Teşvik Planlama - Hızlı Kılavuz

Yöneticilerin karşılaştığı en zorlu zorluklardan biri, motivate the sales team, böylece performansları iyileştirilebilir. Dahası, takımlarının performansını en üst düzeye çıkarmak, kendi başarılarını da yansıttığı için büyük bir dikkat gerektirir. Astlarının motivasyonunu artırmak için genelleştirilmiş bir formül yoktur. Bir kişiyi motive eden faktör, bir başkası için o kadar etkili olmayabilir. Aslında, tam tersi de olabilir. Aşağıdaki bölümlerde ayrıntılı olarak öğrenelim.

Çeşitli var classical theoriesbizi motivasyona doğru yönlendiren veya motivasyon odaklı bir ortam yaratmamıza yardımcı olan. Bu teorilerin çoğu şu gerçeğe dayanmaktadır:internal motivators İnsanlarda en iyiyi ortaya çıkarmak için yaklaşılması gerekir.

Bu kategorilere en temel biçimlerinde bakmadan önce, ihtiyaç hiyerarşisinin önerdiği diğer tüm kriterlerin zaten yerine getirilmiş olduğundan emin olunmalıdır. Örneğin, bir ekibin temel hayatta kalma esasları karşılanmıyorsa, sosyal gruplar oluşturma niyeti onlar için söz konusu olamaz. Daha sonra yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik bir sırayla çalışırlarsa, diğer başlangıç motivasyonları yokken işe odaklanamazlar ve işe odaklanamazlar. İhtiyaç hiyerarşisinin gerçekten en tepesine ulaşmanın mümkün olmadığını ve hiç kimsenin tüm ihtiyaçları karşılayamayacağını her zaman anlamalıdırlar; her şey tamamen kendinden memnun olmakla ilgilidir.

Motivasyon Teorisi

İçsel olarak motive eden altı faktörden herhangi biri söz konusu olduğunda, farklı insanlar için farklı öz-tatmin değerleri vardır: economics, aesthetics, theoretic, nature, structural and political. Memnuniyet düzeylerini ekonominin parametreleri içinde yargılayan insanlar için, kendileri için yeterli olacak parasal veya maddi mülklerin miktarını bilmek isteyeceklerdir.

İçin aesthetically-motivatedinsanlar, güzelliğin sınırlarını bilmek isteyecekler. İçintheoretically acclaimed, öğrenmenin yeni kapsamlarını bulmaya çalışacaklar mı? Ve birisi bir tatmin seviyesine ulaştığında, başka bir ani daha yüksek tatmin seviyesi otomatik olarak üretilir.

Herkes kendine ait bir sığınak ister ve bunu söylemek hiç de yanlış olmayacak. Kendini yatıştırma herkesin arzusudur. Herkes kendi özel ihtiyaçlarının karşılanmasını ister ve her bir kişinin bir şey istediği gerçeği bir yöneticinin avantajına hareket edebilir. Bir yöneticinin yapması gereken tek şey, ekibindeki aynı hedef için çalışan takım arkadaşlarını neyin yönlendirdiğini bulmaktır.

Bir Takım İçin Motive Edicileri Fark Etmek

Yöneticiler, ekip üyelerinin iç motivasyonlarını bulmaya çalışarak ekip üyelerini motive ederler. Yöneticiler, beklentilerinin ötesine geçecek olsaydı fazladan gelirle ne yapacakları gibi, gözlemleme ve sorgulama gibi birçok yöntemi kullanırlar.

Farklı çalışanlar, cevaplarında gerçekten dürüst davranırlarsa, bu soruya aşağıdaki şekillerde cevap verecektir:

The theoretically-motivated employee"Son zamanlarda şirketin geri ödeme politikası kapsamında olmayan bazı dersler almayı düşünüyorum. Masraflarım muhtemelen zam ile karşılanacaktır ”.
The aesthetically-motivated employee“Yeni bir gitar almayı düşünüyorum. Ne kadar çok çalarsam, mevcut gitarımın ne kadar kötü olduğunu o kadar çok hissediyorum. Ayrıca, departmandaki en yüksek maaşlı çalışan olmamı beklemesem de gerekli olmasa da, işleri yönetmeye kesinlikle yardımcı olacaktır ”.
A nature-motivated employee“Yerel evcil hayvan dükkanından bir evcil hayvan edinmeyi düşünüyordum. Bir maaş zammı ile karşılaşırsam, kesinlikle bu masraflara yardımcı olacaktır. Hala taahhütte bulunmaya kararlıyım ”.
A politically-motivated employee“zam için teşekkür edeceğim; bana göre bu çok uzun zaman önce olmalıydı. Bunu kazandım, çünkü takım içinde en çok emek verenlerden biriyim ”.
A structurally-motivated employeebüyük olasılıkla şöyle derdi, “Hala bunu düşünmedim, ama bunun olduğunu bilmek beni çok mutlu ediyor. Şirket politikasına göre bu tür bir zammı hak ettiğimi düşünüyorum.
An economically-motivated employeemali durumu konusunda temkinli davranan kişi muhtemelen “Bu ekstra parayı yatırımlarıma ekleyeceğim. Bu, getiri oranımı daha da artırırken işe yarayacak

Yukarıdaki cevaplar yardımcı olacak olsa da, iç motivatörlerin tek bir göstergeye güvenmenin akıllıca olmadığını anladılar. Bu yüzden sormak akıllıcaadditional questions, Sahip olmak keen and focused observation ve kullan other assessment techniquesdaha net bir resim elde etmek için. Davranış, insanların yaptığı şeydir; içsel motivasyon, insanların neden böyle yaptığıdır.

Bir ekibin verimli ve yetenekli satış ekibine sahip olduğunu varsayarsak, bir yöneticinin bir kişiyi içeride motive eden faktörlerin çoğunu ele almaya başlaması gerekir. İlk olarak, ekipteki üyelerin temel iç motivasyonlarını gerçekleştirmek. İkincisi, ellerinden gelenin en iyisini ortaya çıkaran bir ortam oluşturmak. Bu adımda, satışların telafisi ve teşviklerin planlanması, planlama süreci için çok önemlidir. Satış planının yapı taşları gibi, ödeme planının satış departmanını şirketin genel stratejisine entegre etmesi önemlidir.

İyi düşünülmüş bir planın avantajları

İyi formüle edilmiş bir plan yardımcı olur measuring performances, rewarding performers, ve aligning the team. Bazen tüm sürecin çoğunlukla finansal açıdan vurgulandığı izlenimini verebilirken, gerçek şu ki, doğası gereği parasal olmayan çok çeşitli ödüller için büyük fırsatlar yaratıyor. Bu, planı büyük ölçüde geliştirebilir ve gereken yerlerde deliklerin doldurulmasına yardımcı olabilir.

Yeni atanan bir satış müdürü genellikle planlama kısmıyla pek ilgisi olmadığını düşünür. Bununla birlikte, departmanlarının planından ve takip eden sonuçlardan kaynaklanan yanıtlarda oynayacakları çok önemli bir rolleri vardır. Bunun nedeni, gerçek hayat senaryo raporlarını almak için yönetimin bağlı olduğu kişiler olmalarıdır.

Satış yöneticileri doğrudan satış görevlilerinden güncellemeler alırlar, böylece planın hazırlanmasında hangi seviyelerde yer alırlarsa alsınlar, ekiplerinin başarısına katkıda bulunmak için doğrudan veya dolaylı bir dizi yol bulabilirler.

İyi bir tazminat ve teşvik planının faydaları

Şirketin planı ile diğer departmanlar arasında net bir bağlantı.
Şirket içinde satış için oynanan rollerin net bir resmi.
Satış personeli için kesin bir iş profili.
Diğer çalışanların iyi teşvikler alması için kesin bir çerçeve.
Şirketin en iyi çalışanlarını çekme ve elde tutma yeteneği.
Bazı belirli davranışları motive etme / motivasyonunu düşürme yeteneği.
Satış departmanının iç ve dış itibarı.

Aşağıdaki kategoriler, daha büyük bir ekosistemde çalışan satış astlarının motivasyon düzeyini etkiler. Bu sadece çevrelerindeki kültürü kapsamakla kalmaz, aynı zamanda işyerindeki iş uygulamalarını, prosedürlerini ve politikalarını da etkiler.

Bu üç önemli kategoriye bir göz atalım -

Kurumsal Kategori
Bölüm Kategorisi
Bireysel Kategori

Bu üç kategori, satış yöneticileri ve astları üzerinde etkisi olabilecek en önemli faktörlerdir.

Kurumsal Kategori

Birinci seviyede, genel bazda çalışma ortamını ve şirketin imajını gösteren şeyleri etkileyen kurumsal kategoridir. Bu faktörler şunları içerir -

The Brand Name and the Reputation of the Company- Şirket, şirket dışındaki kişiler arasında çok konuşuluyor mu? Şirketin itibarı, ekibinin motivasyonel değeri ve / veya başarı güdüsü üzerinde etkisi olan bir şeyden yoksun mu?
Cross Functioning Teams- Kültürün doğası etkileşimli mi? Çalışanlar çeşitli departmanlardan çalışanlarla çalışma şansı elde ediyor mu? Organizasyon genelinde seviyelendiriliyorlar mı?
Package of Benefits- Şirket tarafından sunulan iyi bir sağlık planı var mı? Şirket sunduğu indirim kuponu, kredi kartı vb. Ek hizmetler sağlıyor mu?
Working Circumstances- Şirket tarafından sunulan iyi bir sağlık planı var mı? Şirket sunduğu indirim kuponu, kredi kartı vb. Ek hizmetler sağlıyor mu?

Bölüm Kategorisi

İkinci seviyede departman kategorisi gelir. Bu düzey, şirketler ve bölümler arasında kesişen çeşitli alanlara sahiptir, ancak bölümün büyük olasılıkla kendi koşulları, koşulları ve kültürel normları olabilir.

Şirket politikaları ve her çalışanı etkileyen alanlarda çok fazla özgürlük ve esnekliğe sahip olmasalar da departmanlarını veya astlarını etkileyen faktörlerde üstünlük sağlamalıdırlar.

Bu tür önemli faktörlerden bazıları -

Satış görevlileri arasında çeşitli yarışmalar, çalışanların tanınması için programlar veya organizasyonun geri kalanından benzersiz olan başka programlar yürütüyorlar mı?
Bölümlerinin kıyafet yönetmeliğinin niteliği nedir; Kuruluşun geri kalanına kıyasla daha resmi mi yoksa daha rahat mı?
Bir departmandan diğerine kıyasla çalışanlar ne ölçüde motive oluyor veya ne düzeyde hırslı?
Satış ekiplerinden genel kurumsal toplantılara katılmaları bekleniyor mu yoksa organizasyondan bağımsız çalışmayı mı tercih ediyorlar?
Takım oyuncularına tazminat sağlanma yolları nelerdir? Maaşlarda farklılıklar var mı ve bunlara hangi faktörler sebep oluyor?

Bireysel Kategori

Üçüncü ve en daraltılmış kategori, bireysel kategoridir. Yukarıda tartıştığımız gibi, satış görevlileri çabalarını ekiplerini motive etmeye yardımcı olan bir ortama koyabilirler, ancak çabalar hiçbir zaman herkes için genelleştirilemez. Bu yerde, çeşitli ödüllerin ve tanınmanın özel olarak yaratılmasının rolü vardır.

Yöneticiler, aynı zamanda etik olmamanın yanı sıra son derece ayrımcı olacağından, ödüllendirme (parasal veya parasal olmayan) açısından favori çalışanlarına karşı asla önyargılı olmamalıdır.

Uzmanlar, rakiplerine karşı avantajlı bir başlangıç elde etmedeki rekabetçi bir ödeme planının avantajları konusunda çok tartıştılar. Daha önce de belirtildiği gibi, şirketler kendilerini rekabetle karşılaştırmak için çeşitli kıyaslama testleri uygulayabilirler. Yeni kurulan işletmelerle veya herhangi bir yeni işletme ile ilişki kurarken, benzer sektörlerden referans alabilirler.

Mevcut planlarını iyileştirmeyi düşünmeden önce, şirketlerin sektör içinde rekabetçi olma konusunda kararlı olmaları çok önemlidir. Sektörlerdeki insanlar, daha iyi bir plana sahip olup olmadıklarını görmek için rakiplerini keskin bir şekilde izler. Casusluk yapmak veya rakipleri hakkındaki bilgileri ifşa etmesi için birini işe almak anlamına gelmez.

Rakibin tazminatı hakkında yasal ve etik yollarla bilgi edinme alışkanlığına sahip olmalıdırlar. Bu, yeni işe alınanlardan alınan önceki ücretlerle ilgili bilgileri, üçüncü şahıslar aracılığıyla sektörle ilgili anketleri, ticaret birliği üzerine araştırmaları vb. İçerebilir. Yine, rekabetleri, ücret aralıklarını doğrudan iş listelerinde ortaya çıkarabilir.

Öte yandan, çalışanlarından herhangi biri piyasada hareket ettiğinde, hedef rakiplerinden herhangi birinde katlanarak daha iyi bir tazminat paketi bulmaya şaşırmamalılar. Rakipler tarafından sunulan tazminat ve teşvik paketleri, satış ekipleri arasında interaktif bir yarışma gibi yarışmanın dahil olduğu girişimleri de içerecektir.

Teşvik planı, doğru davranışları motive etmeyi ve yanlış uygulamaları engellemeyi amaçlamaktadır. Bu davranışların gereklilikleri, satış elemanlarının kendileri, departmanları ve şirket ile de ilişkilidir. Satış personelini gelir getirmeyen veya kar amacı gütmeyen geri dönüş görevlerinde çalışmaya motive etmek, belirli performans ölçütleri uygulanarak yapılabilir.

Bu önlemler, iş hacminin ve amaçlara ulaşmak için diğer işlemlerin kontrol edilmesine yardımcı olur. Ödeme planı, daha büyük satış planının önemli bir parçası olduğu için, aynı zamanda beklentilerin çoğunu da yansıtmalıdır.

Stratejileştirme için ilginç bir durum ortaya çıkabilir - Diyelim ki bir yönetici, şirketin uzun vadeli iyileştirilmesi hakkında düşünürken harcadığı çabalar için de ücretlendirilmesini talep ediyor. Bu gibi durumlarda çalışanlar, çok önemli olan ancak ölçülemeyen bazı eylemler için teşvik talep edebilir. Dolayısıyla yönetimin katkıyı fark etmesi ve uzun vadeli iyileştirmelerinde düşünmesi de önemlidir. Yine de, satış departmanı ve tüm şirket açısından uzun vadede başarı için birçok başka girişime ihtiyaç vardır.

Bir satış elemanının başarısını ölçmede şeffaflık mutlak bir zorunluluktur ve çoğu şirketin çalışanlarıyla komisyonları ve kar paylaşım rakamlarını paylaşma konusunda çok dürüst olmalarının nedeni budur. İyi şirket önlemlerinin bir parçası olarak, satış elemanlarına her zaman satışlardan kazanılan gelir üzerinden belirli bir komisyonla ücretlendirildikleri söylenir.

Ne yazık ki, mevcut sayı merkezli modele göre, birçok şirketteki performanslar hala yalnızca, şirketlerin verimli bir şekilde ölçebilecekleri tek şey olan gelirler ve karlar açısından ölçülüyor. Bu, tazminat için stratejik bir plan oluşturmaya zaman ayırmamış olmalarının bir sonucudur. Bazı temel yönleri yerinde olmasına rağmen, planları yine de etkili bir şekilde iletilmemiş olabilir.

Plana önemli faaliyetleri dahil etmeye çalışan bazı şirketler, bazen en önemli unsurlardan birine odaklanmıyorlar, örneğin productivity. Tazminat planında aşağıdakileri içeren iki önemli ağırlık taşıma faktörü vardır:expertise of the salesperson ve goals and objectives of the sales process.

İlk noktaya verilebilecek iyi bir cevap, iyi satış organizasyonunu kötü satış organizasyonlarından ayıran faktör olacaktır. Satış görevlileri, karşılığını aldıkları şeyler için çalışırken, belirli davranışları teşvik etmek isteyip istemedikleri, planla uyumlu olmasını sağlamak onların seçimidir. Plana göre gitmezse, kızgın yaşlılarına bakarak bırakılacaklar ve onlara geri soracak, "Neden X yapıldı, Y değil?"

Teşvik Hak Eden Satış Elemanlarının Özellikleri

Gelirler ve kârların yanı sıra, arama ve satış teklifleri arama gibi satış faaliyetleri ücret planına dahil edilebilir. Öte yandan, satış becerileri ve ürünlerle ilgili bilgileri içerebilecek diğer bazı önemli alanların ölçümü de dikkate alınmalıdır. Stratejik önceliklerine göre belirtilen çeşitli kategorilerle kucaklanabilirler, örneğin:

Revenue or Profits - Satış elemanı mevcut ve / veya yeni tanıtılan ürünlerle ilgili belirlenen hedefleri karşılama eşiğinde mi?
Sales Activities - Satış görevlisi, gerekli sonuçların elde edilmesine yardımcı olan doğru faaliyetleri sergiliyor mu?
Sales Skills - Satış elemanı müşteriye uygun çözümler sunuyor mu?
Inter-Departmental Communications - Satış görevlisi organizasyon içindeki farklı kuruluşlarla el ele mi çalışıyor?
Knowledge about the Products - Satış temsilcisi mevcut ürün grubunu ve piyasaya sürülen yeni ürünleri biliyor mu?
Competitive Analysis - Satış görevlisi rakiplerin sunduğu teklifleri iyi anlıyor mu?
Financial Understanding - Satış elemanı, işletmenin sayısal yönü hakkında derin bir anlayışa sahip mi?

Yıllar içinde büyük önem kazanan ölçümleme için bir diğer önemli parametre müşteri memnuniyetidir. Sonuçta, günümüz dünyasındaki satışların çoğu sadece işlemlere dayalı değil, uzun vadelidir. Çanta gibi çok kısa sürebilecek bir tüketici malının pazarlanması bile şirkete uzun vadeli bir müşteri kazanma yeteneğine sahip.

Dolayısıyla sadece müşteri memnuniyeti günümüzün bir ölçüm parametresi olmakla kalmayıp, gelecekte de çok önemli olmaya devam edecektir. Kuruluşlar artık bu parametrelerin her birine ve belirli faktörlere göre personel üyelerine göre derecelendirmeleri formüle etmektedir. Bundan sonra, bu faktörlerin her biriyle ilişkili ağırlıkları dikkate almaları gerekecektir.

Gelirler ve kârlara genellikle en büyük ağırlık verilir. Yine de, sektörlere ve belirli satış rollerine bağlı olarak diğer faktörler, parasal faktörlerden daha büyük bir değere sahip olabilir. Bu faktörlerin her biriyle ilişkili ağırlıklar ne olursa olsun, bir tür performans yönetim sistemi ile ilgilidir.

Performans Yönetimi nasıl yardımcı olur?

Amaçları ve hedefleri belirlemek.
Kayıtlı, resmi bir ölçüm süreci tutmak.
Mutabık kalınan amaç ve hedeflere göre başarıların, başarısızlıkların izlenmesi.
Çalışan ve işveren arasında karşılıklı olarak mutabık kalınan kriterlerin yazılı bir belgesini tutmak.

Şirketler, performans yönetimi ve performans incelemelerinin şirketten şirkete büyük ölçüde farklı olduğu fikrine sahip olmalıdır. Zaman zaman, hedeflerin belirlenmesi aynı sürece dahil edilirken, diğer durumlarda farklıdır ancak sürece yansır.

Mali açıdan ödüller hala herhangi bir satış teşvik planının temelini oluştursa da, satış görevlileri için yapılan ödemenin yapısında dikkate alınması gereken birçok faktör vardır.

Dikkate almanız gereken en önemli nokta organizasyonun türü -

Büyüyen bir durumda bir start-up mı ve yeni satış personelini çekmek için umutsuz bir ihtiyaç mı var?
Olgunlaşmış bir pazara hitap eden ve aralarından seçim yapabileceğiniz bir dizi yeteneğe sahip deneyimli bir kadroya sahip zaten kurulmuş bir şirket mi?

Gerçekte, bir tazminat paketi oluşturmanın birçok yolu vardır. Tüm şirketler için tek bir genelleştirilmiş paket sistemi getirilemez. En yaygın paket türlerinden bazıları aşağıdaki gibidir−

Yalnızca Temel Maaş

Şirketler, komisyonları veya ikramiyeleri içerebilecek her türlü değişken ücret dışında, bir satış personeline yalnızca temel maaşı öder. Bu tür bir paket genellikle hesabı tutan kişiye ve / veya satış personelinin ekibin koordinatörü olduğu düşünüldüğünde ve satışı başlatmayan veya kapatmayan kişiye uygulanır.

Yalnızca maaşlı bir plana sahip olmak çok alışılmadık bir durumdur, çünkü satış elemanlarının çoğu genellikle daha yeni hesaplar açarak veya zaten var olan hesapları iyileştirerek işi büyütmeye çalışırlar. Bu nedenle, şirketlerin performanslarına bağlı olarak bazı değişken ödemelere ihtiyacı olacaktır.

Yalnızca Değişken Komisyon

Bu, yalnızca maaş içeren bir planın aşırı bir türü olarak kabul edilir. Burada satış personeli üyesine kazanılan karın yüzdesine bağlı olarak bir komisyon ödenir. Ayrıca, komisyon, yalnızca belirli bir gelir yüzdesi olarak değil, kâr marjı, satılan varlık miktarı veya diğer parametreler dahil olmak üzere diğer özelliklerin bir kombinasyonu olarak belirlenebilir.

Yine, komisyonlar doğası gereği değişken olabilir ve işin destekleyicileri veya indirgeyicileri olarak bilinen belirli faktörleri içerebilir, burada hacimdeki artışa bağlı olarak yüzde sırasıyla yukarı veya aşağı gidebilir.

Sonuçların daha da ileri götürülebilmesi için sık sık komisyon ödemek çok önemlidir. Bu planlar, satış görevlisinin bağımsız bir kimlik olarak hareket ettiği ve satış oranının neredeyse tamamen satış elemanına bağlı olduğu durumlarda daha tipiktir.

Maaş ve Komisyon

Bugünün satış senaryolarında, maaş ve komisyonlar arasında bir tür karışım olması çok normaldir. Burada, satış elemanı tarafından hesapların sürdürülmesine ve diğer kar amacı gütmeyen faaliyetlerin yürütülmesine katkıda bulunan çabası için temel bir maaş alınır. Bununla birlikte, ek iş hedeflerine ulaşmak için komisyon şeklinde de tazminat alır.

Karışımın niteliği, sınırlı bir komisyonla daha yüksek bir temel maaş ölçeğinden, önemli ölçüde daha yüksek bir potansiyel komisyonla önemli ölçüde daha düşük bir temel maaş arasında değişebilir.

Maaş ve İkramiye

Bir maaş ve ikramiye planı, bir maaş ve komisyon tipi tazminat planına neredeyse benzer. Bu iki kategori arasındaki temel fark, ikramiyenin genellikle maaşın bir yüzdesini ifade etmesidir (toplam satışların bir yüzdesinin aksine) ve mevcut hedeflere ulaşılmasına bağlı olarak verilebilir.

Bu iki program arasındaki diğer bir fark, bonus planlarının çoğu altında çalışan satış görevlilerinin genellikle satış üzerinde daha düşük bir etkiye sahip olmasıdır. Komisyon planında olduğu gibi, burada da şirketler yükselebilir veya rütbe düşebilir. Yine de, gelir, kâr veya diğer parasal parametrelere değil, maaşın yüzdesine benzer.

Çizmek

Bu da başka bir maaş planı türüdür. Beraberlik durumunda, şirket çalışana peşin olarak para öder. Daha sonra para, çalışan tarafından gelecekte kazanılan para miktarından çalışan tarafından geri ödenir.

Tipik olarak, bu, çalışanın şirkete borçlu olduğu bir tür yasal olarak bağlı bir kredidir. Baş avcılar genellikle bu model üzerinde çalışır ve bazen bazı satış görevlilerine benzer bir teklif sunulur.

Herkes, son derece öz güdümlü bir satış elemanından yararlanabilir. Kulağa biraz sert gelebilir, ancak acı gerçek şu ki, satış elemanları şirket için çalışıyor, bu yüzden kendi kendine hizmet eden işadamları gibi davranmalarına izin verilemez. Bu, bazı şirketlerin veya endüstrilerin, belirli bir risk türünü azaltmaya yardımcı olduğu için komisyonlardan ziyade ikramiyeleri tercih etmelerinin arkasındaki ana nedendir. Endüstrinin olgunluğuna karşı bir endüstrinin büyümesinin yanı sıra, bir organizasyona en uygun stratejileri belirlemek için çeşitli başka parametreler de dikkate alınmalıdır. Bu parametrelerden bazıları aşağıdaki gibidir -

Competition- Şirketler ne yapar? Satış görevlileri için tazminat planı nedir? Dahası, Şirketler her zaman sektör içinde tazminat için en iyi paketi bulmaya ve uygulamaya çalışmalıdır.
Consultative Sale Versus Transactional Sale- Hesapların bakımı dahil olmak üzere idari görevlere karşı her bir kişinin fiili satış üzerindeki etkisi nedir? Genellikle, bir satış elemanının fiili satış sürecine katılımı, temel maaşla karşılaştırıldığında değişken ücret ile doğru orantılıdır.
Length of the Cycle of Sales- Bu, sektörden sektöre büyük ölçüde değişir. Örneğin, işleri hava uçaklarının satışı ile mi ilgileniyor yoksa Şirketler tüketici ürünlerini toptan olarak mı satıyor? İlk durumda, farklı para birimlerinde yüz milyonları kapsayan bu tür uzun vadeli sofistike bir satış için komisyon odaklı teşvik planları yapmak zordur.
Type of Salesperson- Farklı kişiler için tazminat planı, onların katılımına ve satış süreciyle doğrudan temaslara dayalı olarak farklı olmalıdır. Örneğin, bir satış koordinatörünün ücret yapısı bir hesap yöneticisininkiyle aynı olmamalıdır,
Length of Service- Hizmet süresi, ekibin tek bir üyesiyle ilgili çeşitli özel parametrelerden biridir. Bir satış elemanı, şirket içinde geçirdiği yılların veya yeni işe alınan bir satış elemanı olması durumunda deneyimde geçirdiği yılların bir sonucu olarak daha üstün bir tazminat paketinden yararlanabilir.
Size of Territory- Farklı coğrafi bölgeler veya bölgedeki diğer dağıtımlar için farklı paketler olabilir. Bölge daha büyükse ve daha fazla zorluk içeriyorsa, bunun için tazminat sağlanmalıdır.
Account Type- Bir dizi şirketin çeşitli yapısal düzenlemeleri vardır. Bunları önemli hesaplar olarak sınıflandırırlar, böylece tazminat paketleri önemlerine göre ayrılacaktır.
Team Salesmanship- Harika bir satış ortamına sahip bir ekibe rağmen, genellikle ekip üyelerinin oynayacakları farklı roller vardır. Ayrıca, ödemelerinin değişken olan kısmı, gerçek satışla olan korelasyonlarına bağlı olarak değişmelidir.
The Significance of Other Departments- Bu, satış için ücretlendirme planlamasının en karmaşık alanlarından biri olabilir. Ticari işletmelerin en iyileri şirket genelinde ücret planlarını entegre eder.

Bir satış görevlisi benzer deneyime sahip başka bir satış elemanıyla aynı görevi yaparsa, şirket ona diğer satış elemanı ile aynı görevi yapmalıdır. Şirketler, daha iyi performans gösterenlerin her zaman daha fazla gelire sahip olacağı mesajını verirdi.

Son olarak, planın herkes için aynı kaldığından emin olun. Yalnızca belirli bir grup insanın doğru tat tomurcuklarına ulaşan bir plan bazıları için avantajlı olabilirken diğerleri için avantajlı olmayabilir. Teşvik planından yararlanmayan kesimler olumsuz, etik olmayan ve kimi zaman yasa dışı uygulamalara başvuracağından, bu sadece amacına kısmen hizmet edecektir.

Şirketlerin tüm çalışanlara doğrudan fayda sağlaması pek olası olmasa da, şirket tarafından sunulan tazminatlar, yönetim ve hizmet için parasal olarak ödenir.

Şirketler tarafından sağlanan avantajlardan bazıları şunlardır:

Health Insurancebuna Tıbbi tesisler, diş bakımı, göz bakımı dahil olabilir (genellikle maliyet şirket ve çalışan tarafından paylaşılır). Şirketler bazen herhangi bir engel için Hayat Sigortası veya Sigorta sunar.
The 401(k) plan Bazı şirketler toplam katkılarının belirli bir yüzdesine kadar katkıda bulunacaktır.
Options for Stock marketing şirket içinde.
Payment for Vacations ve / veya Sick Pay.
Child Care - Hatta bazı şirketlerin kendi tesislerinde okullaşma ve spor eğitimi gibi politikaları ve tesisleri vardır.
Communication facilities or Automobile Allowances - Bu tesisler, belirli sektörlerde çalışan satış görevlileri için daha yaygındır.
Flexible Health Care Spending/Commuter Reimbursement - Firmalar için temel gelirlerinin bir kısmının vergilerden önce ayrılıp kullanıma göre geri ödenmesi durumunda bunlar devreye giriyor.

Teşvikler sadece temel maaşı, kazanılan komisyonları ve diğer çeşitli ikramiyeleri içermez. Teşvikler, bir şirketin sunduğu ve tazminat planıyla ilişkili tüm ağırlığı artırabilen ödüllerdir. Şirketlerin tümü, kendilerine entegre edilmiş bir finansal bileşenle ilişkilidir.

Şirketler, çalışanlara enerji sağlamanın sayısız yolunu bulabilir. Bu, parasal veya parasal olmayan komisyon veya ikramiye biçimleriyle olabilir. Personeli ödüllendirmek ve takdir edilmesini sağlamak için daha düşük veya ücretsiz yöntemlere odaklanacağız.

Mali olmayan tazminat genellikle iki ana kategoriye ayrılabilir - Recognition ve Reward. Bu iki kategori arasında muazzam miktarda bağlantı vardır. Bunları ilgili maliyet, uygulama için harcanan zaman gibi parametrelerle ölçeceğiz. Kolayca uygulanabilir küçük bilet fikirleriyle başlayacağız. Başlamak için,Appreciation(kabul edilmek) çoğunlukla göz ardı edilen ödüldür. Atasözünün dediği gibi, "Biraz minnettarlık uzun bir yol kat edebilir."

İnsanlara çabaları için takdir ve takdir verilebilecek çok sayıda özellik vardır, bu da onlara parasal faydaların yaptığı anlık acele vermeyebilir. Ancak, özgüvenlerini ve özgüvenlerini artırarak kesinlikle performanslarını uzun süre geliştireceklerdir. Bunları aşağıda tartışalım -

Bedelsiz Takdir Etme Yolları

Kulağa hoş gelen bir kelime veya takdir içeren kısa bir not.
Bir ekip içindeki veya kurumsal bir toplantıdaki bir kişiyi tebrik etmek.
"Haftanın En İyi Çalışanı" gibi ödüller.
Kurumsal ağdaki şöhret veya bir şirketin haber bülteninde söz.

Minimum Maliyetli Ödüller

Çalışanı bir başarı ödülü ile ödüllendirmek.
Çalışana belirli başarılar için 'Mükemmellik Sertifikası' verilmesi.
Kazanılan belirli izinlerin dakiklik esasına göre çalışanlara verilmesi. Bu bazen biraz karmaşık olabilir ve her zaman insan kaynaklarına danışarak yapılmalıdır.
Nezih bir restoranda iki kişilik bir akşam yemeği, bir mağazanın hediye kuponları veya bir kriket maçı biletleri gibi ödüller de verilebilir.

Çalışmanın Kendisi de Ödül Olabilir

Bazı çalışanlar, kendilerine sadece yeni ve üzerinde çalışmak için heyecan verici sorumluluklar verildiğinde, takdir gördüklerini ve çabalarının ödüllendirildiğini hissederler. Mümkün olan en iyi yollardan biri, bir çalışanı belirli bir platformlar arası görev ekibine atamaktır (daha yüksek bir profil içeren bir takım daha da iyi olacaktır).

Çalışanı güçlendirmek veya bir konuda lider olmasına izin vermek de büyük bir ödül olabilir. Bu, çalışana ekip içinde fark edilme fırsatı verir ve bu da kendisini ekip üyeleri arasında daha iyi ve kendinden emin hissetmesini sağlar.

Satış Yarışmaları

Satışları artırmanın ustaca bir yolu, çeşitli satış yarışmaları düzenlemektir. Bu yarışmalar genellikle belirli türde bir ürün veya hizmetin satılması için biraz daha fazla baskı yapılması gerektiğinde devreye girer.

Bu yarışmalar, şirketler kısa vadeli bir dönem için bir satış hedefi belirlediğinde en iyi sonucu verir. Bunları çok sık uygulamak akıllıca bir fikir değildir, çünkü çalışanların odak ve dikkati bir süre sonra dağılır.

Bir satış yarışmasının galibi için ödül, minyatür bir hediyeden pahalı bir tatil paketine kadar değişken olabilir. Bu tatil paketleri genellikle çeşitli şekillerde gelir. Bu paketler, bireysel veya bir aile üyesi veya arkadaş ile bir gezi veya birden fazla kazanan için ortak bir gezi olabilir; burada yarışmanın kazananları, çalışanların takım arkadaşları ile takım oluşturabileceği ve çevrenin ve çevrenin tadını çıkarabileceği bir tatil beldesine gönderilir. lezzetler.

Satış Toplantıları

Bu tür toplantılar genellikle satış ekibini oluşturmak için yapılır. Satış toplantıları iki türe ayrılabilir - birincisi,sales update meeting(genellikle iki haftada bir veya aylık olarak düzenlenir). İkincisi,larger team summit(genellikle yılda bir veya altı ayda bir yapılır). Bu toplantıların her ikisi de, bireysel çalışanları veya bir grup çalışanı takdir etmek ve ödüllendirmek için harika yerlerdir.

Daha büyük bir zirve olması durumunda, toplantı zamanı bir günden bir haftaya kadar değişebilir. Bu toplantılar, ekip oluşturma egzersizleri, satış eğitimi oturumları, çalışanları motive etmek için konuşmalar ve çalışanların takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi söz konusu olduğunda genel faydalara katkıda bulunan bir dizi diğer etkileşimli etkinliği içerir.

Satış Toplantıları, Satış Yarışmalarına kıyasla biraz daha resmidir. İkisi arasındaki en büyük fark, Yönetimin iş dünyasındaki yeni paradigmaları, vizyonu çalışanlara iletebilmesi ve ayrıca ödülleri aktarabilmesi için Satış Toplantılarının yapılmasıdır. Bu, çalışanların etkinlikleri ileriye taşıdıkları ve aktif olarak katıldıkları Satış Yarışmalarına kıyasla burada arka koltukta oturmaları için yapılır.

Satışlarla ilgili çalışanlar genellikle diğer birçok profesyonel ile karşılaştırıldığında daha yüksek miktarda harcama yaptığından, bu masrafları yönetmeleri çok önemlidir. Satış personelini, şirketin harcamalarını ne kadar düşük tuttuklarına göre ödüllendirmenin çeşitli yolları vardır. Hatta bazı yaratıcı şirketler, belirli harcamaları kimin daha iyi yönetebileceğini bulmak için yarışmalar yürütecek kadar ileri giderler, buna uçak bileti ve yemek masrafları da dahil olabilir. Dikkat edilmesi gerekenlere bazı ek özellikler aşağıdaki gibidir:

Think on an Individual basis- Sosyal niteliklere daha yüksek değer veren bir kişi, çeşitli sosyal faaliyetlere gönüllü olması için biraz daha izin vererek daha iyi performans vermeye motive edilebilir. Öte yandan, ekonomiye yönelmiş bir kişi, parasal olarak ödül almaya ve diğer entelektüel ödüllere daha az ağırlık vermeye istekli olabilir.
Teams too Need to be Recognized- Satış personeli, yönetimden farklı olarak, dış dünyadan izole olarak çalışmaz ve genellikle daha büyük bir organizasyonun parçasıdır. Bir satış organizasyonundaki önemlerinin farkına varırlar, bu nedenle ekibin tanınması ve bireysel sanatçılar için ödüller ekibin birçok üyesi tarafından istenir. Dahası, bazı insanlar bir ekip ortamında çalışırken kendilerini evlerinde hissederler ve meslektaşlarının da takdir edilmesini ister.
Out of the Box Thinking- Bir kişiyi motive eden bir faktör, diğeri için hayal kırıklığı olabilir. Şirketler neyin kimi motive ettiğinden emin olmadığında, daha derinlemesine bakmaya ve olayları analiz etmeye çalışmalıdır. Öte yandan, aynı şeyi tekrar tekrar yapmak, personelin işten sıkılmasına neden olacaktır. Monoton ödül sistemleri aslında çalışanlar için gerileyen faktörler olarak hareket eder ve istenen sonuçları elde edemez. Şirketler, çalışanlarını ödüllendirmek için daha etkileşimli yollar geliştirmek için yaratıcılıklarını ve hayal güçlerini kullanmalıdır.
Don't Make the Rewards seem like Punishments- Kuruluşun yıllık satış toplantısı mekanı bir tatil destinasyonundaysa, personel üyelerinin destinasyondan yararlanmasını kısıtlamayın. Mekanın rezerve edildiği sürenin tamamı boyunca kesintisiz bir dizi toplantı düzenlemeyin.
Maintain Consistency- Tazminat durumunda olduğu gibi, ödül ve takdir sistemi de şeffaf olmalı ve etik olmayan favorilerin seçilmesi uygulamasına konu olmamalıdır. Ödüller ve tanınma söz konusu olduğunda favorileri oynamak adil değildir, etik değildir ve sosyal olarak yasadışıdır. Ödüllendirme, başarının ne kadar küçük veya büyük olabileceğine bakılmaksızın, belirli başarı kanıtları üzerine inşa edilmelidir.
Make It Fun- Şirketler hediye verirken sadece güvenli olduğunu düşündükleri sıkıcı bir şeyi satın almamalı. Ekip üyelerinin gerçekten hak ettiği ve takdir edecekleri şeyleri satın almalılar. Sadece yeni bir alet, lüks hediyeler, kişisel bakım malzemeleri vb. Satın almaktan daha iyisini hedeflemelidirler.

Sonuçta, bir şirkette uygun Teşvik Planlaması, şirketlerin gösterdiği ekstra çabanın karşılığında takdir edildiğini gösterir, bu da çalışanların yönetime daha fazla saygı duyduklarına inandırır.

Bir kişinin iç motivatörlerini cesaretlendirmek, bir yönetici için her zaman başarıya ulaşmanın kesin yollarından biridir.