Organizasyonel Tasarım - Hızlı Kılavuz

Organizasyonel Tasarım, mevcut hedefler ve yeni iş değişikliklerinin uygulanması gibi şirketin ihtiyaçlarına göre yeniden hizalanabilmeleri için bir sistemdeki performans yönlerini ve yükümlülüklerini tanımlamanın sıralı bir yöntemidir. İşyerinin teknik ve kişilerarası yönünü iyileştirmeye odaklanır. Verimli bir organizasyonel tasarımın uygulanması, iç operasyonları, departmanlar arası ilişkileri, çalışma verimliliğini iyileştirerek daha etkili bir organizasyona, daha odaklı bir iş gücüne ve daha iyi üretkenliğe sahip bir işyerine yol açar ve bunların tümü daha iyi üretkenlik ve müşteri memnuniyeti sağlar.

Organizasyon Tasarımının uygulanması sırasında, bir yönetim, istenen sonuçları elde etmek için stratejilerine göre çok sayıda stratejik değişiklik uygulayabilir. Bu süreçte, iş süreçleri ve ara sıra değiş tokuşlar arasında çatışma olasılığı vardır. Bazen, yönetimin bunu yapmak zorunda olduğunu fark ettiği durumlar olacaktır.sacrifice smaller benefits gelecekte daha büyük faydalar sağlamak için.

Bu nedenlerden dolayı, Organizasyonel Tasarımdaki değişiklikler her zaman yönetimin olmasını istediği kadar sorunsuz değildir. Bununla birlikte, başarılı şirketler bu değişiklikleri büyük resmi göz önünde bulundurarak uygulamayı başarmış ve stratejilerini çalışanlarına şeffaf bir şekilde iletmiş, bu da onlara herhangi bir olumsuz baskı veya itibar almadan yapılarında geleceği kucaklayan değişiklikleri getirmelerine yardımcı olmuştur. isimler.

Misal

Dikkate değer bir örnek, Belgian giant, DuPont1921 yılında uluslararası pazara girmeye ve işini çeşitlendirmeye karar vermiştir. Bu girişimlerin karlı kalmasını sağlamak için, yönetimlerinin birçok temel yapısında değişiklikler uyguladılar ve böylece çalışmalarına yeni bir yapı getirdiler ve bu da onları her yönden yüksek tuttu. dalgalanan küresel ekonominin etkileri. Bu vaka, bir vaka çalışmasında daha ayrıntılı olarak incelenecektir.

Herhangi bir organizasyonda değişiklikleri tasarlamak, adım adım ilerleyen bir süreçtir ve farklı planlama aşamalarına odaklanmayı içerir.

  • İlk aşamada, insanlar şirketleri için gelecek vizyonu geliştirirler. Bunu yaptıktan sonra, hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için değişiklik getirmeleri gereken alanları belirlerler.

  • Bir sonraki adım, net bir hedefler dizisini ve hangi değişikliklerin uygulanacağını ve böylece bu hedeflerin gerçekleştirilmesini içerir.

  • Bunu, adı verilen önemli bir aşama takip eder. Organizational Grouping bu sırada yönetim, işgücünü merkezden uzaklaştırır ve onları, birbiriyle bağlantılı departmanlarla açık ve zamanında iletişim kurarak kendi kararlarını almak için yeterli özerkliğe sahip farklı departmanlarla ilgilenen ayrı gruplara böler.

Başkan George HW Bush bir keresinde bir arkadaşından, birkaç günlüğüne Camp David'e tek başına gitmesini ve ülkeyi hangi yöne götürmek istediğini bulmasını öneren, seçim kampanyası için bazı acil sorunları belirlemesine yardım etmesini istemişti. dedi, "Ah, vizyon şey".

Bu, önemli politikaları kısa ve öz bir şekilde ifade etme konusundaki yetersizliğini ortaya çıkardı. İkinci bir dönem kazanamayan az sayıdaki görevdeki ABD başkanından biriydi.

Can you guess why?

Organizasyonel Tasarımın Tanımlanması

Organizasyon tasarımı, bir organizasyonun işini ona göre yürüttüğü bir organizasyon için bir çerçeve mimarisidir. İş gücünü ve yönetimi, şirketlerinin misyon beyanını gerçekleştirebilecekleri en verimli çalışma yöntemiyle yapılandırır.

Başarılı ve kapsamlı bir tasarım süreci, organizasyonel iyileştirme için öngördüğü bütünsel yaklaşımla tanımlanır. Bir şirketin tüm hayati alanlarına hitap eden böyle bir çerçeve tasarlamak için, yönetimin aşağıdakileri sağlayan hedefleri çizmesi gerekecektir:

  • İş Büyüme Modeli
  • Geliştirilmiş Verimlilik ve Kârlar
  • Üstün Müşteri Hizmetleri
  • İyileştirilmiş Süreç Yönetimi
  • Geliştirilmiş İş Gücü Üretkenliği
  • Azalan Operasyonel Giderler
  • Geliştirilmiş Çalışan Bağlılığı

Bu çerçeveye göre işler dağıtılır, ekipler oluşturulur, sorumluluklar atanır ve temel değerler uygulanır. Bunun sonucunda yüksek kaliteli çıktı üretilir ve daha sonra müşterilere sunulur. Her proje için bu operasyon zincirini takip etmek,trust, quality-assurance, time-efficiency ve daha fazla iş.

Ancak, birçok insanın varsaydığından farklı olarak, belirli bir super-designhepsine uyuyor. Aslında şirketler, her şeyi kendileri için düzene sokacak zor formülün peşinde koşarken servetlerini kaybetmiş ve kendilerine ciddi kayıplar vermişlerdir. Organizasyonlarının yapısında tekrarlanan değişiklikleri uygulamaya devam ettiler, ancak işlerini geliştirmediler.

Birçok insan hata yapar Organization Design ile Organizational Structure. Bu bölümde, ikisi arasındaki farkı anlayacağız.

Örgütsel yapı

Organizasyon Yapısı, bir organizasyonun farklı departmanlarını ve her departmanda çalışan farklı ekipleri, bunların hiyerarşik sıralarını, amaçlarını ve hedeflerini haritalamakla ilgilidir. Aynı zamanda farklı sorumluluklara verilen rolleri ve sorumlulukları da gösterir.

Tipik bir Organizasyon Yapısı resmi aşağıdaki resme benzer -

Organizasyonel Tasarım

Öte yandan, Organizasyonel Tasarım, şirketin ürettiği çeşitli süreçler ve ürünler bağlamında farklı ekip ve departman üyelerine fonksiyon, süreç, strateji, sorumluluk ve rollerin hizalanmasıyla ilgilidir.

Organizasyon nedir?

Hayal etmem istendiğinde Organizationİnsanlar, son teknoloji tesisler, parlak koridorlar ve farklı katlarda çalışan ekiplerden oluşan büyük bir kampüste büyük bir cam bina hayal etme eğilimindedir. Hayatları boyunca bir ofise adım atmış olsun ya da olmasın, her birinin bir organizasyonda çalıştığı söylendiğinde gözlerinde şaşkın bir bakış getiriyor. Siz de şaşırırsanız, iyi bir şirketdesiniz çünkü insanlar UNO, Dünya Bankası gibi isimlere sahip kuruluşlarla ilişki kuruyorlar.

Bu sorun, Organizasyon teriminin anlamındaki temel bir yanlış anlamadan kaynaklanmaktadır. Organizasyonların büyük binalarda çalışan insanlardan oluştuğunu biliyoruz. Ancak, şirketin sahibi olsa bile, binaların kendilerinin de kuruluşun bir parçası olup olmadığını düşünmek ilginçtir.

Bu tür soruların cevapları büyük ölçüde bir organizasyonun en temel tanımıyla tek bir kişi için de geçerli olabileceğini söyleyen Jim McNamara tarafından cevaplandı. Ona göre, bir organizasyon, bireysel veya kolektif bir hedefi beklentide bireysel bir ödül veya toplu ödül ile tamamlamak için organize bir yaklaşıma sahip bir kişi veya gruptur.

Misyon ve vizyon

Herhangi bir kuruluşun misyonu, ekip üyelerini tek bir kuruluş olarak birbirine bağlayan ortak amacı belirlemek ve kavramsallaştırmaktır. Bu misyon beyanı genellikle şirket üyeleri ve paydaşlar arasında, kuruluşun amaç ve hedeflerinden haberdar olmalarını sağlamak için paylaşılır.

Yine de Misyon ve Vizyon arasında bir fark var.

  • Vision- Bir Vizyon veya Vizyon Beyanı, bir kuruluşun (n) yıl içinde neyi başarması ve olması gerektiğini söyler. İşin geleceğini doğru tahmin etmeye çalışmak ve bundan sonra hazırlık yapmakla ilgilidir. Kuruluşun belirli bir yıl içinde ulaşması beklenen bir ölçüt oluşturmaya çalışır. Vizyonu olmayan şirketler, zamanla değişimi benimsemekte dirençli benmerkezci olarak algılanmaktadır.

  • Mission- Basit bir ifadeyle, bir Misyon veya Misyon Beyanı, bir kuruluşun temel işlevi olarak ne yaptığını açıklar. Bir Vizyon Beyanı, bir kuruluşun neyi başarması ve (n) yıl içinde olması gerektiğini söyler.

Örneğin, pek çok şirket, özellikle de Nokia, gelecek için bir çerçeve tasarlamak için şimdiki başarılarına fazla bağlı oldukları için iflasla karşılaştı.

İş stratejisi

Vizyon beyanı şirketin (n) yıl sonra nereye gitmesi gerektiğini açıklarken, iş stratejisi tamamen işi oraya götürmekle ilgilidir. Stratejinin yalnızca uzun vadeli planlama olması gerekmez; kısa vadeli de olabilir ve bir şirketin vizyonunun gerçekleştirildiği yöntemleri temsil eder.

İş Stratejileri, bir kuruluşun üreteceği ürün ve hizmetlere, ürün ve hizmetlerin tasarlandığı teknolojilerin seçimine, bu ürünlerin geliştirilmesine, fiyatlandırılmasına, pazarlanmasına ve dağıtımına karar verir. Aynı zamanda rakip şirketlere karşı koymak için rekabetçi yollar bulmayı da içerir.

Organizasyon ve Kaynak Sağlama

Kuruluş bir misyon ve vizyon beyanı hazırladığında ve bunların nasıl başarılacağına dair bir strateji belirlediğinde, yöneticiler çerçeveyi çizmeye, sorumlulukları devretmeye ve insanları değerli kaynaklar olarak işe almaya ve hedeflere ulaşmak için onları eğitmeye başlar. İK'lar, şirkete maliyeti (CTC) ve diğer motivasyon odaklı performans teşviklerini belirledikten sonra bu sorumlulukları devralır.

Yürütme

Kaynaklar işe alındıktan sonra, onlara ürün ve hizmetler konusunda yoğun eğitim verilir ve işlerine alınırlar. Performansları periyodik gayri resmi incelemelere tabidir ve bu süre zarfında amirleri çalışma tarzlarındaki sorunları belirleyecek ve bu sorunları ele alabilmeleri için çalışanlara rehberlik edeceklerdir.

İnceleme ve Değerlendirme

Yeni atananların rehberlik güdümlü gözlem altında tutulduğu deneme süresinden sonra, performanslarının değerlendirileceği ve geri bildirimlerin paylaşılacağı periyodik bir resmi inceleme sürecine tabi tutulacaklar.

Dış ortam

Günümüzün küreselleşmiş iş anlaşmaları dünyasında, hiçbir şirket katı silo yapılarında faaliyet göstermeyi göze alamaz. Her şirket, kendi çalışma sürecinin bir kaydını tutmak zorundadır. İş gücüne ne gibi iyileştirmeler getirebileceğini görmek için çalışma ortamında incelemeler ve taramalar yapmaya devam etmesi gerekiyor.

En yaygın stratejilerden bazıları Organizational Groupingdavranış, işlev, ürün, müşteri, pazar ve matristir. Kişilere bu işleyiş hatlarına göre takımlar atanır ve talimatlar ve hedefleri verilir ve başarılı uygulama yöneticilerine emanet edilir.

İşi farklı departmanlara devrettikten sonra, yönetim departmanların raporlama hiyerarşisine karar verir ve ilerlemeler ve endişe alanları ile ilgili olarak yöneticilerinin kendilerine doğrudan rapor vereceklerini seçer. Tüm bu organizasyon türleri, bir organizasyonun tasarımı için net bir hiyerarşi ve iletişim akışı zincirinin olduğu bir yapıyı temsil eder.

En önemli tasarım modellerinden bazıları aşağıda verilmiştir -

  • Fonksiyonel Organizasyonel Tasarım Modeli
  • Coğrafi Organizasyonel Tasarım Modeli
  • Ürün Odaklı Organizasyonel Tasarım Modeli
  • Pazar odaklı Organizasyonel Tasarım Modeli
  • Matris Yapısı Organizasyonel Tasarım Modeli

Şimdi bu tasarım modellerinin her birini ayrıntılı olarak tartışalım ve kuruluşların işleyişine nasıl yardımcı olduklarını görelim.

Fonksiyonel Organizasyonel Tasarım Modeli

Örgütsel tasarımın işlevsel modelini uygulayan kuruluşlar, işlevlerini farklı alanlara böler. Örneğin, pazarlama, finans, satış, hukuk, Ar-Ge ve İK vb. Gibi farklı departmanlar için farklı kutular olacaktır. Bu departmanların kendi yönetim kurulu düzeyinde departmanları ve alt departmanları olacaktır. Bu yapısal düzenleme, katı bir piramidal hiyerarşi ve eylem zincirinin gözlemlendiği askeri komuta hattını anımsatıyor.

Her departmanın büyüklüğü ve alt bölümleri iş ihtiyaçlarına göre değişir. Örneğin, bir hukuk firması ise, hukuk departmanları Ar-Ge Departmanlarına göre daha kalabalık ve alt bölümlere ayrılacaktır. Bazı kuruluşlar, Satış Departmanlarını Pazarlama Departmanı ile birleştirir, böylece yöneticiler senkronize çalışabilir ve birbirlerinin işleyişini destekleyen fikirler getirebilirler.

İşlevsel organizasyon yapıları, küçük bir şirket veya serbest çalışan bir ekip gibi kendi kendine yeten çalışma birimleri için en iyisidir. Bu yapının dezavantajı, katı hiyerarşik çerçeve nedeniyle, sorunların iki yan birim arasında karşılıklı anlayışla çözülmek yerine dikey raporlama otoritesine yükselme eğiliminde olmasıdır.

Tipik bir işlevsel organizasyon yapısı şuna benzer:

Coğrafi Organizasyonel Tasarım Modeli

Kuruluşlar yerel olarak kaldığı sürece, işlevsel tasarımın işletmeyi yürütmek için en uygun olduğu düşünülüyordu. Ancak, şirketler uluslararası sınırların ötesine genişleyip faaliyet göstermeye başladığında, yerel festivaller, kültür, iletişim tarzı, iş yapma şekli vb. Gibi coğrafyadan etkilenen tüm faktörleri dikkate alan küreselleşmiş bir modele ihtiyaç duyuldu.

Misal

Bir patron, ABD'deki norm olan “takım oyuncusu” patronların aksine, Rusya'da çok resmi, mesafeli ve otoriter bir figürdür. Bu tür sorunları ele almak için, çok uluslu kuruluşlar coğrafi bir organizasyon yapısını benimsemeye başladı.

Coğrafi organizasyon yapısı, farklı ülkelerde ticari varlığı olan ve müşterilerini daha iyi anlamak için o yerin yerel kültürünü anlamak isteyen bir organizasyonun işleyişine uyacak şekilde özel olarak tasarlanmıştır. Bu modelde, üst yönetim, yerel duyarlılıklara uygun planları uygulamak için yerel karar alıcıları istihdam eder. Ancak global bir marka kimliğine sahip olmak isteyen ve tüm kültürlerde uygulanmasını istediği güçlü temel değerlere sahip bir firmanın bu organizasyon modelini kullanmasıyla ilgili potansiyel bir sorun vardır. Bu tür durumlarda, bölge ofisleri ile merkez ofis arasında sık sık sürtüşme ortaya çıkar.

Tipik bir coğrafi organizasyon yapısı şuna benzer:

Ürün Odaklı Organizasyonel Tasarım Modeli

Bu tür modellerde, organizasyon kendi ürünlerine dayanmaktadır. Örneğin, elektrikli ev aletleri üreten bir şirket, iş modelini fanlar, su pompaları vb. Gibi birincil satan ürünlerine bölebilir. Her ürünün kendi operasyonları, çalışanları, teklifleri vb.

Bu model, iyi iş fikirleri olan kişilere girişimcilik fırsatları sunan kuruluşlarda en iyi sonucu verir. Bu kişiler yönetici yapılır ve onlara bütün bir birim atanır. Farklı ürün gruplarının pazarlama, tanıtım ve satışa adanmış ayrı ekipler tarafından yönetildiği böylesi rekabetçi bir ortamda; rekabetin gelişeceği kesindir. Bu rekabet, iş dünyası için sağlıklı. Bununla birlikte, sağlıklı bir şekilde beslenmezse, belirli bir aşamadan sonra şiddetli çatışmalara yol açabilir.

Tipik bir ürün odaklı organizasyon yapısı şuna benzer:

Pazar odaklı Organizasyonel Tasarım Modeli

Pazar odaklı bir organizasyon modelinde, şirketin odak noktası, gıda endüstrisinin sık sık yaptığı ürünleri üretmek ve onlar için pazar yaratmaktan ziyade, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bu modeller, kârlı olmaları için ihtiyaç duydukları işi onlara verebilecek az sayıda müşteriye hizmet verme lojistiği etrafında dönüyor. Bu gibi durumlarda, yalnızca tek bir ürün hattını üretmeye adanmış bütün bir tesis bulmak çok sık olur.

Bu modeli benimseyen birkaç önemli organizasyon örneği otomobil endüstrisindendir. BMW, Ferrari, Ducati vb. Şirketler niş bir müşteri tabanına sahiptir. Bu şirketler sadece müşteri tabanına hitap ediyor. Daha az müşteri sayısı, satış yöneticilerine müşterileriyle güçlü iş ilişkileri kurmaları için iyi bir fırsat verir. Müşteriler ayrıca kişiselleştirilmiş dokunuşu ve gelişmiş müşteri hizmetini takdir ediyor.

Bu tür modeller, yüksek kalite güvencesi verildiğinde ve iş büyümesi yoğun reklam ve tanıtımın aksine daha çok kişilerarası becerilere ve ilişki kurmaya bağlı olduğunda en iyi şekilde çalışır.

Tipik bir ürün odaklı organizasyon yapısı şuna benzer:

Matris Yapısı Organizasyonel Tasarım Modeli

Matris Yapılar, müşterilerden yüksek talep olduğunda ve aynı zamanda verimlilik ve bürokrasinin sağlanması için temel bir ihtiyaç olduğunda kullanılır. Bu yapı, birçok kişiyi istihdam eden projeler uygulandığında ve müşteriler, planlarının başarılı bir şekilde uygulanması için emanet edebilecekleri bir kuruluş istediklerinde kullanılır. Bu sektörlerden birkaçı inşaat, mimarlık, inşaat mühendisliği vb.

Bu modelde, bir çalışan aynı anda iki patrona rapor verir - biri, bir amir ve diğeri sürecin yöneticisi. Bu, rol çatışması ve otoriteyle ilgili sorunlara neden olur. Süpervizör ve yönetici iki çelişkili veya zıt talimat verirse, çalışan iki otorite arasında sıkışıp kalır.

Tipik bir Matrix organizasyon yapısı şuna benzer:

Sonuç

Bu farklı organizasyonel modellere rağmen, şirketlerin tüm işleri için tek bir organizasyon modeline bağlı kalmaları gerekmez. Aslında, birçok çokuluslu şirket bir ülkede ürün odaklı organizasyonel tasarım modellerini uygularken, başka bir ülkede bir matris modeli üzerinde faaliyet göstermektedir. Başarılı şirketler, tüm bu modellerin farklı yerlerde ve süreçlerde kullanım alanlarını bulmayı başarır.

Diğer bir deyişle, herhangi bir şirket tam tersi olmak yerine stratejik amacına hizmet edecek bir organizasyonel tasarım benimsemelidir. Örneğin, bir bisiklet üretim şirketi işini spor malzemeleri ve giyimine genişletmek istiyorsa, bunun için ihtiyaç duyulacak kaynaklar şirketin organizasyonel tasarımını kesinlikle etkileyecektir.

Şirket, pazar odaklı bir organizasyonel tasarım yapısında faaliyet gösteriyorsa, artık ürün odaklı bir organizasyonel tasarım modelini benimsemek zorunda kalacak. Açık deniz birimleri açmayı planlıyorsa, o zaman coğrafya odaklı organizasyonel iş modelini benimsemek zorunda kalacak, aksi takdirde Hindistan'da beyzbol sopası ve ABD'de dük topları satacaklar.

Sorunsuz işleyen, verimli bir organizasyon tasarımı tasarlamak için, yöneticilerin birçok faktörü göz önünde bulundurması gerekir. Sadece müşterileri ve iş tarafını değil, aynı zamanda uygulamayı da dikkate almaları gerekir. En önemli faktör şirket vizyonudur. Şirketin neyi başarmak istediğine bağlı olarak, yöneticiler çalışanların çalışırken uyacakları hedefler tasarlayacaklardır.

Bu strateji ve uygulama kombinasyonu, uzun vadede şirketler için başarı ve iş büyümesi sağlamada çok önemlidir. Örgütsel strateji, “Bir Vizyonun Eklenmesi” olarak tanımlanabilir. Şirketler bu stratejileri oluştururken masada sahip oldukları rekabetçi konumu dikkate alırlar.

Larry Wells'in Mükemmeliyetçiliği olarak adlandırılan bir vaka çalışmasına bakalım. Başarılı bir iş adamı ve iyi bir müzakereci olan Larry Wells, içinde iyi bir iş potansiyeli gördükten sonra büyük bir perakendeci satın almıştı. Mükemmel yönetim becerileri ve sıkı çalışması sayesinde, tüm iş deneyimini kullanabilir ve karlı bir girişim başlatabilirdi. İş büyüdüğünde, işyerindeki talepleri karşılamak için giderek daha fazla personel istihdam etti. Ancak, operasyonları çok gizli bir şekilde yönetiyordu.

Şirketin yöneticisi ve işletmenin sahibi olarak, işlemleri ve numaraları göğsüne yakın tuttu. İşle ilgili ayrıntıları paylaşma konusundaki tereddütleri tüm yöneticilere, hatta şirket yöneticilerine kadar ulaştı. Personelin kararları ve ayrıntıları konusunda kendilerine güvenmeleri yönündeki taleplerine rağmen, yalnızca kendisinin bilgisi olması gerektiğini düşündüğü ayrıntıları açıklamadı. Farklı departmanların yöneticileri arasındaki özerklik eksikliği nedeniyle, zamanında karar alamadıkları birçok alan vardı ve Larry'nin onlara dikkatini vermesini beklemek zorunda kaldı.

İş genişledikçe, bu çalışma süreci Larry'yi kısa sürede tüm rakiplerinin gerisinde bıraktı. Zaman ayırıncaya kadar tüm önemli kararlar askıya alındı. Tüm dizeleri kendi kendine çekme yöntemi, ilk aşamalarda yüksek kalitede çıktı sağlamıştı, ancak her durumla kişisel olarak ilgilenmek felaket bir zaman yönetimi idi.

Larry'nin şirketine daha fazla iş veren müşteriler, şirketin ilk yıllarında görülen çıktı kalitesinden etkilendikten sonra, daha hızlı ve daha verimli hizmet sağlayıcıları aramaya başladı. Sonuçta Larry'nin şirketi başka bir büyük kuruluşa satıldı ve ilk yıllarında sahip olduğu potansiyelin tamamını asla fark edemedi.

Mikro Yönetimli İşletme Modelinin Tuzakları

Mikro yönetim kaynakları, genellikle ilk kez yöneticilerin düştüğü en yaygın tuzaktır. Proje yeni olduğu ve yönetme deneyimi de ilk kez olduğu için, yeni bir yönetici, yönetimin kendisini terfi etme kararını haklı çıkarmak için mükemmel çıktılar sunarak üst düzey kişileri etkileme baskısını hisseder. Yönetici, süreci ilk elden deneyimlemeye ve işleyişini anlamaya çalıştığında, bu yaklaşım başlangıçta iyi görünebilir. Bununla birlikte, çalışma genişlemeye başladığında ve verimliliğin devam etmesi için ek çabalar gerektiğinde, şirket talebi karşılamak için daha fazla kaynak kiralayacaktır.

Yönetici bu süre içinde mikro yönetim niteliğinden vazgeçmezse, tüm ekibi son önemli kararları ve adımları atması için bekletecektir. Bir departmanın ilerleyişini incelerken diğer tüm süreçleri ve departmanları durduracak ve bu da tüm ekibe çok fazla zamana mal olacaktır.

Bu aşamada, bir yöneticinin mikro yönetimi durdurması ve ekibine işleyiş ve özerklik özgürlüğü vermesi ve yokluğunda ortaya çıkabilecek herhangi bir durumu ele almanın yollarını bulması için onlara güvenmesi gerekir.

Bu bölümde, Organizasyon Tasarımının önemini anlamak için dünyanın en büyük kola üreticilerinden biri olan Coca Cola'nın bir vaka çalışmasını ele alacağız.

Coca Cola Küreselleşmeden Nasıl Kurtuldu

Organizasyon tasarımlarında sık sık değişiklik yapmaktan feci sonuçlarla karşılaşan büyük bir şirketin rezil bir örneği Coca Cola'dır. Yıllar önce, küreselleşme vazgeçilmez bir iş stratejisi gibi göründüğünde, o zamanlar Coca Cola'nın CEO'su olan merhum Roberto Goizueta, küresel ve yerel arasında artık hiçbir sınırın olmadığını kaydetti ve sloganını başlattı -Think Global, Act Global.

Bu, şirketin işleyişinde benzeri görülmemiş derecede küreselleşme ve standardizasyona yol açtı. Birkaç yıl içinde Coca Cola, gelirlerinin çok daha büyük bir bölümünü açık deniz konumlarında elde ediyordu. Bu yıllarda, genellikle Coca Cola'nın nihayet en sihirli formüle - başarı formülüne - ulaştığı düşünülüyordu. Ancak bu başarı kısa ömürlü oldu ve 1999 başındaki Asya krizi ile Coca Cola 70 Milyar Dolardan fazla kaybetti.

Sıradaki, CEO Douglas Daft devraldı ve ters yönde agresif bir değişim başlattı. Onun mantrası -Think Local, Drink Local. Bununla birlikte, örgütsel çalışma modelinin yeniden karıştırılması ve yeniden yapılandırılması, insanlar yerleşik bir çalışma tarzına girdiklerinden, başarısız oldu. Bu strateji değişikliği daha da kötü bir gidişata yol açtı ve Coca Cola'nın kurduğu atölyeden bu yana en kötü gelirlerinden bazılarını gördüğü bir dönemi başlattı. Bu küresel çöküşün arkasındaki en büyük nedenlerden biri, çalışma yapısındaki sık değişikliklerle iletişim hattının ve çalışma hiyerarşisinin etkilenmesiydi. Çalışanlar, her değişiklikten sonra kendilerine verilen farklı sorumlulukları takip edemiyorlardı ve bu da genel performanslarını engelliyordu. Bu, çalışanların kafasında kafa karışıklığına, şüpheciliğe ve iş güvensizliğine yol açar.

Uzmanlar Ne Diyor?

Yüzlerce ve binlerce kuruluşun strateji haritalarını inceledikten sonra, uzmanlar artık tüm operasyonlarına mükemmel bir yapı uyguladığını iddia edebilecek tek bir kuruluş olmadığını doğruluyor. Kısacası, birIdeal Organizational Design Model bir efsanedir.

Geçmişte yaşadıkları felaket deneyimlerinden sonra artık çok daha akıllı olan kuruluşlar, artık mükemmel bir tasarımı hedeflemeyi bıraktı ve bunun yerine başladı focusing on a work-plan Bu, çok sayıda departmanı arasında büyük çatışmalardan kaçınırken büyük bir organizasyonu uyumlu bir şekilde yürütmelerine yardımcı olur.

Yöneticiler artık ekip üyelerine açık tasarım hedefleri göndermeye inanıyorlar, bu da kaynakları yönetmek ve iş stratejilerini uygulamak için farklı bir yaklaşım sağlıyor. Bu, iş belirsizliğini en aza indirir ve işe odaklanmayı artırır. Farklı ülkeler arasındaki benzerliklerden yararlanan bir çerçeve geliştirmek için çalışmanın boşuna olduğunu şimdi anladılar. Artık iş modellerini ve yönetim tarzlarını çeşitli ülkeler arasındaki farkları barındıracak şekilde değiştirerek çıktılarını en üst düzeye çıkarmaya odaklanıyorlar.

Bazen, bir yöneticinin süreci için ideal organizasyonel tasarım modelini belirlemesinin en iyi yolu, ekip üyelerinin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için uyguladığı stratejileri belirlemektir.

Aşağıdaki çalışma sayfası, şirkete en uygun organizasyon modelini tasarlarken dikkate alınan bir organizasyonun farklı bileşenlerini tanımlamak için tasarlanmıştır.

1. Which type of business models you rate highest? Why?

a. Aile Şirketi

b. Çokuluslu Organizasyon

c. Uluslararası şirket

d. Kendi şirketinizde

Answer:

2. Which business sectors would you like to work in? Why?

a. Gazetecilik / Medya b. Ulaşım ve Turizm

c. İnşaat d. Eczacılığa ait

e. Otomobil Üretimi f. BT Sektörü

g. Yiyecek ve içecek h. Bankacılık ve Finans

Answer:

3. Select statements matching operational purpose of elements in Side-A:

Statements:

  • Bitmiş ürünler burada satılmaktadır.
  • Hatalı ürünler burada tamir edilir.
  • Bir kuruluşun ana ofisi.
  • Ürünler burada saklanır.
  • Burada iyi yapılır.
  • Ürünler müşterilere buradan gönderilmektedir.
  • İnsanlar burada satış görüşmeleri yapıyor.
  • Kısmen başka bir şirkete ait bir şirket
Maç Tarafı - A Maç Tarafı - B
a. Fabrika bitkisi
b. Servis Merkezi
c. Merkez ofis
d. Dağıtım merkezi
e. Şubeler
f. Yan kuruluş
g. Depo
h. Çağrı Merkezi

4. Complete the following sentences with words given below:

a. Bir şirketin belirli bir dönemde satışlardan elde ettiği kazançlara _______ denir.

b. Maliyetler düşüldükten sonra bir şirketin net kazancına ______ denir.

c. _______ adlı belirli bir ülkede çalışan bir şirketin çalışanları

d. Bir şirketin belirli pazardaki satışlara katkısının yüzdesi _______

e. Bir şirketin hissesinin parasal değeri _______

Words: Hisse Fiyatı, İşgücü, Kar, Ciro, Pazar Payı

5. What do the following departments do?

  • İnsan Kaynakları Departmanı:

  • Araştırma ve Geliştirme Departmanı:

  • Müşteri Hizmetleri Departmanı:

  • Satış ve Pazarlama Departmanı:

  • Lojistik Departmanı:

  • Yönetim Departmanı:

  • Hukuk Departmanı:

  • Finans Bölümü:

  • Üretim departmanı:

  • Halkla ilişkiler bölümü:

  • Bilgi Teknolojisi:

Kendiniz deneyin sayfasını indirin .

Bu bölümde, başlıklı bir vaka çalışması yapacağız - How DuPont’s Organizational Design Worked?

1802 yılında kurulan DuPont, bir kimyasal ürün imalat şirketi olarak başladı ve Birinci Dünya Savaşı sırasında ABD Ordusu için önde gelen barut üretim şirketlerinden biri oldu. 19. yüzyılın başlarına doğru DuPont, o zamanın diğer pek çok şirketinden farklı olarak, şirketlerinin hala aile-şirket modeli üzerinde faaliyet gösterdiğini fark etti. Ancak, rakiplerinin çoğu gibi onlar da tek bir aile tarafından yönetilme yeteneğinin ötesinde büyüdüklerini anladılar.

Bu sırada, bir kimyasal ürün üretim şirketinden farklılaşmaya karar verdiler ve yeni tesisler satın almaya başladılar. Üç DuPont kuzeni, aile-işletme modellerini bıraktı ve proje yönetimi yapmaya başladı. Tüm şirket işini patlayıcı pazarında olmaktan, gelişmekte olan bir tüketici ve teknoloji hizmet sağlayıcısı olarak kendilerine bir isim yapmaya yönlendirmeye başladılar.

Barut yerine başka kimyasal ürünlerin üretimine girmek istediler -

  • Paints
  • Boyalar ve
  • Yapay Kumaşlar

Bu, iş piyasalarında oldukça şiddetli bir değişim olduğundan, DuPont operasyonlarının karlı kalmasını sağlamak zorundaydı. Bu ihtiyacı gidermek için, temel bir organizasyonel yeniden yapılanma uyguladılar. Bu yeniden yapılanma, DuPont'un son derece merkezileştirilmiş çalışma modelinin, işleyişinde ve karar vermede giderek daha merkezi olmayan ve otonom hale gelmesini içeriyordu.

Sadece birkaçının karar alma yetkisine sahip olduğu üst düzey hiyerarşik modelin yerini aldılar ve kararları almak ve işi ileriye taşımak için yeterli yetkiye sahip bir süpervizörün olduğu hat ve personel modeline göre düzenlediler. Temel fonksiyonel bölümler belirlendi.

Daha sonra kendilerine ayrılan birkaç departman vardı -

  • Karar vericiler
  • Managers
  • Satış Ekipleri
  • Araştırma ve Geliştirme Kanatları ve
  • Destek Ekipleri

Bu yönetim yapısı o dönemde oldukça yeniydi ve test edilmemişti ve kuruluşun, işin nasıl yapıldığına ilişkin düşünme süreçlerinde büyük bir değişim geçirmesi şaşırtıcı değil. Bununla birlikte, böylesine dengeli ve iyi yönetilen bir yapıya sahip olan bu organizasyon, ekonomi olumlu bir şekilde dönüp 1950'lerin müreffeh yıllarına yol açana kadar Büyük Buhran, İkinci Dünya Savaşı ve diğerleri gibi onlarca yıllık krizlerle yüzleşmeyi başardı.

DuPont, net bir vizyona sahip olarak, zamanında kararlar alarak ve kaynakları etkin bir şekilde tahsis ederek elde edebilecekleri tüm başarıyı elde etmeyi başardı. Özellikle naylonun başarısıyla karşılığını veren çok çalışma ve sebattır. Merkezi olmayan bu yaklaşıma şüpheyle yaklaşan diğer şirketler, bu yeni örgütsel modele uyum sağlamakta sırılsıklam oluyordu.

Sonuç

Uygun organizasyonel tasarım yapılarını benimsemek, şirketlerin kültürlerin ve milliyetlerin engellerini aşmalarına yardımcı oldu ve bu da onların tüm dünyadaki insanlarla iş yapmalarına ve küresel müşteriler edinmelerine yardımcı oldu.

Şirketlerin her geçen çeyrekte daha iyi performans göstermeye çalıştığı günümüzün rekabetçi dünyasında, belirli bir çalışma stratejisi için ideal organizasyonel tasarımı anlamak, herhangi bir şirket için en temel gerekliliktir.

Bir şirketin kararlarını etkileyen diğer birkaç faktör de şu şekilde listelenmiştir: PESTLEkısaltması olan -

  • Siyasi faktörler
  • Ekonomik Faktörler
  • Sosyal faktörler
  • Teknolojik Faktörler
  • Yasal Faktörler
  • Çevresel faktörler

Bir kuruluş, işini işlevsel bir şekilde yürütmeyi seçebilir veya ürün odaklı bir yaklaşıma sahip olabilir. Bununla birlikte, açık bir misyon beyanına sahip olduğu sürece, yöneticiler net iletişim akışının mümkün olduğu bir çerçeve oluşturmaya çalışmalıdır. Organizasyon Tasarımı bu işlevi küresel olarak yerine getirir.