공급망 관리-제조 대 구매

생산 단위는 대부분 제조 또는 구매 결정으로 식별됩니다. 즉, 원하는 제품을 스스로 생산하고 싶습니까, 아니면 해외 시장에서 구매하고 싶습니까?

특히 동유럽, 중국 및 기타 저가 지역과 같은 국가의 제 3 자 공급 업체가 선진국이 제공하지 못하는 필수 수혜자에 대한 약속을 지키기 때문에이 결정은 매우 중요합니다.

그러나 선진국은 인적 자원, 정보 기술, 유지 보수 및 고객 관계와 같은 활동을 통해 수입 재료의 비용 비용을 쉽게 극복 할 수 있습니다.

이러한 활동을 적절하게 활용하고 관리하면 국가가 더 많은 손실을 입지 않고 이익을 얻을 수 있습니다. 아웃소싱의 모든 비용은 이러한 활동을 통해 되 찾을 수 있으므로 옵션을 고려할 때 무시해서는 안됩니다.

국가의 Make Vs Buy 결정은 세 가지 기둥에 달려 있습니다. 이 기둥은-

사업 전략
Risks
경제적 요인

사업 전략

Make Vs Buy 결정의 첫 번째 기둥은 한 국가에서 채택한 비즈니스 전략입니다. Business strategy 제품을 설계하거나 특정 서비스를 제공하는 데 필요한 프로세스, 기술 또는 기술 외에도 제품 또는 서비스가 아웃소싱 대상으로 고려되는 회사의 중요성에 전략적으로 관여합니다.

이러한 요소는 현재의 경쟁 환경뿐만 아니라 향후 변화하는 경쟁 환경을 예상하여 신중하게 고려해야합니다.

따라서 원칙적으로 제품이나 기능이 회사의 성과를 향상시키는 데 매우 중요한 역할을하거나 핵심 운영으로 간주 될 때 사내 기술과 능력을 선택하는 것이 좋습니다.

시간에 민감한 제품이나 결과적으로 디자인 변경이 발생하기 쉬운 제품을 고려한다면 제 3 자 생산은 실수가 될 수 있습니다. 단순한 세계에서 기업은 다음 시나리오에서 아웃소싱을 선택해야합니다.

자본 또는 노동과 같이 대차 대조표에서 집중적 인 프로세스를 제거하십시오.
비용을 최소화하십시오.
변화하는 수요에 맞춰 생산량을 조정할 수있는 유연성을 확보하십시오.
서류, 문서 또는 교육 관리를 단계적으로 중단합니다.
적은 수의 작업자를 모니터링합니다.
새로운 프로세스 또는 네트워크 도구 및 기술에 액세스 할 수 있습니다.
외부 전문 지식을 활용하십시오.

사실, 제품이 독점 기술이나 지적 재산에 의존하거나 제품이나 운영이 회사의 성과에 중요한 경우 아웃소싱보다는 사내 기술 및 능력을 선택하는 것이 좋습니다.

분명히 아웃소싱은 어떤 상황에서는 고려할 가치가 있습니다. 제품 또는 기능이 본질적으로 상품이되거나 고유하거나 차별화되는 기능 이외의 요소에서 파생 된 것이므로 생산 또는 관리를 제 3 자에게 이전해도 회사 전략에 심각한 위험이 발생하지 않는 경우 아웃소싱이 완벽 할 것입니다. 해결책.

위험

그만큼 second pillar Make Vs Buy 전략에서 risks모든 결정에 관여합니다. 모국에서 제품을 만들거나 해외에서 구매하는 데 관련된 주요 위험 요소는 아웃소싱 솔루션 또는 서비스의 품질, 신뢰성 및 예측 가능성입니다. 이와 함께 라벨을 부착하고 올바른 공급 업체를 선택하고 실행 가능한 지속적인 관계를 구성하는 과정에 내재 된 위험이 있습니다.

공급 업체가 많을 때 공급망의 단일 실패는 치명적이지 않을 수 있습니다. 공급 업체가 완벽하게 구비 된 품목 대신 품목의 일부를 제작하더라도 제조상의 오류가 발생합니다. 이러한 오류는 제품을 조립하기 전에 식별되어야 결함이있는 품목을 소비자에게 직접 배송 할 수 없습니다.

우리는 아웃소싱이 광범위한 새로운 위험을 여는 것을 알고 있습니다. 우리는 생산자의 잠재적 인 함정에주의를 기울이고 회사에 대한 중요성을 기준으로 아웃소싱 파트너를 조사해야합니다.

서비스 실패로 이어지는 아웃소싱 작업은 교육 프로그램 또는 장기 제품 개발 계획의 결함과 같은 위험 또는 문제와 비교하여 IT 네트워크, 급여 처리 시스템 또는 요소 제조와 같이 압도적 일 수 있습니다. 훨씬 적습니다.

외부 공급 업체의 위치와 관련된 위험을 인식하는 것은 매우 중요합니다. 원산지 국가의 정치적 안정성을 판단하는 것 외에도 기업은 선적 일정의 안전성과 리드 타임을 검토해야합니다. 이와 함께 잠재적 인 2 차 운송 업체 또는 경로에 레이블을 지정하고 검사하거나 수요가 가장 많거나 1 차 공급원이 중단되는 동안 증분 볼륨을 공급하는 다른 영역에서 백업으로 다른 생산자를 검색해야합니다.

아웃소싱 된 제품 제조 또는 고유 한 기술이나 자산을 요구하는 아웃소싱 된 프로세스를 병합하여 자원을 조달하기 어렵거나 비용이 많이 들게하면 공급망 관리가 매우 복잡한 기능이됩니다. 실제로 생산자가 가격을 인상하거나 더 나은 조건 (홀드 업 리스크라고 함)을 부과하여 고객의 매우 안정적인 관계를 악용 할 수있는 이러한 위험은 일부 외부 솔루션으로 쉽게 처리 할 수 있습니다.

이것은 매우 중요한 결정입니다. 아웃소싱 계약은 수정하거나 파기하기 어려울 수 있으므로 사용 가능한 모든 옵션을 살펴보고 공급자에게 약속하기 전에 가장 좋은 옵션을 선택해야합니다.

경제적 요인

그만큼 third pillar Make Vs Buy 전략에서 economic factors제품을 구매할지 아니면 스스로 만들지 결정해야하는 국가에 거주합니다. 다양한 경제적 요인은 아웃소싱이 아웃소싱을 통해 얻을 수있는 가능한 절감과 함께 자본 지출에 대한 아웃소싱의 효과, 투자 된 자본에 대한 수익 및 자산에 대한 수익으로 구성됩니다.

가격 책정 메커니즘의 중요성을 연구하기 위해 아웃소싱 된 기능과 관련된 외부 비용 (예 : 각각의 비용)과 비교하여 사내의 대략적인 계산만을 기반으로 아웃소싱해야 하는지를 결정하는 기업을 고려해 보겠습니다. 총 비용 대신에 생산 된 품목 또는 HR 부서 또는 IT 네트워크를 운영하는 가격. 주의해야 할 순 가격은 아웃소싱 프로세스가 변경 될 때 독점적으로 아웃소싱 공급자를 처리하기위한 레이아웃으로 구성됩니다. 이러한 변화는 매우 중요합니다.

예를 들어, 타사 정보 기술 네트워크에서 일부 소프트웨어를 사용자 지정하면 아웃소싱 거래에 대한 큰 추가 요금을 계산할 수 있습니다. 사내, 즉 IT 부서가 긴밀하게 작업 할 수있는 자국 내에서 사용자 정의 작업을 수행하면 작업을 쉽게 모니터링 할 수 있으며 최종 사용자와 함께보다 생산적으로 요구 사항을 충족 할 수 있으며 비용이 적게 드는 경향이 있습니다.

이와 함께 본국은 아웃소싱 파트너를 매우 신중하게 선택해야합니다. 아웃소싱 파트너가 적절하게 선정되지 않은 경우 회사는 종종 원래 계획된 노력의 일부를 사내에서 복제하여 실패 또는 지연으로부터 자신을 보호하려고 시도합니다. 이로 인해 동일한 프로젝트에 대해 여러 가격이 발생하고 잠재적 인 비용은 아웃소싱 거래가 이루어질 때 대부분 무시됩니다.

그만큼 costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations 다음과 같습니다-

운송 및 취급 비용.
확장되고 확장 된 인벤토리.
공급 업체 관리 및 품질 관리 요금과 같은 관리 청구서.
캐스팅 된 복잡성과 희박 흐름에 미치는 영향.
투자 자본에 대한 최소 수익.
생산 신뢰성 및 품질 관리.

외부 생산자의 경쟁력을 측정하기 위해 일회성 견적에 따라 이러한 모든 비용을 고려하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 기업은 비교 임금 가격, 노동 생산성, 도구 및 직원 활용의 경제적 효과, 노동 기반 및 기능적 프로세스의 편향성, 프로세스 및 제품 혁신 및 상대적 구매의 잠재력을 아웃소싱 방정식에 고려하여 이러한 실수로부터 구할 수 있습니다. 힘.

마지막으로 성공적인 아웃소싱 관계를위한 기본 요소는 생산성 향상으로 인한 절감액을 공유하여 양측이 합병하도록 유도하는 것입니다.

냉정한 공식 관계를 수립 한 후에는 완전히 투명한 공급 업체 기능과 미세 관리 또는 그 인식 사이의 적절한 균형을 찾는 것이 매우 중요합니다. 아웃소싱 결정을 내리고 공급 업체를 선택한 후에는 공정하고 균형 잡힌 가격 책정 메커니즘, 생산성 향상 및 비용 최소화 기대치, 설계, 서비스 또는 배송 변경에 대한 대응의 필요한 규모에 대해 동일한 입장에서는 것이 중요합니다.