Gestion stratégique - Guide rapide

UNE strategy est un plan d'action conçu pour atteindre un objectif spécifique ou un ensemble d'objectifs dans un délai défini, tout en opérant dans un cadre organisationnel.

Selon Rajiv Nag, Donald Hambrick et Ming-Jer Chen, «la gestion stratégique est le processus de renforcement des capacités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour les clients, les actionnaires et la société tout en opérant sur des marchés concurrentiels.»

le process of strategic management entails -

  • Soulignant spécifiquement la mission, la vision et les objectifs de l'entreprise
  • Développer les politiques et les plans pour atteindre les objectifs fixés
  • Allocation des ressources pour la mise en œuvre de ces politiques et plans

Garder un œil sur les dépenses et les objectifs

Un bilan équilibré des plans et des politiques en relation avec les mouvements opérationnels est utilisé pour évaluer la performance globale de l'entreprise. À partir du niveau exécutif, le point de départ de base est l'intérêt, les besoins et les attentes des parties prenantes (c'est-à-dire les financiers, les clients, les propriétaires, etc.)

L'image suivante est un exemple de carte stratégique applicable à une organisation du secteur public. Il montre comment différents objectifs sont liés les uns aux autres et fournit les trajectoires pour atteindre ces objectifs.

Approches communes de la stratégie

Richard P. Rumelt

La définition de stratégie de Rumelt comprend les étapes suivantes -

  • Diagnosis- Quel problème doit être résolu? Comment la vision, la mission et les objectifs d'une entreprise impliquent-ils ses actions?

  • Guiding Policy - Quel sera, selon l'approche de l'entreprise, le cadre pour résoudre les problèmes?

  • Action Plans- À quoi ressembleraient les opérations (en détail)? Comment les processus peuvent-ils être mis en œuvre pour être en phase avec les lignes directrices de la politique et pour résoudre les problèmes disponibles dans le diagnostic?

Michael Porter

En 1980, Michael Porter a fourni les quatre éléments clés suivants qui doivent être pris en compte lors de l'élaboration d'une stratégie concurrentielle. Les éléments sont -

  • SWOT, en particulier les forces et les faiblesses de l'entreprise
  • Points éthiques ou valeurs personnelles des principaux dirigeants (c.-à-d. La direction ou le conseil)
  • Les opportunités et les menaces de l'industrie
  • Attentes sociétales et des parties prenantes plus larges

Henry Mintzberg

Mintzberg a émis l'hypothèse de cinq approches de base, communément appelées 5P, qui peuvent aider à développer des stratégies commerciales solides.

  • Strategy as plan- La stratégie est un plan d'action dirigé pour atteindre l'ensemble d'objectifs prévus; ceux-ci sont similaires aux divers concepts de planification stratégique.

  • Strategy as pattern- La stratégie ici émerge d'un modèle cohérent de comportement organisationnel passé. Une stratégie est réalisée au fil du temps plutôt que planifiée ou prévue.

  • Strategy as position - Cela comprend la localisation des marques, des produits ou des entreprises au sein du marché et de l'industrie en fonction du cadre conceptuel des consommateurs de l'entreprise ou d'autres parties prenantes.

  • Strategy as ploy - Il s'agit d'une manœuvre et d'une manipulation spécifiques destinées à déjouer un concurrent.

  • Strategy as perspective - Ce type de stratégie est basé sur la «théorie de l'entreprise» ou il peut s'agir d'une extension naturelle de l'état d'esprit donné ou des attributs idéologiques de l'organisation.

Dans un environnement stable et prévisible, la planification stratégique peut permettre à une organisation d'atteindre, de gérer et de maintenir le succès. Mais dans des situations réelles, seules quelques organisations et leurs dirigeants connaissent une situation parfaitement stable et prévisible. C'est pourquoi il est important de comprendre les concepts de stratégies prévues, émergentes et réalisées. De même, les stratégies délibérées et non réalisées sont également importantes.

Stratégie prévue

Une stratégie prévue traite des intentions de l'organisation. C'est la stratégie qu'une organisation du marché espère mettre en œuvre. Par conséquent, les stratégies envisagées sont souvent décrites en détail dans le plan stratégique de l'organisation. Un plan stratégique conçu pour une nouvelle entreprise est connu sous le nom de plan d'affaires. Ce plan est une stratégie approximative qui vise à maintenir l'organisation sur la bonne voie. C'est donc une stratégie voulue.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, étudiant de premier cycle à Yale en 1965, avait pour tâche de préparer un plan d'affaires pour une entreprise en tant que mission. Son plan était un service de messagerie. Smith avait décrit un nouveau système de livraison rendu efficace en expédiant les colis via un hub central, puis en expédiant ces colis vers leurs destinations.

Smith a tellement aimé l'idée qu'il a lancé Federal Express (FedEx) qui a suivi le plan d'affaires qu'il avait préparé en tant que projet. Aujourd'hui, Frederick Smith a une richesse de plus de 2 milliards de dollars, et FedEx est la huitième des entreprises les plus admirées au monde selon le magazine Fortune . Ainsi, nous pouvons dire que la stratégie envisagée par Smith a fonctionné beaucoup plus efficacement qu'il n'aurait pu l'imaginer.

Stratégie émergente

Une stratégie émergente est celle qui émerge avec le temps. Il s'agit d'une stratégie non planifiée créée par une organisation tout en agissant en réponse aux diverses menaces, opportunités et défis inattendus. Les stratégies émergentes sont également de nature dynamique. Les stratégies émergentes peuvent aboutir à la fois au succès et à l'échec en fonction de l'efficacité de la stratégie. Voici un exemple de stratégies émergentes qui ont échoué.

Échec de la stratégie ZapMail Emergent de FedEx

Au milieu des années 80, FedEx s'est éloigné de sa stratégie prévue de se concentrer sur la livraison de colis pour monétiser à partir d'une technologie nouvelle et émergente: les télécopieurs (télécopieurs). FedEx a développé un nouveau service, connu sous le nom de ZapMail, où les documents étaient faxés entre les bureaux de FedEx puis livrés aux bureaux des clients. Le système ZapMail avait été en proie à des problèmes techniques qui ne faisaient que frustrer les clients. ZapMail a été arrêté avant longtemps et l'entreprise a perdu des centaines de millions de dollars.

Stratégie réalisée

Une stratégie réalisée est une stratégie réelle et pratique. C'est la stratégie qu'une entreprise suit réellement. Les stratégies réalisées sont souvent un sous-produit de la stratégie prévue d'une organisation (c.-à-d. Les plans de l'entreprise), de la stratégie délibérée de l'entreprise (c.-à-d. Les parties de la stratégie prévue qu'une organisation continue de poursuivre au fil du temps) et de sa stratégie émergente (c.-à-d. , ce que fait l'entreprise en réponse à des opportunités et des défis inattendus).

Dans la plupart des autres cas, cependant, les stratégies initialement prévues par les entreprises sont perdues au cours de leur parcours. Les sections abandonnées de la stratégie originale et prévue sont appeléesnon-realized strategy. Voici un exemple de stratégie non réalisée réussie.

Succès de la stratégie non réalisée chez Avon

David McConnell était un auteur en herbe et en difficulté qui cherchait à vendre ses livres. Il a décidé d'offrir un parfum gratuit avec ses livres. Les livres de McConnell n'ont jamais connu de succès, mais ses parfums sont devenus populaires. La California Perfume Company est née, désormais connue sous le nom d'Avon. Pour McConnell, une stratégie non réalisée pour devenir un écrivain à succès n'a jamais pris forme, mais grâce à Avon, une stratégie réalisée très réussie a évolué.

The Social Network

Le concept original du propriétaire de Facebook Mark Zuckerberg en 2003 était médiocre. Il a créé le «FaceMash» où l'attractivité des jeunes femmes pouvait être votée. Plus tard, il est devenu un réseau social en ligne appelé Facebook, réservé aux étudiants de Harvard.

Il était devenu étonnamment populaire et a été transformé en Facebook, pour être utilisé par tout le monde. L'accent mis par Facebook sur la création d'un cercle d'amis est différent du concept original de Zuckerberg. En fait, les stratégies émergentes et réalisées de Zuckerberg se sont avérées beaucoup plus efficaces que la stratégie prévue.

La gestion stratégique est un processus d'analyse des principales initiatives qui contiennent des ressources et des performances dans des environnements externes, que la haute direction d'une entreprise gère au nom des propriétaires de l'entreprise.

Le diagramme suivant illustre les cinq étapes importantes du processus de gestion stratégique.

Les cinq étapes de la gestion stratégique

La gestion stratégique est une entreprise très vaste, complexe et en constante évolution. Par conséquent, il est pratique de le regrouper en un ensemble d'étapes solides pour décrire le processus de gestion stratégique. Les cadres de gestion stratégique les plus courants et les plus utilisés comprennent cinq étapes, regroupées en deux étapes générales - la formulation et la mise en œuvre.

Formulation

  • Analysis- L'analyse implique une recherche globale de marché, financière et commerciale sur les environnements externes et concurrentiels. Le processus comprend la réalisation d'analyses de gestion des cinq forces, SWOT, PESTEL et de la chaîne de valeur de Porter et la combinaison de l'expertise dans chaque secteur faisant partie de la stratégie.

  • Strategy Formation- Après avoir analysé les environnements internes et externes, l'organisation arrive à une stratégie générique (par exemple, faible coût, différenciation, etc.) basée sur les implications de la chaîne de valeur. Il est fait pour obtenir et maximiser les compétences de base et les avantages concurrentiels potentiels.

  • Goal Setting- L'établissement d'objectifs est la prochaine étape de la formation de la stratégie. Alors que la stratégie définie est en cours, la direction a maintenant tendance à découvrir et à communiquer les buts et objectifs de l'entreprise qui sont liés aux résultats, forces et opportunités prévus.

la mise en oeuvre

  • Structure- La phase de mise en œuvre a pour fonction fondamentale de structurer les processus de gestion et d'exploitation. Comme il existe une stratégie en place, l'entreprise souhaite désormais solidifier la structure organisationnelle et les modèles de leadership (en apportant de nombreux changements si nécessaire).

  • Feedback- La rétroaction est la dernière étape du processus de gestion stratégique. Dans cette dernière étape de la stratégie, tous les chiffres budgétaires sont collectés et diffusés pour évaluation. Le calcul des ratios financiers et les revues de performance sont délivrés aux managers, cadres et départements concernés.

La gestion stratégique est un processus continu. Cela commence par définir la vision, la mission, les objectifs et les buts de l'organisation.

Vision

La vision reste au sommet de la hiérarchie principale des intentions stratégiques. Il explique ce que l'organisation souhaite en fin de compte réaliser à long terme.

John Kotter définit la vision comme suit: «C'est une déclaration de l'organisation dans le futur.»

Alex Miller et Gregory Dess ont défini la vision comme «la catégorie d'intentions qui sont larges, globales et avant-gardistes».

Avantages de la vision

Voici quelques avantages pour une organisation ayant une vision:

  • La vision favorise l'idée d'expérimentation.
  • Vision favorise une réflexion à long terme sur l'organisation.
  • Les visions sont l'un des principaux facteurs favorisant la prise de risque.
  • Vision rend une organisation plus compétitive, originale et unique.
  • Une bonne vision est un facteur de représentation de l'intégrité.
  • Vision inspire et motive les personnes travaillant dans une organisation.

Mission

Les énoncés de mission sont responsables du rôle qu'une organisation joue dans la société.

Voici quelques définitions de la mission:

David Hunger et Thomas Wheelen sont d'avis que la mission est «le but ou la raison de l'existence de l'organisation».

John L. Thompson déclare que la mission est «l'objectif essentiel de l'organisation, en particulier pourquoi elle existe, la nature de l'entreprise dans laquelle elle se trouve et les clients qu'elle cherche à servir et à satisfaire».

Selon David F. Harvey, «Une mission fournit la base de la prise de conscience d'un sens du but, de l'environnement concurrentiel, de la mesure dans laquelle la mission de l'entreprise correspond à ses capacités et des opportunités qu'offre le gouvernement.

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "Apple conçoit des Mac, les meilleurs ordinateurs personnels au monde, avec OS X, iLife, iWork et des logiciels professionnels. Apple mène la révolution de la musique numérique avec ses iPod et sa boutique en ligne iTunes. Apple a réinventé le téléphone mobile avec son iPhone révolutionnaire et App Store, et définit l'avenir des médias mobiles et des appareils informatiques avec iPad. "

Ranbaxy Industries - «Devenir une société pharmaceutique internationale basée sur la recherche.»

Objectifs et buts

Les objectifs nous renseignent sur les résultats finaux que l'entreprise souhaite atteindre en élaborant une stratégie pour une durée déterminée. Les objectifs comprennent une large catégorie de problèmes financiers et non financiers qu'une entreprise souhaite résoudre dans un laps de temps donné. Les objectifs sont les moyens qui spécifient comment les objectifs de l'entreprise doivent être atteints. Surtout, les objectifs sont la manifestation des buts même lorsqu'ils ne sont pas énoncés.

Différences entre les buts et les objectifs

  • Les buts sont une vaste catégorie tandis que les objectifs sont succincts et spécifiques.
  • Les objectifs sont généralement fixés pour un avenir relativement plus long que les objectifs.
  • Les objectifs sont généralement des actions qui sont plus influencées par l'environnement externe.
  • Les buts ne sont jamais quantifiés mais les objectifs sont toujours quantifiés.

Organizational performanceest un concept multidimensionnel. Pour les entreprises, la performance organisationnelle signifie à quel point une organisation correspond à sa vision, sa mission et ses objectifs. L'évaluation de la performance organisationnelle est au cœur de la gestion stratégique. Les gestionnaires doivent comprendre la performance de l'organisation pour savoir si des changements stratégiques, le cas échéant, sont nécessaires.

Deux considérations importantes pour l'évaluation sont:

  • Mesures de performance et
  • Référents de performance

Performance measuressont une sorte de métrique avec laquelle les organisations peuvent être évaluées. Les bénéfices, le cours des actions et les performances de vente sont les facteurs communs pour mieux comprendre dans quelle mesure une organisation est en concurrence sur le marché et pour prédire les résultats futurs.

Performance referentssont également importants. Il s'agit d'une référence ou d'une norme utilisée pour faire correspondre la position d'une organisation sur une mesure du rendement.

Le tableau de bord équilibré

Le professeur Robert Kaplan et le professeur David Norton de l'Université de Harvard ont développé un outil appelé «tableau de bord équilibré». Le tableau de bord équilibré suit un petit nombre de mesures clés qui se réfèrent collectivement à quatre dimensions -

  • Mesures financières
  • Mesures client
  • Mesures des processus opérationnels internes
  • Mesures d'apprentissage et de croissance

Mesures financières

Les mesures de la performance financière sont liées à l'efficacité organisationnelle et aux bénéfices. Les exemples incluent les ratios financiers tels que le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres et le retour sur investissement. D'autres mesures financières très courantes sont les bénéfices et le cours des actions. Ces mesures nous aident à évaluer et à répondre à la question clé «Comment les actionnaires nous perçoivent-ils?» Les mesures financières sont essentielles à l'existence d'une entreprise et intéressent depuis longtemps les cadres supérieurs et les investisseurs.

Mesures du client

Les mesures de la performance des clients sont l'attraction, la satisfaction et la fidélisation des clients. Ces mesures répondent à la question clé «Comment les clients nous perçoivent-ils?» Des exemples peuvent être le nombre de nouveaux clients ajoutés et le pourcentage d'achats répétés par les clients.

Mesures des processus opérationnels internes

Les mesures de performance des processus opérationnels internes sont liées à l'efficacité organisationnelle. Ils aident à répondre à la question clé «Dans quoi devons-nous exceller?» Les exemples sont le moment de la fabrication des produits ou de la prestation d'un service. Le temps qu'une organisation prend pour construire un nouveau produit et le mettre à disposition sur le marché est également un exemple de cette mesure.

Mesures d'apprentissage et de croissance

Les mesures des performances d'apprentissage et de croissance se rapportent à l'avenir. Ces mesures permettent de répondre à la question «Pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur?» Les mesures d'apprentissage et de croissance se concentrent généralement sur l'aspect de l'innovation. Un exemple de cette mesure est le nombre de nouvelles compétences acquises par les employés chaque année.

Le triple résultat

Ralph Waldo Emerson a déclaré: «Bien faire est le résultat de bien faire. C'est ça le capitalisme. » Le tableau de bord équilibré offre un bon cadre pour aider les dirigeants à comprendre la performance d'une organisation; les autres cadres se concentrent sur des domaines, y compris la responsabilité sociale.

L'un de ces cadres, le triple résultat, met l'accent sur les trois P, people (en veillant à ce que les actions soient socialement responsables), le planet (en veillant à promouvoir la durabilité environnementale) et l'organisation traditionnelle profit.

Starbucksa une responsabilité envers la planète, qu'elle a établie en créant un énoncé de mission environnementale. Son énoncé de mission stipule que - Starbucks s'est engagé à jouer un rôle de leader environnemental dans toutes les facettes de notre entreprise. Pour ce qui est du «peuple», Starbucks achète des grains de café à des agriculteurs qui travaillent dans de bonnes conditions et sont bien payés. Néanmoins, l'entreprise souhaite également être rentable.

Le mot «célébrité» est généralement utilisé pour les acteurs, les stars du sport et les musiciens. Cependant, à l'ère moderne des médias de masse, certains PDG, tels que Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart et Donald Trump, ont également atteint le statut de célébrité.

CEO Celebrity - Avantages et inconvénients

La célébrité du PDG est un actif intangible pour l'entreprise et peut souvent conduire à une augmentation des opportunités offertes à l'entreprise. L'embauche ou la gestion d'un PDG célèbre peut faire grimper le cours des actions, améliorer l'image de l'entreprise, motiver les employés et rendre les autres parties prenantes satisfaites.

Il existe également des inconvénients associés. L'augmentation du statut de PDG de célébrité signifie que les écarts entre les performances réelles et attendues de l'entreprise seront amplifiés. De plus, si un PDG célèbre est contraire à l'éthique, faux ou illégal, il est probable que l'entreprise du PDG attirera une couverture médiatique plus négative, ce qui posera des problèmes.

Types de PDG

Il existe différents types de PDG. Les plus courants sont les suivants -

Icônes

Les icônes sont les PDG qui possèdent à la fois la renommée et la haute réputation. L'icône PDG est attribuée à la combinaison de style et de substance dans l'exercice des responsabilités professionnelles du PDG. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates et Warren Buffett sont des icônes.

Scélérat

Les PDG qui ont une renommée relative élevée mais une mauvaise réputation sont appelés des scélérats. Ces PDG sont assez connus mais en même temps, ils sont assez vilipendés. La finLeona Helmsley était un scélérat prototypique.

Gemmes cachées

Les joyaux cachés sont des PDG qui n'ont pas beaucoup de renommée mais qui gèrent une réputation très positive. Ces PDG restent dans une obscurité relativement plus élevée tout en gérant et en menant leurs entreprises au succès. Leurs aptitudes et compétences sont connues de ceux qui sont dans leur propre entreprise ou qui sont des concurrents. Un exemple de type de PDG de joyaux cachés estAnne Mulcahy.

Tueurs silencieux

Les tueurs silencieux sont des sources de préjudice négligées et ignorées pour leurs entreprises. La mauvaise éthique ou l'incompétence des tueurs silencieux peuvent être décelées très tardivement. C'est un fait que les tueurs silencieux sont parfois pires que des scélérats.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Tony Stark est-il devenu fou? Tony Stark, PDG de Stark Industries, a surpris ses actionnaires, ses employés et le monde en changeant la mission de Stark Industries de l'un des principaux fabricants d'armes au monde en un producteur d'énergie propre et socialement responsable.

Réadaptation des célébrités

Pour les PDG de célébrités, leur discours et leurs actes peuvent et souvent faire la une d'un quotidien national ou des informations populaires nocturnes aux heures de grande écoute. Ainsi, ils doivent être très responsables et conscients des implications de tout ce qu'ils disent ou font dans toutes les situations. Il est de la responsabilité du PDG de maintenir un haut niveau d'intégrité et de responsabilité à tout moment.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

L'auteur Walter Isaacson cite Steve Jobs à propos de la biographie de Gates dans Jobs -

«Bill est fondamentalement sans imagination et n'a jamais rien inventé, c'est pourquoi je pense qu'il est plus à l'aise maintenant dans la philanthropie que dans la technologie. Il a simplement arraché sans vergogne les idées des autres. Gates a réfuté avec tact les commentaires cinglants (Kerns, 2011).

Dans le monde des affaires et académique, le niveau auquel une entreprise est entrepreneuriale est communément appelé son «orientation entrepreneuriale» (EO). Le concept EO donne une grande impulsion en se concentrant non seulement sur l'esprit d'entreprise, mais en passant de la gestion et du marketing aux soins de santé.

L'OE est mesurée par les principaux facteurs suivants.

  • Risk-taking- La prise de risque est une caractéristique clé liée à l'esprit d'entreprise. C'est le risque que prennent les individus en travaillant pour eux-mêmes plutôt qu'en étant employés. C'est la tendance à emprunter la voie inexplorée de l'avant-garde dans la construction d'une stratégie.

  • Pro-activeness - La pro-activité illustre la nature des actions entrepreneuriales pour jauger les opportunités futures, à la fois en termes de produits ou de technologies et en phase avec les marchés et la demande des consommateurs.

  • Innovativeness- L'innovation fait référence à l'introduction de différents types de produits ou de services sur le marché. Les entrepreneurs sont innovants du fait même de leur entrée sur le marché. Dans le concept d'EO, l'innovation met principalement l'accent sur l'importance du leadership technologique pour l'entreprise, ainsi que sur certains changements dans les gammes de produits de l'entreprise.

  • Competitive aggressiveness- L'agressivité concurrentielle est l'action d'une entreprise de s'engager avec ses concurrents. Il fait la distinction entre les entreprises qui évitent la concurrence directe des autres entreprises qui rivalisent de manière agressive sur les marchés cibles de leurs concurrents.

  • Autonomy - L'autonomie fait référence à l'action indépendante d'un individu ou d'une équipe pour faire émerger une idée ou une vision et la mener à bien sans être démotivée ou dominée par des goulots d'étranglement organisationnels trop stricts.

Aperçu de l'efficacité de l'OE

Le but de la recherche empirique sur l'OE par Miller était de «montrer les mérites d'une approche configurationnelle de l'étude des organisations» en citant des exemples de la façon dont l'entrepreneuriat a différents moteurs et différentes manifestations réelles dans différentes industries.

Des études ont révélé un large éventail de facteurs susceptibles d'influencer la relation entre l'EO et la performance de l'entreprise. Ils contiennent des facteurs internes tels que la connaissance technique et du marché au sein de l'entreprise, et des facteurs externes tels que la dynamique de l'industrie.

Différentes études ont trouvé des différences entre différents contextes culturels et d'autres facteurs externes. D'un point de vue politique et stratégique, l'OE peut créer et détruire l'essence même de l'intention des entreprises de créer un marché prospère autour de ses produits ou services.

La question initiale soulevée par Miller - En quoi l'entrepreneuriat diffère-t-il d'une entreprise à l'autre? Et une extension logique de celui-ci - peut fournir la clé de l'idée même de l'esprit d'entreprise et de l'EO.

Si la recherche pouvait établir qu'une forte OT est bénéfique pour les entreprises, les décideurs et les responsables de programmes peuvent cibler les interventions auprès des entreprises qui seront les plus bénéfiques à partir d'un sens plus fort de l'OE.

L'environnement externe comprend les facteurs extérieurs à l'entreprise qui influencent la capacité de l'entreprise à fonctionner. Certaines sections des éléments externes sont manipulées et gérées par le marketing de l'entreprise, mais les autres ont besoin de l'organisation pour faire des ajustements.

Il est important de surveiller les composants essentiels de l'environnement externe d'une entreprise et de rester vigilant à tout moment. Si l'entreprise ne peut pas juger de son environnement externe, elle risque de ne pas répondre aux demandes du marché.

Environnement externe de l'organisation - cinq composantes

Voici les cinq composants de l'environnement externe -

Les clients

Les clients peuvent être tentés d'influencer, par le biais du marketing et de la publication stratégique d'informations d'entreprise. Cependant, enfin, la relation d'une entreprise avec les clients est basée sur la recherche de moyens de les laisser acheter les services ou les produits. L'étude de marché est l'outil pour déterminer l'efficacité de la communication marketing de l'entreprise et pour prendre une décision sur les changements à apporter aux prochains programmes de marketing pour améliorer les ventes.

Gouvernement

Les réglementations gouvernementales, en particulier liées au développement des produits, à l'emballage et à l'expédition, jouent un rôle important dans le coût des affaires. Cela influence également la capacité de se développer sur des marchés nouveaux et émergents. Le gouvernement peut adopter de nouvelles réglementations sur la manière dont une entreprise doit emballer les produits pour l'expédition, ce qui peut augmenter les coûts unitaires affectant les marges bénéficiaires. Les règles juridiques internationales créent des processus que l'entreprise doit suivre pour commercialiser le produit sur les marchés étrangers.

Économie

L'entreprise doit être efficace pour surveiller l'économie et y réagir, plutôt que d'essayer de la façonner ou de la manipuler en fonction de ses besoins. Les facteurs économiques affectent la façon dont les produits sont commercialisés, le montant d'argent dépensé pour la croissance de l'entreprise et la nature des marchés cibles que l'entreprise poursuivra.

Compétition

La concurrence influe sur la façon dont une entreprise fait des affaires et comment elle s'adresse au marché cible. Il s'agit d'une stratégie pour trouver des marchés avec moins de concurrence, ou l'entreprise peut décider de concurrencer directement sur le même marché cible. Le succès et l'échec des concurrents affectent également la planification marketing. Par exemple, si un concurrent de longue date décide d'arrêter la commercialisation en raison de pertes financières, il serait alors important d'ajuster la planification pour profiter de la situation.

Opinion publique

Les scandales peuvent nuire à l'image de l'organisation. La perception publique d'une organisation peut affecter les ventes. Il peut baisser s'il est négatif ou augmenter les ventes avec des nouvelles positives de l'entreprise.

Une organisation peut influencer l'opinion publique en diffusant des informations stratégiques par le biais d'un communiqué de presse. Cependant, il est également très important de surveiller et de juger l'opinion publique pour tenter de désamorcer les problèmes potentiels avant qu'ils ne deviennent incontrôlables.

L'analyse de l'environnement externe est un élément important de la gestion stratégique.

Analyse PESTEL

L'analyse PESTEL comprend l'analyse politique, économique, sociale, technologique, environnementale et juridique. Il s'agit d'une analyse d'environnement externe permettant de mener une analyse stratégique ou d'effectuer une étude de marché. Il offre un certain aperçu des divers facteurs macro-environnementaux que l'entreprise doit prendre en compte.

  • Political factorsl'analyse est liée à la manière et à la mesure dans laquelle un gouvernement interfère dans l'économie. Plus précisément, les facteurs politiques comprennent la politique fiscale, le droit du travail, le droit de l'environnement, les restrictions commerciales, les tarifs et la stabilité politique. Les facteurs politiques peuvent également être liés aux biens et services que le gouvernement autorise (biens de mérite) et à ceux que le gouvernement ne veut pas autoriser (biens d'inaptitude). Le gouvernement peut avoir une grande influence sur la santé, l'éducation et l'infrastructure globales d'un pays.

  • Economic factorscontiennent des facteurs tels que la croissance économique, les taux d'intérêt, les taux de change et le taux d'inflation. Ces facteurs peuvent avoir un effet influent sur la façon dont les entreprises fonctionnent et prennent des décisions. Par exemple, les taux d'intérêt peuvent influer sur le coût du capital de l'entreprise et ainsi influer sur la croissance et l'expansion des entreprises. Les taux de change peuvent affecter les coûts d'exportation et l'offre et le prix des importations.

  • Social factorscontiennent des questions telles que la conscience de la santé, le taux de croissance de la population, la répartition par âge, les attitudes professionnelles et l'accent mis sur la sécurité. Les tendances des facteurs sociaux peuvent influer sur la demande de biens d'une entreprise et sur son fonctionnement. Par exemple, le vieillissement de la population entraîne une main-d'œuvre plus petite et moins volontaire (et augmente le coût de la main-d'œuvre). De plus, les entreprises peuvent modifier diverses stratégies de gestion en phase avec les tendances sociales (comme le recrutement de plus de femmes).

  • Technological factorsinclure les aspects écologiques et environnementaux, tels que l'activité de R&D, l'automatisation, les incitations technologiques et le rythme du changement technologique. Ils peuvent déterminer les barrières à l'entrée, le niveau minimum de production efficace et influencer les décisions d'externalisation. En outre, les changements technologiques peuvent affecter les coûts, la qualité et conduire à l'innovation.

  • Environmental factorssont les conditions telles que le temps, le climat et le changement climatique, qui peuvent particulièrement influencer les secteurs du tourisme, de l'agriculture et des assurances. La prise de conscience croissante du changement climatique accroît l'intérêt pour le fonctionnement des entreprises et les produits qu'elles proposent; il crée à la fois de nouveaux marchés et endommage ceux existants.

  • Legal factorsinclure des lois relatives à la discrimination, aux affaires de consommation, aux lois antitrust, à l'emploi et à la santé et la sécurité. Ces facteurs peuvent affecter les opérations, les coûts et la demande des produits. Des facteurs juridiques peuvent également influencer la valeur de la marque et la réputation d'une entreprise. On leur accorde de plus en plus d'attention au cours de la décennie actuelle.

Juger l'industrie est une fonction stratégique importante. Sans une bonne compréhension de l'industrie, il est impossible de prendre des décisions stratégiques concernant les produits et services.

La taille du marché

Il est important de savoir quelle est l'ampleur de l'opportunité et pourquoi cela vaut la peine de la poursuivre. Cela signifie trouver le nombre de clients et quelles sont les possibilités de revenus?

Forces et tendances de l'industrie

Vous devrez maintenant décrire ce qui se passe dans l'industrie. L'analyse de PEST et de Porter peut aider à cet égard.

Analyse PEST

  • P - Political factors - Quel est le rôle du gouvernement?

  • E - Economic factors - Quel est l'état de l'économie?

  • S - Social factors - Quelles sont les tendances, la démographie, les attitudes des consommateurs, les habitudes d'achat et les opinions?

  • T - Technological factors - Quel est l'effet de l'évolution des tendances technologiques sur votre industrie?

Analyse des 5 forces de Porter

  • Threat of New Entrants- Dans quelle mesure est-il difficile (ou facile) pour quelqu'un d'entrer dans votre industrie? Si c'est très facile, il y aura beaucoup de concurrents.

  • Threat of Substitute Products (or Services) - Si un autre produit ou service pouvait diminuer la demande ou vous déplacer, il y a un risque.

  • Bargaining Power of Customers- En termes de prix et de conditions, quelle est la puissance de votre client? Sont-ils organisés pour utiliser le pouvoir d'achat?

  • Bargaining Power of Suppliers - S'il est difficile ou presque impossible pour vous de changer, cela signifie que les fournisseurs ont le dessus.

  • Competitive Rivalry of the Market - En prenant en compte les quatre premières forces, vous pouvez arriver à une bonne compréhension du terrain de jeu.

Compétition

Une fois que vous avez trouvé la taille du marché et acquis des connaissances sur les concurrents du secteur, vous devrez commencer à abandonner des noms et à désigner vos principaux concurrents. Pour cela, une analyse SWOT est importante.

Analyse SWOT

  • S – Strengths - Qu'ont les concurrents, c'est-à-dire la technologie, la marque, les personnes ou la chaîne de valeur allégée?

  • W – Weakness - Y a-t-il un manque de gestion expérimentée, un service client peu fiable et une faible fidélisation des clients?

  • O - Opportunities - Les avantages: y a-t-il des tendances ou des changements environnementaux qui pourraient leur être bénéfiques?

  • T – Threats - Quels types de menaces inquiètent les concurrents?

Stratégie concurrentielle générique

  • Cost Leadership - Cela signifie avoir la capacité de faire évoluer les opérations afin d'offrir des prix plus bas.

  • Differentiation - C'est là que votre produit ou service offre quelque chose de distinct de ceux des leaders actuels des coûts et de se démarquer sur la base du facteur «nouveauté».

  • Segmentation - Il s'agit de se concentrer sur un marché cible très spécifique ou «de niche» et de se concentrer sur le renforcement de la traction avec une demande de marché plus petite.

Strategic Mapping est un processus pour évaluer la concurrence et la position relative d'une organisation.

Point de vue du marché sur les autres acteurs

Le concept de groupe stratégique, utilisé dans la gestion stratégique, regroupe des organisations au sein d'un secteur qui ont un ensemble similaire de stratégies ou de modèles commerciaux similaires.

Pour être rentable et faire la différence sur le marché, prenez le top 5 des autres acteurs de votre groupe stratégique. Fais une liste. Développez un profil pour chacun, en identifiant les éléments suivants -

  • Quels services sont offerts par eux?

  • Avec quel groupe de bénéficiaires travaillent-ils?

  • Quel est leur impact probable?

  • Quels sont leurs projets futurs? Comment la relation avec eux vous permet-elle de fournir de meilleurs services?

Outre la connaissance de ces acteurs, il est également très important de connaître le marché sur lequel travaillent les acteurs du groupe et son impact sur les stratégies futures. Pensez aux deux facteurs les plus importants de réussite (ou de garantie de résultats) pour les utilisateurs ou les bénéficiaires de votre organisation ou de vos services. Voici des exemples de certains facteurs -

  • La possibilité d'accéder au service immédiatement
  • Un service d'arrêt pour tous les besoins
  • Un service sur mesure en fonction de leurs besoins uniques

Après avoir sélectionné les deux principaux facteurs, le cas échéant, établissez une matrice montrant chaque facteur comme indiqué dans l'exemple suivant.

Exemple de carte de groupe stratégique

Description du diagramme

Le diagramme montre un rectangle avec quatre quadrants ayant «Accès immédiat» sur l'axe y et «Service personnalisé» sur l'axe x. Les quatre autres joueurs sont tirés à la bonne position sur la grille (au regard de ces deux facteurs). La taille du cercle qui représente chacun correspond à leur taille sur le marché.

Créez votre propre carte de groupe stratégique

Placez tous les autres acteurs du groupe de cartographie stratégique de votre organisation sur cette matrice. Tracez un cercle pour chacun qui donne une idée de leur taille relative. Dessinez là aussi un cercle pour votre organisation. Y a-t-il des lacunes? Y a-t-il des chevauchements? Y a-t-il des options de changement?

La théorie basée sur les ressources soutient que la possession de ressources stratégiques offre à une organisation une occasion en or de développer des avantages concurrentiels par rapport à ses rivaux.

Types de ressources

Une ressource est précieuse jusqu'à ce qu'elle aide une entreprise à créer des stratégies uniques qui capitalisent sur les opportunités et diminuent les menaces. Une ressource n'est pas substituable lorsqu'il est impossible d'obtenir d'autres moyens d'obtenir les avantages qu'elle offre. Une ressource rare offre des avantages stratégiques à l'entreprise qui la possède.

Les concurrents ont du mal à dupliquer des ressources difficiles à imiter. Certains d'entre eux sont protégés par divers moyens légaux, notamment des marques de commerce, des brevets et des droits d'auteur.

La théorie basée sur les ressources met également l'accent sur le mérite d'un vieil adage «le tout est plus grand que la somme de ses parties». Les ressources stratégiques peuvent être créées par diverses stratégies et ressources, en les regroupant d'une manière qui ne peut pas être copiée. Il est important de distinguer les ressources stratégiques des autres ressources. L'argent liquide est une ressource importante. Les biens corporels, y compris la voiture et la maison, sont également des ressources vitales.

Des ressources aux capacités

La tangibilité de la ressource d'une entreprise est une considération importante dans la théorie basée sur les ressources. Tangible resourcessont des ressources qui peuvent avoir une présence physique. Les immobilisations corporelles d'une entreprise, ainsi que la trésorerie, sont des ressources tangibles.

En revanche, intangible resourcesne sont pas physiquement présents. Les connaissances et les compétences des employés, la réputation d'une entreprise et la culture d'une entreprise sont des ressources intangibles.

Capabilitiessont un autre concept clé. Les ressources font référence à ce qu'une organisation possède, les capacités font référence à ce que l'organisation peut faire. Les capacités surgissent souvent au fil du temps pendant que l'entreprise prend des mesures qui s'appuient sur ses ressources stratégiques.

Certaines entreprises développent un dynamic capability, où une entreprise a une capacité unique de créer de nouvelles capacités pour suivre le rythme des changements dans son environnement.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

General Electric, par exemple, achète et vend des entreprises pour maintenir son leadership sur le marché au fil du temps, tandis que Coca-Cola est connue pour créer de nouvelles marques et de nouveaux produits à mesure que le marché des boissons gazeuses évolue. Ces deux entreprises sont parmi les quinze premières parmi les «entreprises les plus admirées au monde».

L'importance du marketing mix

Il est important de tirer parti des ressources et des capacités pour créer des produits et services souhaitables. Le mix marketing, également connu sous le nom des quatre P du marketing, fournit des informations importantes sur la manière de convaincre les clients d'acheter les produits et services.

Le véritable objectif du marketing mix n'est pas de tricher mais en fait de fournir une combinaison forte entre les quatre P (produit, prix, lieu et promotion) pour offrir aux clients un message utile et convaincant.

La propriété intellectuelle (PI) fait référence aux créations de l'intellect pour lesquelles un droit est attribué aux créateurs par la loi. Les droits qui protègent les marques couvrent la musique, la littérature et d'autres œuvres artistiques; découvertes et inventions; et des mots, des phrases, des symboles et des dessins.

La propriété intellectuelle (PI) concerne la création d'un produit basé sur la connaissance. On ne peut pas «posséder» des idées dans la tête, elles doivent être sous une forme tangible, comme des dessins, des rapports, des plans ou des devis. Ensuite, ils sont une propriété intellectuelle protégée par les lois.

Brevets

Le créateur doit être identifié, mais la propriété peut être attribuée à quelqu'un d'autre. Si vous inventez quelque chose pendant votre stage et que l'employeur le brevète, vous êtes un inventeur, mais l'employeur est propriétaire de l'invention et du brevet (s'applique également au droit d'auteur).

Contrats

Les politiques de propriété intellectuelle de l'employeur, qui sont généralement décrites dans le contrat de travail, sont importantes. Dans de nombreuses entreprises, les employés signent un contrat dans lequel tous les droits de propriété intellectuelle appartiennent à l'employeur.

Droits de dessin industriel

Un droit de dessin industriel protège la conception visuelle des objets. Un dessin ou modèle industriel consiste en une forme, une configuration ou une composition de motif ou de couleur, ou un mélange de motif et de couleur sous forme 3D qui a une valeur esthétique.

Variétés végétales

Les droits d'obtention végétale sont les droits d'utiliser commercialement une nouvelle variété végétale. La variété doit, entre autres, être nouvelle et distincte.

Marques de commerce

Une marque est un signe, un dessin ou une expression qui distingue les produits ou services d'un commerçant particulier d'objets similaires d'autres.

Robe de commerce

Ce sont les caractéristiques de l'apparence visuelle d'un produit ou de son emballage qui signifient la source du produit pour les consommateurs.

Secrets commerciaux

Un secret commercial peut être une formule, une pratique, un processus, une conception, un instrument, un modèle ou une compilation d'informations qui ne sont pas connues ou vérifiables.

Reconnaître les contributeurs

Quel que soit le propriétaire de la PI, les contributeurs doivent recevoir une reconnaissance appropriée. Dans le cas de rapports ou de dessins, le nom du contributeur doit être inclus dans les documents. Cependant, pour les manuels techniques, les logiciels ou les copies publicitaires, il peut être étrange que le créateur soit identifié.

Cas d'exception

Si vous développez une invention alors que vous travaillez sur une invention d'un employeur, divulguez cette information et faites exclure votre invention du contrat de travail.

La violation des droits de propriété intellectuelle, également appelée «contrefaçon» des brevets, des droits d'auteur et des marques, et «l'appropriation illicite» de secrets commerciaux, est une violation du droit civil ou du droit pénal, en fonction du type de propriété intellectuelle en cause, de la juridiction et de la nature de l'action.

Copy, Right?

Le commerce des œuvres contrefaites protégées par le droit d'auteur et les marques déposées représentait une industrie de 600 milliards de dollars dans le monde et représentait 5 à 7% du commerce mondial en 2011.

le value chain conceptest basé sur la vision processus des organisations. Il s'agit de considérer une organisation de fabrication (ou de service) comme un système dynamique, composé de différents sous-systèmes chacun avec des entrées, des processus de transformation et des sorties.

Les intrants, les transformations et les extrants nécessitent l'acquisition et la consommation de ressources de l'entreprise, telles que l'argent, l'équipement, les matériaux, la main-d'œuvre, les bâtiments, les terrains, l'administration et la gestion. Le processus de gestion des activités de la chaîne de valeur détermine les coûts et affecte la rentabilité des organisations.

La plupart des organisations du monde réel s'engagent dans des centaines, voire des milliers d'activités tout en convertissant leurs intrants en extrants. Ces activités sont classées comme activités principales ou de soutien.

Selon Michael Porter (1985), les principales activités sont -

  • Inbound Logistics - La logistique entrante fait référence aux conditions avec les fournisseurs et comprend toutes les activités nécessaires pour recevoir, stocker et diffuser les intrants.

  • Operations - Les opérations désignent l'ensemble des activités nécessaires pour transformer les différents intrants en extrants (les produits et services).

  • Outbound Logistics - La logistique sortante comprend tous les ensembles d'activités nécessaires pour collecter, stocker et distribuer la sortie.

  • Marketing and Sales - Le marketing et les ventes comprennent les activités visant à informer les acheteurs sur les produits et services, à inciter les acheteurs à les acheter et à permettre leur achat.

  • Service - Le service fait référence aux activités nécessaires pour assurer le bon fonctionnement du produit ou du service après sa vente et sa livraison.

Les activités secondaires comprennent les suivantes -

  • Procurement - L'héritage des intrants ou des différentes ressources pour l'entreprise.

  • Human Resource Management - Les activités liées au recrutement, à la formation, à l'amélioration, à la rémunération et au licenciement du personnel.

  • Technological Development - L'équipement, le matériel et les logiciels, les processus et les connaissances techniques impliqués dans la transformation des entrées en sorties.

  • Infrastructure - Les fonctions ou services tels que la comptabilité, le juridique et la réglementation, les finances, la planification et l'exécution, les affaires publiques et les relations publiques, les relations gouvernementales, la gestion de la qualité et la direction générale.

Il existe quatre types de mesures du rendement:

  • Key Performance Indicators (KPIs) dit quoi faire pour augmenter considérablement les performances.

  • Key Result Indicators (KRIs)offrent un aperçu des performances passées. Ils communiquent comment la direction a fait dans un CSF ou dans une perspective de tableau de bord équilibré.

  • Performance Indicators (PIs) donner une idée au personnel et à la direction de ce qu'il faut faire.

  • Result Indicators (RIs) dire ce que le personnel a fait.

Indicateurs clés de performance (KPI)

Les KPI sont un ensemble de mesures qui se concentrent sur les aspects de la performance organisationnelle qui sont les plus nécessaires pour le succès actuel et futur de l'organisation. Il existe quelques KPI dans une organisation (pas plus de dix), et ils ont certaines caractéristiques.

Caractéristiques des KPI -

  • Ce sont des processus non financiers de mesures
  • Ils se font fréquemment
  • Ils sont présentés par le PDG et la direction générale
  • Ils sont reconnaissables par le personnel
  • Ils sont la responsabilité des individus
  • Ils affectent considérablement l'organisation
  • Ils ont également une influence positive sur d'autres mesures

Indicateurs clés de résultat (KRI)

Les KRI sont des mesures de performance différentes des KPI. Les KRI comprennent -

  • Satisfaction du client
  • Bénéfice net avant impôts
  • Rentabilité des clients
  • Satisfaction des employés
  • Retour sur capitaux employés

Indicateurs de performance et indicateurs de résultat

Environ 80 mesures de la performance se situant entre les KRI et les KPI sont des indicateurs de performance et des indicateurs de résultat (IP et IR).

Les indicateurs de performance sont importants mais ils ne sont pas la clé de l’entreprise. Les PI poussent les équipes à s'aligner sur la stratégie de l'organisation. Les IP, en fait, complètent les KPI et sont affichés avec des KPI sur les tableaux de bord de l'organisation, du service et de l'équipe.

Voici quelques IP -

  • Augmentation en pourcentage des ventes aux 10% des clients les plus riches
  • Nombre de suggestions d'employés mises en œuvre au cours des 30 derniers jours
  • Réclamations des clients des principaux clients
  • Appels commerciaux organisés pour les une à deux prochaines semaines
  • Livraisons tardives aux clients clés

Voici quelques IR -

  • Bénéfice net sur les principales lignes de produits
  • Ventes effectuées hier
  • Ventes de la semaine aux clients clés
  • Recouvrement des débiteurs en semaine
  • Utilisation des lits en semaine

La règle 10/80/10 des mesures de performance

Une organisation doit avoir environ 10 KRI, jusqu'à 80 IP et RI et 10 KPI. On n'en utilise pas plus, mais dans de nombreux cas, moins de mesures suffisent.

SWOT Analysisest une technique de planification stratégique utilisée pour évaluer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'un projet ou d'une entité commerciale. Il s'agit de connaître les objectifs de l'entreprise commerciale ou du projet, ainsi que d'identifier les facteurs internes et externes qui sont favorables et défavorables pour atteindre cet objectif.

L'analyse SWOT doit commencer par la définition d'un résultat ou d'un objectif souhaité. Il est également parfois intégré au modèle de planification stratégique.

  • Strengths - Des caractéristiques qui donnent un avantage sur les autres dans l'industrie.

  • Weaknesses - Caractéristiques qui sont un inconvénient.

  • Opportunities - Les chances externes de s'améliorer dans l'environnement.

  • Threats - Des éléments externes pouvant causer des problèmes à l'entreprise.

Répartition de l'analyse SWOT

Forces

Les forces doivent tenir compte de ce que l'organisation peut faire avec les ressources internes. Tout actif de l'entreprise peut être classé comme force, mais l'ampleur de la contribution à la situation concurrentielle de l'entreprise peut varier considérablement. Un nom de marque réputé, un service client populaire et / ou un accès exclusif à un réseau de chaîne d'approvisionnement systématique sont des atouts.

Faiblesses

Tout domaine dans lequel l'organisation manque de force est une faiblesse. Un mauvais positionnement des produits, un équipement de production obsolète et un service client médiocre sont des faiblesses. Un roulement élevé du personnel entraînant une perte de talents est une faiblesse majeure de l'entreprise.

Opportunités

En général, les changements dans l'environnement externe qui peuvent améliorer l'entreprise peuvent être une opportunité pour l'entreprise. L'affaiblissement des concurrents par une mauvaise position de trésorerie est une opportunité de conquérir des parts de marché. De même, des changements dans la structure fiscale, l'évolution des tendances économiques ou l'adoption de lois favorables sont autant d'opportunités.

Des menaces

Les menaces découlent d'un manque d'opportunités ou des forces des concurrents. Les changements dans les préférences des consommateurs, les nouvelles innovations des concurrents, les réglementations restrictives et les barrières commerciales défavorables sont tous des exemples de menaces.

Optimiser après SWOT

Après avoir terminé l'analyse SWOT, l'entreprise devrait être en mesure de configurer sa position globale sur le marché. Il s'agit d'une étape importante dans la gestion stratégique. Cependant, toutes les opportunités ne peuvent pas être exploitées et chaque force n'est pas nécessairement un avantage. L'organisation doit choisir les facteurs à exploiter pour tirer pleinement parti de sa position. De même, l'organisation doit chercher à minimiser les faiblesses et les menaces.

Les stratégies au niveau de l'entreprise comprennent les plans ou les méthodes qu'une entreprise peut utiliser pour exécuter de nombreuses fonctions dans l'exploitation de son entreprise. Plus de stratégies commerciales sont nécessaires dans le cas des grandes entreprises, car elles contiennent davantage de départements avec différentes fonctions commerciales. Cependant, les petites entreprises peuvent également adopter ces stratégies. Les stratégies au niveau de l'entreprise sont généralement utilisées pour fournir des lignes directrices aux propriétaires, aux gestionnaires et aux employés. lefive types of business level strategies sont -

Activités de l'unité de coordination

La coordination de toutes les activités des différentes unités individuelles trouvées dans une entreprise est une stratégie commune. Ces activités d'unité peuvent être différenciées selon les départements, les sections du département et les postes individuels.

La coordination est généralement effectuée par un gestionnaire ou un superviseur. Le manager a la responsabilité d'amener les employés sur la même plateforme et d'aider ces personnes à atteindre les différents buts ou objectifs de l'entreprise. L'affectation des ressources peut également être une tâche primordiale du gestionnaire.

Utiliser les ressources humaines

L'utilisation des ressources humaines disponibles et de l'économie dans son ensemble est une condition sine qua non du succès. Une forme de travail humain pour atteindre les buts et objectifs commerciaux est toujours nécessaire. Les entreprises développent généralement une stratégie au niveau de l'entreprise pour s'assurer que l'organisation a suffisamment d'employés pour produire des biens ou des services spécifiques.

Cette stratégie au niveau de l'entreprise vise également à garantir l'acquisition du bon type de main-d'œuvre humaine. Une analyse visant à déterminer si une main-d'œuvre qualifiée ou non est requise pour exécuter les fonctions de l'entreprise est une partie commune de la stratégie.

Développer des avantages distinctifs

Des compétences de base distinctives ou des avantages concurrentiels sont essentiels au succès d'une entreprise. Les compétences de base représentent les activités ou les capacités qu'une entreprise détient pour un meilleur rendement qu'une autre entreprise. Ces stratégies peuvent inclure l'acquisition de sources économiques moins chères que d'autres, une production plus efficiente et efficace, des biens ou services uniques et une chaîne d'approvisionnement rentable.

Identifier les niches de marché

L'identification des niches de marché comprend généralement une analyse économique et la recherche d'une demande de consommation spécifique qui n'est pas satisfaite ou dont l'offre est insuffisante pour répondre à la demande. D'autres niches peuvent inclure la modification de produits, le ciblage de groupes démographiques spécifiques, etc.

Suivi des stratégies produit

L'examen des stratégies au niveau de l'entreprise impliquées dans le fonctionnement d'une organisation est un must. Un examen du processus d'acquisition, de l'équipement et des installations commerciales ainsi que des coûts administratifs pour un taux de rendement suffisant sont nécessaires pour rester sur la bonne voie. L'examen des stratégies au niveau de l'entreprise aide à rester flexible dans l'entreprise et à apporter les changements nécessaires en cas de besoin.

Cost leadership, un concept de Michael Porter, illustre une méthode pour affirmer et gérer l'avantage concurrentiel. Le leadership en matière de coûts se réfère essentiellement au coût de fonctionnement le plus bas de l'industrie.

Le leadership en matière de coûts est le résultat de l'efficacité, de la taille, de l'échelle, de la portée et de l'expérience accumulée de l'entreprise (la courbe d'apprentissage). Une stratégie de leadership des coûts vise à utiliser l'échelle de production, une portée bien définie et d'autres économies telles qu'une bonne stratégie d'achat, la production de produits hautement standardisés et l'utilisation de technologies modernes et actuelles.

Au cours des dernières années, un nombre croissant d'entreprises ont choisi un mix stratégique pour devenir le leader du marché. Ces modèles mixtes tiennent compte des effets simultanés du leadership des coûts, du service client supérieur et du leadership produit.

Price leadershipest un concept différent. Une entreprise peut devenir le producteur le moins coûteux, mais pas le leader des coûts. Une entreprise peut avoir une rentabilité supérieure à la moyenne en cas de leadership sur les prix. Les leaders de coûts ne sont pas seulement en concurrence sur les prix et sont très efficaces en concurrence, ayant une structure et une gestion à faible coût.

Exemples

Ikea- La société suédoise Ikea a révolutionné l'industrie du meuble. Ikea achète ses produits dans des pays à bas salaires et offre un niveau de service de base. Ikea n'assemble ni ne livre de meubles. Bien que ce soit un peu plus complexe que les détaillants traditionnels, cela permet à Ikea d'offrir des prix plus bas et d'atteindre un leadership en matière de coûts.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. a une stratégie de bas prix quotidiens pour attirer les clients. L'idée des bas prix quotidiens est de proposer systématiquement des produits à un prix attractif moins cher que les concurrents, plutôt que de dépendre uniquement des ventes. Wal-Mart dispose d'une chaîne d'approvisionnement à grande échelle et efficace. Ils s'approvisionnent également auprès de fournisseurs nationaux moins chers mais de meilleure qualité et sur les marchés étrangers à bas salaires. Par conséquent, l'entreprise peut vendre ses articles à bas prix, en profitant de faibles marges mais d'un volume élevé.

McDonald's- L'industrie de la restauration fonctionne avec de faibles marges où il est difficile de rivaliser avec une stratégie de marketing de leadership des coûts. McDonald's a pour stratégie d'offrir des plats de restauration rapide de base à bas prix. Ils ont une division du travail qui leur permet de recruter et de former des recrues plutôt que des cuisiniers qualifiés. Il repose également sur peu de managers. Ces économies dans divers processus permettent à l'entreprise de proposer ses aliments à des prix avantageux. McDonald's, la chaîne de restaurants mondiale, utilise une stratégie de recrutement distinctive pour être le leader des coûts.

Southwest Airlines- Les bénéfices de l'industrie aérienne proviennent de la tarification des billets. Southwest Airlines a remis en question ce concept en se présentant comme un leader des coûts. Southwest offre les prix les plus bas possibles en étant plus efficace dans ses opérations. Ils minimisent le temps que les avions passent sur le tarmac afin de les maintenir en vol et de maintenir les bénéfices. Ils offrent également moins de sensations fortes aux clients, mais sont capables de faire passer les économies de coûts.

Une stratégie commerciale différenciée est l'un des deux types de base de stratégies concurrentielles que les entreprises utilisent comme stratégie. En substance, les entreprises peuvent tirer parti de l'une des nombreuses façons possibles de se différencier de leurs concurrents pour stimuler leurs activités.

Différenciation

La différenciation signifie faire en sorte qu'une organisation ou une marque se démarque en fournissant des fonctionnalités, des avantages, des services ou d'autres éléments uniques de votre solution. Cette stratégie consiste à identifier les critères les plus importants utilisés par les acheteurs sur le marché, puis à concevoir des produits, des services ou d'autres offres de la meilleure façon possible pour répondre à ces critères.

Offrir le produit de la meilleure qualité, la meilleure solution, une fonctionnalité ou un outil exclusif ou moderne, ou des matériaux organiques sont des exemples de différenciation. Des stratégies de différenciation sont envisagées avec des prix plus élevés que les fournisseurs à bas prix, car il faut plus d'argent pour offrir une meilleure solution globale. Dépendre des éléments à valeur ajoutée avant d'opter pour les options à faible coût est la clé.

Focus sur la différenciation

L'accent mis sur la différenciation repose sur un ou un petit nombre de segments de marché cibles. Dans certaines industries, différents segments de marché exigent différents types de produits ou de services. En mettant l'accent sur la différenciation, votre entreprise se concentre sur un ou deux segments donnés avec lesquels les forces de l'entreprise s'alignent le mieux. Cette approche plus ciblée permet de maximiser les efforts de marketing sur les segments sélectionnés et permet à l'organisation d'investir les ressources pour convaincre les segments des avantages supérieurs de votre marque.

Limitations de faible coût

Habituellement, il y a toujours plus de place pour des stratégies commerciales différenciées que pour des stratégies à faible coût. En fin de compte, une seule entreprise émerge comme le véritable fournisseur à bas prix dans un secteur. Être le deuxième fournisseur le plus bas ou le troisième fournisseur le plus bas ne change pas la donne. Dans certains secteurs, plusieurs entreprises se font concurrence pour être des fournisseurs à bas prix, cependant, une seule entreprise l'emporte ou des bénéfices limités sont répartis. Ainsi, les entreprises qui ne veulent pas s'engager dans une bataille à haut risque de leadership par les coûts doivent opter pour une approche différenciée.

Modèle de Porter

Michael Porter propose une mention de la différenciation dans son célèbre modèle des cinq forces de la concurrence en notant quatre stratégies de base d'avantage concurrentiel. Ils incluent la différenciation et la différenciation, qui sont deux stratégies de différenciation similaires mais distinctes. Porter a noté cinq forces concurrentielles provenant de concurrents, de nouveaux venus, de fournisseurs, d'acheteurs et de substituts.

La stratégie de leadership des coûts et la stratégie de différenciation partagent une caractéristique importante: les deux sont utilisées pour attirer les clients en général. Les politiques visant à attirer de larges marchés peuvent être comparées à des stratégies qui ciblent un créneau relativement plus restreint de clients potentiels. Ces stratégies sont connues sous le nom de stratégies ciblées et s'appliquent à la fois au leadership des coûts et à la différenciation.

Stratégie de leadership des coûts ciblée

Une stratégie de leadership axée sur les coûts doit être concurrentielle en fonction du prix pour cibler un marché de niche. Une organisation qui le suit peut ne pas facturer les prix les plus bas de l'industrie. Au lieu de cela, ils peuvent facturer des prix bas par rapport à d'autres organisations sur le marché.

La nature du marché cible étroit change dans les organisations qui utilisent une stratégie de leadership des coûts ciblée. Parfois, le marché cible est défini par la démographie.

Dans tous les autres cas, le marché cible est décrit à l'aide du canal de vente.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy vend des pizzas «cuisiner à la maison». Ces pizzas bon marché sont cuites à la maison. Ainsi, la loi permet à Papa Murphy de recevoir des coupons alimentaires en guise de paiement. Cela permet à Papa Murphy's d'attirer des clients qui ne pourraient autrement pas se permettre une pizza préparée.

Stratégie de différenciation ciblée

Une stratégie de différenciation ciblée fournit des fonctionnalités uniques qui répondent aux demandes d'un segment étroit du marché. Certaines entreprises utilisant une stratégie de différenciation ciblée utilisent les efforts sur un canal de vente particulier, comme la vente de produits en ligne uniquement. D'autres ciblent des niches démographiques spécifiques.

Une stratégie de différenciation comprend la fourniture de fonctionnalités uniques pour attirer une variété de clients. Cependant, la nécessité de satisfaire une demande étroite du marché signifie que le désir d'unicité est porté au «niveau suivant» par les entreprises dans une stratégie de différenciation ciblée. Par conséquent, les caractéristiques uniques d'une stratégie de différenciation ciblée sont souvent spécialisées.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz est à la pointe des innovations en matière de technologie, de style et de sécurité. Cet appel existe depuis de nombreuses décennies. En 1970, le rocker acide Janis Joplin a enregistré une chanson intitulée «Mercedes Benz» qui mettait en évidence l'attrait du constructeur automobile. Depuis, Mercedes-Benz a utilisé la chanson dans plusieurs publicités télévisées, notamment lors du Super Bowl 2011.

Avantages des stratégies ciblées

  • Dans le cas de la différenciation des focus, des prix très élevés peuvent être facturés. En effet, ces entreprises évaluent souvent leurs biens bien au-dessus du prix général, suivant une stratégie de différenciation.

  • Les entreprises développent souvent une expertise exemplaire sur les biens et services qu'elles offrent dans le cadre de stratégies ciblées. Sur les marchés où la connaissance des produits est vitale, les concurrents et les nouveaux entrants ont du mal à concurrencer les entreprises qui suivent une stratégie de concentration.

Inconvénients des stratégies ciblées

  • La demande limitée disponible dans une niche est problématique. Premièrement, les ambitions de croissance peuvent être bloquées. Une fois que son marché cible est bien desservi, l'expansion pourrait être le seul moyen de se développer, et cela nécessite un nouvel ensemble de compétences.

  • Le créneau pourrait se diluer ou être repris par des acteurs plus importants. Par exemple, de nombreux magasins d'armes à feu ont fermé leurs portes depuis que Walmart et les magasins d'articles de sport ont commencé à offrir une gamme impressionnante d'armes à feu.

Une stratégie au meilleur coût consiste à offrir aux clients un meilleur rapport qualité-prix en se concentrant à la fois sur le faible coût et la différence haut de gamme. Le but ultime de la stratégie au meilleur coût est de maintenir les coûts et les prix inférieurs à ceux d'autres fournisseurs de produits similaires avec une qualité et des fonctionnalités comparables.

Défis de la stratégie au meilleur coût

Certaines organisations se font concurrence en proposant des prix bas ou des fonctionnalités uniques. Certaines organisations veulent que les deux soient efficaces dans leur stratégie. Les entreprises qui offrent des produits ou des services à bas prix et offrent également une différenciation substantielle suivent une stratégie de meilleur coût.

Cette stratégie est assez difficile à exécuter car la création de fonctionnalités uniques, puis la communication de l'utilité de ces fonctionnalités augmentent généralement les coûts de faire des affaires. Le développement de produits et la publicité coûtent cher. Cependant, les organisations capables de gérer et de mettre en œuvre une stratégie efficace au meilleur coût atteignent un succès au-delà de l'ordinaire.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Target suit une stratégie au meilleur coût. Les produits de l'entreprise sont relativement moins chers chez les détaillants alors qu'ils attirent tous les deux des clients sensibles aux tendances. Target propose des produits de designers célèbres, tels que Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange et autres. C'est une position lucrative pour Target, mais la position est actuellement attaquée sous tous les angles.

Stratégie au meilleur coût et modèle commercial à faibles frais généraux

Une stratégie au meilleur coût peut permettre à l'organisation d'adopter un modèle commercial avec des coûts fixes et des frais généraux très bas par rapport aux coûts encourus par ses concurrents. L'Internet a rendu cela possible pour certaines organisations.

Amazon, par exemple, facture des coûts moindres car il ne supporte pas les dépenses que les détaillants «physiques» tels que Walmart et Target font dans leurs opérations. Considérée seule, ce serait une stratégie à faible coût, mais Amazon propose également un portefeuille de produits inégalé. Cette combinaison fait d'Amazon le leader incontesté du commerce électronique en Amérique du Nord.

Adopter une stratégie au meilleur coût en réduisant considérablement les dépenses est également possible. Les opérations de restauration ont des frais généraux importants, y compris le loyer et les services publics. Certains chefs intelligents évitent de tels coûts en emportant leur nourriture dans la rue. Les food trucks servant des plats de spécialité haut de gamme à des prix moins chers deviennent une tendance populaire.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Lorsqu'ils sont autorisés, les food trucks de certaines villes changent fréquemment de position et envoient leur emplacement pour la journée (ou le soir) sur Twitter. En plus de maintenir les coûts bas, les food trucks mobiles ont un autre avantage sur un restaurant traditionnel car ils peuvent changer d'emplacement pour servir des clients plus nombreux et différents.

Par exemple, des camions de restauration vendent un déjeuner au centre-ville et une collation l'après-midi près du métro, puis se déplacent vers la zone de la discothèque pour vendre une collation de fin de soirée avant que les fêtards ne rentrent chez eux.

Les organisations peuvent adopter un certain nombre de mouvements stratégiques différents pour créer un avantage concurrentiel dans son segment de marché. Le but ultime est de créer une différence claire et reconnaissable qui peut être importante pour les clients, et ce devrait être quelque chose que les concurrents ne peuvent égaler.

Un avantage concurrentiel peut être créé en développant une stratégie de leadership axée sur des attributs opérationnels et fonctionnels tels que le coût, la qualité, l'innovation et l'expérience client. Cependant, PRTM Management Consulting dit qu'une organisation doit identifier le facteur unique dans lequel elle est extraordinairement bien et ensuite se concentrer sur la bonne stratégie en fonction du facteur identifié.

Connaissance

Diverses stratégies de systèmes d'information peuvent donner à une organisation un fort avantage concurrentiel en lui permettant de capter et de partager les connaissances des experts de l'entreprise. En utilisant le logiciel de capture des connaissances ou un forum sécurisé et dédié sur le site Web, on peut demander aux experts de fournir les meilleures pratiques, des conseils ou des informations sur divers processus commerciaux importants. Le partage des connaissances peut réduire les coûts ou améliorer les performances et l'efficacité dans les domaines de l'avantage concurrentiel, tels que le développement de produits, la production, l'ingénierie et le service client.

Coût

Les coûts peuvent être un avantage concurrentiel important. En étant un producteur à faible coût, une organisation peut offrir aux clients des prix que les concurrents ne peuvent égaler. Offrir des prix bas tout en gardant la qualité intacte peut renforcer davantage l'avantage concurrentiel. Il existe un certain nombre de mesures stratégiques qui peuvent être appliquées pour réduire les coûts, notamment en investissant dans des équipements efficaces, en sous-traitant la production à un producteur à faible coût ou en s'associant avec des fournisseurs pour améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement.

Innovation

Une stratégie innovante offre un avantage concurrentiel en développant des biens et services qui différencient l'entreprise et répondent aux demandes des clients plus efficacement que les concurrents. Le programme de développement de produits doit se concentrer sur les fonctionnalités qui offrent aux clients une valeur exceptionnelle ou un module complémentaire unique. Ces fonctionnalités innovantes offrent un fort avantage du fait que les concurrents ont du mal à imiter ces stratégies ou à proposer des substituts de même valeur.

Partenariat

Une stratégie de partenariat peut également offrir un avantage concurrentiel. Des partenaires appropriés peuvent donner accès à des compétences, des composants et / ou à de nombreuses autres ressources d'importance stratégique qui peuvent permettre à l'organisation d'innover et de se différencier. L'intégration des opérations avec des partenaires dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement peut également aider à obtenir un avantage concurrentiel. Il peut fournir un accès exclusif aux principales fournitures et peut créer de manière significative des barrières à l'entrée pour les concurrents.

Expérience client

Forrester Research affirme que la connaissance des clients et la fourniture d'un service très détaillé sont le type d'avantage concurrentiel le plus durable. Il y a quatre domaines clés à considérer -

  • Recherche client;
  • Qualité de l'expérience client et du service client;
  • Des canaux de vente fournissant d'énormes informations sur les clients; et
  • Matériel de marketing utilisant les informations client pour créer une personnalisation significative.

Outre le choix de stratégies opérationnelles, les organisations doivent également décider comment réagir aux mouvements de leurs rivaux. Déterminer la réaction, le cas échéant, au déménagement d'un concurrent est l'une des décisions les plus difficiles qu'une entreprise doit prendre en compte.

Il y a trois facteurs qui déterminent la réponse à un mouvement concurrentiel: la conscience, la motivation et la capacité. La combinaison de ces trois facteurs détermine le niveau de tension concurrentielle qui existe entre les rivaux.

Le résultat d'une série de mouvements et de contre-mouvements peut être difficile à prévoir et, surtout, les erreurs de calcul peuvent être suffisamment coûteuses.

Réagir rapidement

Les entreprises peuvent avoir besoin de réagir rapidement en cas de nombreuses situations, telles que des campagnes publicitaires en tête-à-tête, des baisses de prix et des tentatives d'attraper des clients clés. Une réaction rapide est importante. Un long délai de réponse fournit généralement un avantage à l'attaquant.

PepsiCo, par exemple, a attendu quinze mois pour copier l'introduction de Coca-Cola en mai 2002 de Vanilla Coke. Entre-temps, Vanilla Coke a obtenu une énorme niche de marché; 29% des ménages américains ont acheté la boisson en août 2003.

Le PDG de General Electric, Jack Welch, a noté dans son autobiographie que le succès dans la plupart des rivalités compétitives «est moins fonction de prédictions grandioses que de la capacité à réagir rapidement aux changements réels lorsqu'ils se produisent. C'est pourquoi la stratégie doit être dynamique et anticipatrice. »

De nombreux points de collision

La concurrence multipoint rend difficile la décision de répondre aux mouvements d'un rival. Une entreprise peut faire face au même rival sur plus d'un marché. Dans le cas de concurrents multipoints, les entreprises doivent comprendre qu'un mouvement concurrentiel sur un marché peut en affecter d'autres.

Une tolérance mutuelle peut faire de la concurrence multipoint une question de succès. Il y a abstention mutuelle lorsque chaque concurrent reconnaît que l'autre peut riposter sur plusieurs marchés.

Par exemple, les fabricants de cigarettes RJ Reynolds (RJR) et Philip Morris se rencontrent sur de nombreux marchés. Au début des années 1990, RJR a commencé à utiliser des marques de cigarettes moins chères aux États-Unis. Plus tard, Philip Morris a commencé à gagner des parts de marché en Europe de l'Est, où RJR avait établi une position forte.

Réagir à l'innovation disruptive

Il existe trois réponses principales à l'innovation de rupture.

Premièrement, les dirigeants peuvent penser que l'innovation ne remplacera pas les offres établies. Ainsi, ils peuvent choisir de se concentrer sur les modes traditionnels et d'ignorer la perturbation. Les librairies traditionnelles telles que Barnes & Noble ne considéraient pas les ventes de livres sur Amazon comme compétitives au départ.

Deuxièmement, une organisation peut réagir au défi en attaquant sur une plate-forme différente. Par exemple, Apple a réagi aux ventes directes d'ordinateurs bon marché par Dell et Gateway en introduisant puissance et polyvalence dans ses produits.

Troisièmement, la réponse possible correspond au mouvement du concurrent. Merrill Lynch avait fait face à l'introduction du commerce en ligne en créant sa propre unité basée sur Internet.

Marques de combat

Le succès d'une entreprise peut être compromis lorsqu'un concurrent attire les clients en appliquant des prix plus bas pour ses produits ou services. La création d'une marque de combat est un geste qui peut éviter ce problème. Une marque de combat est une marque bas de gamme qui tente de protéger la part de marché de l'entreprise sans nuire aux marques existantes de l'entreprise.

À la fin des années 1980, General Motors (GM) a été confronté aux ventes de petites voitures japonaises bon marché aux États-Unis. GM voulait récupérer les ventes perdues, mais il ne voulait pas endommager les marques existantes, telles que Chevrolet, Buick et Cadillac, en optant pour des voitures bas de gamme. GM a répondu avec de petites voitures bon marché sous sa nouvelle marque Geo.

Si la concurrence est importante et inévitable, la coopération peut parfois être profitable. Les mouvements coopératifs peuvent permettre aux organisations de connaître un meilleur succès qui pourrait être inaccessible autrement. La coopération permet aux organisations de partager les ressources et de profiter des forces de l'autre. Les organisations coopératives prennent des risques, y compris la perte de contrôle des opérations, d'éventuelles fuites secrètes et la possibilité pour les partenaires de tirer parti des avantages.

Coentreprises

Une coentreprise est un accord de coopération et spécial entre deux organisations qui implique chacune de contribuer à la constitution d'une nouvelle entité. Les partenaires de la coentreprise partagent le pouvoir de décision, le contrôle des opérations et les bénéfices de la coentreprise. Habituellement, deux organisations créent une coentreprise pour profiter d'une opportunité.

Dans certains cas, une coentreprise est conçue pour contrer une menace partagée. SABMiller et Molson Coors Brewing Company ont créé une coentreprise appelée MillerCoors qui regroupe leurs activités de bière aux États-Unis pour mieux rivaliser avec leur monstrueux rival, Anheuser-Busch.

Alliances stratégiques

L'alliance stratégique est comme une coentreprise mais elle ne crée pas une nouvelle entité. Il s'agit d'un accord de coopération entre deux ou plusieurs organisations. Twitter et Yahoo! L'alliance stratégique du Japon permet aux deux de collaborer plutôt que de créer une nouvelle entité ensemble.

Collocation

La colocalisation est l'offre de biens et de services sous différentes marques proches les unes des autres. Les théâtres et les galeries d'art sont souvent regroupés dans un même quartier. Les clients bénéficient d'une variété de choix en cas de colocalisation. De plus, un ensemble d'organisations colocalisées peut attirer collectivement une plus grande base de clients que la somme supplémentaire d'emplacements individuels.

Coopération

La coopération est un nouveau concept. Ray Noorda, fondateur de Novell, a inventé le terme pour désigner un mélange de concurrence et de coopération entre deux organisations. Le concept de coopétition met en évidence une interaction complexe des deux situations différentes et il devient de plus en plus populaire dans de nombreuses industries.

NEC (une société japonaise d'électronique) entretient trois relations différentes avec Hewlett-Packard Co.: client, fournisseur et concurrent. NEC et Hewlett-Packard sont souvent appelés à être dans une relation décrite comme des «amis amis» - en partie amis et en partie ennemis.

Pas d'hesitation

Il est facile de devenir confus par les ensembles écrasants de mouvements compétitifs et coopératifs disponibles. Comme la plupart des industries évoluent rapidement, l'hésitation peut conduire au désastre. Parfois, la concurrence se transforme en hyper-concurrence, nécessitant des mouvements très rapides et imprévisibles qui peuvent saper les avantages concurrentiels. Par conséquent, il est souvent préférable de réagir rapidement plutôt que d'attendre de faire un pas après une analyse de longue date et d'hésiter à serrer la main.

La concurrence sur les marchés internationaux est l'une des activités les plus importantes pour l'économie d'un pays. Cependant, comme pour tout autre domaine d'activité, le processus présente de nombreux avantages et inconvénients.

Avantage du commerce international

  • Earning valuable foreign currency - Le commerce international permet à un pays de gagner de précieuses devises en promouvant et en exportant ses produits vers d'autres pays.

  • Division of labor- La concurrence sur les marchés internationaux conduit à une spécialisation dans la production de biens. Par conséquent, les produits de qualité sont produits par les meilleurs joueurs.

  • Optimum utilization of available resources- Le marketing international réduit le gaspillage des ressources nationales. Chaque pays a tendance à utiliser au mieux ses ressources naturelles.

  • Benefits to consumers- Les consommateurs deviennent le roi grâce au commerce international. Des produits de meilleure qualité sont disponibles à des prix raisonnables.

  • Encouragement to industrialization - Dans le marketing international, l'échange de connaissances technologiques permet aux pays sous-développés et en développement de créer de nouvelles industries.

  • Economies of large-scale production- La production à grande échelle devient la norme en raison d'une demande importante. Les avantages de la production à grande échelle deviennent accessibles à tous les acteurs du marketing international.

  • Stability in prices of products- Le commerce international diminue les fortes fluctuations des prix des produits. Il offre une stabilisation des prix dans le monde entier.

  • Widening the market for products- Le marketing international élargit le marché des produits partout dans le monde. Avec l'augmentation de l'échelle des opérations, la rentabilité de l'entreprise augmente.

  • Creating employment opportunities- Le marketing international conduit à une augmentation des opportunités d'emploi. Elle élève également le niveau de vie des pays d'accueil.

Inconvénients du commerce international

  • Adverse effects on economy- La maladie d'un pays affecte l'économie d'un autre pays. En outre, les exportations à grande échelle découragent le développement du pays importateur. Par conséquent, l'économie du pays importateur peut en souffrir.

  • Competition with developed countries −Le commerce international entrave la croissance et le développement des pays en développement, si le commerce international n'est pas réglementé et contrôlé.

  • Rivalry among nations- La concurrence acharnée et la tendance à exporter plus de produits de base peuvent accroître la rivalité entre les nations. Cela peut interrompre la paix et le progrès internationaux.

  • Colonization - Le pays importateur peut devenir une colonie en raison de la dépendance économique et politique et du retard industriel.

  • Exploitation- Les affaires internationales peuvent entraîner l'exploitation des pays en développement par les pays développés. Les économies puissantes et dominantes régulent l'économie des pays pauvres.

  • Publicity of undesirable fashion - Les affaires internationales peuvent conduire à des publicités qui peuvent ne pas convenir à notre atmosphère, culture, tradition, etc.

  • Language problems - Différentes langues et cultures dans différents pays créent des obstacles à l'établissement d'accords commerciaux.

  • Dumping policy- Les pays développés peuvent commencer à vendre leurs produits dans les pays en développement en deçà du coût de production. En conséquence, les industries des pays en développement peuvent être expulsées.

  • Adverse effects on home industry- La survie des industries naissantes et naissantes est menacée en raison du commerce international. Les importations et le dumping sans restriction peuvent conduire à l'effondrement des industries nationales.

Si une entreprise nationale veut réussir sur la scène internationale, ses probabilités de succès dépendent de quatre facteurs:

  • Conditions de demande du pays d'origine
  • Conditions factorielles du pays d'origine
  • Industries connexes et auxiliaires dans le pays d'origine
  • Stratégie, structure et rivalité entre les concurrents nationaux

Conditions de demande

Les conditions de la demande parlent de la nature des clients nationaux. On pense souvent que les entreprises en bénéficient lorsque les clients nationaux ont tendance à acheter des produits de qualité inférieure. C'est une croyance erronée! Au lieu de telles croyances, il a été constaté que les entreprises bénéficient lorsque les clients nationaux ont des attentes élevées.

Pourquoi les constructeurs automobiles allemands tels que Porsche, Mercedes-Benz et BMW créent-ils d'excellents véhicules de luxe et de haute performance? Les acheteurs de voitures allemands apprécient l'ingénierie haut de gamme. La voiture n'est peut-être qu'un moyen de transport, mais en Allemagne, fahrvergnügen , qui signifie «plaisir de conduire», est un concept populaire.

Conditions de facteur

Les conditions des facteurs sont liées à la nature des matières premières et des autres ressources dont les entreprises ont besoin pour construire des biens et des services, notamment la terre, la main-d'œuvre, les marchés financiers et les infrastructures. Lorsque les entreprises ont un bon accès aux conditions factorielles, elles excellent et font face à des défis lorsqu'elles n'ont pas de bonnes conditions factorielles.

Les entreprises aux États-Unis, par exemple, disposent d'abondantes ressources naturelles, d'une main-d'œuvre qualifiée, de systèmes de transport avancés et de marchés financiers sophistiqués pour réussir. Les fabricants chinois ont en partie bénéficié de la disponibilité d'une main-d'œuvre bon marché.

Industries connexes et de soutien

Les industries de soutien indiquent la mesure dans laquelle les fournisseurs nationaux des entreprises et d'autres industries connexes sont développés et utiles. Les cordonniers italiens tels que Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci et Versace bénéficient de la disponibilité de cuir de première qualité dans leur pays d'origine. Au cas où ces cordonniers devraient dépendre du cuir importé, ils perdraient l'avantage.

Stratégie, structure et rivalité de l'entreprise

Le concept de stratégie d'entreprise, de structure et de rivalité évoque à quel point il est difficile de survivre à la concurrence nationale. Les entreprises qui survivent à une rivalité intense sur les marchés nationaux ont probablement développé des stratégies et des structures pour concurrencer les marchés internationaux. Hyundai et Kia ont dû suivre le rythme sur le marché sud-coréen avant de s'étendre à l'étranger.

Si, en revanche, la concurrence intérieure est très faible, une entreprise peut réaliser des bénéfices élevés sur son marché intérieur. Cependant, le manque de concurrence signifie que l'entreprise devra lutter pour atteindre son potentiel de créativité et d'innovation. Cela diminue la capacité de l'entreprise à être concurrentielle à l'étranger.

Une organisation internationale peut utiliser un certain nombre de stratégies commerciales, en fonction de sa situation. Les nouvelles organisations seront confrontées à des défis différents de ceux des organisations anciennes. Par conséquent, les stratégies qu'ils mettent en œuvre sont souvent différentes de celles des principaux concurrents.

Il existe principalement quatre types de stratégies commerciales parmi lesquelles une organisation peut choisir.

Stratégie de croissance

Une stratégie de croissance fait référence à l'ajout de nouveaux produits ou à la recherche et à la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités aux produits existants. Parfois, une organisation peut être contrainte de modifier ou d'augmenter sa gamme de produits pour se battre avec ses concurrents. Sinon, les clients peuvent passer à une nouvelle technologie d'une entreprise compétitive. Par exemple, les entreprises de téléphonie mobile doivent continuer à ajouter de nouvelles fonctionnalités ou à découvrir de nouvelles technologies. Ceux qui ne répondent pas à la demande des consommateurs cesseront bientôt leurs activités.

Une stratégie de croissance peut également être mise en œuvre en trouvant un nouveau marché pour les produits de l'entreprise. Parfois, cela peut arriver par accident. Par exemple, un fabricant de savon grand public peut découvrir que les travailleurs industriels préfèrent ses produits aux autres. Par conséquent, en plus de vendre le savon dans les magasins de détail, l'entreprise devrait expédier le savon dans des contenants plus grands pour les travailleurs d'usine et d'usine.

Stratégie de différenciation des produits

La stratégie de différenciation des produits peut donner un avantage concurrentiel aux entreprises, comme une qualité ou un service supérieur. Par exemple, un fabricant de purificateurs d'air peut se différencier de ses concurrents par une conception technique supérieure. La stratégie de différenciation des produits est généralement utilisée pour se démarquer des principaux concurrents. On constate que la stratégie de différenciation des produits peut également aider une entreprise à fidéliser sa marque.

Stratégie d'écrémage des prix

Une stratégie d'écrémage des prix consiste à facturer des prix plus élevés pour un produit par rapport à ses concurrents, en particulier pendant la phase de lancement. Une entreprise peut utiliser une stratégie d'écrémage des prix pour calculer rapidement ses coûts de production et de publicité. Cependant, il doit y avoir quelque chose de spécial dans le produit.

Par exemple, une entreprise peut introduire un nouveau type de panneau solaire. Si l'entreprise est la seule à vendre le produit, les clients peuvent payer le prix le plus élevé.

Un inconvénient de cette stratégie est qu'elle attire la concurrence assez rapidement. Les personnes entreprenantes qui ont des connaissances technologiques peuvent voir les bénéfices élevés que l'entreprise récolte et lancer leurs propres produits.

Stratégie d'acquisition

Une organisation disposant d'un capital suffisant peut utiliser une stratégie d'acquisition pour obtenir un avantage concurrentiel. L'achat d'une autre entreprise ou d'une ou plusieurs lignes de produits d'une autre entreprise est la politique majeure d'un tel type de stratégie. Par exemple, l'acquisition de WhatsApp par Facebook fait partie de la stratégie d'acquisition et de croissance de Facebook.

Il existe cinq options de base pour la concurrence sur les marchés internationaux. Ce sont (1) l'exportation, (2) la création d'une filiale en propriété exclusive, (3) le franchisage, (4) l'octroi de licences et (5) la création d'une coentreprise ou d'une alliance stratégique. L'option à choisir dépend du degré de contrôle qu'une entreprise souhaite avoir sur ses opérations, du niveau de risque impliqué et de la part des bénéfices de l'opération que l'entreprise peut conserver.

Exporter

L'exportation comprend la production de biens dans le pays d'origine, puis leur expédition dans un autre pays. Une fois que les produits atteignent les côtes étrangères, le rôle de l'exportateur est terminé. Une entreprise locale vend ensuite les produits aux clients locaux.

Une fois que les produits exportés sont jugés disponibles dans un pays donné, l'exportation devient souvent indésirable. Une entreprise exportatrice perd le contrôle de la gestion et du fonctionnement des ventes de marchandises une fois qu'elles sont remises à une entreprise locale pour la vente. De plus, un exportateur gagne de l'argent lorsqu'il vend ses marchandises à une entreprise locale, mais il ne peut pas en tirer de profit lorsque les utilisateurs finaux achètent les marchandises. L'exportation est le moyen le plus simple d'entrer sur un marché international mais aussi risqué.

Filiale en propriété exclusive

Une filiale en propriété exclusive est une nouvelle entreprise dans un pays étranger détenue par l'entreprise étrangère. Il peut s'agir d'une nouvelle entreprise, ce qui signifie que l'organisation construit toute l'opération elle-même. L'autre possibilité est d'acheter une opération existante.

Avoir une filiale en propriété exclusive est une option intéressante car l'entreprise a un contrôle total sur l'opération et obtient tous les bénéfices. Cela peut cependant être assez risqué, car l'entreprise doit payer toutes les dépenses nécessaires à sa création et à son exploitation.

Franchisage

Le franchisage implique une entreprise (franchiseur) accordant les droits d'utiliser sa marque, ses produits et ses processus à d'autres entreprises (franchisés) au lieu d'une redevance (une redevance de franchise) et d'un pourcentage prédéfini des revenus des franchisés (une redevance) ).

Subway, The UPS Store et Hilton Hotels ne sont que quelques-unes des entreprises qui l'ont fait. Le franchisage est un moyen facile et attrayant d'entrer sur les marchés étrangers car il nécessite peu d'investissement financier de la part du franchiseur. À la baisse, l'entreprise de franchiseur n'obtient qu'une petite partie des bénéfices réalisés sous sa marque. En outre, les franchisés locaux peuvent opérer contre le franchiseur.

Licence

L'octroi de licences comprend l'octroi à une entreprise étrangère du droit de fabriquer le produit d'une entreprise dans un pays étranger moyennant des frais. Les produits sont généralement fabriqués à l'aide d'une technologie brevetée.

L'entreprise qui accorde une licence évite de nombreux types de coûts, mais aussi les bénéfices sont limités. L'entreprise perd également le contrôle de l'utilisation de sa technologie.

Coentreprises et alliances stratégiques

Dans une Joint Venture (JV), les organisations participantes contribuent à la création d'une nouvelle entité. Dans un tel arrangement, les organisations travaillent en coopération, mais aucune nouvelle organisation n'est créée. L'entreprise et son partenaire partagent la prise de décision, le contrôle des opérations et des bénéfices.

Les JV sont particulièrement attrayantes lorsqu'une entreprise pense que travailler en étroite collaboration avec les locaux lui fournira des connaissances importantes, améliorera son acceptation par les représentants du gouvernement, ou les deux.

La firme automobile Hero-Honda était une JV entre Hero of India et Honda, une entreprise japonaise.

Les stratégies de concentration visent à concurrencer dans une seule industrie. Il existe quatre sous-stratégies de stratégies de concentration: (1) pénétration du marché, (2) développement de marché, (3) développement de produits et (4) intégration horizontale. Cependant, une organisation peut utiliser un, deux ou tous les aspects de ces stratégies pour essayer d'exceller au sein d'une industrie.

Pénétration du marché

La pénétration du marché signifie gagner une part supplémentaire des marchés existants d'une organisation en utilisant les produits existants. La publicité est un moyen majeur d'attirer des clients sur les marchés existants.

Nike présente des athlètes populaires et connus dans des publicités imprimées et télévisées pour arracher des parts de marché dans le secteur des chaussures de sport à ses rivaux Adidas et Lotto.

Développement du marché

Le développement du marché signifie vendre des produits existants sur de nouveaux marchés. Une façon populaire d'atteindre un nouveau marché est d'entrer dans un nouveau canal de vente au détail.

Kicking Horse Coffee, basé dans une ville isolée d'Invermere, en Colombie-Britannique, ne vend que du café biologique issu du commerce équitable et du chai indien. Elle est un pilier de la ville depuis la création de l'entreprise en 1996. Invermere est désormais la base de l' usine de production de 8400 m 2 .

Développement de produits

Le développement de produits implique la création et la vente de nouveaux produits sur des marchés déjà existants. Dans les années 1940, Disney a développé ses produits au sein de l'industrie cinématographique en sortant des dessins animés et en créant des films mettant en vedette de vrais acteurs.

En 2009, Starbucks a lancé VIA, une variété de café instantané pour les clients lorsqu'ils n'ont pas facilement accès à un magasin Starbucks ou à une cafetière. Aujourd'hui, de nombreux mélanges de café Starbucks et de thé Tazo sont largement disponibles sur les marchés dans le format populaire d'une tasse.

Intégration horizontale

L'expansion en acquérant ou en fusionnant avec l'une des organisations rivales est appelée intégration horizontale.

Un acquisitionse produit lorsqu'une organisation achète une autre organisation. En général, l'organisation acquise est plus petite que l'organisation acheteuse.

UNE mergerjoint deux entreprises en une seule. Des fusions ont lieu avec des entreprises de taille similaire.

L'intégration horizontale est préférable et intéressante pour de nombreuses raisons. L'intégration horizontale peut réduire les coûts en réalisant de plus grandes économies d'échelle. En adaptant l'intégration horizontale au modèle des cinq forces de Porter, cela signifie que de tels mouvements réduisent également l'intensité de la rivalité et peuvent rendre l'industrie plus rentable.

L'intégration horizontale peut également offrir de nouveaux canaux de distribution, dans lesquels une entreprise peut produire ou acquérir des unités de production similaires - complémentaires ou compétitives.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

En 1989, la société mère de Kraft a fusionné Kraft et General Foods. En 2000, Kraft a acheté Nabisco Holdings et en 2009 a acheté Cadbury pour environ 19 milliards de dollars américains, faisant de Kraft un «leader mondial de la confiserie». À l'époque, Cadbury était la deuxième plus grande marque de confiserie au monde après Wrigley's.

Vertical integration(VI) est utilisé stratégiquement pour prendre le contrôle de la chaîne de valeur de l'industrie. La question importante à considérer est de savoir si l'entreprise participe à une activité (un secteur) ou à plusieurs activités (plusieurs industries).

Par exemple, une entreprise peut choisir de ne fabriquer que ses produits ou de s'impliquer également dans la vente au détail et les services après-vente. Deux problèmes doivent être pris en compte avant l'intégration -

  • Costs - Une organisation doit s'intégrer verticalement lorsque les coûts de production à l'intérieur de l'entreprise sont inférieurs aux coûts de mise à disposition de ce produit sur le marché.

  • Scope of the firm- Il faut réfléchir au fait, si le passage à de nouvelles industries ne diluerait pas ses compétences actuelles. Les nouvelles activités sont souvent plus difficiles à gérer et à contrôler. Ces facteurs contribuent à décider si une entreprise ne poursuivra aucun, partiel ou complet VI.

Types d'intégration verticale

Il existe généralement deux types de VI -

Intégration en avant

S'engager dans les secteurs de la vente ou de l'après-vente pour une entreprise manufacturière, c'est une stratégie d'intégration prospective. Cette stratégie est utilisée pour réaliser des économies d'échelle plus importantes et une plus grande part de marché. La stratégie d'intégration en avant est renforcée par Internet. De nombreuses entreprises ont construit leurs boutiques en ligne et ont commencé à vendre leurs produits directement aux consommateurs, en contournant les détaillants.

La stratégie d'intégration vers l'avant est efficace lorsque -

  • Il existe peu de distributeurs de qualité dans l'industrie.
  • Le profit est élevé pour les distributeurs ou les détaillants.
  • Les distributeurs sont très chers, peu fiables ou incapables d'offrir un service de qualité.
  • L'industrie va croître considérablement.
  • Une production et une distribution stables sont possibles.
  • L'entreprise dispose de vastes ressources et capacités pour gérer la nouvelle entreprise.

Intégration en amont

Si une entreprise manufacturière commence à créer des biens intermédiaires pour elle-même ou achète ses fournisseurs précédents, il s'agit d'une stratégie d'intégration en amont. Il est utilisé pour garantir un apport stable de ressources et devenir plus efficace.

La stratégie d'intégration en amont est la plus avantageuse lorsque -

  • Les fournisseurs existants sont peu fiables, coûteux ou incapables de fournir les intrants requis.
  • Seuls quelques petits fournisseurs mais plusieurs concurrents existent dans l'industrie.
  • L'industrie est en mode d'expansion rapide.
  • Le prix et les intrants deviennent instables.
  • Les fournisseurs réalisent des marges bénéficiaires très élevées.

Une entreprise dispose des ressources et des capacités nécessaires pour maintenir la nouvelle entreprise.

Avantages de la stratégie VI

  • Réduction des coûts à mesure que les coûts de transaction sur le marché diminuent.
  • Meilleure qualité des approvisionnements.
  • VI peut mettre à disposition des ressources critiques.
  • Une meilleure coordination de la chaîne d'approvisionnement devient possible.
  • Fournit une plus grande part de marché.
  • Canaux de distribution sécurisés.
  • Il valorise l'investissement dans des actifs spécialisés (site, actifs physiques et actifs humains).
  • Nouvelles compétences.

Inconvénients de la stratégie VI

  • Des coûts plus élevés, au cas où l'entreprise ne pourrait pas gérer efficacement de nouvelles activités.
  • Peut conduire à des produits de qualité inférieure et à une efficacité réduite à mesure que la concurrence recule.
  • Flexibilité réduite en raison d'une bureaucratie accrue et des investissements plus élevés.
  • Potentiel plus élevé de répercussion juridique en raison de la taille.
  • Les nouvelles compétences et les anciennes peuvent se heurter et conduire à un désavantage concurrentiel.

Des stratégies de diversification sont utilisées pour étendre les gammes de produits de l'entreprise et opérer sur plusieurs marchés différents. Les stratégies générales comprennent la diversification concentrique, horizontale et conglomérat.

Chaque stratégie se concentre sur une méthode spécifique de diversification. La stratégie concentrique est utilisée lorsqu'une entreprise souhaite augmenter son portefeuille de produits pour inclure des produits similaires fabriqués au sein de la même entreprise, la stratégie horizontale est utilisée lorsque l'entreprise souhaite fabriquer de nouveaux produits sur un marché similaire et la stratégie de diversification des conglomérats est utilisée lorsque une entreprise commence à opérer dans au moins deux secteurs indépendants.

Les stratégies de diversification contribuent à accroître la flexibilité et à maintenir les bénéfices pendant les périodes de ralentissement économique.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Diversification concentrique

Une stratégie de diversification concentrique permet à une entreprise d'ajouter des produits similaires à une entreprise déjà établie. Par exemple, lorsqu'une entreprise informatique produisant des ordinateurs personnels à l'aide de tours commence à produire des ordinateurs portables, elle utilise des stratégies concentriques. Les connaissances techniques pour la nouvelle entreprise proviennent de son domaine actuel d'employés qualifiés.

Les stratégies de diversification concentriques sont monnaie courante dans l'industrie de la production alimentaire. Par exemple, un fabricant de ketchup commence à produire de la salsa en utilisant ses installations de production actuelles.

Diversification horizontale

La diversification horizontale permet à une entreprise de commencer à explorer d'autres zones en termes de fabrication de produits. Les entreprises dépendent de la part de marché actuelle des clients fidèles dans cette stratégie. Lorsqu'un fabricant de téléviseurs commence à produire des réfrigérateurs, des congélateurs et des laveuses ou des sécheuses, il utilise la diversification horizontale.

Un inconvénient est la dépendance de l'entreprise envers un groupe de consommateurs. L'entreprise doit tirer parti de la fidélité à la marque associée aux produits actuels. Ceci est dangereux car les nouveaux produits peuvent ne pas gagner la même faveur que les autres produits de l'entreprise.

Diversification des conglomérats

Dans les stratégies de diversification des conglomérats, les entreprises chercheront à pénétrer un marché jusqu'alors inexploité. Cela se fait souvent à l'aide de fusions et d'acquisitions.

S'installer dans une nouvelle industrie est très dangereux, en raison de la méconnaissance de la nouvelle industrie. La fidélité à la marque peut également être réduite lorsque la qualité n'est pas gérée. Cependant, cette stratégie offre une flexibilité croissante pour atteindre de nouveaux marchés économiques.

Par exemple, une entreprise spécialisée dans les pièces de réparation automobile peut entrer dans l'industrie de la production de jouets. Chaque entreprise permet d'avoir une base de clients plus large. Il y a une opportunité de revenus lorsque les ventes d'une industrie faiblissent.

Les entreprises ont souvent besoin de se réduire pour être allégées et mieux rivaliser avec une concurrence féroce. L'idée est de permettre à une entreprise plus productive d'engager des coûts moindres. Il existe principalement deux façons principales de réduire les effectifs, appelées la réduction des effectifs et la restructuration.

Retranchement

Au début du 20e siècle, les batailles de la Première Guerre mondiale se sont déroulées dans une série de tranchées parallèles. Si une armée attaquante forçait l'ennemi à abandonner une tranchée, les défenseurs avaient l'habitude de retourner dans la tranchée suivante. Les ajustements pratiques étaient bien plus préférables que de perdre complètement la bataille. La réduction des effectifs, une stratégie commerciale populaire aujourd'hui, doit son origine à cette guerre de tranchées. Les entreprises qui suivent une stratégie de réduction des effectifs réduisent généralement une ou plusieurs unités commerciales.

Les licenciements s'accompagnent souvent de licenciements. Cela réduit le coût global de gestion et offre une meilleure façon de gérer les employés de manière plus productive. Ce type de stratégie est mieux applicable à un marché saturé et à faible marge, comme l'épicerie, où les détaillants cherchent à ajouter des produits non alimentaires à leurs stocks pour améliorer leurs résultats.

Restructuration

Des stratégies meilleures et plus efficaces sont nécessaires pour que certaines entreprises survivent et réussissent à l'avenir. Divestmentsignifie vendre une partie des opérations de l'entreprise. Parfois, le désinvestissement renverse généralement une stratégie d'intégration verticale à terme, comme dans le cas où Ford a vendu Hertz. Le désinvestissement peut également conduire à une intégration verticale inversée.

General Motors (GM), une fois transformé leur fournisseur de pièces, appelé Delphi Automotive Systems Corporation, de la filiale d'origine de GM en une société nouvellement formée et indépendante. Cela a été fait via une spin-off, qui comprend la création d'une toute nouvelle société dont les actions sont détenues par des investisseurs. Cela accompagne souvent les fractionnements d'actions pour les grandes entreprises.

Le désinvestissement peut également aider l'entreprise à annuler ses stratégies de diversification. Les entreprises qui se sont engagées dans une diversification indépendante trouvent les stratégies de diversification plus utiles. Cependant, les investisseurs ont souvent du mal à comprendre le processus des entreprises diversifiées, ce qui peut entraîner des performances relativement médiocres des actions de ces entreprises. C'est appelédiversification discount.

Les dirigeants séparent parfois des sociétés diversifiées pour calculer la valeur des actions. Parfois, les opérations d'une entreprise n'ont aucune valeur. Lorsque la vente d'une partie de l'entreprise n'est pas possible, la meilleure option peut êtreliquidation. En cas de liquidation, les pièces qui ne génèrent aucune valeur sont simplement fermées, souvent au prix d'une perte financière considérable.

GM a liquidé ses marques Geo, Saturn, Oldsmobile et Pontiac. De telles mesures sont douloureuses car une grande partie des investissements doit être annulée, mais devenir «plus maigre et plus méchant» peut au moins éviter à l'entreprise de devenir obsolète.

Portfolio planningest un outil très utile. C'est la méthode qui aide les dirigeants de l'entreprise à évaluer les perspectives de leur entreprise pour une part gagnante dans chacune de ses industries. Il offre également des suggestions sur ce qu'il faut faire dans chaque secteur et permet aux gestionnaires d'avoir des idées sur la façon d'allouer les ressources entre les secteurs. La planification du portefeuille détermine la position de l'entreprise au sein de l'industrie.

La direction en charge de grandes entreprises impliquées dans de nombreuses activités différentes doit trouver comment gérer ces portefeuilles. Par exemple, General Electric (GE) possède un portefeuille très varié d'industries, y compris les services financiers, l'assurance, la production d'électricité, les ampoules électriques, la télévision, les parcs à thème, la robotique, l'équipement médical, les locomotives de chemin de fer et les moteurs à réaction. Les dirigeants de GE doivent donc prendre une décision sur les unités à développer, celles à réduire et celles qui doivent être abandonnées.

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

La matrice du Boston Consulting Group (BCG) est l'approche la plus populaire de la planification de portefeuille. La matrice classe les activités d'une entreprise comme étant élevées ou faibles selon deux dimensions: la part de marché et le taux de croissance de son secteur.

Les unités à part de marché élevée qui ont une industrie à croissance lente sont appelées cash cows. Comme leurs industries ont des perspectives assez sombres, les bénéfices générés par les vaches à lait ne devraient pas être réinvestis dans des vaches à lait, mais plutôt être détournés vers des entreprises plus prometteuses.

Les unités à faible part de marché appartenant aux industries à croissance lente sont appelées dogs. Ces unités sont bonnes pour les désinvestissements.

Les unités à forte part de marché appartenant à des secteurs à croissance rapide sont appelées stars. Ces unités ont de très belles perspectives et sont donc considérées comme de bons candidats à la croissance.

Les unités à faible part de marché appartenant à des secteurs à croissance rapide sont appelées question marks. Ces unités peuvent être converties en étoiles ou désinvesties.

La matrice BCG n'est pas la seule technique de planification de portefeuille. GE a développé la matrice attractivité-force pour examiner son portefeuille d'activités diverses. Cette technique de planification consiste à évaluer chacune des entreprises de l'entreprise en fonction de l'attractivité et de la force de l'entreprise au sein de l'industrie. Chaque dimension est généralement divisée en trois catégories qui se traduisent par neuf cases. Chacune de ces boîtes a un ensemble donné de recommandations qui y sont liées.

Limites de la planification de portefeuille

La planification de portefeuille est un outil utile, mais présente des limites importantes.

  • La planification de portefeuille simplifie généralement à l'extrême la réalité pratique de la concurrence en se concentrant uniquement sur une paire de dimensions tout en analysant les opérations de l'entreprise au sein d'un secteur. Il y a de nombreuses dimensions à prendre en compte lors de la prise de décisions stratégiques, deux ne suffisent donc pas.

  • La planification de portefeuille est un outil utile, mais elle peut entraîner des problèmes de motivation chez les employés. Par exemple, si les travailleurs savent facilement que leur entreprise est classée comme un chien, ils peuvent alors renoncer à aller de l'avant et perdre tout espoir pour l'avenir.

  • La planification du portefeuille n'identifie aucune nouvelle portée. Cet outil ne traite que des entreprises existantes.

Le cadre que les entreprises utilisent pour déterminer leur autorité de gestion et les processus de communication internes et externes est appelé structure organisationnelle. La structure comprend les politiques, les devoirs et les responsabilités de chaque individu de l'organisation. La structure organisationnelle est influencée par plusieurs facteurs, à la fois internes et externes. Les propriétaires d'entreprise sont responsables de la création du cadre de la structure organisationnelle de leur entreprise.

Taille

La taille est l'un des facteurs déterminants de la structure organisationnelle d'une entreprise. Les petites entreprises n'ont pas besoin d'une structure vaste, mais les grandes organisations commerciales ont généralement besoin d'un cadre plus intense.

Les entreprises ont besoin de plus de gestionnaires pour superviser les employés si la base d'employés est importante. Les entreprises hautement spécialisées nécessitent une structure organisationnelle plus formelle et spécialisée.

Cycle de la vie

Le cycle de vie de l'entreprise influe sur le développement d'une structure organisationnelle. Les propriétaires d'entreprise qui ont généralement tendance à croître et à étendre leurs activités développent une structure organisationnelle pour décrire leur mission, leur vision et leurs objectifs commerciaux.

Les entreprises qui atteignent des performances optimales ont généralement une structure organisationnelle détaillée et plus mécanique. Cela est dû au fait que la chaîne de commandement continue d'augmenter de haut en bas. La structure organisationnelle peut également être un outil pour améliorer l'efficacité et la rentabilité. De telles améliorations peuvent être nécessaires à mesure que de plus en plus de concurrents entrent sur le marché.

Stratégie

Les stratégies commerciales influencent le développement de la structure organisationnelle. Les entreprises à forte croissance ont généralement des structures organisationnelles plus petites pour s'adapter rapidement aux changements de l'environnement des affaires. Les propriétaires d'entreprise sont souvent réticents à réduire le contrôle de la gestion des opérations.

Les petites entreprises qui cherchent à illustrer leur stratégie commerciale peuvent généralement retarder la création d'une structure organisationnelle. Les propriétaires d'entreprise sont de plus en plus intéressés par l'établissement de stratégies commerciales plutôt que par la création d'une structure d'entreprise interne.

Environnement de travail

L'environnement commercial externe affecte la structure organisationnelle de l'entreprise. Les environnements dynamiques ayant un comportement des consommateurs rapide et en constante évolution sont souvent plus turbulents et instables que les environnements stables.

Les entreprises qui cherchent à répondre aux demandes des consommateurs peuvent avoir du mal à créer une structure organisationnelle dans un environnement dynamique et en évolution rapide. Plus de temps et de capital peuvent également être dépensés dans des environnements dynamiques.

Une bonne structure organisationnelle permet à ses employés de se concentrer sur la création de produits de qualité et de services impressionnants. Les organisations productives offrent à ses employés des opportunités de créer et d'utiliser de nouvelles compétences. Cela permet une amélioration constante des opérations commerciales et garantit que l'entreprise conserve une longueur d'avance sur un marché mondial dynamique. Voici les étapes à garder à l'esprit lors de la création d'une structure organisationnelle -

Step 1- Analyser les plans, politiques et procédures. Structurer le cadre de gestion pour aider à rendre les processus de production efficaces. Aligner les objectifs de performance des différents groupes sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Développer et / ou réviser la mission, la vision et les objectifs de l'organisation. Tenir compte des changements sociaux et économiques qui se produisent dans l'environnement extérieur.

Step 2- Conserver et documenter la structure hiérarchique de l'entreprise et ne pas oublier de la publier sur le site Web de l'entreprise, par e-mail ou sous forme imprimée. Cela aide tout le monde dans l'entreprise à voir la structure hiérarchique, les rôles et les responsabilités.

Step 3- Il est sage d'utiliser les ressources fournies par le site Web de la Society of Human Resource Management pour apprendre et suivre les tendances de l'industrie. Assurez-vous que l'entreprise respecte les règles et réglementations, telles que les lois sur les congés annuels ou les heures de repos requises.

Step 4- L'enquête annuelle est une partie importante. Initier une réponse anonyme par les employés pour évaluer le soutien de l'environnement pour les employés. Une enquête permet de mesurer les perceptions des employés sur l'entreprise et ses opérations. Les enquêtes annuelles peuvent permettre de comparer les résultats d'une année à l'autre.

Step 5- Identifier les domaines nécessitant une amélioration rapide pour maintenir une organisation saine et sûre pour les travailleurs. Les outils en ligne, tels que le site Web Mind Tools Problem Solving Techniques, peuvent vous aider à créer des diagrammes de cause à effet pour identifier les problèmes.

Step 6- Les employés doivent être motivés à s'adapter au changement en communiquant régulièrement. Assurez-vous que tous les employés respectent et soutiennent leur entourage. Faciliter la diversité culturelle, gérer les conflits en milieu de travail et répondre aux politiques de gestion du temps. Le développement professionnel peut également permettre aux employés d'agir et de réagir de manière appropriée en cas de turbulences.

Step 7- Encourager les employés à partager leurs compétences et leurs connaissances. Établissez des liens significatifs avec des personnes qui ne travaillent peut-être pas au même endroit.

Step 8- Permettre au personnel de recevoir des connaissances et du mentorat pour poursuivre sa carrière. Une bonne organisation reconnaît et motive la valeur des réalisations individuelles. En fournissant des commentaires et des conseils, le nouveau personnel peut être inspiré pour assumer des responsabilités supplémentaires.

Step 9- Encourager une gestion basée sur la performance. L'évaluation des employés en fonction de leur capacité à atteindre leurs propres objectifs confirme leur responsabilité personnelle. En conservant et en nourrissant des employés motivés, l'entreprise peut conserver son avantage concurrentiel.

Step 10- Utiliser des programmes de développement des compétences professionnelles et personnelles pour aider les employés à mieux faire leur travail. Encouragez les employés à s'inscrire et à effacer les examens liés aux performances liés aux diplômes professionnels.

Le contrôle organisationnel est important pour savoir dans quelle mesure l'organisation fonctionne, identifier les domaines de préoccupation, puis prendre les mesures appropriées. Il existe trois types de base de systèmes de contrôle disponibles pour les cadres: (1) contrôle de sortie, (2) contrôle comportemental et (3) contrôle de clan. Différentes entreprises optent pour différents types de contrôle, mais de nombreuses organisations utilisent une combinaison de ces trois types.

Contrôle de sortie

Le contrôle des extrants se concentre sur les résultats mesurables au sein d'une organisation. Dans le contrôle de la production, les cadres doivent décider du niveau de performance acceptable, communiquer les attentes générales aux employés, vérifier si les valeurs de performance répondent aux attentes, puis apporter les changements nécessaires.

Contrôle comportemental

Le contrôle comportemental se concentre généralement sur le contrôle des actions contrairement aux résultats en cas de contrôle de sortie. En particulier, des règles et processus spécifiques sont utilisés pour structurer ou dicter le comportement. Par exemple, les entreprises qui ont une règle qui exige que les chèques soient signés par deux personnes pour essayer d'éviter le vol des employés.

Contrôle du clan

Le contrôle de clan est un type de contrôle non standardisé. Cela dépend de traditions, d'attentes, de valeurs et de normes partagées. Le contrôle des clans est courant dans les industries où la créativité est vitale, comme de nombreuses entreprises de haute technologie.

Mode de gestion

Il existe de nombreuses modes de gestion étroitement liées aux systèmes de contrôle organisationnel. Management by objectives (MBO)est une procédure dans laquelle les gestionnaires et les employés travaillent ensemble pour créer et atteindre des objectifs. Ces objectifs aident l'entreprise à guider le comportement des employés et servent de référence pour mesurer leur performance.

UNE quality circleest un groupe d'employés formel qui se réunit souvent régulièrement pour réfléchir à diverses solutions aux problèmes organisationnels. Comme le suggère le nom de «cercle de qualité», la recherche des comportements qui permettraient d'améliorer la qualité des produits et / ou les procédures de gestion des opérations qui créent les produits était la charge formelle de ce cercle.

Sensitivity training groups (or T-groups)ont été utilisés dans de nombreuses organisations dans les années 1960. Il impliquait environ huit à quinze personnes se réunissant pour discuter ouvertement de leurs émotions, sentiments, croyances et préjugés sur les problèmes du lieu de travail. Il n'avait pas la nature rigide du MBO, mais le groupe T impliquait des conversations fluides. Ces discussions amènent les individus à développer une meilleure compréhension d'eux-mêmes et des autres. Les résultats attendus incluaient des travailleurs éclairés et une compréhension beaucoup plus mutuelle et un meilleur travail d'équipe.

Il existe principalement trois types d'organisation des entreprises en termes de droit. Bien que les processus juridiques requis et les documents nécessaires diffèrent dans le cas de chaque forme d'entreprise, tous ces types d'entreprises visent généralement à être rentables à court et à long terme.

Sole traderles entreprises sont les plus faciles à mettre en place car l'entreprise et le propriétaire sont la même personne en droit. Le commerçant individuel n'a aucune responsabilité limitée, ce qui signifie qu'il est responsable de toutes les dettes contractées dans l'exercice de ses activités. Le commerçant individuel doit créer un rapport comptable annuel indiquant les revenus et les pertes en dehors des bénéfices et des impôts à payer.

Partnershiples entreprises sont créées par un acte de partenariat qui est un document créé par les associés ayant un témoin (un avocat). Cet acte illustre la relation juridique entre les partenaires, par exemple la participation aux bénéfices, les responsabilités des partenaires, etc.

Dans les partenariats traditionnels, les associés ont généralement une responsabilité illimitée, c'est-à-dire qu'ils sont solidairement responsables des dettes de l'entreprise. Certains partenariats, tels que les cabinets comptables, peuvent avoir une responsabilité limitée.

Companiessont une entité juridique distincte des actionnaires de l'entreprise. Cela signifie que les actionnaires ne sont responsables que de ces dettes qui vont jusqu'à la somme qu'ils ont apportée à l'entreprise. La loi sur les sociétés définit la manière dont les entreprises doivent mener leurs affaires.

Divers documents doivent être enregistrés à la Companies House, y compris un mémorandum et des statuts illustrant les relations internes au sein de l'entreprise et les relations externes générales avec des tiers. Une entreprise publique ne peut vendre des actions à la Bourse qu'après avoir effectué tous les documents nécessaires.

Une société privée ne vend jamais les actions au grand public. Les actions sont négociées avec l'autorisation du conseil d'administration. En revanche, une société publique vend des actions à tous par l'intermédiaire de la Bourse. Une entreprise privée a généralement Ltd. après son nom tandis qu'une entreprise publique a PLC.

Les entreprises publiques sont tenues de tenir une assemblée générale annuelle des actionnaires. La Loi sur les sociétés confère le pouvoir et la responsabilité de ses administrateurs. Les entreprises publiques doivent produire un rapport annuel et un état des comptes en dehors des autres responsabilités. La paperasse associée à la création d'une entreprise publique est beaucoup plus complexe qu'une entreprise privée.

La gestion stratégique des ressources humaines vise à aider les entreprises à répondre aux besoins des employés. La gestion des ressources humaines ou GRH concerne la formation, les avantages sociaux, l'embauche et le licenciement, les questions de rémunération et d'administration. Le département des ressources humaines propose également des vacances et des jours de maladie, des informations sur les procédures de sécurité et des incitations au travail.

Rôle de la GRH stratégique

Strategic HRM développe le capital en ressources humaines d'une entreprise. Il se concentre principalement sur les problèmes humains à long terme d'une organisation et aide à créer une structure organisationnelle pour s'adapter aux changements tels que les fusions, les ralentissements et les acquisitions. Strategic HRM s'occupe également de mettre l'accent sur l'application et l'amélioration des questions éthiques, en plus de la gestion des effets que les processus d'affaires vont avoir sur la société dans son ensemble.

La GRH stratégique comprend -

  • Strategies for Organizational Leadership- Les dirigeants et les dirigeants d'entreprise jouent un rôle central dans la réalisation des objectifs de l'organisation. La sélection et la gestion des chefs d'organisation et des cadres sont assurées par le service RH. Par conséquent, la GRH joue un rôle clé dans la réalisation des objectifs commerciaux de l'organisation.

  • Strategies for Talent Growth- Le talent du capital humain est de loin l'atout le plus important de l'organisation. C'est le travail de la direction des ressources humaines de retenir et de recruter les meilleurs talents. Le développement et la formation continus des collaborateurs est également une mission majeure de HRM.

  • Strategies for Promotion of High Performance- La définition des mesures de performance est un élément important du succès d'une organisation. Le comportement au travail a un impact majeur sur l'échec ou le succès d'une organisation. Les stratégies de GRH visent à offrir aux dirigeants la possibilité de créer une culture organisationnelle.

  • Planning Strategies- La planification stratégique est la principale raison du succès d'une organisation. La GRH stratégique est extrêmement importante pour jeter les bases de la planification stratégique. La GRH joue un rôle important dans la fidélisation des meilleurs talents et la détermination de la satisfaction des clients via des processus de mesure de la satisfaction des employés.

Opérations stratégiques de GRH en -

  • Human Resource Planning- Les petites entreprises manquent de ressources par rapport aux grandes entreprises. Les responsables RH doivent bien planifier en fonction du budget et de la disponibilité des ressources. Au lieu des programmes de prestations et de formation dans les petites entreprises, il devrait offrir un programme de formation sur place pour les employés.

  • Employee Development- Le développement des employés est un élément important de la gestion stratégique des ressources humaines. Cela commence par le recrutement de nouveaux employés. Il est important d'éliminer les candidats qui ne conviennent pas à l'entreprise.

  • Employee Training- Un programme de mentorat et de formation efficace est important pour former et orienter les nouveaux employés. Les entreprises doivent recourir à des programmes d'encadrement, d'évaluation régulière et de formation continue pour améliorer la performance des employés.

  • Improving Employee Performance- Le département RH qui se concentre sur le développement du capital humain de l'entreprise est un élément très essentiel d'une organisation. Il contribue à améliorer la satisfaction et la performance des employés.

Lier la stratégie RH de l'organisation à la stratégie organisationnelle est judicieux sur le plan commercial pour plusieurs raisons.

Alignement stratégique des RH

Les cadres des RH sont parfois laissés aux seules fonctions administratives, telles que le recrutement, la mesure du rendement, la formation et la rémunération. Ces processus sont importants, mais à eux seuls, ils ne montrent pas comment une organisation devrait planifier les ressources humaines pour réaliser ses plans et ses ambitions. L'autonomisation du service des ressources humaines peut ajouter de la valeur à la stratégie commerciale de l'organisation car il entreprend les activités fonctionnelles d'une manière qui soutient la croissance et le succès.

Mettre en œuvre la stratégie

Une stratégie RH efficace qui a des liens clairs avec la stratégie commerciale peut permettre à l'organisation de mieux aligner ses activités sur ses ressources humaines. Un service des ressources humaines qui comprend les exigences de votre stratégie d'entreprise peut aider l'organisation à rester sur la bonne voie.

Formation et développement efficaces

Les organisations sont affectées par de nombreux facteurs externes et internes qui peuvent changer la nature des rôles individuels et les besoins en compétences. Une stratégie RH liée à la stratégie organisationnelle est mieux placée pour anticiper un tel changement.

Recrutement et rétention améliorés

Les employés qui sont soutenus et formés dans leur travail ont tendance à être plus heureux et plus productifs. De plus, les organisations ayant une bonne réputation sont confrontées à moins d'obstacles à un recrutement efficace. Ces facteurs sont des éléments importants pour comprendre pourquoi la stratégie RH doit être liée à la stratégie organisationnelle.

Stratégie RH Drives

La stratégie RH est au centre de la capacité et des capacités globales d'une organisation. Avoir une idée claire des employés et de leurs différentes compétences peut aider une organisation à avoir le développement et la croissance nécessaires. Les organisations considèrent les RH comme un moteur clé de la stratégie et font partie intégrante de leur réussite future.

L'idée de performance organisationnelle comprend à la fois le «quoi» et le «comment» de la réussite. Il existe différents moyens de mesurer la performance de l'entreprise, tels que les indicateurs clés de performance (KPI), qui sont généralement liés aux résultats financiers (rentabilité) ou à la productivité. Mesurer le «comment» est plus difficile car il repose sur des aspects qualitatifs de l'évaluation de l'efficacité.

Les quatre facteurs suivants sont les raisons les plus importantes pour lesquelles la GRH devrait être liée à la performance organisationnelle -

Les rôles

Les gens doivent avoir une idée claire de leur rôle et de celui des autres dans une organisation. Chaque équipe qui réussit a une position bien définie pour ses membres. Chacun sait ce qu'il doit faire, comment le faire et comment sa performance peut affecter l'organisation.

En affaires, cela signifie que vous devez avoir une structure de rapport claire. Il est du devoir de HRM de définir et de fixer des règles pour les employés.

Règles

Il est important d'avoir un ensemble clair d'attentes comportementales pour établir que vous ne contribuez pas au mauvais comportement en tant qu'employeur. L'établissement de règles claires et spécifiques établit un cadre pour détecter et traiter les violations des normes de comportement.

Des normes générales mal définies conduisent à des violations. Le résultat d'une telle ambiguïté est souvent un litige. La GRH joue un rôle clé dans la définition des normes de l'entreprise et la minimisation des violations.

Conséquences

Il est nécessaire d'énoncer clairement les conséquences des violations des normes de comportement. En outre, des conséquences claires permettent de garantir que les options de traitement des violations ne sont pas limitées. Pour établir les normes et les conséquences de la violation, il est essentiel de savoir à l'avance quelles actions des employés nécessitent un licenciement immédiat.

Le HR est chargé de dessiner ces fines lignes. De même, les responsables RH savent quels enjeux de performance peuvent qualifier pour une approche disciplinaire plus progressive, et ils définissent les étapes impliquées dans une telle approche. La GRH joue donc également un rôle disciplinaire, indispensable à la performance organisationnelle.

Outils

Les outils sont vitaux non seulement pour éviter les litiges, mais aussi pour réduire le temps nécessaire au propriétaire pour traiter les problèmes liés aux personnes non productives au lieu des processus métier de base. De nombreux propriétaires de petites entreprises utilisent des avocats et des consultants en ressources humaines à la carte pour résoudre ces problèmes.

Quelle que soit l'approche, la clé du succès est de consacrer le temps et les ressources nécessaires à l'élaboration d'une politique et d'une stratégie de pratiques pour votre entreprise. Il est sage d'investir dans les gens de l'organisation car ils construisent l'organisation. C'est un investissement qui peut fournir d'énormes dividendes en termes d'augmentation de la productivité et de réduction des litiges. Néanmoins, il s'agit d'un élément essentiel de votre stratégie globale de gestion des ressources humaines et la gestion des ressources humaines est responsable de la promotion et de la croissance globales de ce domaine.