Стили управления

В основном различия между поколениями являются восприятием, а не реальными. Руководству следует помнить о потребностях всех поколений, уважать их разнообразные потребности и разрабатывать правила для соответствующей работы с учетом этих различий. Это обеспечивает сочетание творческого потенциала и опыта на рабочем месте.

Чтобы успешно управлять конфликтами между поколениями, руководство должно учитывать следующие моменты:

Учитывайте различия сотрудников.
Узнайте об их уникальных потребностях и обслуживайте их соответствующим образом
Создавайте варианты рабочего места, например, позволяйте рабочему месту формировать себя
Пусть работа будет вестись в стиле руководства.
Примите стиль управления с переносом акцента с результата на сотрудника.
Определите и признайте индивидуальные компетенции.
Повышение уровня удержания с помощью таких стратегий, как индивидуальные тренинги
Интерактивное компьютерное обучение и аудиторные курсы.

Секретный рецепт успеха - это сочетание инициатив, направленных на достижение баланса между поколениями и комфорта.

Общение и уважение

Сильная и четкая коммуникация весьма полезна при разрешении конфликтов между поколениями. Благодаря общению можно избежать негативных энергий, таких как скрытые жалобы, пассивно-агрессивное поведение и открытая враждебность, и вместо этого можно объединить новый взгляд на молодых рабочих и мудрость наиболее опытных работников.

Точно так же методы системного уровня, такие как повышение заработной платы и льгот, создание профессиональной идентичности путем проведения программ повышения квалификации и индивидуального коучинга, помогают удерживать таланты.

Работодатели и сотрудники должны коллективно найти решение часто задаваемых вопросов, а не воспринимать вопросы как символ неуважения, намерения создать проблемы или поставить в неловкое положение власти; или комбинация всего. Предлагается, чтобы работодатели переняли и изменили способ взаимодействия с молодыми работниками.

Некоторые из предложений предоставляют им регулярное руководство, связь и увязку оценки эффективности с конкретными действиями с помощью техники, называемой БЫСТРАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ, которая представляет собой неформальный способ сбора отзывов всеми средствами, такими как встречи команды, электронная почта, голосовая почта. , бумажные следы и т. д.

Обзор производительности

У каждого поколения есть своя философия в отношении оценки эффективности и способов ее передачи. Например, все поколения предпочитают одноранговое взаимодействие, оценку эффективности и индивидуальные сеансы оценки. Но они различаются по способу обратной связи и по тому, какие моменты необходимо включить в нее.

С другой стороны, люди постарше предпочитают получать оценку эффективности только на основе навыков. Обзоры через оценку и обратную связь - это пять основных методов развития навыков для студентов X и Y, поскольку они всегда хотят обратной связи, а более старые не предпочитают. Они очень чувствительны к любой обратной связи и, следовательно, не быстро усваивают новые навыки.

Области обзоров по желанию каждого поколения также очень разные. Старшие поколения в основном хотят, чтобы обзоры эффективности фокусировались на их области знаний, в то время как молодое поколение предпочитает обзоры общих навыков сотрудников. Таким образом, руководство и менеджеры по персоналу с учетом возрастной группы и поколения должны разработать наиболее подходящую программу удержания обучения, а не просто обобщенный общий анализ эффективности для всех.

Удержание сотрудников

Удержание - одна из самых чувствительных потребностей для любой организации, поскольку организация с более высоким уровнем удержания воспринимается как здоровая и успешная как в социальном, так и в экономическом плане. Однако восприятие важности работы в последнее время снижается, и основной причиной этого является неспособность работодателей вдохновлять своих работников.

Работодателям не удалось создать среди своих сотрудников чувство признания, демонстрации признательности и чувство того, что их ценят и счастливы.

Исследования показывают, что работодатели должны четко посылать сигнал о своей приверженности сотрудникам и заставлять сотрудников чувствовать себя их самым ценным активом, а не просто каким-то расходным ресурсом.

Работодатели должны попытаться реализовать сочетание как стратегий, ориентированных на сотрудников, так и практики системного уровня. У членов всех поколений есть несколько общих причин, по которым они хотят оставаться в организации.

Причины остаться в организации различны для разных возрастных групп. Обучение новых сотрудников и поддержка существующих сотрудников играют жизненно важную роль в удержании сотрудников. Чтобы справиться со стрессом среди новых сотрудников, следует практиковать поддерживающие инструменты социализации, такие как программы реалистичной ориентации.

Работодатели должны отслеживать стрессы на работе, обеспечивать поддержку со стороны сверстников и возможности налаживания контактов, а также улучшать навыки преодоления стресса у своих сотрудников.

Чтобы улучшить показатели удержания, организации должны признать опыт существующей рабочей силы и в то же время ценить таланты и вклад молодых работников.

Установлено, что сбалансированная рабочая среда обеспечивает более высокий уровень удержания кадров, и лишь немногие из таких организаций, в которых работают представители разных поколений, имеют лучшие кафетерии, детские сады, реабилитационные кабинеты и т. Д.