개인 생산성 향상-도구
후보자는 인터뷰를 위해 나타나고 경영진이 기술, 적성, 기질 및 지식을 결정하는 후속 평가 라운드에 나타납니다. 회사에 따라 경영진은 매년, 2 년에 한 번, 심지어 분기 별 평가도 관리합니다. 이러한 평가는 또한 직원의 프로필에 따라 직원이 작업하기에 더 적합한 프로세스를 결정하는 데 도움이됩니다.
평가 유형
직원이 통과하는 두 가지 유형의 평가가 있습니다.
Pre-screening− 이러한 유형의 심사는 후보자를 채용하기 전에 후보자, 그의 경험, 기술 및 기록에 대한 정보를 얻는 데 사용됩니다. 이를 통해 회사는 평판이 좋지 않거나 의심스러운 의도를 가진 사람을 채용하지 않도록 할 수 있습니다.
Knowledge Screening− 후보자들은 종종이 심사를 채용 과정 자체의 일부로 혼동하지만 사람들은 HR 담당자가 인터뷰하기 전에 여기에서 심사를받습니다. 이 심사는 응시자가 올바른 것을 선택해야하는 객관식 옵션 세트가있는 프로세스 별 질문이 포함 된 설문지 형식을 따릅니다.
자기 동기 부여 정책으로서의 성과 검토
성과 검토는 "특정 작업 기간 내에 성과를 평가하고, 기대치에 따라 성과를 측정하고, 얼마나 많은 목표를 달성했는지 확인하는 작업"으로 정의됩니다.
모든 직원은 자신의 성과 검토를 처리하는 방법이 있지만 성과 검토를받는 동안 중요한 영역의 체크리스트를 고려해야합니다. 이러한 중요한 영역 중 일부는 아래에서 설명합니다.
경영진으로부터 정보 얻기
직원과 HR 직원은 검토 내용, 특히 직원이 자신의 주장을 뒷받침 할 데이터와 함께 자신의 업적 및 입력 목록을 준비 할 수 있도록해야합니다. 여기에는 일대일 Q & A가 많고 많은 토론이 포함될 수 있습니다.
검토에 우선 순위를 둡니다.
성과는 조직의 원동력이므로 성과를 검토하는 동안 모범 사례는 다른 작업이 일정과 충돌하지 않도록 최우선 순위를 유지하는 것입니다.
긍정적 인 환경에서 피드백 공유
직원이 심문 세션을 받고 있다고 느끼게해서는 안됩니다. 분위기는 당연히 형식적이어야하지만 그것이 유머를 세련되게 사용할 수 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 그 사람은 자신의 요점을 제시 할 때 공정한 기회를 얻고 있다고 생각해야합니다.
기대치 강조
메모를 할 때 경영진이 직원에 대한 경영진의 기대와 직원에게 주어진 목표가 큰 그림에 어떻게 기여하는지 반복하는 것이 중요합니다.
연설의 명확성
직원은 처음부터 회의의 목적을 명확히해야합니다. 적시에 메모가 도움이됩니다. 직원이 토론 과정에서 과정을 벗어나면 토론을 다시 정상화하는 것이 관리자의 임무입니다.
공연을 객관적으로 논의
직원의 성과를 논의 할 때 항상 객관적이고 공정 할뿐만 아니라 공감하는 것이 가장 좋습니다. 사람들은 일반적으로 자신의 재능이나 능력에 대한 질문으로 개인적으로 피드백을받는 경향이 있으므로 이러한 상황은 피해야합니다.
직원 피드백
직원은 자신의 생각을 말하고 자신을 명확하게 표현할 수있는 충분한 시간과 자유가 있다고 생각해야합니다. 이것은 그가 더 나은 방식으로 질문을 제시하는 데 도움이 될 것이며, 이는 HR의 사람과 그의 동기에 대한 이해를 향상시킬 것입니다.
목표 설정
경쟁이 치열한 환경에서는 자신의 업무에 진정으로 능숙하고 기대를 뛰어 넘는 매우 우수한 성과를 거둘 수 있습니다. 그들은 그 자체로“개선 영역”이 없을 수도 있지만, 그러한 공연자들은 자신의 직업에서 동기를 찾고 추진력을 찾을 수 있도록 개인 목표를 달성 할 수 있습니다.
후속 조치
직원에게 후속 조치 날짜를 알려야하며, 이는 회의의 개선 사항과 결과를 확인하기 위해 회의가 다시 소집되는 시간입니다. HR은 일련의 기대 / 목표를 설명하고이를 달성하는 기간을 언급합니다.
우호적으로 마감
회의는 긍정적 인 메모로 끝나야합니다. 직원은 회사가 원하는 바에 대한 새로운 관점을 갖게 될 것이며, 그가 일을 처리 할 수있는 방법에 대한 실행 계획을 갖게 될 것입니다. 또한 질문이있을 때마다 관리자에게 자유롭게 접근 할 수 있다는 확신을 주어야합니다.