Разрыв в поколении на рабочем месте - Краткое руководство

А generation определяется как «идентифицируемая группа, в которую входят члены в зависимости от их возраста и местоположения, а также на основе любых важных жизненных событий на критических стадиях развития, которые охватывают до 5-7 лет».

В целом, есть две теории, которые поддерживают вышеуказанный постулат:

Первая теория определяет «поколение» как группу, в целом движимую своими важными жизненными событиями и разделяющую общие мысли, ценности и поведение, которые отличаются от тех, кто родился до или после них.
Вторая теория считает, что, несмотря на различия в карьере, работе или жизненном цикле представителей разных поколений, они разделяют общие ожидания и желания от своего работодателя. Этот взгляд смотрит на поколение через призму занятости.

Американцы трудоспособного возраста в 2008 году были разделены на четыре поколения, чтобы увидеть разницу в их функционировании. Они -

Сотрудники традиционного поколения
Сотрудники поколения бэби-бума
Сотрудники поколения X
Сотрудники поколения Y

В следующих главах этого руководства мы подробно обсудим каждый из этих типов генерации.

Первое поколение американских рабочих состоит из людей, родившихся в период с 1922 по 1945 год, и теперь считается, что они в большинстве случаев ведут полу-пенсионный / пенсионный образ жизни. Члены этой группы были свидетелями великой депрессии после Второй мировой войны в течение своей жизни, в дополнение к некоторым другим важным событиям. Эти переживания в значительной степени повлияли на их образ жизни.

Характеристики традиций

Опрос, проведенный «Офисом разнообразия Национальной океанографической и атмосферной ассоциации», показывает, что представители этого поколения не жалуются, любят формальности, выполняют свои обязательства, соблюдают правила, лояльны к своим работодателям, преданы своей работе и верят в командной работе и партнерстве.

Традиционные люди характеризуются как те, кто верит в систему подчинения сверху вниз, нуждается в уважении и обычно не решается реализовать то, что не было сделано раньше.
Их можно отнести к категории людей, которые любят вовремя оплачивать счета, очень любят свою профессию и редко выходят за ее пределы.
Их также описывают как людей, любящих стабильность, которым необходимо знать все подробно, прежде чем совершать какие-либо действия, избегать изменений на рабочем месте, избегать неопределенности и обычно не бросать вызов властям.
Они не очень эффективны в разрешении конфликтов и предпочитают хранить молчание, а не высказывать несогласие.
Традиционные люди предпочитают развивать свои коммуникативные навыки и известны своей склонностью к сбережению и сбережению.
Их характеризуют как людей, верящих в технологическое развитие; продолжать работать единообразно и последовательно во всех возможных ситуациях.
Под влиянием военных операций во время Второй мировой войны они с радостью следуют командованию, подчиняются иерархическим структурам и уважают свое руководство на своем рабочем месте.

Кроме того, сотрудники традиционного поколения в основном дисциплинированные, ответственные, терпеливые, выносливые и умеют справляться с финансовыми ограничениями.

В baby-boomers, широко известный как pigs in the python, в основном состоят из тех сотрудников, которые родились между 1943 и 1965 годами. Однако Бюро переписи населения США немного отличается по этому поводу и заявляет, что boomers - это люди, родившиеся между 1946 и 1964 годами. Считается, что бэби-элиты достигнут пенсионного возраста в 65 лет в течение следующих 15 лет.

Бэби-бумеры или бумеры получили это название, поскольку в этот период родилось почти 17 миллионов новорожденных, что резко контрастирует с данными более ранней переписи населения. Вполне понятно, что их влияние также отчетливо проявилось в их влиянии на американское общество, которое тогда было страной с населением более 78 миллионов человек. в отличие отTraditionals, Бумеры не были строго нуждающимися в своей жизни. Они уделяли одинаковое внимание своей работе и своему чувству собственного достоинства.

Бумеры стали свидетелями и участвовали в некоторых из крупнейших политических и социальных событий в истории США, таких как война во Вьетнаме, бунты за гражданские права, убийства Кеннеди и Кинга, Уотергейт и скандалы в Вудстоке. Эти события против власти сделали бэби-бумеров хорошими лидерами, и действительно, большинство из них сейчас занимают руководящие должности.

Характеристики бумеров

Ниже приведены некоторые из наиболее характерных черт бумеров.

Бумеры уверены и оптимистично настроены изменить мир благодаря своему вкладу в процветание и прогресс Америки в этот период.
У бумеров есть особая привычка уважать власть.
Бэби-трудоголики верят, что успеха невозможно добиться без самоотверженности и личных жертв.
Так же, как и традиционные люди, бэби-бумеры тоже вовремя выполняют свои обязанности, лояльны к своим работодателям и любят командную работу и сотрудничество.
Бумеры делают акцент на участии в процессе принятия решений в группе, а не в индивидуальном порядке.
Будучи свободолюбивыми, бумеры, как правило, теряют мотивацию под постоянным присмотром.
Они уверенно отстаивают свои права и чувствуют себя комфортно в группах или сообществах.

Бэби-бумеры обладают способностью уважать единоначалие, и они обычно не идут против своих коллег и авторитета во время разногласий. Хотя им не нравится слишком много проблем в своей жизни, но они могут противостоять системе за дело.

Следующее идентифицируемое поколение после бумеров - это Generation X, который состоит из членов, в основном рожденных между 1968 и 1979 годами, согласно Бюро переписи населения США. Однако эксперты увеличивают нижний и верхний пределы на 3 года каждый, чтобы охватить всех членов.

Они получили название Generation X или же X-ers после публикации книги Дугласа Коупленда о поколении людей, которые достигли совершеннолетия в конце 20 века.

Характеристики сотрудников Gen-X

Большинство представителей поколения X являются потомками бумеров и стали свидетелями многочисленных финансовых, семейных и социальных проблем, таких как рецессия.

Финансовая незащищенность из-за увольнения их родителей, стагнации на рынке труда, сокращения штатов компаний и ограниченной мобильности заработной платы делает это поколение полным людей, которые зарабатывают меньше, чем их родители.
Отсутствие семейной защищенности привело к тому, что они воспитывались в семьях либо с работающими родителями, либо с родителями-одиночками из-за высокого уровня разводов.
На детство этого поколения большое влияние оказали MTV, всемирные соревнования, видеоигры и появление компьютеров. Это помогло им развить сильные технические навыки, а также желание получать мгновенную и немедленную обратную связь во всем, что они делают.

Сотрудников поколения X также называют Baby-Bust Generation, из-за их небольших размеров по сравнению с предыдущими поколениями.

Различные исследовательские агентства установили свои нижние и верхние возрастные ограничения для этого поколения сотрудников. Campton & Hodge заявляет, что это поколение включает всех профессионалов, родившихся в период с 1980 по 1999 год, однако Управление разнообразия Национальной океанографической и атмосферной ассоциации сохраняет его в период с 1980 по 2002 год.

Другие авторитеты, такие как Керстен и Мартин, широко называют это поколение, известное как Generation-Y как люди, родившиеся между 1978 и 2002 годами, и именно эта классификация нашла максимальное признание.

Это поколение еще не получило постоянного ярлыка, и возможные варианты:

Millennials
Nexters
Поколение www
N-Gens
Цифровое поколение
Поколение E
Эхо-бумеры
Чистая генерация

Члены этого поколения назвали себя поколением безъядерной семьи, Поколением «Ничто не является священным», «Подражателями», «Поколением хорошего самочувствия», «Кибердетями», «Поколением-умирающим» и «В поисках идентичности». Поколение.

Этому поколению вполне комфортно пользоваться технологиями, что может быть связано с их воспитанием в тени родительских излишеств, компьютеров и значительного технологического прогресса.

Опросы показали, что существует возможное снижение ценностей трудовой этики, что является основной причиной конфликтов на рабочем месте среди людей этого поколения. Поколение X называетсяSlacker Generation работодателями, которые говорят, что работники этого поколения менее привержены работе и не любят работать дополнительное время, если этого требует руководство.

Часто считается, что трудоголики-бумеры положили начало уклончивой тенденции, однако считается, что Традиции трудолюбивы, а люди поколения Y работают не так много, как их старшие сверстники.

Simola & Sutton, одно из исследовательских агентств, провело сравнительный опрос рабочих в возрасте от 27 до 40 лет по сравнению с работниками в возрасте от 41 до 65 лет, сначала среди тех, кто жил в 1974 году, и среди тех, кто жил в 1999 году. опрос предложил следующее

Количество рабочих, которые испытывали чувство гордости за выполнение своей работы, резко сократилось в обеих возрастных группах в опросе 1999 года по сравнению с опросом, проведенным в 1974 году.
Обе группы в 1999 г. зафиксировали снижение стоимости труда менеджеров по сравнению с группами 1974 г. Менеджеры начали относиться к работникам как к ресурсам, а не к членам организации.
Обе группы 1999 г. не согласились с концепцией, согласно которой то, как человек выполняет свою работу, следует рассматривать как показатель его приверженности своей организации. Ценность человека должна рассчитываться исключительно на его выходе.
Группы 1999 года считают, что работу не следует рассматривать как самую важную часть жизни, и нет никакого отношения к тяжелой работе, если личная жизнь человека не приносит удовлетворения.
Далее делается вывод о том, что молодые работники выработали менее идеализированный взгляд на работу по сравнению с более молодыми после того, как стали свидетелями отсутствия лояльности работодателя по отношению к своим работникам.

В отличие от более раннего мнения о том, что трудовая этика сошла на нет, другое агентство Tang & Tzeng сообщило, что трудовая этика снизилась с возрастом. Другими словами, они поддержали то, что у молодого сотрудника более высокая трудовая этика, чем у старшего. Теперь это повод для споров, стоит ли связывать индивидуальный подход к задаче с тяжелой работой.

Бумеры также характеризуются своим подходом, ориентированным на процесс, в то время как молодое поколение, напротив, ориентировано на результат. Они верят в высокую продуктивность и способность выдерживать сроки, но им нужна гибкость. Однако этот момент не входит в текущие исследования, проводимые различными исследователями.

Считается, что традиционные люди и бэби-элиты весьма лояльны по отношению к своим работодателям. Икс-ееры, напротив, оказываются более лояльными к своим коллегам, чем компания. Уровень лояльности среди этих новых поколений, в основном X-ers, можно понять по следующему феномену:

Всякий раз, когда Икс-служащий направляет своему работодателю двухнедельное уведомление, он часто находится под влиянием другого Икс-служащего, который оказывается другом этого сотрудника.
Также видно, что иксеры используют смену работы как возможность для своего карьерного роста, поскольку они больше доверяют своим работодателям гарантии занятости, чем карьерный рост.

Вероятно, иксеры узнали это от своих родителей-бумеров, что верность своему работодателю не гарантирует гарантии занятости. Многие из них были свидетелями увольнения своих родителей, несмотря на то, что они очень лояльны к своим работодателям.

Лояльность к работодателю - устаревшая идея для иксеров, и они часто гордо заявляют, что не так лояльны, как их предки. Однако эти исследования исключают тот факт, что большинство опрошенных сотрудников X-er были выпускниками, в то время как сотрудники Traditionals & Boomer в основном были студентами. Таким образом, существует проблема, которую необходимо обсудить, прежде чем делать какие-либо выводы.

Продолжительность работы

Другое исследование показало, что чем старше поколение, тем выше их лояльность к своим работодателям. 70% традиционных и 65% бэби-бумеров, но только 40% икс и 20% молодых хотят продолжать работать со своим работодателем до выхода на пенсию. Причины этих чисел можно объяснить следующими чертами характера сотрудников Generation-X и Generation-Y:

Generation Xсклонны подвергать сомнению их авторитет, не будучи униженными, как их предыдущие поколения. Их мотивируют благодарности и признательность, а не деньги. Однако отсутствие денег по-прежнему играет роль демотивационного фактора. Они адаптируются к любой ситуации, но не предпочитают строгих графиков.
Generation-Yимеет склонность к командной работе, коллективным действиям и обучению. Им комфортно в гибкой и независимой среде, и они стремятся к уравновешенной жизни. Они очень хорошо справляются с несколькими задачами и имеют хорошее образование. Y-er любит, когда его продвигают намного быстрее, чем его старые коллеги. Молодой сотрудник Y-er всегда будет иметь меньше приоритетов в работе, чем в других делах его жизни.

Это хорошо известная тенденция всех работающих профессионалов надеяться на стабильность своей семьи и карьеры, когда они стареют, по сравнению с тем, чтобы сменить работу и начать все сначала.

Повиновение руководству естественно для традиционных людей, в то время как иксеры жалуются на то, что их идеи игнорируются, и часто признают, что они что-то сделали только потому, что их менеджмент сказал им это сделать.

Молодые работники обычно жалуются, что не получают заслуженного уважения со стороны других старших членов, и то же самое относится и к жалобам старших на младших. Однако такие обобщенные паттерны поведения всегда привязаны к определенному поколению, но используются только несколькими членами этого поколения.

Здесь также стоит упомянуть, что поведение молодых сотрудников меняется по мере того, как они получают возможность играть роль авторитета. Как правило, X-е и Y-е не зависят от должности и статуса их работодателя; скорее, им вполне комфортно иметь дело с властью.

Определение уважения различается для молодых и пожилых сотрудников.

Для молодых уважать их - значит слышать их идеи и относиться к ним серьезно.
Старшие сотрудники чувствуют себя уважаемыми, когда их идеи претворяются в жизнь.

В отличие от Традиционалов и Бумеров, Икс и Йерри свободно взаимодействуют со своим начальством. В частности, они считают, что уважение нужно заслужить, поэтому они осуждают авторитет, не заслуживающий их уважения.

Y-е не верят в беспрекословное повиновение и отстаивают свое право задавать вопросы руководству, не беспокоясь о том, запугивает ли это руководство.

У каждого поколения есть своя философия по отношению к тренировкам, особенно метод обучения мягким и жестким навыкам. Например, все поколения предпочиталиOn-the-job Soft Skills training. Тем не менее, они различаются по способу обучения сложным навыкам: X-е и Y-е предпочитают обучение на рабочем месте, в то время как традиционные и бумеры предпочитают обучение в классе.

Дискуссионные группы были вторым наиболее предпочтительным методом обучения мягким навыкам для пожилых работников, но он был пятым в списке для X-ers и третьим в выборе для Y-ers.

Кроме того, X-е и Y-е всегда хотят обратной связи, поэтому обучение с помощью оценки и обратной связи было для них лучшим методом обучения трудным навыкам, но старшие весьма чувствительны к любым отзывам.

Сферы обучения, желаемые каждым поколением, также весьма различны.

Традиционные люди и люди экономического бума в основном хотят обучения в своих областях знаний, в то время как X-е и Y-е хотят обучения лидерству.
Традиционные люди и люди времен бума предпочитают тренироваться на компьютерах, в то время как X-е и Y-е не склонны к этому.
Тимбилдинг - это область обучения, которая привлекает как традиционалистов, так и иксеров, тогда как молодых больше тянет к решению проблем.

Старшие работники понимают, что уважение к сотрудникам должно основываться на возрасте, звании и опыте. Они не поддерживают принцип «равное уважение ко всем». Слово «уважение» играет очень важную роль в их профессиональной жизни и создает настоящий вызов для организации.

У каждого поколения свой взгляд на мир и проблемы на рабочем месте. В этой главе инструкторы выберут двух сотрудников, которые будут играть ролиJane, менеджер по персоналу и Smith, новый сотрудник в организации. В зависимости от типа разговора, который они могут вести между собой, попробуйте заполнить следующие таблицы.

Сценарий

Смит недавно присоединился к организации в качестве молодого и способного руководителя отдела кадров с большими перспективами. Его квалификация и талант не вызывают сомнений, и он очень нравится всем в офисе. Однако недавно было замечено, что он опаздывал в офис и уходил рано.

Это не суждение о его работе, которое всегда было правильным и своевременным, но, тем не менее, это беспокоило многих пожилых сотрудников на работе. Создавалось впечатление отсутствия приверженности организации и пренебрежения рабочим временем.

Как руководитель отдела кадров организации, Джейн наблюдала эту закономерность, но сначала упустила ее из виду, поскольку всем сотрудникам требуется некоторый период адаптации, но она вызвала Смита, чтобы поговорить с ним после того, как обнаружила, что на остальных сотрудников оказали негативное влияние. Поведение Смита.

Давайте разберемся с различными способами, с помощью которых Джейн может сделать Смита более послушным в рабочее время в организации, не делая весь разговор конфронтационным и эмоционально враждебным. Джейн составляет стол и просит его заполнить те круги, которые, по его мнению, лучше всего описывают его отношение к работе и его восприятие руководства и власти в целом.

В следующей таблице приведены оценки для каждого столбца. Смиту нужно обвести описание, которое подводит итог его отношению к работе в каждой строке. Затем сложите баллы по всем столбцам.

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	Если они хотят, чтобы я работал допоздна, я спрашиваю их «насколько поздно»?	Если они хотят, чтобы я работал допоздна, я спрашиваю их: «Могу ли я предложить лучшую альтернативу»?	Если они хотят, чтобы я работал допоздна, я спрашиваю их: «Что я получу»?	Если они хотят, чтобы я работал допоздна, я спрашиваю их «почему»?
Working Women	Могут, но в идеале они должны растить детей, пока муж зарабатывает.	Они очень продвинулись и заняли высокие должности.	У женщин и мужчин должны быть одинаковые обязанности.	Нет разницы между мужчинами и женщинами
Work-life Balance	Я буду работать с одной компанией до конца.	Я проработаю в компании до 60 лет, а потом попробую что-нибудь другое.	Я понимаю, что всегда есть лучшие возможности, особенно карьерный рост.	Мне не хочется работать на моей нынешней работе, потому что мне это нравится.
Working Hours	Продолжительный рабочий день - отличительная черта преданного делу сотрудника; это показывает приверженность	Работа должна быть важнее семьи; в конце концов, вам нужно поставить хлеб на стол.	Я всегда буду работать в гибкий график, потому что это лучше всего подходит для меня.	Если парень закончил свою работу, он может уйти. Зачем тратить время, сидя без дела?

Счетная карточка

Если вы набрали от 12 до 16 ─ Зрелое поколение
Если вы набрали от 8 до 12 ─ Бэби-бумер
Если вы набрали от 4 до 8 баллов ─ Поколение X
Если вы набрали 4 или меньше баллов ─ Millennial (Поколение Y).

Используя следующую таблицу, вы можете вести учет людей на вашем рабочем месте в зависимости от поколения, из которого они происходят, и баллов, которые они несут индивидуально в различных важных областях:

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

Стремление к сбалансированной профессиональной и личной жизни наблюдается в основном среди иксеров, поскольку они росли, наблюдая, как их родители теряют работу, несмотря на то, что они игнорируют свою семейную жизнь ради работы. Новички всегда стараются сделать так, чтобы работа не влияла на их жизнь, помимо работы.

Опрос показал, что из всех работников, которые не позволяют своей работе влиять на свою личную жизнь, несмотря на тяжелую работу, которую они выполняют, -

45% работников в возрасте от 18 до 24 лет
37% в возрасте от 25 до 34 лет

Другое исследование показало, что 54% молодых людей считают, что их жизнь несбалансирована; они вкладывают больше усилий и времени в свою работу по сравнению с их социальной и семейной жизнью.

Только 37% иксеров думают, что они слишком много работают, однако есть разделение и между иксерами: старшие иксеры предпочитают более сбалансированную жизнь по сравнению с молодыми.

Желание сбалансированной жизни чаще основывается на возрастной группе, а не на поколениях, поэтому приведенные выше результаты не обязательно являются тенденцией какого-либо конкретного поколения. Однако видно, что человеческий возраст играет жизненно важную роль при принятии решения о смене работы, потому что человеку сложно создать идентичность, завести новых друзей и быть принятым в новую организацию на более позднем этапе его карьеры.

Как мы уже поняли, различия между поколениями в основном связаны с уровнями вклада в успех организации и качествами желаемого лидера.

Традиционные традиции предполагают, что успеха можно достичь, соблюдая установленные сроки, в то время как три молодых поколения считают, что технологии играют жизненно важную роль в успехе.
Для сравнения, три старших поколения ─ Традиции, Бумеры и Икс-эры ─ предпочитают, чтобы их лидер был авторитетным человеком; Вы принимаете лидера с большим умением слушать.

У каждого поколения свой взгляд на стиль супервизии и обратной связи, который они предпочитают на рабочем месте.

Молодым работникам не нравится стиль регулярного и пристального контроля, но они предпочитают сильное и четкое руководство и восприимчивы к обратной связи.
Напротив, пожилые работники, такие как представители традиций и бума, любят тесные рабочие отношения со своим руководителем, но избегают обратной связи и чувствуют себя оскорбленными.

Хотя есть различия между поколениями, есть и сходства.

Все рабочие хотят свободы работать.
Все поколения сходятся во мнении, что если работа закончена, нет причин оставаться на посту. Они хотят устанавливать свои собственные часы.
Большинство работников считают, что справедливость - самый важный аспект культуры на рабочем месте.

Большая часть изменений в работе и отношении к работе, которые мы наблюдаем в последнее время на рабочем месте, произошла благодаря поколению, которое мы называем millennials. Они начали беспрецедентным образом менять функционирование сферы труда.

В современном мире миллениалы занимают почти 40% рабочего пространства. В этих цифрах они просто не относятся к той демографии, которую компания может позволить себе игнорировать. Средний возраст сотрудников многочисленных команд во многих организациях - 29 лет. Средний возраст Индии - одной из крупнейших по численности населения стран мира - 29 лет.

Будущими организациями будут управлять молодые директора, которые будут работать с молодыми менеджерами, возглавляя молодые команды. В этих командах должны быть члены команды, преданные делу компании, достаточно умные и эмоционально устойчивые, чтобы принять справедливое решение в отсутствие непосредственного руководителя.

Воспитание различий между поколениями для положительных результатов

Традиционно работодатели полагались на молодежь, чтобы привнести больше энергии и оживления на рабочее место. Однако сейчас молодые сотрудники - это не просто новички. Они приносят больше, чем энергию и звон; теперь они привносят в свое функционирование столь необходимый ум.

Из-за того, что они постоянно находятся в Интернете, им удается просматривать многочисленные ссылки и ресурсы по заданной теме, независимо от их опыта работы и положения, которое они занимают в своих организациях. Эти сетевые способности предоставляют им уникальный набор навыков, свойственных социальным сетям. Это помогает им мобилизовать полученные знания для помощи друг другу. В реальном времени способность подключиться и решить проблему ценится больше, чем опыт.

Качества сотрудников поколения Y

Самая важная особенность кандидатов поколения Y - это их постоянная потребность выходить за рамки и нежелание работать изолированно. Эта взаимосвязь различных методов работы делает их яркими и чрезвычайно удобными в решении проблем рабочего времени. Они признаны движущими силами изменений в отрасли, которая во многом полагается на приобретенные знания.

Большой недостаток сотрудников поколения Y заключается в том, что им не хватает приверженности и они не рассчитывают работать на одном месте в течение очень длительного периода времени. Один из способов вызвать в них это чувство приверженности - это апеллировать к их навыкам связи, поощрять их к созданию обширной сети ресурсов.

Многие организации поощряют своих HR набирать как можно больше ресурсов из одной точки контакта, чтобы организации могли использовать их навыки социального обучения и командной работы. Настоящая вовлеченность в работу для Gen-y сотрудников происходит из-за доверия, которое они испытывают к своим коллегам и ресурсам, находящимся в их распоряжении. Менеджеры предоставляют своим молодым сотрудникам все ресурсы, чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами и решать проблемы, предпринимая интерактивные шаги.

Они представляют собой самодостаточную группу исполнителей, и это основная причина, по которой они сопротивляются любым инструкциям, исходящим от высшего руководства, которое они воспринимают как аутсайдера для своего рабочего круга. Единственный способ, которым менеджер может подключиться к такой команде в этом сценарии, - это делегировать как можно больше полномочий и полномочий, чтобы эти люди могли использовать свои инновационные навыки и полностью участвовать в процессе.

Позитивное изменение с использованием разницы между поколениями

Сотрудникам Gen-Y нужен больший доступ к знаниям и гибкий стиль работы, чтобы улучшить совместный характер их стиля работы. Их менеджеры преуспеют, если будут время от времени предоставлять им разрешение выйти за рамки формального взаимодействия и организационных границ и объединить усилия с другими членами команды, чтобы они могли работать плавно и реагировать на различные сценарии.

Далее указывается, что если сотруднику предоставить точную информацию о его работе и ожиданиях от организации, то он с большей вероятностью останется там надолго по сравнению с сотрудником, которому не предоставят правильную информацию, как указано выше. Это может быть достигнуто путем предоставления реферального бонуса действующему сотруднику за предоставление точной информации о реалиях своей работы потенциальным сотрудникам.

В основном различия между поколениями являются восприятием, а не реальными. Руководству следует помнить о потребностях всех поколений, уважать их разнообразные потребности и разрабатывать правила для соответствующей работы с учетом этих различий. Это обеспечивает сочетание творческого потенциала и опыта на рабочем месте.

Чтобы успешно управлять конфликтами между поколениями, руководство должно учитывать следующие моменты:

Учитывайте различия сотрудников.
Узнайте об их уникальных потребностях и обслуживайте их соответствующим образом
Создавайте варианты рабочего места, например, позволяйте рабочему месту формировать себя
Пусть работа будет вестись в стиле руководства.
Примите стиль управления с переносом акцента с результата на сотрудника.
Определите и признайте индивидуальные компетенции.
Повышение уровня удержания с помощью таких стратегий, как индивидуальные тренинги
Интерактивное компьютерное обучение и аудиторные курсы.

Секретный рецепт успеха - это сочетание инициатив, направленных на достижение баланса между поколениями и комфорта.

Общение и уважение

Сильная и четкая коммуникация весьма полезна при разрешении конфликтов между поколениями. Благодаря общению можно избежать негативных энергий, таких как скрытые жалобы, пассивно-агрессивное поведение и открытая враждебность, и вместо этого можно объединить новый взгляд на молодых рабочих и мудрость наиболее опытных работников.

Точно так же методы системного уровня, такие как повышение заработной платы и льгот, создание профессиональной идентичности путем проведения программ повышения квалификации и индивидуального коучинга, помогают удерживать таланты.

Работодатели и сотрудники должны коллективно найти решение часто задаваемых вопросов, а не воспринимать вопросы как символ неуважения, намерения создать проблемы или поставить в неловкое положение власти; или комбинация всего. Предлагается, чтобы работодатели переняли и изменили способ взаимодействия с молодыми работниками.

Некоторые из предложений предоставляют им регулярное руководство, связь и увязку оценки эффективности с конкретными действиями с помощью техники, называемой БЫСТРАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ, которая представляет собой неформальный способ сбора отзывов всеми средствами, такими как встречи команды, электронная почта, голосовая почта. , бумажные следы и т. д.

Обзор производительности

У каждого поколения есть своя философия в отношении оценки эффективности и способов ее передачи. Например, все поколения предпочитают одноранговое взаимодействие, оценку эффективности и индивидуальные сеансы оценки. Но они различаются по способу обратной связи и по тому, какие моменты необходимо включить в нее.

С другой стороны, люди постарше предпочитают получать оценку эффективности только на основе навыков. Обзоры через оценку и обратную связь - это пять основных методов развития навыков для студентов X и Y, поскольку они всегда хотят обратной связи, а более старые не предпочитают. Они очень чувствительны к любой обратной связи и, следовательно, не быстро усваивают новые навыки.

Области обзоров по желанию каждого поколения также очень разные. Старшие поколения в основном хотят, чтобы обзоры эффективности фокусировались на их области знаний, в то время как молодое поколение предпочитает обзоры общих навыков сотрудников. Таким образом, руководство и менеджеры по персоналу с учетом возрастной группы и поколения должны разработать наиболее подходящую программу удержания обучения, а не просто обобщенный общий анализ эффективности для всех.

Удержание сотрудников

Удержание - одна из самых чувствительных потребностей для любой организации, поскольку организация с более высоким уровнем удержания воспринимается как здоровая и успешная как в социальном, так и в экономическом плане. Однако восприятие важности работы в последнее время снижается, и основной причиной этого является неспособность работодателей вдохновлять своих работников.

Работодателям не удалось создать среди своих сотрудников чувство признания, демонстрации признательности и чувство того, что их ценят и счастливы.

Исследования показывают, что работодатели должны четко посылать сигнал о своей приверженности сотрудникам и заставлять сотрудников чувствовать себя их самым ценным активом, а не просто каким-то расходным ресурсом.

Работодатели должны попытаться реализовать сочетание как стратегий, ориентированных на сотрудников, так и практики системного уровня. У членов всех поколений есть несколько общих причин, по которым они хотят оставаться в организации.

Причины остаться в организации различны для разных возрастных групп. Обучение новых сотрудников и поддержка существующих сотрудников играют жизненно важную роль в удержании сотрудников. Чтобы справиться со стрессом среди новых сотрудников, следует практиковать поддерживающие инструменты социализации, такие как программы реалистичной ориентации.

Работодатели должны отслеживать стрессы на работе, обеспечивать поддержку со стороны сверстников и возможности налаживания контактов, а также улучшать навыки преодоления стресса у своих сотрудников.

Чтобы улучшить показатели удержания, организации должны признать опыт существующей рабочей силы и в то же время ценить таланты и вклад молодых работников.

Установлено, что сбалансированная рабочая среда обеспечивает более высокий уровень удержания кадров, и лишь немногие из таких организаций, в которых работают представители разных поколений, имеют лучшие кафетерии, детские сады, реабилитационные кабинеты и т. Д.