombreuses manières. Voici quelques possibilités -

• Mesures qualitatives et quantitatives
• Effectuer une analyse coût-efficacité pour chaque alternative
• Analyse marginale

Sélection d'alternatives

Une fois les alternatives analysées et évaluées, le gestionnaire doit choisir la meilleure. Le gestionnaire doit choisir l'alternative qui donne le plus d'avantage tout en répondant à tous les critères requis. Parfois, le choix est simple avec des avantages évidents, parfois la solution optimale est une combinaison de plusieurs alternatives. Dans les moments où la meilleure alternative peut ne pas être évidente, le gestionnaire utilise des estimations de probabilité, des recherches et des analyses aidées par son expérience et son jugement.

Evaluating Decision Effectiveness

Le travail des managers ne s'arrête pas à la prise de décisions. Ils sont également responsables d'obtenir des résultats favorables de la décision prise et mise en œuvre.

L'efficacité d'une décision peut être comprise grâce à un système d'évaluation systématique et scientifique qui fournit des informations sur la manière dont la décision est mise en œuvre, quels ont été les résultats et quels amendements et ajustements ont été apportés pour obtenir les résultats escomptés.

Le style de prise de décision des gestionnaires dépend grandement de leur personnalité et de leur approche de la résolution de problèmes. Chaque leader ou manager a son propre style individualiste augmenté par son expérience, ses antécédents et ses capacités.

Directive or Autocratic Decision Making	Les gestionnaires qui suivent ce style évaluent peu d'alternatives et tiennent compte des informations limitées lorsqu'ils prennent une décision. Ils ne trouvent pas important de consulter les autres ou de rechercher des informations sous quelque forme que ce soit et d'utiliser leur logique et leur idée lorsqu'ils prennent des décisions.
Analytical Decision Making	Les gestionnaires utilisant un style de prise de décision analytique aimeraient avoir plus d'informations et envisager plus d'alternatives avant de parvenir à une conclusion. Ils recherchent des informations pertinentes auprès de leurs sources et examinent des informations factuelles et détaillées avant de prendre une décision. Ces gestionnaires sont des décideurs prudents car ils ont la capacité de s'adapter ou de faire face à des situations uniques.
Behavioral Decision Making	Les leaders qui suivent ce modèle croient en la gestion participative et considèrent l'accomplissement des subordonnés et prennent toujours leurs suggestions. Ils essaient d'obtenir des contributions des subordonnés à travers des réunions et des discussions. Ils essaient d'éviter / de résoudre les conflits car l'acceptation par les autres est importante pour eux.
Conceptual Decision Making	Les gestionnaires utilisant un style de prise de décision conceptuel sont intuitifs dans leur pensée et ont une grande tolérance à l'ambiguïté. Ils examinent de nombreuses alternatives et se concentrent sur les résultats à long terme.

La prise de décision est un processus très important et complexe. Afin d'aider les décideurs à faire le bon choix, des techniques quantitatives sont utilisées pour améliorer la qualité globale de la prise de décision.

Voici quelques-unes des techniques couramment utilisées -

Arbres de décision

Les arbres de décision sont des outils qui aident à choisir entre plusieurs plans d'action ou alternatives. Ils sont -

• Représenté sous forme de diagramme en forme d'arbre utilisé pour déterminer un plan d'action ou montrer une probabilité statistique.

• Chaque branche de l'arbre de décision représente une décision ou une occurrence possible.

• L'arborescence montre comment un choix mène au suivant, et l'utilisation de branches indique que chaque option est mutuellement exclusive.

• Un arbre de décision peut être utilisé par un gestionnaire pour représenter graphiquement les actions qui pourraient être entreprises et comment ces actions sont liées aux événements futurs.

Technique Delphi

Delphi Technique est une méthode utilisée pour estimer la probabilité et l'issue d'événements futurs. C'est unique parce que -

• Il s'agit d'un processus de groupe utilisant des réponses écrites à une série de questionnaires au lieu de rassembler physiquement des individus pour prendre une décision.

• Les individus sont tenus de répondre à un ensemble de questionnaires multiples, chaque questionnaire suivant étant construit à partir des informations recueillies dans le précédent.

• Le processus se termine lorsque le groupe parvient à un consensus.

• Les réponses peuvent être gardées anonymes si nécessaire.

Analyse de rentabilité

L'analyse de remboursement est une technique généralement utilisée dans la gestion financière.

• Il fait référence à la période de temps nécessaire pour récupérer les fonds dépensés dans un investissement ou pour atteindre le seuil de rentabilité.

• Il est généralement utilisé pour évaluer les alternatives d'achat de capital.

• Les alternatives sont classées en fonction du temps nécessaire à chacune pour rembourser son coût initial.

• La stratégie consiste à choisir l'alternative qui a le remboursement le plus rapide du coût initial.

Des simulations

La simulation est une technique qui tente de remplacer et d'amplifier des expériences réelles par des techniques guidées.

• C'est une technique largement utilisée en recherche opérationnelle.

• Il modélise le comportement d'éléments individuels au sein d'un système donné.

• Les méthodes généralement utilisées en simulation sont l'échantillonnage aléatoire pour générer une variabilité réaliste.

• Le comportement global du système émerge des interactions entre les éléments.

• Les domaines d'application largement utilisés de la technique de simulation sont: la logistique et la chaîne d'approvisionnement, la gestion des services et des opérations, l'amélioration des processus métier, le système d'information sanitaire et social, l'environnement, etc.

Chaque organisation, dans le cadre de son cycle de vie, s'engage constamment dans les quatre fonctions essentielles de la gestion - planification, direction, organisation et contrôle. Le plus important est la planification. C'est la partie de la direction concernée par la création de procédures, de règles et de directives pour atteindre un objectif déclaré. Toutes les autres fonctions de gestion doivent être planifiées pour être efficaces.

Les gestionnaires à tous les niveaux s'engagent dans la planification car des objectifs et des buts doivent être définis pour les activités quotidiennes ainsi que pour les initiatives plus larges à long terme.

Qu'est-ce que la planification?

La planification est la plus fondamentale de toutes les fonctions de gestion qui implique l'établissement de buts, la définition d'objectifs et la définition des méthodes par lesquelles ces buts et objectifs doivent être atteints. C'est donc une approche rationnelle pour atteindre des objectifs présélectionnés.

La planification consiste à sélectionner les missions et les objectifs et les actions pour les atteindre. Un aspect important de la planification est la prise de décision - c'est-à-dire le choix des bonnes alternatives pour le plan d'action futur.

Les organisations doivent généralement planifier une orientation future à long et à court terme. En prévoyant et en prédisant le marché et les tendances socio-politiques et économiques, les dirigeants peuvent planifier pour déterminer où ils souhaitent que l'entreprise se trouve à l'avenir.

La planification consiste à déterminer divers types et volumes de ressources physiques et autres à acquérir de l'extérieur, à répartir ces ressources de manière efficace entre des revendications concurrentes et à prendre des dispositions pour la conversion systématique de ces ressources en produits utiles.

Étant donné que les plans sont élaborés pour atteindre des buts ou des objectifs, chaque plan doit conduire à la réalisation du but et des objectifs de l'organisation. Une entreprise organisée existe pour atteindre les objectifs du groupe grâce à une coopération volontaire et déterminée.

La planification comble le fossé entre la situation actuelle de l'organisation et celle où elle souhaite être à l'avenir. En l'absence de planification, les événements sont laissés au hasard.

Importance de la planification

L'importance de la planification en tant qu'élément majeur du processus de gestion est universellement acceptée. La planification n'apporte pas seulement stabilité et certitude aux entreprises, elle apporte également un sens unifié de direction et de but pour la réalisation de certains objectifs bien définis.

Les raisons fondamentales de la planification systématique par les gestionnaires sont:

• Sense of Direction- La planification fournit une unité de but. Il rassemble toutes les ressources pour atteindre des objectifs communs. Sans plans ni objectifs, les organisations répondront aux événements quotidiens de manière ponctuelle sans envisager les possibilités à long terme.

• Resource Paucity- La pénurie de ressources est aujourd'hui un défi majeur pour les organisations. Les directions sont confrontées à la tâche d'optimiser les résultats avec des ressources humaines, matérielles et financières limitées grâce à une planification intelligente; autrement, des inefficacités inutiles entraîneraient des prix plus élevés et de graves pénuries.

• Uncertainty- L'incertitude est un défi majeur, même pour le planificateur le plus intelligent. Les organisations sont continuellement confrontées à une incertitude micro et macro-économique dans l'accomplissement de leurs tâches. La planification aide les gestionnaires à anticiper ces changements et à relever ces défis.

Outre ce qui précède, il existe plusieurs raisons pratiques de formuler des plans.

• Concentrer l'activité organisationnelle sur un ensemble d'objectifs créés consciemment.

• Fournir un guide systématique pour les activités futures.

• Augmenter les résultats organisationnels grâce à un fonctionnement efficace.

• Pour encourager la réflexion systématique. La planification facilite une délégation efficace des pouvoirs, supprime les lacunes de communication et augmente ainsi l'efficacité globale.

Les plans engagent les diverses ressources d'une organisation à des résultats spécifiques pour la réalisation des objectifs futurs. De nombreux types de plans différents sont adoptés par la direction pour surveiller et contrôler les activités organisationnelles. Les trois plans les plus couramment utilisés sont les plans hiérarchiques, de fréquence d'utilisation (répétitivité) et d'urgence.

Plans stratégiques

Les plans stratégiques définissent le cadre de la vision de l'organisation et la manière dont l'organisation entend faire de sa vision une réalité.

• C'est la détermination des objectifs à long terme d'une entreprise, du plan d'action à adopter et des ressources à mobiliser pour atteindre ces objectifs.

• Puisqu'il planifie la direction du progrès de l'entreprise, il est fait par la haute direction d'une organisation.

• Il se concentre essentiellement sur la planification pour les années à venir afin de faire passer l'organisation de sa situation actuelle à celle qu'elle entend être.

• Le plan stratégique doit être tourné vers l'avenir, efficace et flexible, en mettant l'accent sur la croissance future.

• Ces plans fournissent le cadre et l'orientation de la planification de niveau inférieur.

Plans tactiques

Les plans tactiques décrivent les tactiques que les gestionnaires prévoient d'adopter pour atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique.

• Les plans tactiques s'étendent sur une courte période (généralement moins de 3 ans) et sont généralement élaborés par des gestionnaires de niveau intermédiaire.

• Il détaille les moyens ou plans d'actions spécifiques pour mettre en œuvre le plan stratégique par unités au sein de chaque division.

• Les plans tactiques impliquent de détailler la répartition des ressources et du travail entre les sous-unités au sein de chaque division.

Plans opérationnels

Les plans opérationnels sont des plans à court terme (moins d'un an) élaborés pour créer des étapes d'action spécifiques qui soutiennent les plans stratégiques et tactiques.

• Ils sont généralement développés par le gestionnaire pour s'acquitter de ses responsabilités professionnelles.

• Ils sont développés par des superviseurs, des chefs d'équipe et des animateurs pour soutenir les plans tactiques.

• Ils régissent les opérations quotidiennes d'une organisation.

• Les plans opérationnels peuvent être -

  • Standing plans - Dessiné pour couvrir les problèmes auxquels les gestionnaires sont confrontés à plusieurs reprises, par exemple les politiques, procédures, règles.

  • Ongoing plans - Préparés pour des situations ou des problèmes uniques ou exceptionnels et sont normalement rejetés ou remplacés après une seule utilisation, par exemple des programmes, des projets et des budgets.

La planification est le processus fondamental de la gestion qui évolue progressivement et une approche étape par étape est généralement adoptée. Il implique la détermination d'objectifs et décrit les actions futures nécessaires pour atteindre ces objectifs. Le diagramme ci-dessus représente le processus de planification.

Établir des objectifs et des buts

La première étape du processus de planification de la gestion consiste à identifier les objectifs spécifiques à l'organisation et également à chaque service. Un effort de planification complet pour réussir exige que les gestionnaires de chaque département soient impliqués dans le processus de planification. Ainsi, les objectifs et les buts qui orienteront le cours futur de l'organisation doivent être clairs, concis et spécifiques.

À ce stade, le processus de planification devrait inclure un aperçu détaillé de chaque objectif, y compris la raison de sa sélection et les résultats attendus des projets liés aux objectifs. Les objectifs ainsi établis régissent le cadre de chaque grand département qui, à son tour, contrôle les objectifs des départements subordonnés et ainsi de suite.

Déterminer des alternatives

La prochaine étape consiste à rechercher et découvrir des alternatives qui guideront la réalisation des objectifs fixés. À ce stade, les gestionnaires doivent planifier comment passer de leur poste actuel à leur poste futur décidé.

Les gestionnaires peuvent trouver de nombreuses alternatives, cependant, abandonner les moins souhaitables et restreindre les quelques alternatives souhaitées est ce qui aidera à identifier la meilleure solution. Le gestionnaire peut prendre l'aide de techniques quantitatives, de recherche, d'expérimentation et d'expérience pour déterminer diverses alternatives.

Évaluer et choisir des alternatives

Une fois que des plans d'action alternatifs ont été identifiés, chaque alternative doit être analysée et évaluée à la lumière de ses forces et faiblesses et de sa capacité à atteindre les objectifs organisationnels. Lors de l'évaluation des alternatives, les gestionnaires doivent tenir compte de faits tels que les coûts impliqués, l'intensité des ressources, le délai d'achèvement, la période de gestation, le retour sur investissement, etc.

Les principaux défis d'une évaluation efficace peuvent être l'incertitude quant à l'avenir et aux risques. Divers facteurs intangibles qui ne sont pas sous le contrôle de la direction comme les changements du marché, les facteurs socio-économiques et politiques, etc. ont également une incidence. À ce stade, les gestionnaires peuvent utiliser la recherche opérationnelle et les techniques mathématiques et informatiques pour prédire et analyser les alternatives.

Création d'affectations et de chronologies

Comme les plans sont gelés et classés par ordre de priorité, les délais d'exécution des tâches associées doivent être finalisés. À ce stade, l'affectation des ressources et la ligne d'autorité et de responsabilité doivent également être établies. Le gestionnaire doit tenir compte des capacités des membres du personnel et attribuer la ressource la mieux adaptée au poste.

Les délais de réalisation doivent également être réalistes et équitables. Cette étape du processus de planification est importante car elle apporte une coordination dans les activités des différents départements. Les horaires et la séquence des opérations doivent être communiqués aux services, gestionnaires et personnels concernés pour la mise en œuvre du plan.

Formulation de plans dérivés

Les plans dérivés sont des sous-sections du plan opérationnel. La division du plan global en plans dérivés est nécessaire pour une exécution efficace. Les plans dérivés sont essentiellement nécessaires pour soutenir le plan de base ou général et expliquer les nombreux détails impliqués dans la réalisation d'un vaste plan majeur.

Budgétisation

Une fois les plans finalisés et définis, la dernière étape consiste à les convertir en paramètres quantifiables grâce à la budgétisation. Les budgets sont le plus souvent exprimés en termes d'argent, mais sont également exprimés en heures travaillées, en unités vendues ou en toute autre unité mesurable.

Une entreprise a généralement des budgets globaux représentant la somme totale des revenus et des dépenses, avec le profit ou l'excédent qui en résulte. Chaque département de l'entreprise ou de l'organisation peut avoir son propre budget, généralement des dépenses et des dépenses en capital, qui constituent le budget global. Un exercice de budgétisation bien planifié peut devenir une norme pour mesurer les progrès et l'efficacité du processus de planification.

Les organisations sont des systèmes créés pour atteindre des objectifs communs grâce à des relations interpersonnelles et interpersonnelles. Ce sont essentiellement des entités sociales axées sur des objectifs, délibérément structurées pour des systèmes d'activités coordonnés et liées à l'environnement externe. Les organisations sont constituées de personnes et de leurs relations les unes avec les autres. Les gestionnaires structurent et coordonnent délibérément les ressources organisationnelles pour atteindre l'objectif de l'organisation.

Chaque organisation a ses propres environnements externes et internes qui définissent la nature des relations en fonction de ses besoins spécifiques. L'organisation est la fonction que les gestionnaires assument pour concevoir, structurer et organiser les composants de l'environnement interne d'une organisation afin de faciliter la réalisation des objectifs organisationnels.

L'organisation crée le cadre nécessaire pour atteindre les objectifs et les buts d'une entreprise.

L'organisation est le processus de définition et de regroupement des activités, et l'établissement de relations d'autorité entre elles pour atteindre les objectifs organisationnels.

Importance de l'organisation

Une approche globale de l'organisation aide la direction à bien des égards. L'organisation aligne les différentes ressources vers une mission commune.

Administration efficace

Il rassemble différents départements en regroupant des emplois similaires et connexes sous une seule spécialisation. Cela établit la coordination entre les différents départements, ce qui conduit à l'unification des efforts et à l'harmonie dans le travail.

Il régit le fonctionnement des différents services en définissant les activités et leurs relations d'autorité dans la structure organisationnelle. Il crée le mécanisme permettant à la direction de diriger et de contrôler les diverses activités de l'entreprise.

Optimisation des ressources

L'organisation garantit une adéquation efficace entre le rôle et l'emploi pour chaque employé de l'organisation. Cela aide à éviter la confusion et les retards, ainsi que la duplication du travail et le chevauchement des efforts.

Spécialisation des avantages

C'est le processus qui consiste à organiser des groupes et à subdiviser les différentes activités et emplois sur la base du concept de division du travail. Cela contribue à l'achèvement du travail maximal en un minimum de temps, garantissant ainsi le bénéfice de la spécialisation.

Favorise une communication efficace

L'organisation est un moyen important de créer une coordination et une communication entre les différents départements de l'organisation. Différents emplois et postes sont liés par des relations structurelles. Il spécifie le canal et le mode de communication entre les différents membres.

Crée de la transparence

Les emplois et activités exercés par les employés sont clairement définis sur le document écrit appelé job descriptionqui détaille ce qui doit être fait exactement dans chaque travail. L'organisation fixe l'autorité-responsabilité parmi les employés. Cela apporte clarté et transparence dans l'organisation.

Expansion et croissance

Lorsque les ressources sont utilisées de manière optimale et qu'il existe une bonne division du travail entre les départements et les employés, la direction peut multiplier ses forces et entreprendre davantage d'activités. Les organisations peuvent facilement relever les défis et étendre leurs activités de manière planifiée.

L'illustration suivante montre les cinq principes d'organisation -

Spécialisation de travail

Aussi appelé division of labor, la spécialisation du travail est le degré auquel les tâches organisationnelles sont divisées en emplois distincts. Chaque employé est formé pour effectuer des tâches spécifiques liées à sa fonction spécialisée.

La spécialisation est étendue, par exemple pour faire fonctionner une machine particulière dans une chaîne de montage en usine. Les groupes sont structurés sur la base de compétences similaires. Les activités ou les emplois ont tendance à être de petite taille, mais les travailleurs peuvent les exécuter efficacement car ils y sont spécialisés.

Malgré les avantages évidents de la spécialisation, de nombreuses organisations s'éloignent de ce principe car une trop grande spécialisation isole les employés et réduit leurs compétences pour effectuer des tâches de routine.

Cela rend également les personnes de l'organisation dépendantes. Par conséquent, les organisations créent et développent des processus de travail pour réduire la dépendance à des compétences particulières chez les employés et facilitent la rotation des emplois entre eux.

Autorité

L'autorité est le pouvoir légitime attribué à un gestionnaire pour prendre des décisions, émettre des ordres et allouer des ressources au nom de l'organisation pour atteindre les objectifs organisationnels.

L'autorité s'inscrit dans le cadre de la structure organisationnelle et fait partie intégrante du rôle du gestionnaire. L'autorité suit une hiérarchie descendante. Les rôles ou les postes en haut de la hiérarchie sont investis d'une autorité plus formelle que les postes en bas.

L'étendue et le niveau d'autorité sont définis par le rôle du gestionnaire. Les subordonnés se conforment à l'autorité du gestionnaire car il s'agit d'un droit formel et légitime d'émettre des ordres.

Chaîne de commande

La chaîne de commandement est un concept important pour bâtir une structure organisationnelle solide. C'est la ligne d'autorité ininterrompue qui relie en fin de compte chaque individu à la position organisationnelle supérieure à travers un poste de direction à chaque couche successive entre les deux.

C'est un outil commercial efficace pour maintenir l'ordre et attribuer des responsabilités, même dans les environnements de travail les plus occasionnels. Une chaîne de commandement est établie afin que chacun sache à qui il doit rendre compte et quelles sont les responsabilités attendues à son niveau. Une chaîne de commandement renforce la responsabilité et l'obligation de rendre compte. Il repose sur les deux principes deUnity of command et Scalar Principle.

L'unité de commandement stipule qu'un employé doit avoir un et un seul gestionnaire ou superviseur ou autorité responsable devant qui il est directement responsable. Ceci est fait pour s'assurer que l'employé ne reçoive pas de demandes ou de priorités contradictoires de plusieurs superviseurs à la fois, le plaçant dans une situation confuse.

Cependant, il existe des exceptions à la chaîne de commandement dans des circonstances spéciales pour des tâches spécifiques si nécessaire. Mais dans une large mesure, les organisations devraient adhérer à ce principe pour obtenir des résultats efficaces.

Le principe scalaire stipule qu'il devrait exister une ligne d'autorité claire depuis le poste d'autorité ultime au sommet jusqu'à chaque individu dans l'organisation, reliant tous les gestionnaires à tous les niveaux. Il s'agit d'un concept appelé planche de gang à l' aide duquel un subordonné peut contacter un supérieur ou son supérieur en cas d'urgence, défiant la hiérarchie du contrôle. Cependant, les supérieurs immédiats doivent être informés de la question.

Délégation

Un autre concept important étroitement lié à l'autorité est la délégation. C'est la pratique de confier les tâches et / ou l'autorité liées au travail à des employés ou à des subordonnés. Sans délégation, les gestionnaires font tout le travail eux-mêmes et sous-utilisent leurs employés. La capacité de déléguer est essentielle à la réussite managériale.

On dit que le pouvoir est délégué lorsque la discrétion est confiée à un subordonné par un supérieur. La délégation est le transfert vers le bas de l'autorité d'un gestionnaire à un subordonné. Les supérieurs ou les gestionnaires ne peuvent pas déléguer l'autorité qu'ils n'ont pas, cependant, ils peuvent être élevés dans la hiérarchie organisationnelle.

La délégation en tant que processus implique l'établissement des résultats attendus, l'attribution des tâches, la délégation d'autorité pour l'accomplissement de ces tâches et l'exaction de la responsabilité de leur accomplissement. La délégation conduit à l'autonomisation, car les employés ont la liberté de proposer des idées et de faire leur travail de la meilleure façon possible.

Étendue du contrôle

L'étendue de contrôle (également appelée étendue de gestion) fait référence au nombre d'employés qui relèvent d'un gestionnaire. C'est le nombre de subordonnés directs dont dispose un manager et dont il est responsable des résultats.

L'étendue du contrôle est essentielle pour comprendre la conception organisationnelle et la dynamique de groupe opérant au sein d'une organisation. L'étendue du contrôle peut changer d'un service à un autre au sein de la même organisation.

La portée peut être large ou étroite. Un large champ de contrôle existe lorsqu'un gestionnaire a un grand nombre d'employés qui lui relèvent. Une telle structure offre plus d'autonomie. Un contrôle étroit existe lorsque le nombre de subordonnés directs dont dispose un responsable est petit. Les délais étroits permettent aux gestionnaires de passer plus de temps avec les subordonnés directs, et ils ont tendance à stimuler la croissance et l'avancement professionnels.

Une organisation est une unité sociale d'individus conçue et gérée pour atteindre des objectifs collectifs. En tant que telles, les organisations sont des systèmes ouverts qui sont grandement affectés par l'environnement dans lequel ils opèrent. Chaque organisation a sa propre structure de gestion typique qui définit et régit les relations entre les différents employés, les tâches qu'ils exécutent, ainsi que les rôles, les responsabilités et l'autorité conférés. pour effectuer différentes tâches.

Une organisation bien structurée réalise une coordination efficace, car la structure délimite les canaux de communication formels et décrit comment les actions séparées des individus sont liées entre elles.

La structure organisationnelle définit la manière dont les rôles, le pouvoir, l'autorité et les responsabilités sont attribués et gouvernés, et décrit comment les informations circulent entre les différents niveaux de hiérarchie d'une organisation.

La structure qu'une organisation conçoit dépend beaucoup de ses objectifs et de la stratégie qu'elle adopte pour atteindre ces objectifs.

Un organizational chartest la représentation visuelle de cette structure verticale. Il est donc très important pour une organisation de prendre le plus grand soin lors de la création de la structure organisationnelle. La structure doit clairement déterminer les relations hiérarchiques et le flux des pouvoirs, car cela favorisera une bonne communication - résultant en un flux de processus de travail efficace et efficient.

Structures organisationnelles communes

Les directions doivent réfléchir sérieusement à la manière dont elles souhaitent structurer l'organisation. Certains des facteurs critiques dont il faut tenir compte sont:

• La taille de l'organisation
• Nature de l'entreprise
• Les objectifs et la stratégie commerciale pour les atteindre
• L'environnement de l'organisation

Structure organisationnelle fonctionnelle

La structure fonctionnelle est le modèle le plus courant dans la plupart des organisations. Les organisations dotées d'une telle structure sont divisées en petits groupes basés sur des domaines fonctionnels spécialisés, tels que les opérations, les finances, le marketing, les ressources humaines, l'informatique, etc.

L'équipe de direction de l'organisation se compose de plusieurs chefs fonctionnels (tels que le vice-président des opérations, le vice-président des ventes / marketing). La communication se produit généralement au sein de chaque département fonctionnel et est communiquée entre les départements par les chefs de département.

Cette structure offre une plus grande efficacité opérationnelle car les employés sont regroupés fonctionnellement en fonction de l'expertise et des fonctions partagées exercées. Cela permet une spécialisation accrue car chaque groupe de spécialistes peut fonctionner de manière indépendante.

Malgré les avantages ci-dessus, certains problèmes se posent avec cette structure. Lorsque différents domaines fonctionnels se transforment en silos, ils se concentrent uniquement sur leur domaine de responsabilité et ne prennent pas en charge les autres départements fonctionnels. De plus, l'expertise est limitée à un seul domaine fonctionnel, ce qui permet une portée limitée d'apprentissage et de croissance.

Structure organisationnelle du produit

Il s'agit d'une autre structure couramment utilisée, dans laquelle les organisations sont organisées par type de produit spécifique. Chaque catégorie de produits est considérée comme une unité distincte et fait partie de la structure hiérarchique d'un cadre supérieur qui supervise tout ce qui concerne cette ligne de produits particulière. Par exemple, dans une entreprise de vente au détail, la structure serait regroupée selon les lignes de produits.

L'organisation structurée par catégorie de produits facilite l'autonomie en créant des processus complètement séparés des autres gammes de produits au sein de l'organisation. Il favorise une compréhension approfondie dans un domaine de produit particulier et favorise également l'innovation. Il permet une focalisation claire avec la responsabilité des résultats du programme.

Comme pour chaque modèle, ce modèle présente également quelques inconvénients, tels que l'exigence de solides compétences spécialisées dans le produit particulier. Cela pourrait entraîner une duplication fonctionnelle et une perte de contrôle potentielle; chaque groupe de produits devient une unité hétérogène en soi.

Structure organisationnelle géographique

Les organisations qui couvrent une étendue de régions géographiques structurent l'entreprise en fonction des régions géographiques dans lesquelles elles opèrent. Cela se trouve généralement dans les organisations qui dépassent les limites d'une ville ou d'un État et peuvent avoir des clients dans tout le pays ou dans le monde.

Il rassemble des collaborateurs de différentes spécialités fonctionnelles et permet une répartition géographique. L'organisation répond plus rapidement et plus efficacement aux besoins du marché et concentre ses efforts uniquement sur les objectifs de chaque unité commerciale, augmentant ainsi les résultats.

Bien que cette structure augmente l'efficacité au sein de chaque unité commerciale, elle réduit l'efficacité globale de l'organisation, puisque les divisions géographiques dupliquent à la fois les activités et l'infrastructure. Un autre défi majeur de ce modèle est qu'il a tendance à consommer beaucoup de ressources car il est réparti et conduit également à une duplication des processus et des efforts.

Structure organisationnelle de la matrice

Une structure matricielle est organisée pour gérer plusieurs dimensions. Il prévoit des niveaux de reporting à la fois horizontalement et verticalement et utilise des équipes transversales pour contribuer à l'expertise fonctionnelle. En tant que tels, les employés peuvent appartenir à un groupe fonctionnel particulier, mais peuvent contribuer à une équipe qui soutient un autre programme.

Ce type de structure rassemble les employés et les gestionnaires de tous les services pour travailler à la réalisation d'objectifs organisationnels communs. Cela conduit à un échange et un flux d'informations efficaces, car les départements travaillent en étroite collaboration et communiquent fréquemment entre eux pour résoudre les problèmes.

Cette structure favorise la motivation des employés et encourage un style de gestion démocratique où les contributions des membres de l'équipe sont recherchées avant que les gestionnaires ne prennent des décisions.

Cependant, la structure matricielle augmente souvent la complexité interne des organisations. Étant donné que les rapports ne se limitent pas à un seul superviseur, les employés ont tendance à ne pas savoir qui est leur superviseur direct et quelle direction suivre. Une telle double autorité et communication entraîne des lacunes de communication et une division entre les employés et les gestionnaires.

L'organisation, comme la planification, doit être un processus soigneusement élaboré et appliqué. Ce processus implique la détermination du travail nécessaire pour atteindre l'objectif, l'attribution de ces tâches à des individus et l'organisation de ces individus dans un cadre décisionnel (structure organisationnelle).

L'organigramme de processus

Voici une représentation de l'organigramme des processus organisationnels.

Un processus d'organisation bien défini conduit à une communication, une transparence et une efficacité améliorées dans l'organisation.

L'un des plus grands défis auxquels sont confrontées les organisations aujourd'hui est la volatilité des marchés mondiaux. La mondialisation a considérablement affecté le marché et offre donc des opportunités de croissance et de revenus accrus. Cependant, pour servir un marché aussi diversifié, les organisations doivent répondre et comprendre les besoins et les attentes du marché.

Les organisations doivent constamment innover et mettre à jour leurs processus et leur efficacité opérationnelle pour collaborer avec les marchés en expansion. Les organisations qui refusent de changer ou d'avancer sont contraintes de quitter le marché ou peuvent être anéanties par des entreprises tournées vers l'avenir.

C'est ce mouvement ou changement dans une organisation pour améliorer la performance de l'ensemble de l'organisation ou d'une partie de l'organisation que l'on appelle le changement organisationnel.

Le changement organisationnel est un processus dans lequel une grande entreprise ou une organisation modifie ses méthodes de travail ou ses objectifs, afin de se développer et de répondre à de nouvelles situations ou marchés.

Pourquoi les organisations doivent changer

Des changements organisationnels substantiels se produisent généralement lorsque les organisations perçoivent le besoin de changer la stratégie globale et la direction du succès, ajoutent ou suppriment un segment ou une pratique majeure et / ou souhaitent changer la nature même de leur fonctionnement.

Cela se produit également lorsqu'une organisation évolue au cours de ses cycles de vie et doit se restructurer pour se développer. Le changement organisationnel est souvent une réponse aux changements de l'environnement. Certaines des raisons à l'origine des changements sont:

Dynamique du marché

Les conditions changeantes du marché entraînent des changements inattendus auxquels les organisations ont du mal à s'adapter. Pour rester en affaires et continuer à servir les clients, les organisations doivent s'aligner sur ces variations.

Globalisation

La mondialisation a créé d'énormes opportunités ainsi que des défis mondiaux pour les organisations. Le marché s'est ainsi étendu à travers les zones géographiques, et les organisations pour réussir doivent servir des clients dans ces régions. Ce faisant, les organisations trouvent qu'il est plus abordable et plus logique de produire des biens et de fournir des services dans certains pays par rapport à d'autres. La disponibilité des ressources locales, l'environnement des pays dans lesquels elles servent, la localisation des biens et services, etc. en sont quelques-unes. Pour répondre au marché mondial, les organisations doivent comprendre l'environnement mondial et le comportement du marché, et aligner les organisations sur ces nouvelles situations.

Développement organisationnel

Au fur et à mesure que les organisations grandissent et se développent en taille, les politiques, les procédures et la structure qui en constituent le noyau doivent également évoluer. Les changements organisationnels peuvent impliquer des changements dans sa mission et ses objectifs, sa stratégie et sa direction, sa structure organisationnelle et sa hiérarchie, etc. Ajuster la direction et l'environnement internes d'une organisation exige un dévouement considérable et une gestion prudente.

Réaction aux environnements externes

Les organisations sont fortement impactées par les environnements qui les entourent. Les pressions externes proviennent de nombreux domaines, notamment les clients, la concurrence, l'évolution des réglementations gouvernementales, les actionnaires, les marchés financiers et d'autres facteurs de l'environnement externe de l'organisation.

Lacunes de performance

Les organisations qui ont eu des problèmes avec leurs résultats sont souvent celles qui envisagent des changements. Les écarts de performance peuvent être identifiés dans plusieurs domaines tels que la production, les ventes et le marketing, le service, etc. Ces entreprises doivent mener une étude sérieuse et identifier les facteurs à l'origine des écarts et changer en conséquence pour réussir.

Fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions entraînent une réorganisation dans un certain nombre de domaines. Lorsque deux organisations fusionnent, des changements importants sont attendus.

Le changement organisationnel, comme nous l'avons lu, est une initiative stratégique qui a un impact sur presque tous les aspects de ses opérations et fonctions. Les facteurs qui induisent des changements nécessitent presque toujours une attention immédiate. Les principales forces motrices de ce changement dans les affaires sont:

• Environnement interne
• Environnement externe

L'environnement interne

L'environnement interne d'une organisation se compose de facteurs au sein de l'organisation sur lesquels elle peut exercer un certain contrôle. Certains des facteurs internes sont -

Employees- Les employés sont le capital humain de l'organisation. Une organisation sans personnel motivé et dévoué ne sera pas en mesure de performer malgré les meilleurs produits et capitaux. Les employés doivent prendre l'initiative de changer leur lieu de travail, ou des changements dans les tâches de travail pour une performance plus efficace et efficiente.

The Organizational Structure- La structure organisationnelle est ce qui régit et guide les opérations efficaces de l'entreprise. Il définit et encadre l'autorité et la hiérarchie dans l'entreprise. Cependant, avec le temps, la structure organisationnelle doit être réorganisée pour répondre aux besoins d'une entité en évolution et devient une source interne de changement organisationnel.

Organization Processes- Les processus d'organisation sont des ensembles d'activités qui doivent être entreprises afin de produire un résultat, et qui auront une valeur pour les consommateurs. Il existe divers processus dans l'organisation qui doivent être constamment mis à jour pour continuer à servir le marché, tels que la fabrication, la distribution, la logistique, les technologies de l'information, etc.

Outre les facteurs ci-dessus tels que la mission et les objectifs de l'entreprise, la culture organisationnelle et le style de leadership sont des facteurs généralement associés à l'environnement interne d'une organisation et peuvent avoir un impact considérable sur l'organisation.

L'environnement externe

L'environnement externe d'une organisation est l'ensemble de facteurs sur lesquels l'organisation ne peut pas exercer de contrôle. Bien que ces facteurs soient externes à l'organisation, ils ont une influence significative sur ses opérations, sa croissance et sa durabilité.

Economic Factors- Les facteurs macroéconomiques comme l'environnement politique et juridique, le taux d'inflation et de chômage, les politiques monétaires et fiscales du gouvernement, etc. sont des causes qui ont une forte influence sur les entreprises et incitent à des changements dans l'organisation. Les gestionnaires doivent suivre attentivement ces indicateurs afin de prendre les bonnes décisions de changement.

Socio-cultural Factors- Les conditions locales et régionales influencent grandement les valeurs, les habitudes, les normes, les attitudes et les caractéristiques démographiques de la société. Tous ces facteurs influencent fortement les opérations commerciales ou le feront à l'avenir.

Global Environment- La mondialisation croissante des marchés a rendu les organisations sensibles aux changements. Tout changement ou crise sur le marché mondial affecte toutes les entreprises et les mesures correctives ne sont souvent pas faciles et prises immédiatement.

Technology- La technologie fait désormais partie intégrante des opérations commerciales. Il réglemente les processus dans tous les aspects tels que la fabrication, la distribution, la logistique, les finances, etc. Les organisations doivent être à jour avec les progrès technologiques en constante évolution afin d'améliorer l'efficacité et de rester compétitives.

Lorsque les organisations entreprennent des initiatives pour améliorer les performances, saisir des opportunités ou résoudre des problèmes clés, elles nécessitent souvent des changements - des changements dans les processus, les rôles professionnels, la structure organisationnelle et les types et l'utilisation de la technologie.

Change Management

• C'est la discipline qui guide, prépare et équipe les organisations pour réussir à adopter le changement afin de favoriser le succès organisationnel.

• Il fournit une approche structurée pour aider les employés à passer de leur état actuel à un état futur souhaitable et progressif.

Planification du changement organisationnel

Le changement organisationnel est souvent, sinon toujours, un indicateur de problèmes ou de problèmes potentiels avec l'organisation. Dans certains cas, cependant, des changements volontaires se produisent dans des organisations tournées vers l'avenir qui reconnaissent de manière proactive les opportunités ou situations potentielles.

Quoi qu'il en soit, le changement est un changement par rapport à l'état de confort actuel pour toute organisation et doit être bien planifié afin de ne pas déséquilibrer l'environnement actuel.Les étapes clés du processus de mise en œuvre d'un changement organisationnel planifié sont illustrées dans la figure suivante.

Les organisations doivent entreprendre une étude approfondie pour comprendre les processus et procédures existants et identifier les problèmes. Chaque domaine problématique doit être évalué et les changements nécessaires à l'amélioration doivent être évalués.

La prochaine étape consiste à déterminer l'état futur souhaité dans lequel la direction souhaite que l'organisation se trouve. Cela devra être communiqué à toutes les parties concernées et concevoir les moyens d'une transition en douceur.

Le plan de transition, une fois finalisé, doit être mis en œuvre de manière ordonnée. Des plans doivent être élaborés et des ressources doivent être allouées. La responsabilité doit être confiée à une personne clé de l'organisation pour prendre en charge le processus de changement. Il est essentiel que la direction soit impliquée dans l'ensemble du processus pour diriger et diriger le processus.

Résistance aux changements

Le changement organisationnel est parfois inévitable. C'est un processus complexe qui affecte toute l'organisation. Tous les employés et services ne sont pas favorables aux changements apportés à leur environnement et à leurs processus existants. C'est une réaction humaine normale de défendre le statu quo si la sécurité ou le statut est menacé.

En fait, le changement organisationnel peut générer du scepticisme et de la résistance chez les employés, rendant parfois difficile voire impossible la mise en œuvre d'améliorations organisationnelles. Cela rend le rôle de la direction encore plus critique, de faire un effort pour accompagner les employés pendant et même après le processus de transformation.

Gérer la résistance au changement est un défi. Certaines raisons pour lesquelles on résiste au changement dans les organisations sont:

Impact du changement

Les employés résistent au changement s'il ne leur est pas favorable. Ils ont tendance à être plus réceptifs aux changements qui leur sont favorables et à les responsabiliser. La résistance se produit également lorsque le changement est imposé aux gens sans leur donner un avertissement adéquat et sans les aider tout au long du processus de compréhension de ce que le changement impliquera et de son impact sur leur travail / travail.

L'intérêt personnel avant le bien-être organisationnel

Certains employés résistent aux changements en raison de leur intérêt personnel et de leur agenda. Ils craignent que le changement retarde ou entrave la réalisation de leur programme caché.

Trait de personnalité

Certains sont intrinsèquement plus résistants à tout type de changement que d'autres. Les employés ayant une approche positive et optimiste sont plus disposés à accepter les changements que les employés ayant une approche négative.

Incertitude

Le changement entraîne souvent un sentiment d'incertitude car le résultat final est généralement inconnu. L'environnement après la transformation pourrait changer pour le meilleur ou parfois pire qu'il ne l'était auparavant. Ce manque de clarté crée de l'insécurité chez les employés car il conduit à un sentiment de perte de contrôle.

Peur de l'échec

Les changements dans les processus de travail peuvent créer une incertitude sur leurs capacités chez les employés, car ils craignent de ne pas être en mesure de s'adapter aux nouvelles exigences. Ainsi, les employés qui ont confiance en leurs capacités et leurs performances sont plus susceptibles d'accueillir le changement proposé que ceux qui ont moins confiance en eux.

Peur de la perte d'emploi

Un autre facteur important qui pousse les employés à résister au changement est la crainte de perdre leur emploi dans l'organisation une fois que la transformation est affectée. Cela se produit généralement dans les organisations qui entreprennent une restructuration ou une réduction des effectifs en tant que cause majeure du changement.

Surmonter la résistance au changement

La mise en œuvre du changement est toujours difficile pour les organisations. Mais la transition peut être facilitée si la direction la traverse avec empathie et compassion après une analyse, une planification et une stratégie approfondies.

La direction doit comprendre pleinement comment fonctionne le changement afin de mener avec succès leurs organisations dans le futur. L'introduction et la gestion du changement sont en train de devenir deux des éléments les plus critiques du leadership pour l'avenir.

Répondre aux préoccupations des employés

Une direction vraiment soucieuse de ses employés abordera et traitera d'abord les préoccupations des employés, en leur donnant confiance et en s'assurant que le changement apportera des résultats positifs, puis se concentrera sur les avantages organisationnels.

Communication efficace

Un bon leader est également un communicateur efficace. En tant qu'agent de changement, le leader, plutôt que de communiquer avec les employés ce qu'ils ont à gagner du changement, peut avoir un plus grand impact en leur disant ce qu'ils risquent de perdre s'ils n'acceptent pas le changement.

Créer une atmosphère de confiance

Des exercices tels que le renforcement de l'esprit d'équipe, l'établissement de la confiance et la communication ouverte et honnête avec les employés avant l'introduction du changement contribueront à créer une atmosphère de confiance. Si les employés sont impliqués dans le processus de changement et que leurs contributions sont recherchées, cela les aidera à accepter les changements mis en œuvre sans crainte.

Lier les changements aux préoccupations des employés

La perception du changement par les employés peut être rendue positive et accueillante en associant le besoin de changement à d'autres problèmes qui les préoccupent, comme les questions de santé, de sécurité d'emploi et d'une meilleure atmosphère de travail.

L'évolution des sociétés multinationales trouve ses racines dans l'origine du commerce dans et entre diverses communautés culturelles à travers les régions. Marqué par la lutte des transactions entre les régions, le commerce a toujours été affecté par la répartition inégale et variée des ressources à travers les zones géographiques. C'est cette répartition inégale qui a conduit les commerçants à parcourir de longues distances et à subir des risques inhabituels dans l'espoir de gagner.

Les dernières décennies ont été témoins de la façon dont les frontières mondiales se sont rétrécies, et les communications et la technologie ont comblé le fossé. Les progrès de la technologie ont abouti au développement de nouveaux produits, processus et formes d'entreprise qui ont changé la dynamique de l'environnement économique dans le monde entier.

Les économies ont commencé à changer pour s'adapter à ces évolutions progressives. Les organisations afin de capitaliser sur les opportunités croissantes à l'échelle mondiale ont commencé à changer et à se développer. Cela a donné naissance à des sociétés multinationales.

Que sont les multinationales?

Les sociétés multinationales sont des entreprises à la recherche de bénéfices ayant une puissance internationale, des capitaux, de la main-d'œuvre et des pratiques de recherche de ressources. On peut dire qu'une organisation qui exerce ses activités dans deux ou plusieurs pays est une entreprise multinationale. Ces sociétés opèrent dans le monde entier via leurs propres succursales et filiales ou par l'intermédiaire d'agents qui les représentent.

Toutes les activités commerciales sont gérées et contrôlées par le siège central de l'organisation, qui est généralement situé dans le pays d'origine de l'entreprise.

Les fonds propres des filiales ou succursales dans différents pays sont apportés à la fois par la société hôte et la société mère. Cependant, la gestion et le contrôle des succursales sont régis et contrôlés par la société mère.

Au fur et à mesure que ces organisations coordonnent la production et la distribution à l'échelle mondiale, elles deviennent énormes en taille et exercent un pouvoir énorme, à la fois économique et politique.

Des firmes multinationales surgissent -

• Parce que le capital en tant que ressource est mobile et peut être utilisé dans toutes les zones géographiques.

• Le marché mondial croissant a créé un énorme consumérisme.

• La coopération mutuelle entre les nations amies et le développement de nouvelles technologies ont facilité la production de masse.

• Une main-d'œuvre et des compétences bon marché sont disponibles dans de nombreux pays.

• La disponibilité des matières premières est répartie géographiquement.

Les gestionnaires travaillant dans des multinationales doivent comprendre et opérer dans un environnement international multiculturel. En conséquence, ils sont tenus de surveiller en permanence les environnements politique, juridique, socioculturel, économique et technologique sur les marchés internationaux.

Types de sociétés multinationales

Certaines des formes courantes de sociétés multinationales sont:

Opérations de franchise

Sous cette forme, une société multinationale confère aux entreprises de pays étrangers le droit légal d'utiliser son modèle commercial et sa marque conformément aux termes et conditions du contrat de franchise, qui peuvent être revus et renouvelés périodiquement. Les entreprises qui obtiennent le droit ou la licence paient des redevances ou des droits de licence aux multinationales.

Succursales et filiales

Dans ce type de système, la multinationale ouvre ses propres succursales dans différents pays, qui opèrent sous le contrôle et la supervision directs du siège social de l'entreprise. Parfois, une entreprise multinationale peut établir des filiales dans des pays étrangers. Ces filiales peuvent être entièrement détenues par la multinationale (société mère) ou en partie détenues, les pays hôtes détenant le capital-actions. Les filiales suivent les directives de la société mère.

Joint Venture

Une entreprise multinationale établit son entreprise dans un pays étranger en partenariat avec les entreprises locales ou les entreprises de l'entreprise d'accueil. La propriété et le contrôle de l'entreprise sont partagés par une entreprise multinationale et étrangère, où les politiques en vigueur sont celles de l'entreprise multinationale et la gestion quotidienne est laissée à l'entreprise locale.

Au cours de la dernière décennie, le cadre et l'environnement des entreprises ont subi des changements spectaculaires. En raison de l'intensification de la mondialisation, les organisations internationales sont confrontées à une concurrence et à des pressions sans précédent.

Les organisations et les directions respectives doivent comprendre qu'opérer sur le marché mondial multiplie les variables et les interdépendances à prendre en compte lors de la prise de décisions. La dynamique mondiale volatile rend les décisions et les plans d'aujourd'hui dépassés le mois prochain.

Les entreprises dans cet environnement ont besoin de cadres et de gestionnaires mondiaux qui, outre l'analyse, les compétences et les connaissances techniques, sont capables d'être efficaces dans des contextes aussi diversifiés et dynamiques.

Ainsi, les managers internationaux sont tenus d'opérer dans un contexte mondial avec des effectifs changeants tout en faisant face à des règles et réglementations inconnues qui sont sujettes à des changements sans précédent. Le développement du commerce transnational a abouti à des normes mondiales plus élevées de productivité et de qualité. Cela a changé les lignes directrices de la direction et de la gestion d'entreprises à l'échelle internationale, ce qui les rend beaucoup plus complexes et stimulantes.

Les défis auxquels sont confrontés les managers internationaux

Les managers internationaux sont constamment confrontés à de multiples défis, qui doivent être bien compris et traités. Certains des défis sont -

• Mener des affaires conformément aux législations locales dans différents pays, langues et devises, pour servir les marchés locaux tout en se conformant aux normes internationales de l'entreprise.

• Risques spécifiques à l'emplacement, tels que les économies et les gouvernements instables, les problèmes de sécurité et la disponibilité de la main-d'œuvre.

• Travailler et traiter avec des employés de nationalités et de cultures différentes, ce qui demande beaucoup de compréhension.

• Les marchés mondiaux toujours instables, ses infrastructures et les disparités technologiques entre les pays.

Surmonter les défis mondiaux

Les organisations doivent comprendre ces défis et trouver des moyens de les surmonter si elles veulent mener des affaires avec succès à l'échelle mondiale. Ils doivent développer des compétences qui leur permettront, ainsi qu'à leurs dirigeants, de gérer et de diriger efficacement des entreprises internationales.

Compétences mondiales

Les multinationales devraient développer des compétences mondiales en fonction de facteurs tels que le type de présence mondiale souhaitée par l'entreprise, le nombre et le type d'emplois internationaux ou mondiaux dont elle a besoin, etc.

Compétences commerciales

Les compétences commerciales impliquent le développement des connaissances commerciales et la compréhension de l'environnement commercial mondial.

• Comprendre comment l'entreprise s'intègre dans le marché mondial, y compris les stratégies et produits commerciaux, et les ressources organisationnelles pour saisir les opportunités du marché mondial.

• Comprendre les enjeux commerciaux internationaux, les événements sociaux, politiques et économiques mondiaux.

• Équilibrer les problèmes mondiaux et les problèmes de localisation.

• Création de systèmes d'apprentissage pour la gestion axés sur la gestion et la direction d'organisations mondiales.

• Planification stratégique efficace et analyse des tendances mondiales pour gérer l'incertitude.

• Développer des politiques et des procédures flexibles adaptables à des situations changeantes.

• Former des gestionnaires compétents à l'échelle mondiale grâce à des programmes de leadership et de développement mondiaux.

• Capacité à changer les styles et l'approche de leadership et de gestion en fonction de situations mondiales.

Compétences personnelles

Les compétences personnelles sont des capacités cognitives et affectives qui permettent aux managers d'opérer dans un environnement global.

Learning - Un trait important qui permet aux managers de s'informer sur l'environnement de travail, l'organisation, l'environnement externe et comment ces éléments interagissent.

Global attitude- Partager les informations, les connaissances et l'expérience au-delà des frontières nationales, fonctionnelles et commerciales, et équilibrer les priorités commerciales et fonctionnelles qui émergent dans le processus de mondialisation. Comprend également la flexibilité de changer le style et l'approche de leadership en fonction des modèles de comportement socioculturel.

Intercultural competency - Connaissance de la culture, de la langue, des normes culturelles et des compétences comportementales telles que l'optimisme, l'empathie, la chaleur humaine et la capacité de gérer l'anxiété et l'incertitude.

Chaque organisation internationale doit donc réfléchir soigneusement à sa vision et à sa stratégie à long terme et développer ses compétences. Les multinationales qui réussissent sont celles qui ont réussi à briser les barrières transfrontalières, culturelles et socio-économiques, en s'alignant et en se localisant par rapport aux pays dans lesquels elles opèrent.