Projekt organizacyjny - krótki przewodnik

Projekt organizacyjny to sekwencyjna metoda identyfikacji aspektów wykonawczych i zobowiązań w systemie, tak aby można je było dopasować do potrzeb firmy, takich jak bieżące cele i wdrażanie nowych zmian biznesowych. Koncentruje się na poprawie technicznej i interpersonalnej strony miejsca pracy. Wdrożenie wydajnego projektu organizacyjnego prowadzi do bardziej efektywnej organizacji, bardziej skoncentrowanej siły roboczej i miejsca pracy o wyższej produktywności poprzez usprawnienie operacji wewnętrznych, relacji między działami, wydajności pracy, a wszystko to prowadzi do lepszej produktywności i satysfakcji klienta.

Wdrażając Projekt Organizacji, kierownictwo może wymusić liczne zmiany strategiczne, zgodnie ze swoją strategią w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. W tym procesie istnieją szanse na zderzenia między procesami pracy i sporadyczne kompromisy. Czasami zdarzają się sytuacje, w których kierownictwo zdaje sobie sprawę, że musisacrifice smaller benefits aby zapewnić większe korzyści w przyszłości.

Z tych powodów zmiany w projekcie organizacyjnym nie zawsze są tak płynne, jak życzy sobie tego kierownictwo. Jednak firmom, które odniosły sukces, udało się wprowadzić takie zmiany z myślą o szerszej perspektywie i w sposób przejrzysty zakomunikowały swoje strategie swoim pracownikom, co pomogło im wprowadzić przyszłościowe zmiany w ich strukturze bez wywierania negatywnej opinii lub reputacji w ich strukturze. nazwy.

Przykład

Godnym uwagi przykładem może być Belgian giant, DuPontktóry zdecydował się wejść na rynek międzynarodowy i zdywersyfikować swoją działalność w 1921 roku. Aby zapewnić, że te przedsięwzięcia pozostaną rentowne, wprowadzili zmiany w wielu podstawowych strukturach zarządzania, wprowadzając w ten sposób nową strukturę do ich pracy, która zapewniła im wysokie skutki wahań gospodarki światowej. Ten przypadek zostanie omówiony bardziej szczegółowo w studium przypadku.

Projektowanie zmian w dowolnej organizacji jest procesem krok po kroku i obejmuje skupienie się na różnych fazach planowania.

• W pierwszej fazie ludzie opracowują wizję swojej firmy na przyszłość. Gdy to zrobi, określają swoje cele i obszary, w których muszą wprowadzić zmiany, aby osiągnąć te cele.

• Następnym krokiem jest nakreślenie jasnego zestawu celów i jakie zmiany wprowadzić, aby cele te zostały zrealizowane.

• Po tym następuje kluczowa faza zwana Organizational Grouping podczas których kierownictwo decentralizuje swoją siłę roboczą i dzieli ich na oddzielne grupy, które opiekują się różnymi działami z wystarczającą autonomią do podejmowania własnych decyzji, z jasną i terminową komunikacją z połączonymi działami.

Prezydent George HW Bush poprosił kiedyś przyjaciela, aby pomógł mu zidentyfikować niektóre pilne kwestie związane z kampanią wyborczą, który zasugerował, aby pojechał sam na kilka dni do Camp David i zastanowił się, w jakim kierunku chce poprowadzić kraj, zdenerwowany Bush powiedział: „Och, rzecz z wizją”.

To ujawniło jego niezdolność do sformułowania ważnych zasad w zwięzły sposób. Był jednym z nielicznych urzędujących prezydentów USA, którzy nie wygrywali drugiej kadencji.

Can you guess why?

Definiowanie projektu organizacyjnego

Projekt organizacji to architektura ramowa organizacji, według której organizacja prowadzi swoją działalność. Strukturyzuje siłę roboczą i kierownictwo w najbardziej wydajnych metodach pracy, dzięki którym mogą realizować misję swojej firmy.

Skuteczny i kompleksowy proces projektowania jest definiowany przez całościowe podejście, jakie przewiduje w zakresie doskonalenia organizacyjnego. Aby zaprojektować takie ramy, które uwzględniają wszystkie istotne obszary firmy, kierownictwo będzie musiało narysować cele, które zapewnią:

• Model wzrostu gospodarczego
• Poprawiona wydajność i zyski
• Znakomita obsługa klienta
• Udoskonalone zarządzanie procesami
• Zwiększona produktywność siły roboczej
• Zmniejszanie kosztów operacyjnych
• Lepsze zaangażowanie pracowników

W oparciu o te ramy realizowane są prace, tworzone są zespoły, delegowane są obowiązki i realizowane są podstawowe wartości. W wyniku tego powstają wysokiej jakości wyroby, które są następnie oferowane klientom. Zapewnia przestrzeganie tego łańcucha operacji dla każdego projektutrust, quality-assurance, time-efficiency i więcej biznesu.

Jednak w przeciwieństwie do tego, co wielu ludzi zakłada, nie ma konkretów super-designto pasuje do wszystkich. W rzeczywistości firmy straciły fortuny i przyniosły sobie poważne straty, ścigając nieuchwytną formułę, która wszystko uporządkuje. Wciąż wprowadzali powtarzające się zmiany w strukturze swojej organizacji, ale nie poprawiali swojej działalności.

Wiele osób się myli Organization Design z Organizational Structure. W tym rozdziale zrozumiemy różnicę między nimi.

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna jest związana z mapowaniem różnych działów organizacji i różnych zespołów pracujących w każdym dziale, ich hierarchicznej kolejności, celów i zadań. Przedstawia również role i obowiązki przypisane różnym obowiązkom.

Typowa ilustracja struktury organizacyjnej wygląda jak na poniższej ilustracji -

Projekt organizacyjny

Z drugiej strony, projektowanie organizacyjne wiąże się z dostosowywaniem funkcji, procesów, strategii, obowiązków i ról do różnych członków zespołu i działów w kontekście różnych procesów i produktów wytwarzanych przez firmę.

Co to są organizacje?

Poproszony o wyobrażenie sobie pliku OrganizationLudzie zwykle wyobrażają sobie duży przeszklony budynek w dużym kampusie z najnowocześniejszymi udogodnieniami, jasnymi korytarzami i zespołami składającymi się z zespołów pracujących na różnych piętrach. W ich oczach pojawia się zdziwienie, gdy słyszą, że każdy z nich pracował w jakiejś organizacji, niezależnie od tego, czy kiedykolwiek w życiu wszedł do biura, czy nie. Jeśli również jesteś zaskoczony, to jesteś w dobrym towarzystwie, ponieważ ludzie kojarzą się z organizacjami o nazwach takich jak UNO, Bank Światowy.

Kwestia ta wynika z fundamentalnego nieporozumienia w rozumieniu terminu Organizacja. Wiemy, że organizacje składają się z ludzi pracujących w dużych budynkach. Warto jednak pomyśleć, czy same budynki są częścią organizacji, nawet jeśli firma jest ich właścicielem.

Odpowiedzi na takie pytania w dużej mierze udzielił Jim McNamara, który powiedział, że organizacja w swojej najbardziej podstawowej definicji może odnosić się również do jednej osoby. Według niego organizacja to osoba lub grupa ludzi o zorganizowanym podejściu do realizacji indywidualnego lub zbiorowego celu z nagrodą indywidualną lub zbiorową w oczekiwaniu.

Misja i wizja

Misją każdej organizacji jest identyfikacja i konceptualizacja wspólnego celu, który łączy członków zespołu w jedno przedsiębiorstwo. Ta misja jest często udostępniana członkom firmy i interesariuszom, aby uświadomić im cel i cele organizacji.

Jest jednak różnica między misją a wizją.

• Vision- Wizja lub Oświadczenie dotyczące wizji mówi, co organizacja powinna osiągnąć i czym będzie za (n) lat. Jest to związane z próbą dokładnego przewidzenia przyszłości biznesu i przygotowania się od teraz. Stara się wyznaczyć punkt odniesienia, który organizacja ma osiągnąć w danej liczbie lat. Firmy bez wizji są postrzegane jako egocentryczne, które są oporne w dostosowywaniu się do zmian z upływem czasu.

• Mission- Krótko mówiąc, misja lub deklaracja misji wyjaśnia, co robi organizacja w ramach jej podstawowej funkcji. Oświadczenie dotyczące wizji mówi, co organizacja powinna osiągnąć i co będzie za (n) lat.

Na przykład wiele firm, w szczególności Nokia, stanęło w obliczu bankructwa, ponieważ zbytnio skupiały się na swoim obecnym sukcesie, aby zaprojektować ramy na przyszłość.

Strategia biznesowa

Podczas gdy deklaracja wizji wyjaśnia, dokąd firma powinna zmierzać za (n) lat, strategia biznesowa polega na tym, aby ją tam przenieść. Strategia nie musi polegać wyłącznie na planowaniu długoterminowym; może być również krótkoterminowy i przedstawia metody realizacji wizji firmy.

Strategie biznesowe decydują o produktach i usługach, które organizacja będzie wytwarzać, o wyborze technologii, z wykorzystaniem których produkty i usługi są projektowane, o rozwoju tych produktów, o ich cenach, marketingu i dystrybucji. Obejmuje również znalezienie konkurencyjnych sposobów na zwalczanie konkurencyjnych firm.

Organizacja i pozyskiwanie zasobów

Gdy organizacja opracuje misję i deklarację wizji oraz sfinalizuje strategię, jak to osiągnąć, menedżerowie zaczynają rysować ramy, delegować obowiązki i rekrutować ludzi jako cenne zasoby i szkolić ich, aby osiągali cele. HR przejmują te obowiązki po podjęciu decyzji o kosztach dla firmy (CTC) i innych motywacyjnych zachętach do wydajności.

Wykonanie

Po rekrutacji zasobów przechodzą intensywne szkolenie w zakresie produktów i usług oraz są wprowadzani do pracy. Ich występy podlegają okresowym nieformalnym przeglądom, podczas których przełożony identyfikuje problemy w ich stylu pracy i kieruje pracowników, aby mogli się nimi zająć.

Przegląd i ocena

Po okresie próbnym, podczas którego nowo mianowani pracownicy będą poddawani obserwacji ukierunkowanej na wytyczne, będą oni poddawani okresowemu procesowi formalnej oceny, podczas którego będą oceniane ich wyniki i przekazywane informacje zwrotne.

Otoczenie zewnętrzne

W dzisiejszym świecie zglobalizowanego handlu żadna firma nie może sobie pozwolić na działanie w ścisłej strukturze silosów. Każda firma musi pilnować swojego procesu pracy. Musi nadal przeprowadzać przeglądy i skanowanie w swoim środowisku pracy, aby zobaczyć, jakie dalsze ulepszenia może wnieść do swoich pracowników.

Niektóre z najczęstszych strategii, wzdłuż których Organizational Groupingto zachowanie, funkcja, produkt, klient, rynek i macierz. Ludziom przydzielane są zespoły w oparciu o te linie funkcjonowania i otrzymują instrukcje oraz ich cele, a kierownikom powierza się pomyślne wdrożenie.

Po oddelegowaniu pracy do różnych działów, kierownictwo ustala hierarchię raportowania działów i wybiera te, których menedżerowie będą im bezpośrednio raportować postępy i obszary zainteresowania. Wszystkie te typy organizacji stanowią strukturę projektu organizacji, w której istnieje wyraźny łańcuch hierarchii i przepływu komunikacji.

Poniżej podano niektóre z najważniejszych modeli projektowych -

• Funkcjonalny model projektowania organizacji
• Geograficzny model projektowania organizacji
• Organizacyjny model projektowy zorientowany na produkt
• Model organizacyjny zorientowany na rynek
• Model organizacyjny struktury macierzowej

Omówmy teraz szczegółowo każdy z tych modeli projektowych i zobaczmy, jak pomagają organizacjom w ich funkcjonowaniu.

Funkcjonalny model projektowania organizacji

Organizacje wdrażające funkcjonalny model projektu organizacyjnego dzielą swoje funkcjonowanie na różne obszary. Na przykład, będą różne pola dla różnych działów, takich jak marketing, finanse, sprzedaż, prawny, R&D, HR itp. Te działy będą miały własne oddzielne działy i pododdziały na poziomie zarządu. Ten układ strukturalny przypomina wojskową linię dowodzenia, gdzie obserwowano ścisłą piramidalną hierarchię i łańcuch działań.

Wielkość i poddziały każdego działu różnią się w zależności od potrzeb biznesowych. Na przykład, jeśli jest to kancelaria prawna, ich dział prawny będzie bardziej zaludniony i podzielony na mniejsze części niż dział badawczo-rozwojowy. Niektóre organizacje łączą swój Dział Sprzedaży z Działem Marketingu, aby menedżerowie mogli zsynchronizować się i wnosić pomysły, które wspierają wzajemnie funkcjonowanie.

Funkcjonalne struktury organizacyjne są najlepsze dla samodzielnych jednostek roboczych, takich jak mała firma lub niezależny zespół. Wadą tej struktury jest to, że ze względu na ścisłe ramy hierarchiczne, problemy mają tendencję do eskalacji do pionowego organu sprawozdawczego, a nie są rozwiązywane poprzez wzajemne zrozumienie między dwiema jednostkami bocznymi.

Typowa funkcjonalna struktura organizacyjna wyglądałaby następująco -

Geograficzny model projektowania organizacji

Dopóki organizacje pozostawały zlokalizowane, uważano, że projekt funkcjonalny najlepiej nadaje się do prowadzenia biznesu. Jednak gdy firmy rozszerzyły się i zaczęły działać poza granicami międzynarodowymi, pojawiła się potrzeba modelu zglobalizowanego, który uwzględnia wszystkie czynniki geograficzne, takie jak lokalne festiwale, kultura, styl komunikacji, sposób prowadzenia biznesu itp.

Przykład

Szef to bardzo formalna, odległa i autorytatywna postać w Rosji, w przeciwieństwie do szefów typu „gracz zespołowy”, które są normą w USA. Aby rozwiązać takie problemy, organizacje międzynarodowe zaczęły dostosowywać geograficzną strukturę organizacyjną.

Geograficzna struktura organizacyjna jest dostosowana do pracy organizacji, która prowadzi działalność w różnych krajach i chce zrozumieć rodzimą kulturę tego miejsca, aby lepiej zrozumieć swoich klientów. W tym modelu najwyższe kierownictwo zatrudnia lokalnych decydentów do wdrażania planów dostosowanych do lokalnych uwarunkowań. Istnieje jednak potencjalny problem z wykorzystaniem tego modelu organizacyjnego przez firmę, która chce mieć globalną tożsamość marki i ma silne podstawowe wartości, które chce praktykować we wszystkich kulturach. W takich sytuacjach często dochodzi do tarć między biurami regionalnymi a centralą.

Typowa geograficzna struktura organizacyjna wyglądałaby następująco -

Organizacyjny model projektowy zorientowany na produkt

W takich modelach organizacja sama projektuje w oparciu o swoje produkty. Na przykład firma produkująca domowe urządzenia elektryczne może podzielić swój model biznesowy na najlepiej sprzedające się produkty, takie jak wentylatory, pompy wodne itp. Każdy produkt będzie miał własny zestaw operacji, pracowników, oferty itp.

Ten model działa najlepiej w organizacjach, które zapewniają możliwości przedsiębiorcze osobom z dobrymi pomysłami biznesowymi. Ci ludzie stają się menedżerami i przypisuje się im całą jednostkę. W tak konkurencyjnym środowisku, w którym różne linie produktów są prowadzone przez oddzielne zespoły zajmujące się marketingiem, promocją i sprzedażą; rywalizacja na pewno się rozwinie. Ta rywalizacja jest zdrowa dla biznesu. Jednak jeśli nie jest pielęgnowana w zdrowy sposób, może prowadzić do gorzkiego konfliktu po pewnym etapie.

Typowa struktura organizacyjna zorientowana na produkt wyglądałaby następująco -

Model organizacyjny zorientowany na rynek

W modelu organizacyjnym zorientowanym rynkowo, firma koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb klientów, a nie na wytwarzaniu produktów i tworzeniu dla nich rynku, co często robi przemysł spożywczy. Modele te koncentrują się na logistyce obsługi niewielkiej liczby klientów, którzy mogą zapewnić im biznes, którego potrzebują, aby przynosić zyski. W takich przypadkach bardzo często można znaleźć cały zakład zajmujący się produkcją tylko jednej linii produktów.

Kilka godnych uwagi przykładów organizacji, które przyjęły ten model, pochodzi z przemysłu samochodowego. Firmy takie jak BMW, Ferrari, Ducati itp. Mają niszową bazę klientów. Firmy te obsługują tylko swoich klientów. Mniejsza liczba klientów daje kierownikom sprzedaży dobrą okazję do budowania silnych relacji biznesowych z klientami. Klienci doceniają również indywidualny kontakt i ulepszoną obsługę klienta.

Takie modele działają najlepiej, gdy zapewnia się wysoką jakość, a rozwój firmy zależy bardziej od umiejętności interpersonalnych i budowania relacji, w przeciwieństwie do ciężkich reklam i promocji.

Typowa struktura organizacyjna zorientowana na produkt wyglądałaby następująco -

Model organizacyjny struktury macierzowej

Struktury macierzowe są stosowane, gdy istnieje duże zapotrzebowanie ze strony klientów, a także podstawowa potrzeba zapewnienia wydajności i biurokracji. Taka struktura jest wykorzystywana, gdy realizowane są projekty zatrudniające wiele osób, a klienci chcą jednej organizacji, której mogą powierzyć pomyślną realizację swojego planu. Kilka takich sektorów to budownictwo, architektura, inżynieria lądowa itp.

W tym modelu pracownik zgłasza się jednocześnie do dwóch szefów - jednego bezpośredniego przełożonego, a drugiego kierownika procesu. Powoduje to konflikt ról i problemy związane z władzą. Jeśli przełożony i kierownik wydadzą w końcu dwie sprzeczne lub sprzeczne instrukcje, pracownik utknie między dwoma organami.

Typowa struktura organizacyjna Matrix wyglądałaby następująco -

Wniosek

Pomimo tych różnych modeli organizacyjnych firmy nie muszą trzymać się tylko jednego modelu organizacyjnego dla wszystkich swoich biznesów. W rzeczywistości wiele międzynarodowych firm wdraża modele organizacyjne zorientowane na produkt w jednym kraju, podczas gdy w innym kraju działa na modelu macierzowym. Odnoszącym sukcesy firmom udaje się znaleźć zakresy wykorzystania wszystkich tych modeli w różnych miejscach i procesach.

Innymi słowy, każda firma powinna przyjąć projekt organizacyjny, który służyłby jej celowi strategicznemu, a nie odwrotnie. Na przykład, jeśli firma produkująca rowery chce rozszerzyć swoją działalność o artykuły i odzież sportową, wówczas zasoby, które będą do tego potrzebne, z pewnością wpłyną na projekt organizacyjny firmy.

Jeśli firma działała w strukturze organizacyjnej zorientowanej na rynek, teraz będzie musiała przyjąć model projektowania organizacyjnego zorientowany na produkt. Jeśli planuje otworzyć jednostki offshore, będzie musiał przyjąć model biznesowy zorientowany geograficznie, w przeciwnym razie będzie sprzedawał kije baseballowe w Indiach i bale książęce w Stanach Zjednoczonych.

Aby zaprojektować sprawnie funkcjonujący, efektywny projekt organizacyjny, menedżerowie muszą wziąć pod uwagę wiele czynników. Muszą brać pod uwagę nie tylko klienta i stronę biznesową, ale także wdrożenie. Najważniejszym czynnikiem jest wizja firmy. W zależności od tego, co chce osiągnąć firma, menedżerowie zaprojektują cele, których pracownicy będą przestrzegać podczas pracy.

To połączenie strategii i wdrożenia ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia sukcesu i rozwoju firm w dłuższej perspektywie. Strategię organizacyjną można zdefiniować jako „Artykułowanie wizji”. Tworząc te strategie, firmy biorą pod uwagę pozycję konkurencyjną, jaką zajmują na stole.

Przyjrzyjmy się studium przypadku, które nosi nazwę - Perfekcjonizm Larry'ego Wellsa. Larry Wells, odnoszący sukcesy biznesmen i dobry negocjator, po zobaczeniu w nim dużego potencjału biznesowego, pozyskał dużego sprzedawcę. Dzięki swoim doskonałym umiejętnościom menedżerskim i ciężkiej pracy mógł wykorzystać całe swoje doświadczenie biznesowe i rozpocząć dochodowe przedsięwzięcie. Wraz z rozwojem firmy zatrudniał coraz więcej pracowników, aby sprostać wymaganiom w miejscu pracy. Miał jednak ściśle poufny sposób zarządzania operacjami.

Będąc menadżerem firmy i właścicielem firmy, trzymał transakcje i numery blisko siebie. Jego wahanie przed udostępnieniem szczegółów dotyczących firmy dotyczyło wszystkich menadżerów, nawet dyrektorów firmy. Pomimo próśb personelu, aby powierzył im decyzje i szczegóły, nie ujawnił szczegółów, o których uważał, że tylko on powinien być wtajemniczony. Ze względu na brak autonomii wśród menedżerów różnych działów było wiele obszarów, w których nie mogli podejmować decyzji w odpowiednim czasie i musieli czekać, aż Larry zwróci im uwagę.

Ponieważ biznes się rozwijał, ten proces pracy sprawił, że Larry wkrótce pozostawał w tyle za wszystkimi swoimi konkurentami. Wszystkie ważne decyzje zostały wstrzymane, dopóki nie miał na to czasu. Ta metoda samodzielnego pociągania za sznurki zapewniała wysoką jakość produkcji na początkowych etapach, jednak osobiste radzenie sobie z każdą sytuacją było katastrofalne w zarządzaniu czasem.

Klienci, którzy powierzyli firmie Larry'ego więcej interesów, będąc pod wrażeniem jakości produkcji w pierwszych latach firmy, zaczęli szukać szybszych i wydajniejszych usługodawców. Ostatecznie firma Larry'ego została sprzedana innej dużej organizacji, nigdy nie zdając sobie sprawy z pełnego potencjału, jaki miała w pierwszych latach.

Pułapki mikro-zarządzania modelem biznesowym

Mikro-zarządzanie zasobami jest często najczęstszą pułapką, na którą wpadają menedżerowie po raz pierwszy. Ponieważ projekt jest nowy, a doświadczenie w zarządzaniu jest również po raz pierwszy, nowy menedżer odczuwa presję wywarcia wrażenia na swoich seniorach, zapewniając doskonałą wydajność, aby mógł uzasadnić decyzję kierownictwa o awansowaniu go. Takie podejście może wydawać się dobre na początku, gdy menedżer próbuje z pierwszej ręki doświadczyć procesu i próbuje zrozumieć jego funkcjonowanie. Jednak gdy praca zacznie się rozszerzać i konieczne będą dodatkowe wysiłki w celu utrzymania wydajności, firma zatrudni więcej zasobów, aby nadążyć za popytem.

Jeśli menedżer nie zrezygnuje w tym czasie ze swojego mikro-zarządzania, będzie utrzymywał cały zespół w gotowości do podjęcia ostatecznych ważnych decyzji i kroków. Zatrzyma wszystkie inne procesy i działy podczas kontroli postępów jednego działu, co będzie kosztować cały zespół dużo czasu.

Na tym etapie menedżer musi zaprzestać mikro-zarządzania i pozwolić swojemu zespołowi na swobodę funkcjonowania i autonomię oraz ufać, że znajdą sposoby radzenia sobie z sytuacjami, które mogą zaistnieć podczas jego nieobecności.

W tym rozdziale zajmiemy się studium przypadku Coca Coli, jednego z największych producentów coli na świecie, aby zrozumieć znaczenie projektowania organizacji.

Jak Coca Cola wypuściła się na globalizację

Niesławnym przykładem dużej korporacji, która boryka się z katastrofalnymi konsekwencjami dokonywania częstych zmian w swoich projektach organizacyjnych, jest Coca Cola. Wiele lat temu, kiedy globalizacja wydawała się nieodzowną strategią biznesową, ówczesny dyrektor generalny Coca Cola, nieżyjący już Roberto Goizueta, oświadczył, że nie ma już rozgraniczenia między globalnością a lokalnością, wprowadzając swój slogan:Think Global, Act Global.

Doprowadziło to do bezprecedensowego stopnia globalizacji i standaryzacji funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ciągu kilku lat Coca Cola generowała znacznie większy udział w swoich przychodach w lokalizacjach typu offshore. Przez te lata powszechnie uważano, że Coca Cola w końcu trafiła na najbardziej magiczną formułę - na sukces. Jednak sukces ten był krótkotrwały, a wraz z kryzysem azjatyckim na początku 1999 roku Coca Cola straciła ponad 70 miliardów dolarów.

Następny w kolejności dyrektor generalny Douglas Daft przejął kontrolę i wprowadził agresywną zmianę w przeciwnym kierunku. Jego mantra brzmiała -Think Local, Drink Local. Jednak te przetasowania i restrukturyzacja organizacyjnego modelu pracy również zawiodły, ponieważ ludzie weszli w ustalony sposób pracy. Ta zmiana strategii przyniosła jeszcze gorszy bieg i zapoczątkowała okres, w którym Coca Cola odnotowała jedne ze swoich najgorszych przychodów od czasu jej powstania. Jedną z największych przyczyn tej globalnej klęski było to, że częste zmiany w strukturze pracy wpłynęły na linię komunikacji i hierarchię pracy. Pracownicy nie mogli śledzić różnych obowiązków, które otrzymali po każdej zmianie, co utrudniało ich ogólne wyniki. Prowadzi to do zamętu, cynizmu i niepewności zatrudnienia w umysłach pracowników.

Co mówią eksperci?

Po przestudiowaniu map strategii setek i tysięcy organizacji eksperci potwierdzają, że nie ma jednej organizacji, która może twierdzić, że wdraża doskonałą strukturę we wszystkich swoich działaniach. Krótko mówiąc, plikIdeal Organizational Design Model to mit.

Organizacje, teraz znacznie mądrzejsze po katastrofalnych doświadczeniach z przeszłości, przestały dążyć do doskonałego projektu i zamiast tego zaczęły focusing on a work-plan pomaga im to w harmonijnym zarządzaniu dużą organizacją, unikając jednocześnie dużych konfliktów między jej licznymi działami.

Menedżerowie wierzą teraz w wysyłanie jasnych celów projektowych członkom swojego zespołu, co zapewnia inne podejście do zarządzania zasobami i wdrażania strategii biznesowych. Minimalizuje to dwuznaczność pracy i zwiększa koncentrację na pracy. Zdali sobie teraz sprawę, że bezskuteczne są próby wypracowania struktury, która wykorzystuje podobieństwa między różnymi krajami. Teraz koncentrują się bardziej na maksymalizacji swoich wyników poprzez modyfikację modelu biznesowego i stylu zarządzania, aby uwzględnić różnice między różnymi krajami.

Czasami najlepszym sposobem dla menedżera na określenie idealnego modelu projektowania organizacyjnego dla jego procesu jest określenie strategii, które stosuje, aby zapewnić, że członkowie jego zespołu osiągają swoje cele.

Poniższy arkusz ma na celu zidentyfikowanie różnych elementów organizacji, które są brane pod uwagę podczas projektowania modelu organizacyjnego, który najlepiej pasuje do firmy.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

za. Firma rodzinna

b. Organizacja międzynarodowa

do. Międzynarodowa firma

re. We własnej firmie

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Dziennikarstwo / Media b. Transport i turystyka

c. Budowa d. Farmaceutyczny

e. Produkcja samochodów f. Sektor IT

g. Jedzenie i picie h. Bankowość i finanse

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

• Sprzedaje się tutaj gotowe produkty.
• Tutaj naprawia się wadliwe produkty.
• Główne biuro organizacji.
• Tutaj przechowywane są towary.
• Dobre są tutaj.
• Stąd towary są wysyłane do klientów.
• Ludzie dzwonią tutaj do sprzedaży.
• Firma będąca częściowo własnością innej firmy

Strona meczu - A	Dopasuj stronę - B
a. Fabryka / Zakład
b. Punkt serwisowy
c. Główne biuro
d. Centrum dystrybucji
e. Gałęzie
f. Pomocniczy
g. Magazyn
h. Call Center

4. Complete the following sentences with words given below:

za. Zarobki, które firma osiągnęła w ustalonym okresie ze sprzedaży, to _______

b. Zysk netto firmy po odliczeniu kosztów nazywa się ______

do. Pracownicy firmy pracującej w danym kraju o nazwie _______

re. Procentowy udział firmy w sprzedaży na danym rynku _______

mi. Wartość pieniężna akcji spółki _______

Words: Cena akcji, siła robocza, zysk, obroty, udział w rynku

5. What do the following departments do?

• Dział Personalny:

• Dział Badań i Rozwoju:

• Dział Obsługi Klienta:

• Dział Sprzedaży i Marketingu:

• Oddział Logistyki:

• Dział administracji:

• Dział prawny:

• Dział finansowy:

• Dział produkcji:

• Dział Public Relations:

• Technologia informacyjna:

Pobierz arkusz „Wypróbuj sam”.

W tym rozdziale przeprowadzimy studium przypadku zatytułowane: How DuPont’s Organizational Design Worked?

Założona w 1802 roku firma DuPont rozpoczęła swoją działalność jako firma produkująca produkty chemiczne i stała się jedną z wiodących firm produkujących proch strzelniczy dla armii amerykańskiej podczas pierwszej wojny światowej. Pod koniec ^XIX wieku DuPont zdał sobie sprawę, że w odróżnieniu od większości innych ówczesnych firm, ich firma nadal działa w modelu biznesowo-rodzinnym. Jednak, podobnie jak wielu ich konkurentów, zrozumieli również, że wykroczyli poza możliwość zarządzania przez jedną rodzinę.

W tym czasie zdecydowali się na dywersyfikację z firmy produkującej produkty chemiczne i rozpoczęli pozyskiwanie nowych zakładów. Trzej kuzyni DuPont porzucili swój rodzinny model biznesowy i zaczęli zajmować się zarządzaniem projektami. Zaczęli przekierowywać całą działalność firmy od obecności na rynku materiałów wybuchowych do wyrobienia sobie renomy jako wschodzącego dostawcy usług konsumenckich i technologicznych.

Zamiast prochu chcieli zająć się produkcją innych produktów chemicznych, takich jak -

• Paints
• Barwniki i
• Sztuczne tkaniny

Ponieważ była to dość drastyczna zmiana na rynkach biznesowych, firma DuPont musiała zadbać o to, aby ich działalność pozostała rentowna. Aby odpowiedzieć na tę potrzebę, przeprowadzili fundamentalną restrukturyzację organizacyjną. Ta restrukturyzacja obejmowała uzyskanie niezwykle scentralizowanego modelu roboczego DuPont, który stał się coraz bardziej zdecentralizowany i autonomiczny w swoim funkcjonowaniu i podejmowaniu decyzji.

Zupełnie zastąpili mocno rozbudowany model hierarchiczny, w którym tylko nieliczni byli upoważnieni do podejmowania decyzji i organizowali go na wzór linii i personelu, gdzie był przełożony posiadający wystarczające uprawnienia do podejmowania decyzji i prowadzenia prac. Zidentyfikowano podstawowe działy funkcjonalne.

Było kilka wydziałów, które otrzymały wtedy własne oddzielne -

• Decydenci
• Managers
• Zespoły sprzedaży
• Badania i rozwój Wings i
• Zespoły wsparcia

Ta struktura kierownicza była w tym czasie całkiem nowa i niesprawdzona i nic dziwnego, że organizacja musiała przejść jakąś poważną zmianę w procesie myślenia o tym, jak się prowadzi biznes. Jednak przy tak zrównoważonej i dobrze zarządzanej strukturze organizacja ta potrafiła stawić czoła dekadom kryzysów, takich jak wielki kryzys, druga wojna światowa i inne, dopóki gospodarka nie zmieniła się pomyślnie, co doprowadziło do pomyślnych lat pięćdziesiątych.

DuPont zdołał osiągnąć wszystkie możliwe sukcesy, mając jasną wizję, podejmując decyzje na czas i efektywnie alokując zasoby. To ciężka praca i wytrwałość, które się opłaciły, zwłaszcza dzięki sukcesowi nylonu. Inne firmy, które wszystkie sceptycznie odnosiły się do tego zdecentralizowanego podejścia, teraz traciły głowę w dostosowywaniu się do nowego modelu organizacyjnego.

Wniosek

Przyjęcie odpowiednich struktur organizacyjnych pomogło firmom przełamać bariery kulturowe i narodowościowe, co pomaga im robić interesy z ludźmi z całego świata i zdobywać globalnych klientów.

W dzisiejszym konkurencyjnym świecie, w którym firmy nieustannie starają się osiągać lepsze wyniki z każdym mijającym kwartałem, zrozumienie idealnego projektu organizacyjnego dla określonej strategii pracy jest najbardziej podstawowym wymogiem dla każdej firmy.

Kilka innych czynników, które również wpływają na decyzje firmy, wymieniono jako PESTLE, który jest akronimem -

• Czynniki polityczne
• Czynniki ekonomiczne
• Czynniki społeczne
• Czynniki technologiczne
• Czynniki prawne
• Czynniki środowiskowe

Organizacja może zdecydować się na prowadzenie swojej działalności w sposób funkcjonalny lub może mieć podejście zorientowane na produkt. Jednak o ile ma jasną misję, menedżerowie muszą starać się zbudować ramy, w których możliwy jest przejrzysty przepływ komunikacji. Organizacja Organization Design spełnia tę funkcję na całym świecie.