Gestão do Conhecimento - Guia Rápido

A gestão do conhecimento é a gestão sistemática dos ativos de conhecimento de uma organização para criar valor e atender aos requisitos táticos e estratégicos. Consiste em iniciativas, processos, estratégias e sistemas que sustentam e aprimoram o armazenamento, avaliação, compartilhamento, refinamento e criação de conhecimento.

Cada empresa deve definir a gestão do conhecimento em termos de seus próprios objetivos de negócios. A gestão do conhecimento trata da aplicação do conhecimento em situações novas, anteriormente sobrecarregadas ou inovadoras.

A gestão do conhecimento é um ciclo contínuo

A gestão do conhecimento é atualmente vista como um ciclo contínuo de três processos, a saber -

• Criação e melhoria de conhecimento
• Distribuição e circulação de conhecimento
• Adição e aplicação de conhecimento

A gestão do conhecimento expressa uma abordagem deliberada, sistemática e sincronizada para garantir a plena utilização da base de conhecimento da empresa, emparelhada com o potencial das habilidades, competências, pensamentos, inovações e ideias individuais para criar uma empresa mais eficiente e eficaz.

Em palavras simples, a gestão do conhecimento incorpora ambos holding and storing da perspectiva do conhecimento, no que diz respeito aos ativos intelectuais.

É a colaboração deliberada e sistemática das pessoas, tecnologia, processos, estilo e estrutura de uma organização para agregar valor por meio da reutilização e da inovação.

Teoria da Gestão do Conhecimento

Existem três perspectivas distintas em Gestão do Conhecimento, o que leva a uma estimativa diferente e uma definição diferente.

A gestão do conhecimento é uma atividade empresarial com dois aspectos principais -

• Executar o componente de conhecimento das atividades de negócios como uma preocupação explícita dos negócios em estratégia, política e prática em todos os níveis da organização.

• Manter uma ligação direta entre os ativos intelectuais de uma organização explícitos (registrados) e tácitos (know-how pessoal) e resultados comerciais positivos.

O que a perspectiva da ciência cognitiva ou da ciência do conhecimento diz?

A gestão do conhecimento é a transformação do conhecimento na forma de insights, entendimentos e know-how prático que todos nós possuímos em outras manifestações como livros, tecnologia, práticas e tradições dentro de organizações de todos os tipos e na sociedade em geral.

De acordo com a perspectiva de processo / tecnologia

A gestão do conhecimento é o conceito sob o qual a informação é transformada em conhecimento acionável e disponibilizada sem esforço e de forma utilizável para as pessoas que podem aproveitá-la de acordo com suas necessidades.

Por que gestão do conhecimento

Aplicação da Gestão do Conhecimento (KM) encontra-se nas quatro áreas principais abaixo

• Globalization of Business - As organizações hoje são mais universais, ou seja, operam em vários locais, multilíngue e de natureza multicultural.

• Leaner Organizations- As organizações estão adotando uma estratégia enxuta, na qual entendem o valor do cliente e se concentram nos processos-chave para aumentá-lo continuamente. O objetivo final é fornecer valor perfeito para o cliente por meio de um processo de criação de valor perfeito com desperdício zero.

• Corporate Amnesia- Somos mais livres como força de trabalho, o que cria questões de continuidade do conhecimento para a organização e locais com demandas de aprendizagem contínua do trabalhador do conhecimento. Não esperamos mais passar toda a nossa vida profissional com a mesma organização.

• Technological Advances- O mundo está mais conectado com o advento de sites, smartphones e outros gadgets mais recentes. Os avanços na tecnologia não só ajudaram a melhorar a conectividade, mas também mudaram as expectativas. Espera-se que as empresas tenham presença online o tempo todo, fornecendo as informações necessárias de acordo com as necessidades do cliente.

A gestão do conhecimento é uma das principais respostas ao desafio de tentar lidar com esse ambiente de trabalho complexo e sobrecarregado de informações. Como tal, talvez seja melhor agrupar a gestão do conhecimento como uma ciência da complexidade.

O ciclo de gestão do conhecimento é um processo de transformação da informação em conhecimento dentro de uma organização. Ele explica como o conhecimento é capturado, processado e distribuído em uma organização. Neste capítulo, discutiremos os modelos proeminentes do ciclo de gestão do conhecimento.

Até o momento, quatro modelos foram selecionados com base em sua capacidade de atender às demandas crescentes. Os quatro modelos são o Zack, de Meyer e Zack (1996), o Bukowitz e Williams (2000), o McElroy (2003) e os ciclos KM de Wiig (1993).

Zack	Bukowitz e Williams	WIIG	McElroy
Aquisição	Pegue	Criação	Aprendendo
Refinamento	Usar	Abastecimento	Validação
Loja	Aprender	Compilação	Aquisição
Distribuição	Contribuir	Transformação	Integração
Apresentação	Avaliar	Inscrição	Conclusão

Modelo de Gestão do Conhecimento Zack

O modelo Zack é extraído do trabalho de design e desenvolvimento de produtos de informação. Na abordagem de Meyer e Zack, a rede entre cada estágio é projetada para ser lógica e padronizada.

Neste ciclo, os principais estágios de desenvolvimento de um repositório de conhecimento são analisados ​​e mapeados para os estágios de um ciclo de GC.

Os estágios são aquisição, refinamento, armazenamento / recuperação, distribuição e apresentação / uso. Este ciclo também é conhecido como “refinaria”.

Aquisição de dados ou informações

Aquisição trata de questões relativas à origem das matérias-primas, como escopo, amplitude, profundidade, credibilidade, precisão, oportunidade, relevância, custo, controle e exclusividade.

O princípio norteador é o conhecido provérbio de “entra lixo, sai lixo”. Ou seja, são necessários dados de origem da mais alta qualidade, caso contrário, os produtos intelectuais produzidos a jusante serão menores.

Refinamento

O refinamento pode ser físico (como a migração de um meio para outro) ou lógico (como reestruturação, reclassificação, indexação e integração).

O refinamento também define a limpeza (como higienizar o conteúdo para garantir o anonimato completo das fontes e principais participantes envolvidos) ou padronizar (como a conformidade com os modelos de uma prática recomendada ou lições aprendidas conforme usadas dentro dessa organização específica).

Este estágio também agrega valor ao criar objetos de conhecimento mais facilmente utilizáveis ​​e ao armazenar o conteúdo de forma mais flexível para uso futuro.

Armazenamento / Recuperação

Armazenamento ou recuperação forma uma ponte entre os estágios de adição e refinamento upstream que alimentam o repositório e os estágios downstream de geração de produto. O armazenamento pode ser físico (pastas de arquivos, informações impressas), bem como digital (banco de dados, software de gerenciamento de conhecimento).

Distribuição

A distribuição define como o produto deve ser entregue ao usuário final (como fax, impressão, e-mail) e inclui não apenas o meio de entrega, mas também seu tempo, frequência, forma, idioma e assim por diante.

Apresentação

O contexto desempenha um papel importante no estágio de Apresentação ou Aplicação. O desempenho de cada uma das etapas anteriores de valor agregado é avaliado aqui - por exemplo, o usuário tem contexto suficiente para ser capaz de fazer uso desse conteúdo? Do contrário, o ciclo de GC falhou em entregar valor ao indivíduo e, em última análise, à empresa.

O repositório e a “refinaria” combinados permitem a gestão do valioso conhecimento de uma empresa. Neste ciclo, também há a impressão de ter que renovar continuamente o repositório e a refinaria para evitar a eliminação.

O modelo de Meyer e Zack é um dos mais completos quadros dos principais elementos envolvidos no modelo de gestão do conhecimento. Para ser específico, a noção de refinamento é um estágio crucial no ciclo de GC e frequentemente negligenciado.

Bukowitz & Williams Model

Bukowitz e Williams retratam uma estrutura de processo de gestão do conhecimento que descreve “como as organizações geram, mantêm e expandem um estoque estrategicamente correto de conhecimento para criar valor”.

Nesta estrutura, o conhecimento inclui repositórios de conhecimento, relacionamentos, tecnologias de informação, infraestrutura de comunicação, conjuntos de habilidades funcionais, know-how de processos, capacidade de resposta ambiental, inteligência organizacional e fontes externas.

Esses estágios visam a processos de longo prazo de adequação do capital intelectual às necessidades estratégicas.

• Get Stage é a primeira etapa, consiste em buscar as informações necessárias para tomar decisões, solucionar problemas ou inovar.

• Use Stageé o próximo estágio e trata de como combinar informações de maneiras novas e interessantes para fomentar a inovação organizacional. O foco está principalmente nos indivíduos e, em seguida, nos grupos.

• The Learn Stageaponta para o processo formal de aprendizagem com as experiências como um meio de criar ganho competitivo. Aprender nas empresas é importante porque serve à etapa de transição entre a aplicação de ideias e a geração de novas.

• The Contribute Stagedo ciclo de Gestão do Conhecimento trata de incentivar os funcionários a postar o que aprenderam na base de conhecimento comum (como um repositório). Somente desta forma, o conhecimento individual pode se tornar visível e disponível para toda a organização, onde e quando apropriado.

McElroy Model

McElroy descreve um ciclo de vida do conhecimento que consiste nos processos de produção e integração do conhecimento, com uma série de ciclos de feedback para a memória organizacional, crenças e reivindicações e o ambiente de processamento de negócios.

• A formulação da reivindicação do problema é uma tentativa de aprender e declarar a natureza específica da lacuna de conhecimento detectada.

• A formulação da afirmação de conhecimento atua como uma resposta às afirmações de problema aprovadas por meio da aquisição de informações e da aprendizagem individual e em grupo.

• Novas declarações de conhecimento são testadas e examinadas por meio de processos de avaliação de declaração de conhecimento.

• A avaliação de afirmações de conhecimento resulta em afirmações de conhecimento sobreviventes que serão integradas como novo conhecimento organizacional ou afirmações de conhecimento falsificadas / indecisas.

A experiência adquirida com a aplicação do conhecimento na base de conhecimento organizacional leva a novas reivindicações e crenças resultantes, fazendo com que o ciclo seja reiniciado.

Na produção de conhecimento, os processos primários são a aprendizagem individual e em grupo. Formulação de reivindicação de conhecimento, aquisição de informação; afirmação de conhecimento codificado e avaliação de afirmação de conhecimento

Esses processos de produção de conhecimento podem ser resumidos como -

• A aprendizagem individual e em grupo marca o primeiro passo na aprendizagem organizacional.

• A validação da afirmação de conhecimento inclui a codificação em um nível organizacional.

• Um procedimento formalizado é essencial para o recebimento e codificação de inovações individuais e de grupo.

• A adição de informações é o processo pelo qual uma organização, deliberada ou acidentalmente, adquire declarações de conhecimento ou informações produzidas por terceiros, geralmente externos à empresa. Este estágio desempenha um papel básico na formulação de novas afirmações de conhecimento no nível organizacional.

A integração do conhecimento é o processo pelo qual uma organização anuncia novas reivindicações de conhecimento para seu ambiente operacional e remove as antigas. Inclui toda a transmissão de conhecimento, como ensino, compartilhamento de conhecimento e outras atividades sociais que conectam uma compreensão do conhecimento organizacional previamente produzido aos trabalhadores do conhecimento ou acomodam o conhecimento recém-criado.

Uma das vantagens do ciclo de McElroy é a descrição clara de como o conhecimento é examinado e uma decisão consciente é tomada quanto a se ele será ou não incluído na memória organizacional. A autorização do conhecimento é uma etapa que diferencia claramente a gestão do conhecimento da gestão documental. O ciclo de GC visa processos para identificar conteúdos de conhecimento que sejam de valor para a organização e seus funcionários

Modelo WIIG

WIIG destaca as três condições que precisam estar presentes para uma organização conduzir seus negócios com sucesso.

• Deve ter um negócio (commodities / serviços) e clientes.

• Deve ter recursos (pessoas, orçamento e instalações).

• Deve ter força para agir.

WIIG marca o principal objetivo do KM como um esforço "para tornar a organização de ação inteligente, facilitando a criação, acumulação, implantação e uso de conhecimento de qualidade." O ciclo de KM do WIIG mostra como o conhecimento é construído e usado como indivíduos ou como organizações.

A figura a seguir mostra as quatro etapas principais do modelo WIIG.

• Building knowledge - De fontes de conhecimento externas e internas

• Holding knowledge - Armazenar as informações em um formulário específico

• Pooling knowledge - Por meio de intranets e portais de gestão do conhecimento

• Applying knowledge - No contexto do trabalho embutido no processo

Ciclo Integrado

A seguir estão os três estágios principais dos ciclos integrados da estratégia de gestão do conhecimento quando introduzidos em qualquer organização -

• Captura e / ou criação de conhecimento
• Compartilhamento e disseminação de conhecimento
• Aquisição e aplicação de conhecimento

Knowledge Capture declara a identificação e codificação frequente de conhecimentos e know-how internos existentes (normalmente previamente despercebidos) na organização e / ou conhecimentos externos do ambiente.

Knowledge Creation é o avanço de novos conhecimentos e inovações de know-how que não existiam anteriormente na organização.

Uma vez que esteja claro que o conteúdo recém-identificado é de valor suficiente, a próxima etapa é contextualizar esse conteúdo. Isso envolve manter uma conexão entre o conhecimento e aqueles que têm conhecimento sobre esse conteúdo.

Contextualizationtambém indica a identificação dos elementos-chave do conteúdo para melhor corresponder a uma variedade de usuários. Por fim, a contextualização é bem-sucedida quando o novo conteúdo é firmemente, com precisão, mas perfeitamente integrado aos processos de negócios da empresa.

O ciclo de gestão do conhecimento é então verificado novamente à medida que os usuários entendem e decidem fazer uso do conteúdo.

Os usuários atualizarão a utilidade e sinalizarão quando ela ficar desatualizada ou quando esse conhecimento não for aplicável.

Todos os modelos de gestão do conhecimento descritos neste capítulo tentam abordar a gestão do conhecimento de uma perspectiva universal e mais ampla.

modelo de von Krogh e Roos

O modelo de epistemologia organizacional de von Krogh e Roos (1995) é o primeiro modelo que diferencia precisamente entre conhecimento individual e conhecimento social.

Este modelo analisa os seguintes aspectos

• Por que e como o conhecimento chega aos trabalhadores de uma empresa
• Por que e como o conhecimento chega à organização
• O que o conhecimento significa para os trabalhadores, bem como para a organização
• Quais são as barreiras da gestão do conhecimento organizacional

Em seu modelo organizacional, o conhecimento pode ser encontrado tanto na mente das pessoas quanto nos vínculos entre elas.

Este modelo examina a natureza da gestão do conhecimento da perspectiva de -

• Membros da equipe
• Comunicação e conexão
• Estrutura organizacional e layout
• Rede entre membros e
• Gestão de recursos humanos

Os cinco fatores acima criam problemas que podem impedir as estratégias de gestão do conhecimento.

Nonaka e Takeuchi

O modelo Nonaka e Takeuchi de KM tem como base um modelo universal de criação de conhecimento e gestão de coincidências.

Existem quatro modos diferentes de conversão de conhecimento no modelo Nonaka e Takeuchi de conversão de conhecimento -

• Socialização (tácito com tácito), ou seja, forma indireta,
• Externalização (tácita para explícita), ou seja, de forma indireta para direta,
• Combinação (explícito para explícito), ou seja, forma direta e
• Internalização (explícita para tácita), ou seja, de maneira direta para indireta.

Socializationé a técnica de compartilhar conhecimento tácito por meio da observação, imitação, prática e participação em comunidades e grupos formais e informais. Este processo é basicamente impedido pela criação de um espaço físico ou virtual onde uma determinada comunidade pode interagir em um nível social.

Externalizationé a técnica de expressar conhecimento tácito em conceitos explícitos. Como o conhecimento tácito é altamente internalizado, esse processo é a chave para o compartilhamento e a criação do conhecimento.

Combinationé a técnica de integração de conceitos em um sistema de conhecimento. Alguns exemplos ou casos seriam uma síntese na forma de um relatório de revisão, uma análise de tendências, um breve resumo executivo ou um novo banco de dados para organizar o conteúdo.

Internalization é a técnica de incorporar conhecimento explícito em conhecimento tácito.

Modelo de KM Choo Sense-Making

O modelo Choo Sense-Making KM (1998) se concentra em

• Dar sentido
• Criação de Conhecimento
• Habilidades de tomada de decisão

Esses três processos altamente interligados desempenham um papel importante no desdobramento da visão do conhecimento da organização, seu potencial para a criação de conhecimento e seu compromisso em levar a criação de conhecimento às consequências máximas.

Sense Making - Tem como objetivo de longo prazo a garantia de que as organizações se adaptem e continuem a prosperar em um ambiente dinâmico e complexo por meio de atividades de prospecção e interpretação de informações adequadas que permitam entender mudanças, tendências e cenários sobre clientes, fornecedores, concorrentes e outros externos atores ambientais.

Knowledge Creation- É um processo que permite a uma empresa criar ou adquirir, organizar e processar informação de forma a gerar novos conhecimentos através da aprendizagem organizacional. Os novos conhecimentos obtidos permitem à empresa desenvolver novas competências e capacidades, criar novos produtos e novos serviços, melhorar os existentes e redesenhar os seus processos organizacionais.

Decision Making- A Empresa deve escolher a melhor opção entre aquelas que são plausíveis e apresentadas e persegui-la com base na estratégia da organização. O processo de tomada de decisão nas empresas é limitado pelo princípio da racionalidade limitada.

Este modelo concentra-se em como os elementos informativos são selecionados e alimentados nas ações organizacionais.

Modelo WIIG

O modelo KM de Karl Wiig (1993) marca o princípio básico que diz que, para que o conhecimento seja útil e valioso, ele deve ser organizado e sincronizado.

Algumas dimensões essenciais no modelo WIIGS KM são -

• Completeness
• Connectedness
• Congruência e
• Perspectiva e propósito

Completeness- Descreve quanto conhecimento relevante está disponível em uma determinada fonte. As fontes variam de mentes humanas a bases de conhecimento (como conhecimento tático ou explícito).

Em primeiro lugar, temos que nos certificar de que o conhecimento é completo se todas as informações disponíveis sobre o assunto estiverem presentes, mas se ninguém souber de sua existência, não poderá fazer uso desse conhecimento.

Connectedness- Breves sobre as relações bem compreendidas e bem definidas entre os diferentes objetos de conhecimento. A maioria dos objetos de conhecimento está conectada entre si; quanto mais conectada for uma base de conhecimento, mais consistente será o conteúdo e maior será seu valor.

Congruency- Uma base de conhecimento congruente quando todos os fatos, conceitos, perspectivas, valores, julgamentos e ligações e conexões relacionais entre os objetos são consistentes. A maior parte do conteúdo de conhecimento não atende a esses ideais.

Perspective and Purpose- É uma técnica pela qual sabemos algo, mas de um determinado ponto de vista para um propósito específico. Organizamos muito do nosso conhecimento aplicando-se às dimensões duais de perspectiva e propósito.

Esse modelo tenta definir diferentes níveis de internacionalização do conhecimento e, portanto, pode ser visto como um refinamento adicional do quarto quadrante de internalização de Nonaka e Takeuchi.

Boisot I-Space

Este modelo é baseado no conceito-chave de informação que é boa e que é diferente de um ativo físico.

Boisot diferencia informação de dados enfatizando que informação é o que um observador extrairá dos dados em função de suas expectativas ou conhecimento prévio.

O modelo de Boisot pode ser visto como um cubo tridimensional com as seguintes dimensões -

• De não codificado para codificado
• Do concreto ao abstrato
• De não difuso para difuso

Ele propõe um Ciclo de Aprendizagem Social (SLC) que adota o I-Space para modelar o fluxo dinâmico de conhecimento através de uma série de seis fases -

• Scanning - A sabedoria é obtida a partir de dados geralmente disponíveis ou difundidos.

• Problem-Solving - Os problemas são resolvidos oferecendo estrutura e coerência a esses insights à medida que o conhecimento é codificado.

• Abstraction - A sabedoria recém-codificada é generalizada para uma ampla gama de situações conforme o conhecimento se torna mais abstrato.

• Diffusion - a nova sabedoria é compartilhada com uma população-alvo de forma codificada e abstrata conforme o conhecimento se torna difuso.

• Absorption - Os insights recém-codificados são aplicados a uma variedade de situações, gerando novas experiências de aprendizagem à medida que o conhecimento é absorvido e produz comportamento aprendido e, portanto, torna-se incodificado ou tácito.

• Impacting - O conhecimento abstrato se fixa em práticas concretas, por exemplo, em artefatos, regras ou padrões de comportamento à medida que o conhecimento se torna concreto.

O modelo de Boisot considera as empresas como organismos vivos. Seu processo de crescimento e desenvolvimento de ativos de conhecimento dentro das empresas está sempre mudando.

Isso significa que as empresas precisam adotar uma estratégia dinâmica de GC que acomode a natureza dinâmica do ciclo de aprendizagem organizacional.

Modelos de sistemas adaptativos complexos

De acordo com a teoria ICAS (Intelligent Complex Adaptive Systems), uma organização é vista como um sistema adaptativo complexo.

Os sistemas adaptativos complexos incluem muitos agentes independentes que interagem uns com os outros localmente e seu comportamento combinado dá origem a fenômenos adaptativos complexos.

Esses modelos contêm uma série de funções que garantem a viabilidade de qualquer sistema vivo em geral e das organizações em particular.

Os sistemas ICAS são baseados em princípios cibernéticos, que usam mecanismos de comunicação e controle para entender, descrever e prever o que uma organização viável deve fazer.

Os sistemas adaptativos envolvem muitos agentes independentes que estão interagindo. Seu comportamento possibilita o aparecimento de algumas circunstâncias complexas de adaptação. Um modelo geral de um comportamento complexo é o resultado de todas as interações. Dentro do modelo adaptativo, os elementos inteligentes são constituídos por pessoas que se auto-organizam, mas que podem permanecer como parte das hierarquias gerais das organizações.

O desafio é aproveitar a vantagem oferecida pela força do povo na hora de cooperar, mantendo um sentido global de unidade. As organizações resolvem problemas criando opções, usando recursos, internos e externos, que podem agregar valor à entrada inicial.

Aquisição e aplicação de conhecimento

Aquisição de conhecimento é o processo usado para descrever as regras e ideologias necessárias para um sistema baseado em conhecimento. É o processo de extração de conhecimento de especialistas e estruturação desse conhecimento em uma forma legível.

Algumas técnicas usadas no processo de extração de informações são Entrevistas, Observações, Análise de Protocolo e Brainstorming.

É idealmente orientado por estratégias - por exemplo, uma organização decide qual conhecimento é necessário, o que ele possui e, em seguida, preenche a lacuna desenvolvendo novos conhecimentos ou adquirindo-os. A aquisição de conhecimento tem várias aplicações que discutiremos neste capítulo.

Codificando Conhecimento Explícito

Converter o conhecimento implícito em uma forma categórica por meio da codificação e adquirir esse conhecimento tácito como meta-conhecimento explícito (conhecimento sobre o conhecimento).

Este é basicamente um diretório que sabe o que e como contatá-los. O objetivo da codificação é facilitar a organização, localização, compartilhamento, armazenamento e uso do conhecimento.

O material comum, incluindo o conhecimento codificado, são manuais, planilhas, sistemas e procedimentos de apoio à decisão.

De qualquer forma, o processo de codificação é geralmente caro e difícil de codificar para compreensão universal.

Criação de Ferramentas

A criação do conhecimento envolve a transferência, combinação e conversão contínua dos diferentes tipos de conhecimento, conforme os usuários praticam, interagem e aprendem.

Ferramentas de criação e gerenciamento de conteúdo são essenciais para estruturar e organizar o conteúdo do conhecimento para cada recuperação e manutenção. Consiste nas seguintes ferramentas -

• Ferramentas de autoria
• Ferramentas de Anotação
• Mineração de dados e descoberta de conhecimento
• Templates
• Blogs

Ferramentas de autoria

As ferramentas de autoria incluem o software que permite aos usuários criar páginas da web ou aplicativos de multimídia. Essas são ferramentas pelas quais vários elementos de mídia são reunidos para estruturar e fluir.

As ferramentas de autoria se alinham com o objetivo de capturar o conhecimento tácito do autor e ajudar a estruturar esse conhecimento em uma forma explícita.

Ferramentas de Anotação

As ferramentas de anotação ajudam além de comentários explicativos a um documento após sua criação. Os comentários podem ser públicos ou privados. Ferramentas como controlar alterações no MS Word são um exemplo de ferramentas de anotação. Essa ferramenta também ajuda com o objetivo de capturar o conhecimento tácito, permitindo que os autores conectem seus conhecimentos a um determinado documento.

Mineração de dados e descoberta de conhecimento

A mineração de dados é pioneira em padrões novos ou ocultos em dados que residem em vários bancos de dados. Inclui análise estatística para descobrir relações, correlação e análises relacionadas ao mercado.

Várias ferramentas de análise são abordadas na mineração de dados, como ferramentas de análise estatística, por exemplo, SAS, suítes de mineração de dados e ferramentas de visualização de dados.

Essa ferramenta cumpre o objetivo de criar novos conhecimentos, sendo capaz de analisar dados existentes e fazer algo útil com eles. Também ajuda a prever ocorrências futuras e a prever resultados esperados.

Modelos

Inclui o desenho ou padronização de um item que atua como um guia para projetar ou construir itens semelhantes. Esta ferramenta é útil para organizar o conhecimento de forma sistemática, seguindo um desenho estabelecido.

Blogs

Essas são páginas da web que geralmente enfocam um assunto específico. Eles podem ser como páginas pessoais, muito semelhantes a diários pessoais, atualizados periodicamente e acessíveis ao público. Esta ferramenta web enquadra-se no intuito de suscitar conhecimentos, permitindo aos autores expressar as suas ideias e opiniões únicas.

Ferramentas de Compartilhamento e Divulgação

Inclui groupware e ferramentas colaborativas. Essas ferramentas atuam como facilitadores do fluxo de conhecimento e das atividades de compartilhamento de conhecimento entre os funcionários.

O groupware invoca uma classe de software (programas) que permite trabalhar juntos enquanto estão localizados remotamente um do outro.

Aqui, a colaboração é principalmente referida como groupware ou software de produtividade de grupo de trabalho. Por exemplo - LAN (Rede Local)

Normalmente, um groupware suporta as seguintes operações -

• Proteção por senha do documento
• Agende reuniões e aloque recursos
• Distribuição de arquivos
• Boletim Eletrônico
• Email (correio eletrônico)
• Calendários de Grupo
• Sistema de escrita colaborativa
• Sistema de comunicação de vídeo
• Sistemas de bate-papo
• Wikis

A estratégia de gestão do conhecimento é uma abordagem geral baseada em questões para definir a estratégia e os objetivos operacionais com princípios e abordagens de KM especializados. Ajuda a responder a questões como -

• Qual abordagem de gestão do conhecimento, ou conjunto de abordagens, trará mais valor para a empresa?

• Como uma empresa pode priorizar alternativas, quando qualquer uma ou várias das alternativas são atraentes e os recursos são limitados?

Uma boa estratégia de gestão do conhecimento possui os seguintes componentes -

• A Stated Business Strategy and Objectives - Deve ter produtos ou serviços, clientes-alvo, canais de distribuição ou entrega referidos, caracterização do ambiente regulatório, declaração de missão ou visão.

• A Description of Knowledge-Based Business Issues - Necessidade de colaboração, necessidade de nivelar a variação de desempenho, necessidade de inovação e necessidade de lidar com a sobrecarga de informações.

• An Inventory of Available Knowledge Resources - Capital de conhecimento, capital social, capital de infraestrutura.

• An Analysis of Recommended Knowledge Leverage - Pontos que resumem o que pode ser feito com o conhecimento e artefatos de conhecimento identificados acima e lista os projetos de gerenciamento de conhecimento que podem ser realizados com a intenção de maximizar o ROI e o valor do negócio.

Auditoria de Conhecimento

Um serviço de auditoria de conhecimento marca os principais requisitos de conhecimento de informações e usa em uma organização. Ele também descreve as lacunas, duplicações e fluxos e como eles contribuem para os objetivos de negócios, bem como os proprietários, usuários, usos e atributos-chave dos ativos de conhecimento essenciais.

Ele produz os seguintes tipos de resultados -

• Identificação de ativos e fluxos de conhecimento essenciais, como quem cria e quem usa.

• Identificação de lacunas de informação e conhecimento necessários para gerir o negócio de forma eficaz.

• Áreas de política de informação e propriedade que precisam de progresso. Oportunidades para minimizar os custos de manuseio de informações.

• Oportunidades para melhorar a coordenação e o acesso às informações comumente necessárias.

Uma melhor compreensão da contribuição do conhecimento para os resultados do negócio.

Análise de lacunas

Isso envolve o estabelecimento dos estados atuais e desejados de recursos de conhecimento e níveis de GC. Projetos específicos posteriormente definidos a fim de abordar lacunas específicas que foram identificadas e acordadas como áreas de alta prioridade.

Uma boa análise de lacunas aborda os seguintes pontos -

• As principais diferenças entre os estados de KM atuais e desejados da organização.

• Aliste barreiras para a implementação de GC, como cultura onde “conhecimento é poder” ou onde a posse individual de conhecimento é recompensada de forma consistente.

• Conte com pontos de alavancagem ou facilitadores de KM, como iniciativas existentes que podem ser desenvolvidas.

• Identifique oportunidades para colaborar com outras iniciativas de negócios, como combinar metas de continuidade de conhecimento com iniciativas de planejamento de sucessão em Recursos Humanos.

• Conduza uma análise de risco, como o conhecimento que logo “sairá pela porta” devido a aposentadorias iminentes ou conhecimento que está em risco porque apenas alguns indivíduos são competentes nesta área e muito pouco de sua experiência existe em ativos de conhecimento codificados ou tangíveis.

• Redundâncias dentro da organização, como o caso da mão direita sem saber o que a mão esquerda está fazendo.

• Presença de silos de conhecimento como grupos, departamentos ou indivíduos que acumulam conhecimento ou bloqueiam fluxos de conhecimento fluidos para outros grupos, departamentos ou colegas.

Esta análise é posteriormente usada para listar e priorizar os objetivos de GC a serem atendidos pela organização.

Os ativos intelectuais são geralmente categorizados como capital humano (como o know-how dos trabalhadores do conhecimento que é "alugado" por uma organização), capital estrutural (como as políticas, procedimentos e aplicativos que a organização "possui") e cliente ou relacionamento capital (como o valor das relações com o cliente e a lealdade que se acumulou ao longo dos anos).

Uma variedade de técnicas de medição KM bastante sofisticadas estão disponíveis agora que podem ajudar a avaliar o quão bem uma organização está progredindo. Isso envolve benchmarking, o método do balanced scorecard e a casa da matriz de qualidade.

Antes de introduzir qualquer sistema baseado em métricas, temos que ser claros sobre o que queremos que as métricas respondam. As métricas geralmente nos ajudam a responder a várias perguntas, como -

• A gestão do conhecimento está funcionando conforme necessário? E se não, o que precisa ser consertado?
• A execução está no caminho certo e, se não, o que precisa ser consertado?
• As pessoas estão fazendo o que foram designadas para fazer? Quem está indo bem, quem não está indo bem?
• Estamos entregando valor? Se não formos, vamos parar ou encontrar uma maneira melhor.

Measuring KM Implementation

A primeira coisa a ser feita é provavelmente querer medir e quão bem estamos conseguindo implementar KM.

Quando executamos sua avaliação no início da implementação de KM, desenvolveremos algumas métricas de linha de base com as quais você pode medir a melhoria.

Um protocolo de avaliação de KM mede vários aspectos do fluxo de conhecimento dentro de uma organização e permite que você identifique bloqueadores e obstáculos ao fluxo de conhecimento. Executar novamente a avaliação posteriormente permite medir o progresso.

Measuring KM Compliance

Suponhamos que um funcionário chamado Steve tenha introduzido uma estrutura de gestão do conhecimento para a organização, com algumas responsabilidades e expectativas claras na forma de políticas e padrões de GC.

Nesse estágio, Steve pode querer medir se as pessoas estão atendendo a essas expectativas, usando painéis e ferramentas analíticas para rastrear os membros de seu projeto em uma organização. Painéis semelhantes serão necessários em outras funções de uma organização.

Measuring KM Activity

Também é útil apresentar algumas métricas baseadas em atividades para rastrear diferentes elementos de seu sistema de gestão de conhecimento.

Measuring Business Outcome

Em geral, acredita-se que a gestão do conhecimento leva à melhoria contínua do desempenho. À medida que o conhecimento aumenta, também aumenta a eficiência e os resultados de uma organização. Portanto, quanto mais implementarmos esses métodos e implementá-los, melhor será o desempenho do negócio.

avaliação comparativa

O benchmarking é a busca pelas melhores práticas do setor que levam a um desempenho superior. É uma métrica de gerenciamento de conhecimento bastante direta que representa um bom ponto de partida.

Benchmarking consiste basicamente em um estudo de empresas semelhantes para determinar como as coisas são feitas da melhor forma a fim de adaptar esses métodos para seu próprio uso. Esta abordagem é melhor resumida pelo provérbio hindu - “saiba o melhor para se tornar o melhor”.

Existem dois tipos gerais de benchmarking -

• Internal benchmarking - Comparações com outras unidades dentro da mesma empresa ou uma comparação de uma única unidade em diferentes períodos de tempo.

• External benchmarking - Comparação com outras empresas.

De indicadores equilibrados

O método Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de julgamento e gestão que permite às empresas esclarecer sua visão e estratégia e que as traduz em ação. Oferece feedback sobre os processos internos de negócios e os resultados externos para melhorar continuamente o desempenho e os resultados estratégicos.

Balanced Scorecard é uma estrutura conceitual para converter a visão de uma organização em um conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro dimensões -

• Financial Dimension - Envolve medidas como lucro operacional, retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado.

• Customer Dimension - Está associado a medidas como satisfação do cliente, retenção e participação de mercado em segmentos-alvo.

• Internal Business Processes - Consiste em medidas como custo, rendimento e qualidade.

• Learning and Growth - aborda medidas como satisfação do trabalhador, retenção e conjuntos de habilidades.

Por meio do BSC, uma empresa pode monitorar seu desempenho atual (finanças, satisfação do cliente e resultados de processos de negócios) e seus esforços para melhorar os processos, motivar e educar os funcionários e aprimorar os sistemas de informação - sua capacidade de aprender e melhorar.

O método do balanced scorecard é aplicável tanto a empresas lucrativas como não lucrativas, bem como a empresas do setor público e privado. Ele fornece uma série de vantagens significativas, incluindo a tradução de objetivos abstratos em itens de ação que podem ser monitorados continuamente. Além disso, o método do balanced scorecard fornece medidas objetivas do cenário atual e ajuda a iniciar as mudanças necessárias para passar do estado atual para o estado futuro desejado da empresa.

Método da Casa da Qualidade

O método da casa da qualidade foi descoberto para mostrar as ligações entre a verdadeira qualidade, características de qualidade e características de processo. Foi feito usando oFishbone Diagram, com verdadeira qualidade nas cabeças e características de qualidade e processo nos ossos.

Esta técnica também era conhecida como Quality Function Deployment (QFD), pois vincula as necessidades do cliente às funções de marketing, design, desenvolvimento, engenharia, manufatura e serviço. Ele pode ser usado para serviços e também para produtos de software.

O QFD é o único sistema de qualidade abrangente que visa especificamente a satisfação do cliente. Ele se concentra em maximizar a satisfação do cliente (qualidade positiva), medida por métricas, como negócios repetidos e participação no mercado.

Ele se concentra na entrega de valor ao buscar as necessidades faladas e não expressas, convertendo-as em metas de design e comunicando as metas em toda a organização.

Além disso, permite que os clientes priorizem seus requisitos, nos informa como estamos em relação aos nossos concorrentes e nos orienta a otimizar os recursos que trarão a maior vantagem competitiva.

Cultura organizacional

A cultura organizacional descobre valores e crenças que são parte integrante do que a pessoa escolhe ver e absorver. É composto por uma percepção compartilhada da realidade, sobre como as coisas são e como deveriam ser. Além disso, a cultura da comunidade e do grupo determina a disposição e as condições para o compartilhamento do conhecimento com outros membros da empresa.

Assim, conhecimento e compartilhamento de conhecimento são indissociáveis ​​da cultura organizacional. A interface para a cultura é a interação social, a rede de comunicações que constitui uma comunidade.

A cultura organizacional também pode ser descrita em termos de suas causas e efeitos. Usando a perspectiva de resultados, a cultura pode ser definida como um padrão de comportamento manifesto, padrões de comportamento consistentes observados em um grupo de indivíduos ou "a maneira como fazemos as coisas por aqui". Portanto, a cultura define maneiras consistentes em que as pessoas executam tarefas, resolvem problemas, resolvem conflitos, tratam clientes e funcionários e assim por diante.

Usando uma perspectiva de processo, cultura é definida como um conjunto de mecanismos, como valores informais, normas e crenças que controlam como os indivíduos e grupos em uma organização se comunicam entre si e com pessoas fora da organização.

Diferentes tipos de cultura

Este esquema de classificação cultiva quatro tipos de culturas organizacionais -

• Communal- Dá aos seus membros um sentimento de pertença, embora também seja orientado para a tarefa. Os líderes desta cultura são basicamente muito inspiradores e carismáticos. A desvantagem é que muitas vezes eles exercem muita influência e outros membros raramente falam.

• Networked- Aqui, os membros são tratados como amigos e familiares. As pessoas se conectam intimamente umas às outras e se amam. Eles estão dispostos a ajudar uns aos outros e compartilhar informações. A desvantagem dessa cultura é que as pessoas são tão amáveis ​​umas com as outras que relutam em apontar e criticar o mau desempenho.

• Mercenary- Concentra-se em objetivos rígidos. Aqui, espera-se que os membros cumpram as metas e façam o trabalho rapidamente. Uma vez que todos visam objetivos e objetividade, há pouco espaço para camarilhas políticas. A desvantagem é que aqueles com baixo desempenho podem ser tratados de forma desumana.

• Fragmented- Aqui o sentimento de pertença e identificação com a organização costuma ser muito fraco. Os individualistas constituem as organizações e seu compromisso é primeiro com os membros individuais e com o trabalho realizado. A desvantagem é que há falta de cooperação.

Análise da Cultura Organizacional

Basicamente, a cultura organizacional pode ser dividida em três níveis, a saber -

• Artifacts - Eles personificam os elementos visíveis como processos, estruturas, objetivos, clima, códigos de vestimenta, móveis, etc. Um estrangeiro pode vê-los, mas pode não entender por que as coisas são do jeito que são.

• Espoused Values- Os valores são defendidos pelos líderes. Eles se baseiam principalmente em suposições compartilhadas de como a empresa deve ser administrada. Se houver uma incompatibilidade convincente entre os valores defendidos pela liderança e essa percepção, a empresa pode estar em apuros.

• Assumptions- Esses são os valores autênticos da cultura. Eles basicamente se referem às visões tácitas do próprio mundo (como a natureza humana). Novamente, essas inferências devem estar correlacionadas, pelo menos até certo ponto, aos valores de liderança adotados para que a organização funcione sem problemas.

Efeitos da cultura em indivíduos

Existem três maneiras básicas pelas quais uma cultura afeta um indivíduo, a saber -

• Social Norms - É simplesmente uma expectativa comportamental de que as pessoas agirão de determinada maneira em determinadas situações.

• Shared Values- Valores compartilhados são os desejos ou vontades conscientes e afetivos das pessoas que orientam seu comportamento. Por exemplo, os indivíduos que internalizam o valor da honestidade se sentem culpados quando estão trapaceando ou fingindo.

• Shared Mental Model- Define uma relação causal entre dois bens duráveis. A ideia de que as pessoas dependem de modelos mentais pode ser rastreada até a realidade que ela usa para antecipar eventos. Os modelos mentais são construídos a partir da percepção, imaginação ou compreensão do discurso.

A cultura organizacional inclui um conjunto de normas, rotinas e regras não ditas de como as coisas são feitas nessa organização. A cultura de uma organização pode estar em diferentes estágios de maturidade, e estes podem ser avaliados usando uma variedade de modelos de maturidade organizacional e de KM.

Um modelo de maturidade é definido como um modelo descritivo dos estágios pelos quais as organizações progridem à medida que definem, implementam, evoluem e aprimoram seus processos.

Este modelo atua como um guia para a seleção de estratégias de melhoria de processo, auxiliando na determinação das capacidades do processo atual e na identificação dos problemas mais críticos para a melhoria da qualidade e do processo em um domínio particular, como engenharia de software ou engenharia de sistemas.

Modelos de maturidade KM

Existem vários modelos de maturidade organizacionais e de KM, principalmente derivados do Capability Maturity Model (CMM).

O CMM foi desenvolvido para descrever as fases dos processos de desenvolvimento de software, e o modelo foi posteriormente atualizado para Capability Maturity Model Integration em 2000 (CMMI Project Team, 2002) de uma maneira melhor.

O Capability Maturity Model descreve cinco níveis evolutivos nos quais uma organização gerencia seus processos. As cinco etapas do CMM são as seguintes -

• Initial - Os processos são improvisados, caóticos, raramente definidos.

• Repeatable - Os processos básicos são estabelecidos e um nível de disciplina é mantido para manter esses processos.

• Defined - Todos os processos são precisamente definidos, documentados, padronizados e integrados uns aos outros.

• Managed - Os processos são gerenciados por meio da coleta de dados detalhados sobre os processos e seus requisitos de qualidade.

• Optimizing - A melhoria contínua do processo é associada e implementada por meio de feedback quantitativo e do piloto de novas idéias e tecnologias.

Modelo de Maturidade Infosys KM

Novamente, cinco níveis de maturidade são especificados, e cada nível é caracterizado pela eficiência do ciclo de vida do conhecimento, que consiste em -

• Aquisição de conhecimento
• Disseminação de Conhecimento
• Reutilização de Conhecimento

Padrão

• A única maneira de criar conhecimento organizacional é por meio de treinamento formal.
• Falta gestão do conhecimento.

Reativo

• O conhecimento só é compartilhado quando é necessário.

Consciente

• Um sistema KM básico é desenvolvido e atende aos requisitos de negócios.
• Atividades de compartilhamento de conhecimento são incentivadas esportivamente.
• As vantagens do KM estão começando a ser percebidas.

Convencido

• O sistema KM de toda a empresa foi enraizado.
• Qualidade e aproveitamento dos conteúdos garantidos.
• Reutilização do conhecimento em nível de projeto.

Compartilhando

• O compartilhamento do conhecimento torna-se parte da cultura organizacional.
• Limites organizacionais são descartados.
• Os processos de conhecimento progridem continuamente.

Modelos de maturidade de CoP

O modelo de ciclo de vida Wenger CoP oferece uma boa característica para avaliar se as redes informais existem dentro de uma organização e se são reconhecidas e apoiadas pela organização.

O modelo de ciclo de vida mostra que uma comunidade precisa ter atingido a maturidade e a gestão dos níveis de conhecimento para começar a criar valor para seus membros e para a organização como um todo.

As principais características do modelo de maturidade são as seguintes -

• Paulk organizational Maturity - representa a aprovação de uma nova tecnologia ou processo dentro de uma empresa, o que é uma boa combinação para a introdução de novas funções de GC.

• Fujitsu organizational Maturity - fornece uma maneira rápida e fácil de avaliar o quão unida ou difundida uma cultura está dentro de uma determinada empresa, o que pode fornecer uma orientação valiosa tanto na seleção de locais piloto de KM, se a empresa está nos estágios iniciais, ou no foco no alinhamento estreito de KM com a estratégia geral de negócios.

• Paulzen and Perc Maturity - É bastante semelhante ao modelo Infosys KM e às concessões para a introdução incremental de iniciativas KM em uma organização com base na fase de maturidade KM.

• Forrester Group KM maturity - Um modelo que marca como os funcionários adquirem conteúdo relevante de modelo, que é particularmente adequado para uma introdução incremental de serviços de suporte ao conhecimento dentro de uma organização.

As habilidades exigidas para um membro da equipe de gestão do conhecimento variam de consciência empresarial a habilidades de gestão, habilidades de aprendizagem, comunicação e habilidades interpessoais, bem como gestão de informação e expertise em tecnologia da informação.

Os profissionais de KM devem ser proficientes em recuperar informações, avaliar ou avaliar informações, organizar e analisar conteúdo, apresentar conteúdo, garantir a segurança do conteúdo e colaborar em torno de conteúdo valioso.

Uma das melhores abordagens para formar uma equipe de gestão do conhecimento eficaz é definir diferentes tipos de profissionais de gestão do conhecimento e os tipos de habilidades, atributos e experiência que idealmente devem possuir.

Um time dos sonhos de KM possui coletivamente habilidades de comunicação, liderança, expertise em metodologia de GC, processos, ferramentas, negociação seguida de planejamento estratégico, combinados com os seguintes atributos, ou seja, conhecer a organização, permanecer conectado ao topo, adotar uma visão sistêmica, e ser um tomador de riscos intuitivo.

Funções de gestão do conhecimento

As funções envolvidas na gestão do conhecimento são bastante distintas. Isso inclui as seguintes categorias -

• Knowledge leaders, também apresentado como knowledge management champions, que são responsáveis ​​por promover a KM dentro da empresa.

• Knowledge managers são responsáveis ​​pela aquisição e gestão de conhecimentos internos e externos.

• Knowledge navigators são responsáveis ​​por saber onde o conhecimento pode ser localizado, também chamados de corretores de conhecimento.

• Knowledge synthesizers são responsáveis ​​por fornecer o registro de conhecimento significativo para a memória organizacional, também conhecido como administradores de conhecimento.

• Content editors são responsáveis ​​pela codificação e estruturação do conteúdo, também conhecidos como gerenciadores de conteúdo, que lidam com a captura e documentação do conhecimento de pesquisadores, escritores, editores.

Gestão do Conhecimento - Funções e Responsabilidades

As funções e responsabilidades principais podem ser resumidas da seguinte forma -

• Designing Information Systems - Inclui projetar, avaliar ou escolher conteúdo de informação, estruturas de banco de dados, indexação e representação de conhecimento, interfaces, rede e tecnologia.

• Managing Information Systems - Inclui a manutenção da integridade, qualidade e atualidade dos dados, atualização, modificação, melhoria do sistema e operação do sistema.

• Managing Information Resources - Inclui gerenciamento de recursos de informação organizacional para apoiar missões organizacionais e para vantagem competitiva.

• Training - Inclui coaching, mentoring, start-up de comunidade de prática e suporte de treinamento de ciclo de vida e feedback de lições aprendidas, melhores práticas em conteúdo de treinamento.

• Serving as Information Agency - Atuar como consultor de informação ou guia para clientes: assessorar, treinar, orientar sobre a informação, fontes de informação, uso da informação, atuar como agente em nome de clientes: reunir, avaliar, analisar, sintetizar e resumir informações para clientes.

• Maintaining Healthy Relations - para sistemas / tecnologia de informação.

• Designing and generating information services - e publicações de produtos, bancos de dados, sistemas de informação, produtos multimídia e histórias de contação de histórias

• Workshops - Pode ser aproveitado para desenvolver conteúdo para workshops organizacionais internos.

• Offering Knowledge Journalists - Os funcionários podem oferecer seus serviços, fornecendo conteúdo perspicaz com base em suas funções e responsabilidades.

Ética na Gestão do Conhecimento

As teorias éticas são divididas em três áreas temáticas gerais -

• Meta Ethics- Investiga de onde nossos princípios e padrões éticos vêm e o que eles significam. Respostas metaéticas a perguntas sobre questões relacionadas às verdades universais, a vontade de Deus, o papel da razão nos julgamentos éticos e o significado dos próprios termos éticos.

• Normative Ethics- Assume uma tarefa mais prática, que é atingir os padrões morais que regulam a conduta certa e errada. Isso inclui articular os bons hábitos que devemos adquirir, os deveres que devemos seguir ou as consequências de nosso comportamento para os outros.

• Applied Ethics - Envolve o exame de questões polêmicas precisas, como preocupações ambientais e como os denunciantes serão tratados.

A Ética na Gestão do Conhecimento consiste na valorização do ser humano. A ética também é considerada uma questão simples, mas isso é um equívoco. Muito da ética pode ser destilado até limites que podem ajudar os funcionários de uma organização a permanecer no lado correto da política organizacional e ajudar a esclarecer questões éticas.

Gerenciar responsabilidades éticas envolve quatro processos principais -

• Prevention, usando códigos de conduta e práticas operacionais padrão, princípios e fornecendo marcos e cercas.

• Detection, usando sistemas automatizados para cumprir e monitorar a conformidade ética e para verificar o uso adequado dos ativos da empresa.

• Reporting, onde os funcionários são capazes de lidar com comportamentos antiéticos sem sofrer qualquer retaliação.

• Investigation, que muitas vezes precisa de ajuda externa para ser completa, justa e neutra.

Reutilização de Conhecimento

Markus (2001) identifica três papéis principais na reutilização do conhecimento -

• Knowledge Producer - O designer original do conhecimento

• Knowledge Intermediary- Aquele que empacota e prepara o conhecimento para que possa ser armazenado, recuperado e compartilhado. Isso inclui qualquer número de funções como indexação, categorização, padronização, publicação, mapeamento, etc.

• Knowledge Consumer - A pessoa que é o receptor e o usuário final do conhecimento em questão.

Os dois tipos muito gerais de reutilização de conhecimento são -

• Internal - Aqui o produtor de conhecimento usa seu próprio conhecimento em algum momento futuro.

• External - O trabalhador do conhecimento usa o conhecimento de outra pessoa.

Repositórios de Conhecimento

Um repositório de conhecimento é um banco de dados online que sistematicamente absorve, organiza e categoriza informações baseadas em conhecimento.

Eles são basicamente os bancos de dados privados que gerenciam informações corporativas e proprietárias, mas também existem repositórios públicos para gerenciar inteligência de domínio público.

Eles também são conhecidos como repositórios de aprendizagem digital, repositórios de objetos digitais e sistemas de suporte de desempenho eletrônico.

Ele ajuda as organizações a conectar pessoas com informações e conhecimento em todo o mundo por meio de bibliotecas pesquisáveis ​​online, fóruns de discussão e outros elementos.

Os principais recursos de um repositório de conhecimento digital eficaz são -

• Centralization - Uma grande variedade de material didático digital e conteúdo organizado de várias fontes podem ser armazenados em um local central, onde podem ser marcados, compartilhados e comentados globalmente em uma interface consistente.

• Content Management- A amplitude do conteúdo de aprendizagem inclui arquivos audiovisuais, simulações, dados, módulos de aprendizagem, artigos, blogs, vídeos do YouTube, orientação de práticas recomendadas, recursos de monitoramento e informações de contato. O conteúdo pode ser pesquisado por palavras-chave, resultados de aprendizagem e outros veículos.

• Cost Savings - Os repositórios podem reduzir potencialmente o custo de treinamento e educação, tornando acessíveis os materiais do curso a preços acessíveis, reduzindo a necessidade de treinamento em sala de aula e estimulando a aprendizagem informal produtiva.

• Access Control- Ao restringir partes de conteúdo individuais por meio de autenticação de senha e outras funcionalidades de segurança, os curadores podem atingir vários objetivos. Os controles de acesso geralmente envolvem a proteção de informações proprietárias e a proteção da propriedade intelectual. Alguns repositórios, mas não todos, empregam Digital Rights Management (DRM) para proteger e monetizar a propriedade intelectual no mercado.

• Record Management - Os repositórios podem ser integrados aos sistemas de gerenciamento de aprendizagem para se misturarem perfeitamente aos programas de gerenciamento de aprendizagem e talentos.

Alguns dos principais desafios enfrentados pela função de gestão do conhecimento são os seguintes -

• Security- Acomodar o nível certo de segurança para a gestão do conhecimento é fundamental. As informações conscientes devem ser protegidas da maioria dos usuários, permitindo fácil acesso àqueles com as credenciais adequadas.

• Getting People Motivated - Superar os desafios da cultura organizacional e desenvolver uma cultura que envolva aprender, compartilhar, mudar e melhorar não pode ser feito com a tecnologia.

• Keeping Up With Technology- Regular como o conhecimento deve ser distribuído, transferindo-o de forma rápida e eficaz é um grande desafio. Estruturas em constante mudança significam aprender a ser inteligente, rápido, ágil e responsivo - todas as coisas que uma ferramenta de KM deve ser capaz de fazer.

• Measuring Knowledge- O conhecimento não é algo que pode ser facilmente quantificado e é muito mais complexo porque é copiado das relações e experiências humanas. O foco deve ser no propósito distribuído ao invés de resultados ou esforços.

• Overpowering Shared Leadership - Como um líder de conhecimento, a pessoa em questão tem a responsabilidade de colaborar com os colegas, persuadi-los a compartilhar sua base de conhecimento para o benefício da organização.

• Keeping Accurate Data - É também a função básica manter dados básicos que sejam precisos e autênticos por natureza.

Gestão do Conhecimento - Questões de Pesquisa

Alguns exemplos de tópicos de pesquisa de KM incluem o seguinte -

• Os mecanismos exatos pelos quais o conhecimento e a aprendizagem são institucionalizados e incorporados na memória corporativa.

• Apoiar comunidades de prática e aprimorar a educação profissional.

• A melhor maneira de fazer as histórias funcionarem melhor e seus requisitos.

• O desejo dos funcionários de compartilhar seus conhecimentos entre si ou, ao contrário, de acumulá-los.

• Etapas que o gerenciamento pode tomar para aumentar o compartilhamento de conhecimento entre os funcionários.

• Aplicação de weblogs na pesquisa de KM.

• Diferentes tipos de coleta de dados e como eles podem ser analisados.

• Encontrando a lacuna entre a teoria e a implementação de sistemas e princípios de gestão do conhecimento?

KM para indivíduos, comunidades e organizações

A gestão do conhecimento contribui para os benefícios de funcionários individuais, comunidades de prática e da própria organização.

Gestão do Conhecimento para o Indivíduo

• Ajuda-os a fazer seu trabalho com eficiência e economizar tempo por meio de uma melhor tomada de decisões e solução de problemas.

• Desenvolve um senso de vínculo comunitário dentro da organização e mantém as pessoas atualizadas.

• Apresenta desafios e oportunidades para contribuir.

Gestão do Conhecimento para a Comunidade

• Promove habilidades profissionais
• Amadurece a mentoria ponto a ponto
• Oferece rede e colaboração mais eficazes
• Promove um código de ética profissional que os membros podem seguir
• Garante uma linguagem comum

Gestão do Conhecimento para a Organização

• Ajuda a conduzir estratégia
• Resolve problemas rapidamente
• Divulga as melhores práticas
• Atualiza o conhecimento embutido em produtos e serviços

Um líder (ou campeão) do conhecimento é uma pessoa com ou sem o título de Chief Knowledge Officer (CKO), Head of Knowledge Management ou algo semelhante. No entanto, ele é amplamente reconhecido como a pessoa que está definindo a direção para a gestão do conhecimento e impulsionando-a.

Temos cinco abordagens amplas de liderança de conhecimento. Eles são -

• A abordagem de contingência
• A abordagem de comportamento
• A abordagem transformacional
• A abordagem transacional
• A abordagem do traço

A Abordagem de Contingência

Os diferentes métodos de Gestão do Conhecimento não são mutuamente exclusivos e não podemos afirmar que uma abordagem é instintivamente melhor do que outra.

A abordagem de contingência baseia-se no pressuposto de que não existe uma abordagem universal ou prática recomendada para gerenciar ou resolver problemas distintos. A busca constante por métodos adequados de solução e gestão para as diferentes situações e condições a caracterizam. É uma abordagem criativa e sistemática.

Também reconhece a necessidade de flexibilidade, dependente do processo aplicado para atingir um determinado objetivo e enfatiza que a adequação de uma abordagem de Gestão do Conhecimento dependerá do contexto do negócio e dos recursos disponíveis.

A abordagem cultural / comportamental

A abordagem Behavior tem suas origens no gerenciamento de mudanças e na reengenharia de processos de negócios. Considera o conhecimento uma questão gerencial. Com base nessa abordagem, embora a tecnologia seja necessária para a gestão dos recursos de conhecimento explícito, ela não é a única solução para a gestão do conhecimento. Nesta abordagem, o foco está mais na inovação, criatividade e aprendizagem, em vez de focar na manipulação de recursos explícitos ou na criação de conhecimento.

A distribuição e o compartilhamento de conhecimento estão embutidos em interações e redes entre as pessoas e seus agrupamentos institucionalizados, por exemplo, equipes e organizações, que nos permitem acessar os diversos recursos de inteligência.

A Abordagem Transformacional

A liderança transformacional tem a capacidade de afetar as percepções dos funcionários por meio dos retornos que uma organização obtém na forma de benefícios de capital humano. Os líderes transformacionais têm a capacidade de potencializar esses benefícios, agregando-os aos processos de gestão do conhecimento, estimulando a comunicação interpessoal entre os colaboradores e criando cultura organizacional.

A liderança transformacional melhora os níveis de inovação organizacional por meio da criação de um ambiente ou cultura participativa e pode fazê-lo direta ou indiretamente, mudando a cultura da organização que apóia o compartilhamento e a gestão do conhecimento na organização.

Os líderes transformacionais promovem uma cultura em que os funcionários têm autonomia para falar sobre suas experiências. Foi visto que os líderes transformacionais são mais inovadores do que os líderes transacionais e laisse-faire.

A Abordagem Transacional

O estilo de liderança transacional é formado pelo conceito de recompensa e punição. Os líderes transacionais acreditam que o desempenho do funcionário depende totalmente desses dois fatores.

Quando há incentivo, os trabalhadores se empenham e o bônus é monetário na maioria dos casos. No caso, se eles não conseguirem atingir a meta estabelecida, eles devem ser punidos. Os líderes transacionais prestam mais atenção aos requisitos físicos e de segurança dos funcionários.

A abordagem do traço

A abordagem de traços para a gestão do conhecimento foi derivada do estudo das características únicas de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. As listas de características resultantes são comparadas às de líderes em potencial para avaliar sua probabilidade de sucesso ou fracasso.

Líderes bem-sucedidos tendem a ter traços de personalidade e habilidades superiores aos de líderes menos eficazes. A abordagem de traço identifica um conjunto de traços centrais de líderes de sucesso para prever a eficácia de um líder potencial. Embora essas características não garantam que um líder será bem-sucedido ou não, elas são vistas como pré-condições que conferem às pessoas potencial de liderança.