Başarı Kriterlerinin Tanımlanması

Bir yönetici takımının önünde durduğunda ve onların başarılı olmasını istediğini söylediğinde, onlara önce "başarı" yı ne olarak anladığını söylemesi gerekir. Ekip yöneticisi için başarının ne anlama geldiğine dair net bir tanımın yokluğunda, ekip üyeleri, yöneticinin standartlarına göre düşük bir başarı olsa bile çıktılarından kolayca memnun hissedebilirler.

Bu nedenlerle, yöneticinin ekip hedeflerini açıkça tanımlaması ve iletmesi esastır. Bu, ekibin tüm üyelerinin, bireysel beceri kümelerine ve deneyim seviyelerine bakılmaksızın, hedefle ilgili gerçekçi, ölçülebilir ve ölçülebilir bir fikir edinmesini sağlar.

Yöneticinin, ekibin performansını haftalık olarak izleyip gözden geçirerek ve geri bildirim paylaşarak ekibin bu başarı düzeylerini haftalık olarak karşılayıp karşılamadığını kontrol etmesi gerekir. Bununla birlikte, stratejik ekipler gibi diğer bazı ekiplerde hedefler her zaman sabit değildir, açıkça tanımlanamaz ve ölçülebilir değildir.

Bu gibi durumlarda, ekip üyeleri genellikle motivasyonları kırılır ve sıkılır. Bazı durumlarda, yöneticiler ekipleri için gerçekçi olmayan yüksek hedefler koymaya çalışırlar ve bu hedeflerin sadece ekiplerinden azami çabayı çektikleri için ulaşılamaz olduğunu çok iyi bilirler.

Misal

Müşterilerine kredi kartı ile müşteri hizmeti sağlamaya çalışan bir ekip örneğini ele alalım. Şimdi, en yoğun arama saatleri genellikle sabah 9'dan 11'e ve sonra tekrar öğleden sonra 3'ten 5'e kadardır.

Bu saatlerde, çağrı hacimleri o kadar yüksektir ki, temsilciler çağrıları olabildiğince hızlı sonuçlandırmaya başlasalar bile, bazı müşteriler birkaç dakika sonra bile müşteri yöneticisiyle konuşma şansı için sırada bekliyor olabilir.

Böyle bir senaryoda ideal çözüm işgücünü ikiye katlamaktır. Bununla birlikte, lojistik aynı fikirde olmayacak ve çözüm, başlangıçtaki devasa genel giderlere karşı açıkça temkinli olacak olan yönetim tarafından uçup gitmeyebilir.

Yöneticiler, ekip arkadaşlarını olabildiğince verimli olacak şekilde eğitebilir ve müşterilerin sorunlarını ilk birkaç saniyede belirleyebilir, böylece daha hızlı bir çözüm sağlayabilirler. Ancak gerçek şu ki, müşteri hizmetleri departmanına bu kredi kartıyla ilgili aramaların yaklaşık% 30'u faturalandırılıyor ve müşteri hizmetleri temsilcilerinin bununla nasıl başa çıkacakları konusunda hiçbir fikri olmayacak. Sorunları belirlemek için, müşteri hizmetleri yöneticilerinin bankayla kendisiyle iletişime geçmesi ve kayıtlarının onayını alması gerekecektir.

Bu, bankadaki ekip hızlı yanıt verse bile şüphesiz çift katmanlı, uzun bir prosedürdür. Çoğu müşteri, temsilcinin bu tür senaryolarda kendilerine geri arama yapmasını tercih eder, bu da bu müşterilere aramalarında hiçbir çözüm sağlanamayacağı anlamına gelir.

Şimdi ofise giren ve açıkça ve kategorik olarak ilk aramada% 95 sorun çözümü istediğini belirten bir yöneticiyi hayal edin. Bu duyuru ile ajanların gözünde pişen hoşnutsuzluk, şaşkınlık ve hayal kırıklığı gibi karışık duyguları neredeyse hayal edebilirsiniz. Ekip, yöneticinin vizyonuyla bağlantı kurmakta başarısız olacak ve kendini beğenmeyecektir. Bu, yukarıdan aşağıya yönetimlerde standart bir konudur, burada en üstte oturan insanlar işin günlük gerçekleri hakkında hiçbir fikre sahip değildir ve piyasanın gerçek resmini yansıtmayan politikalar yapar.

Çoğu zaman, beklentiler, temel gerçekler hakkında hiçbir fikri olmayan kişiler tarafından belirlenir ve bu da, başarı kriterleri tanımlarını ekibi için gerçekçi olmayan bir hale getirir. Bazen çalışma gerçekliği hakkında hiçbir fikri olmayan bir yönetici değil, farklı bir çağda açıkça çalışmış biri sorun yaratır.

90'lı yıllarda haftada altı Ford arabası satan bir kişi, bugün ekibindeki en iyilerin bile bunu yapmasını bekleyemez, çünkü piyasada rekabetçi hizmetler sunan ve eşit derecede cazip fiyat aralıklarında gelen birçok rakip var.