Takım Oluşturma - Hızlı Kılavuz

Muhtemelen hayatınızın farklı aşamalarında birden fazla takımın parçası oldunuz. Aslında, aynı anda birçok takımda da yer aldığınızı tahmin etmek çok uzun sürmez. Olasılıksız gelse de, geçmişte ailenizin bir ferdi olarak uyandığınız, okula mezun olarak yürüdüğünüz, sınıf arkadaşı olarak sınıfa girdiğiniz, bir oyuna katıldığınız tanıdık bir durumdan geçmeme izin verin. bir takım arkadaşı ve nihayetinde bir takımın parçası olarak bir şirkette çalıştı.

Bu, takımların temelde nasıl çalıştığını ve onları neyin bir arada tuttuğunu anladığınız anlamına gelir. En yaygın özellik, bazı insanları tek bir parantez altında toplayacak özel bir koşul olacaktır. Okula girdiğiniz andan Beden Eğitimi Dersi sırasında beyzbol oynamak için bir takım oluşturduğunuz ana kadar, en az üç özel koşulla filtrelenmişsiniz:

  • Okulunuzda öğrenci olmak,
  • Sınıfınızda öğrenci olmak ve
  • Bir ekibin üyesi olmak.

Bunu da anlayacaksın every team is formed with some purposeakılda tutulduğunda ve amacın olduğu yerde, bu amacı gerçekleştirmede başarılı olma arzusu olma ihtimali yüksektir. Normal çalışma dışı ekipleri iş yerindekilerden ayıran, başarılı olma motivasyonuyla birleşen bu arzudur.

Ekiplerin bir fikir birliği kararına varması için yöneticinin herkesin görüşünün duyulduğu bir ortam yaratması çok önemlidir. Bununla birlikte, gerçek senaryolarda, bu başarıyı elde etmek oldukça zordur çünkü saldırgan ve iddialı insanlar en çok ilgiyi çekme eğilimindedir.

Saldırgan insanlar tartışmaları bozarken, iddialı insanlar sakin bir şekilde diğerlerinin konuşmasına izin verirken puanları öne çıkarır. Daha az açık sözlü ekip üyeleri bu insanlar arasında sık sık gözlerini korkutabilir ve bu da onların konuşmamasına neden olur. Bu, tek taraflı tartışmalara yol açar ve ekibin görüşü olarak popüler görüşün yanlış mesajını verir. Bununla birlikte, uygun bir ekip, her üyenin sesinin ve fikirlerinin açık bir şekilde gerekçelendirildiği ve öneminin verildiği ekiptir. Bu, tüm ekip üyelerinin ekibin amacına katkıda bulunmuş gibi hissetmesini sağlar.

Bir çalışma ortamıyla ilgili olmayan ekipler genellikle ortak bir düşünce, inanç ve net hedefler kümesi etrafında oluşturulur. Karşıt düşünceleri olan bir kişi böyle bir takımın parçası olmaya çalıştığında, bir kişilik çatışması olacağı için o takıma ait olmadığını kısa sürede anlayacaktır. Bu üyeler yakında takımdan ayrılacak. Ancak çalışma dinamikleri işyeri ekiplerinde çok farklıdır.

İşyerinde, bir yöneticinin tamamen farklı mizaçlara sahip insanları bulması neredeyse bir normdur, bunlardan bazıları -

  • İnanç sistemi
  • Motive Edici Faktörler
  • Etik Kurallar
  • İşleyiş Tarzları
  • Kariyer hedefleri
  • Kişisel özellikler

Bu kadar farklı insanlardan bir ekip geliştirmenin bir felaket reçetesi olduğu dışarıdan birine görünebilir. Ancak, bir mucizedir.best organizations in the world tam bir uyum ve senkronizasyon içinde birlikte çalışarak, birbirlerinden olabildiğince uzak özelliklere sahip insanlar üzerinde gelişin.

Bunun nasıl mümkün olduğunu anlamak için bir ekibi yönlendiren ortak çekirdeği belirlemek önemlidir. Üç farklı işleyiş şekline sahip üç tür takım vardır. Çalışma tarzlarına bağlı olarak yöneticileri, tüm üyeler için ortak bir program belirler ve bu daha sonra bu ekiplerdeki her bir üye tarafından motive edici bir faktör olarak kullanılır.

Üç tür takım vardır -

  • Çok disiplinli Proje Ekibi
  • Devam eden süreç Proje Ekibi
  • Stratejik Planlama Proje Ekibi

Şimdi bu ekiplerin her birini ayrıntılı olarak tartışalım.

Çok disiplinli Proje Ekibi

Bu ekiplerde, farklı uzmanlık alanlarından insanlar belirli bir görevi tamamlamak için bir araya gelirler. Bu tür görevler genellikle birçok işlevi içerir, bu nedenle bir proje üzerinde çalışan birçok bireysel takımdan daha iyi koordinasyon için tek bir ekip olarak bir araya gelmeleri istenir. Böyle bir ekip özel durumlarda oluşturulduğundan, tek bir raporlama yetkisine sahip değildir, bu nedenle onları yönetme sorumluluğu atanan kişi üzerinde tam bir yönetimsel kontrole sahip değildir.

İdeal bir örnek, bir etkinlik yöneticisinin çalışması olabilir; Etkinliğe dahil olan her takımın bir takım lideri olacak, yemek hizmetleri, müzisyenler, dekoratörler vb. Onlar üzerinde yönetim yetkisi olmayacak, ancak operasyonlarını koordine edecek.

Devam eden süreç Proje Ekibi

Bu tür bir ekip, tek bir süreçte uzun süre çalışan insanlardan oluşur. Ekip üyeleri tüm senaryolara aşinadır ve ayrıca bu sorunların üstesinden gelme konusunda deneyim ve uzmanlık kazanmıştır.

Bu gibi durumlarda, bir yöneticinin işi temelde denetim sağlamak, belirli süreçleri yetkilendirmek ve ekip desteği ve motivasyonu sağlamakla sınırlıdır. Takımın kendi içinde işleyişi hakkında endişelenmesine gerek yok, çünkü takım üyeleri bu süreçte uzun süredir çalışıyorlar.

Stratejik Planlama Proje Ekibi

Bu tür projelerde takımın hedefleri, içinde bulundukları senaryo ve koşullara bağlı olarak sürekli değişmektedir. Ekip üyeleri, doğrudan ekip yöneticisine rapor vermeme özgürlüğüne sahiptir.

Bu tür ekiplerde senaryolar ve olası sonuçlar ayrıntılı olarak tartışılır ve tüm ekip üyelerinin bu önleyici planlamaya dahil olması gerekir. Bu ekipler, önceden bilgi toplama ve daha sonra uygulama prensibi üzerinde çalışır.

Bir takım liderinin seçildiği bir zaman vardı. Günümüzde takım liderleri seçilmektedir. Her iki yaklaşım arasındaki tutumda büyük bir değişiklik var. Daha önceleri, en iyi performansı sergileyen, go-getter tutumu olan ve doğal liderlik yeteneklerine sahip kişiler, yönetim tarafından otomatik olarak takım lideri olarak terfi ettiriliyordu. Ancak günümüzde çay liderleri yönetim tarafından seçilmiyor, ekip üyeleri tarafından kendileri seçiliyor.

Bugün, ekibin geri kalanının oybirliği ile veya çoğunluk ile oy verdiği kişi, içinde çalışmaktan en rahat oldukları kişi olarak takım lideri seçiliyor. Kısacası, odak noktasıindividual performance -e group dynamics ve interpersonal skills.

Bunun arkasındaki sebep, takım lideri olarak iyi bir performans sergileyen bir kişinin takımın geri kalanına da iyi şeyler yapması için ilham verirken, takım liderinin kendisi takım performansına takıntılı olabilir ve takım üyelerinin kendileri için endişelenebilir. Ayrıca, iyi sicilinden dolayı, başarısızlığa kendisi aşina olmayabilir, bu yüzden ekibindeki insanlar teslim etmediğinde, gerçek başarısızlıklarını disiplinsizlik veya kasıtlı sapma olarak yanlış yapar.

Öte yandan seçilmiş bir ekip lideri, tüm ekip arkadaşlarıyla kişisel bir denklemi paylaşacak ve bu da ona güçlü ve zayıf yönleri hakkında iyi bir fikir verecektir. Sorumlulukları devretme zamanı geldiğinde, hangi işi kime vereceğini bilecektir. Seçilen ekip lideri, sorumluluklarını kaprislerine ve hayallerine göre devretmeyi tercih edecektir.compel peopleiyi sonuçlar sağlamak için. Kendisi iyi bir sanatçı olduğu için, her işi herkes tarafından yapılabilir olarak görür, bu nedenle insanlar doğal olarak ona belirli bir alanda iyi olmadıklarını söylemekten çekineceklerdir.

Günümüz dünyasında, bir kişi bir takım lideri olarak başarılı olmak istiyorsa, kendine birkaç temel soru sorması gerekir -

  • Ekibim hangi liderliği istiyor ve onlara ne tür bir lider ilham verecek?

  • O kişi olmak için tavrımda, kişiliğimde ve davranışımda ne gibi değişiklikler yapmam gerekiyor?

Bu tür ekiplerde, bir görevin tamamlanmasından sorumlu olan bir kişinin kendi ekiplerinde o görevde uzmana gitmesi ve bu kişiye de farklı bir görev verilmiş olması yaygındır!

İyi bir takımın tanımı, takımın sorumluluğuna, çalışma sürecine ve takım büyüklüğüne göre değişecektir. Uzmanlar, bir ekipte beş ila dokuz ekip üyesi olması gerektiğini belirtir; ideal olarak altı.

Bir takım büyüklüğünün bir takımın bireysel performansları üzerindeki etkisinin ilk gözlemcilerinden biri, Maximilien RingelmannFransız Ziraat Mühendisliği profesörü. Onun adını taşıyan bir teori önerdi:Ringelmann Effect bireyler gruplar halinde çalıştırıldığında bireysel performansların düştüğünü belirtti.

Ringelmann bu fenomeni, birkaç kişiden bir ipin bir ucunu çekmesini istediğinde, diğer ucu bir makaranın üzerinden geçtiğinde ve üzerine 500 pound ağırlığında bir teraziye tutturulduğunda keşfetti. Her kişiden tartıyı yapabileceği maksimum yüksekliğe kadar kaldırmasını istedi.

Her katılımcı elinden gelenin en iyisini yaptı ve Ringelmann çabalarının sonuçlarını not etti. Ardından, bu bireylerin ölçeği kaldırabileceği tüm farklı yüksekliklerin ortalamasını hesapladı. Daha sonra, sonuçları, şimdi bir grup halinde ipi çeken aynı kişilerin kolektif çabasıyla karşılaştırdı.

Daha fazla insandan bir ipi çekmesini istediğinde, her bir bireyin diğerlerinin gerekli çabayı göstereceğini varsaydığını, bu nedenle katılımcı sayısı daha fazla olsa bile, ölçeği kaldırdıkları yüksekliğin çok daha düşük olduğunu buldu. beklenti.

Sayısal olarak, eğer her bir bireyin ölçeği kaldırdığı ortalama yükseklik 2 metre ise, tüm ekibin ölçeği en az üç katına kaldırmasını bekliyordu, ancak toplu çabanın ölçeği yalnızca 3,5'e kadar çıkardığını gördü. metre. Ringelmann bu fenomeni adlandırdıSocial Loafing.

Bu, insanların birisinin veya diğerinin istenen çabayı göstereceğinden emin olduğu ve kendi performans düşüklüğünü etkili bir şekilde maskeleyeceği anlamına gelir. Bu fenomen, herkesin bir bireyin bir takıma katılımını, çabalarını veya katkısını tanımlamanın veya ölçmenin imkansız olduğu böyle bir görev üzerinde çalıştığı ekiplerde yaygındır.

Bu olgunun bu ekiplerde en çok gözlenmesinin nedeni işin doğasıdır. Bireysel katkıların kapsamını öğrenmenin bir yolu olmadığından, bireysel performansları ödüllendirmek için çok daha az fırsat vardır, bu da insanların genellikle ellerinden gelenin en iyisini yapmak için daha az motive oldukları ve ekip üyelerinin çabalarına dayanabileceklerini düşündükleri anlamına gelir. .

Tüm bu deneyler, küçük görevlerin küçük ekiplere verilmesi gerektiği şeklindeki basit çalışma felsefesine işaret ediyor. Bu nedenle, şirketler genellikle bu tür görevleri daha az sayıda üyesi olan ekiplere, ideal olarak altı kişiden oluşan ekiplere atarlar, böylece bireylerin göreve katılım ve katkı düzeylerini ve ekip arkadaşlarıyla paylaştıkları uyum ve işbirliğini test edebilirler. .

Ancak gerçek şu ki, gerçek dünyada çalışan bir yönetici veya ekip lideri, görevin doğasını ve bunun için ideal ekip boyutunu bilse bile, ekip boyutu üzerinde çok az kontrole sahiptir. Yönetimin, iş hacmini ve tamamlanması gereken zamanı analiz ettikten sonra karar vereceği bir şeydir.

Fonksiyonlar arası bir proje ekibinde, ekibin büyüklüğü, gerçekleştirilmesi gereken farklı fonksiyonların sayısı ile doğrudan ilişkilidir. Bu tür senaryolarda, yöneticinin işlevsel kontrol konusunda endişelenmek yerine, büyük ekipten en iyi şekilde yararlanmaya daha fazla odaklanması gerekir.

Bazı ekiplerde, üyeler o kadar yüksek uzmanlık ve deneyime sahip kaynaklar olacak ki, yalnızca üst yönetime sorumlu olacaklar. Öyle ki, ödül sistemine bile takım yöneticisi değil, üst yönetim karar verecek. Buradaki bir ekip yöneticisi, tüm paralel süreçlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak için koordinatör ve kişi olma görevini yerine getirmelidir.

Bu tür pek çok benzer durum, farklı bir çalışma senaryosunda ortaya çıkabilir, bu nedenle ekip yöneticisinin, ideal bir ekip oluşturmaya çalışmaktan ne kadar çabuk vazgeçip sahip olduğu ekibe temel ekip oluşturma ilkelerini uygulamaya başladığını fark etmesi gerekir. takımının performansı için.

Birkaç temel ekip oluşturma adımı aşağıda verilmiştir -

  • Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Ödüllendirilmesi
  • Takım Prensiplerinin Tanımlanması
  • Tüm Katkılara Değer Verme
  • Örneğe Göre Liderlik

Bu ekip oluşturma adımları, çeşitli çalışma senaryolarında herhangi bir durumu hafifletmeye kesinlikle yardımcı olacaktır.

Bir yönetici takımının önünde durduğunda ve onların başarılı olmasını istediğini söylediğinde, onlara önce "başarı" yı ne olarak anladığını söylemesi gerekir. Ekip yöneticisi için başarının ne anlama geldiğine dair net bir tanımın yokluğunda, ekip üyeleri, yöneticinin standartlarına göre düşük bir başarı olsa bile çıktılarından kolayca memnun hissedebilirler.

Bu nedenlerle, yöneticinin ekip hedeflerini açıkça tanımlaması ve iletmesi esastır. Bu, ekibin tüm üyelerinin, bireysel beceri kümelerine ve deneyim seviyelerine bakılmaksızın, hedefle ilgili gerçekçi, ölçülebilir ve ölçülebilir bir fikir edinmesini sağlar.

Yöneticinin, ekibin performansını haftalık olarak izleyip gözden geçirerek ve geri bildirim paylaşarak ekibin bu başarı düzeylerini haftalık olarak karşılayıp karşılamadığını kontrol etmesi gerekir. Bununla birlikte, stratejik ekipler gibi diğer bazı ekiplerde hedefler her zaman sabit değildir, açıkça tanımlanamaz ve ölçülebilir değildir.

Bu gibi durumlarda, ekip üyeleri genellikle motivasyonlarını kaybeder ve sıkılır. Bazı durumlarda, yöneticiler ekipleri için gerçekçi olmayan yüksek hedefler koymaya çalışırlar ve bu hedeflerin sadece ekiplerinden azami çabayı çektikleri için ulaşılamaz olduğunu çok iyi bilirler.

Misal

Müşterilerine kredi kartı ile müşteri hizmeti sağlamaya çalışan bir ekip örneğini ele alalım. Şimdi, en yoğun arama saatleri genellikle sabah 9'dan 11'e ve sonra tekrar öğleden sonra 3'ten 5'e kadardır.

Bu saatlerde, çağrı hacimleri o kadar yüksektir ki, temsilciler çağrıları olabildiğince hızlı sonuçlandırmaya başlasalar bile, bazı müşteriler birkaç dakika sonra bile müşteri yöneticisiyle konuşma şansı için sırada bekliyor olabilir.

Böyle bir senaryoda ideal çözüm, işgücünü ikiye katlamaktır. Bununla birlikte, lojistik aynı fikirde olmayacak ve çözüm, başlangıçtaki devasa genel giderlere karşı açıkça temkinli olacak olan yönetim tarafından uçup gitmeyebilir.

Yöneticiler, ekip arkadaşlarını olabildiğince verimli olacak şekilde eğitebilir ve müşterilerin sorunlarını ilk birkaç saniyede belirleyebilir, böylece daha hızlı bir çözüm sağlayabilirler. Ancak gerçek şu ki, müşteri hizmetleri departmanına bu kredi kartıyla ilgili aramaların yaklaşık% 30'u faturalandırılıyor ve müşteri hizmetleri temsilcilerinin bununla nasıl başa çıkacakları konusunda hiçbir fikri olmayacak. Sorunları belirlemek için, müşteri hizmetleri yöneticilerinin bankayla kendisiyle iletişime geçmesi ve kayıtlarının onayını alması gerekecektir.

Bu, bankadaki ekip hızlı yanıt verse bile şüphesiz çift katmanlı, uzun bir prosedürdür. Çoğu müşteri, temsilcinin bu tür senaryolarda kendilerine geri arama yapmasını tercih eder, bu da bu müşterilere aramalarında hiçbir çözüm sağlanamayacağı anlamına gelir.

Şimdi ofise giren ve açıkça ve kategorik olarak ilk aramada% 95 sorun çözümü istediğini belirten bir yöneticiyi hayal edin. Bu duyuru ile ajanların gözünde pişen hoşnutsuzluk, şaşkınlık ve hayal kırıklığı gibi karışık duyguları neredeyse hayal edebilirsiniz. Ekip, yöneticinin vizyonuyla bağlantı kurmakta başarısız olacak ve kendini beğenmeyecek. Bu, yukarıdan aşağıya yönetimlerde standart bir konudur, burada en üstte oturan insanlar işin günlük gerçekleri hakkında hiçbir fikre sahip değildir ve piyasanın gerçek resmini yansıtmayan politikalar yapar.

Çoğu zaman, beklentiler, temel gerçekler hakkında hiçbir fikri olmayan kişiler tarafından belirlenir ve bu da, başarı kriterleri tanımlarını ekibi için gerçekçi olmayan bir hale getirir. Bazen çalışma gerçekliği hakkında hiçbir fikri olmayan bir yönetici değil, farklı bir çağda açıkça çalışmış biri sorun yaratır.

90'lı yıllarda haftada altı Ford arabası satan bir kişi, bugün ekibindeki en iyilerin bile bunu yapmasını bekleyemez, çünkü piyasada rekabetçi hizmetler sunan ve eşit derecede cazip fiyat aralıklarında gelen birçok rakip var.

Bir yönetici, ekibinden doğrudan sorumluysa, genellikle ekibinin yüksek performanslı ekip üyelerini ödüllendirme yeteneğine ve yetkisine sahiptir. Bununla birlikte, bu ödüllerin bazı sınırlamaları olabilir veya ekipte sınırlı memnuniyet sağladıkları şeklinde algılanabilir.

Bunun arkasındaki sebep, gerçekten motive edici ve etkili ödülleri ödüllendirme yeteneğidir, üst yönetimde yatmaktadır. Bu ödüller arasında maaş artışları, parasal ikramiyeler vb. Yer alır. Bu ödülleri verme kararı yönetimde bulunur ve bunlar da organizasyon yapısına bağlıdır. Bununla birlikte, çoğu kez bir yöneticinin, ekibiyle serbest veya sözleşmeden doğan yükümlülükler üzerine çalışan bazı takım arkadaşları olacaktır. Bu kişiler organizasyonun bir parçası olmasalar bile performansları tamamen yöneticinin sorumluluğunda olacaktır.

Bu insanlar, mevcut görevde başarılı olurlarsa, kuruluşunuzdan onlar için daha fazla iş sağlama sözü gibi, parasal olmayan ödüllerle motive edilebilir. Bu insanlar daha fazla iş ve istihdamı güvence altına almak için büyük bir değer öderler, bu nedenle herhangi bir parasal artış almasalar bile, yine de çalışmaya motive olurlar, böylece bu tür diğer görevler için tavsiye edilebilirler.

Her şey söylendi ve yapıldı, gerçek şu ki, büyük organizasyonlarda, işleyiş ve çalışma süreçlerinin karmaşıklığı ve çeşitliliği, tüm ekibi tatmin edici bir şekilde ödüllendirmeyi zorlaştırıyor.

Bu nedenle, bir yöneticinin takıma uygun bir ödül sunmaya çalıştığı durumlarda, önce ekibinin katkı ve çabalarını not etmesi gerekir. Ekibe katılımlarına bağlı olarak, farklı ekip üyeleri aşağıdakilerle ödüllendirilebilir:

  • Yönetimin performans raporunda, çabalarını öven isimlerinden özel olarak bahsedilmesi.

  • Ekip arkadaşlarının çabalarının takdir edildiğini fark etmelerini sağlamak için ekibin toplantılardaki başarısını listelemek.

  • Yönetim kurulu veya üst yönetimden bir üyeden ekibin performansını övmesini istemek.

  • Takım üyelerinin başarılarını kutlamaları için bir takım fuarı, akşam yemeği veya geziler düzenlemek.

Bu tür muamelelerde harcanan para miktarının, ekipteki insanların çabalarının ödüllendirildiğini görerek elde edecekleri moral yükseltmeye kıyasla çok daha az önemli olduğuna dikkat etmek önemlidir.

Bir yöneticinin, şu anda yönetmekte olduğu ekip üyelerinin onu yakın zamana kadar onlardan biri olarak gördüğünün farkına varması gerekir. Akıllarında saygı kazanmak için,lead by example ve onları iyi bir yönetici olduğuna ikna eden yetkinliklerini sergilemek.

Kırmak için çok etkili bir yöntem “He vs. Us” Takımın bir takım yöneticisine karşı en çok beslediği tutum, takım üyelerinin görevleri veya sorumlulukları olarak yazılı olarak bu özerklik yetkilerine sahip olmasalar bile, işleri ve işleyişleri üzerinde resmi olmayan bir şekilde denetimlerini onlara devretmektir.

Bazen, ekip üyeleri yöneticinin kendisinden daha fazla teknik bilgiye ve deneyime sahip olacaktır, ancak bu, yöneticiyi kendini öne sürmekten caydırmamalıdır, çünkü işi daha çok sosyal beceriler ve koordinasyon uygulamakla ilgilidir. Bir kişi teknik beceriler edinebilir, ancak hiçbir teknik uzmanlık liderlik becerilerinin yerini tutamaz.

Potansiyellerini yerine getiremeyen insanları bulmak bazen sinir bozucu olabilir. Bununla birlikte, bir yönetici, ekip üyelerine ya konuşarak ya da vücut diliyle hayal kırıklığını ifade etmenin güçlü cazibesine direnmelidir.

Bazen olumsuz durumlarda üzülmek tamamen haklıdır; ancak bir yönetici, ekibinin önünde duygularını sergilememelidir; bu, ekibinin de aynı şekilde davranmasını ve profesyonelce davranmasını etkileyecektir.

Herhangi bir yönetici için en büyük zorluk, özellikle devam eden bir süreçte çalışan bir ekipse ekibini motive etmektir. Bu tür takımların çabucak motivasyonlarını kaybetmesinin nedeni, herhangi bir kariyer fırsatının olmaması, monoton çalışma ve sabit ücrettir.

Bazı yöneticiler, yöneticilerinden, ekibe verilecek yıllık bonusu üç aylık ikramiyeler gibi birden çok bölüme ayırmasını ister. Düzenli teşvikler, takdir ve övgü de bu tür ekipleri motive etmeye yardımcı olur.

Bazı kuruluşlar kelimesini kullanır Teamtek bir görev üzerinde çalışan bir grup insanı tanımlamak için. Örneğin, bir satış ekibi, satışları gerçekleştirmek için benzer bir görev verilen birçok satış görevlisinden oluşabilir. Ancak, satış elemanlarının kendileri ekip olarak nadiren birbirleriyle etkileşime girebilirler çünkü işleri büyük ölçüde bağımsız olarak yapılabilir ve farklı bölgelerde çalışırlar.

Bu tür insanlar birbirlerinden bağımsız olarak hareket ediyor olabilirler, ancak yönetim yine de hepsini Sales Teambilgi paylaşma ve geri bildirim toplama konusunda görevlerini kolaylaştırdığı için. "Satış Ekibiyle saat 4'te bir toplantı var" yazan bir toplu posta gönderdiklerinde, tüm satış görevlilerinin hesap çalışanlarının değil toplantı odasında toplanmasını beklerler.

Bunun aksine, gerçek bir takımın ortak bir hedef üzerinde birbirleriyle sinerji içinde çalışan bir grup insanı vardır. Bu tür ekiplerde, tüm ekip, birbirini tamamlayan, birinin eksik becerilerinin aynı alandaki başka birinin uzmanlığıyla doldurulacağı bir insan topluluğudur. Birbirine bağlı bir birimdirler ve nadiren bireysel olarak çalışırken aynı kaliteyi sunabilirler.

Ekip arkadaşlarının çalışma tarzına ve karşılıklı bağımlılığına ek olarak, aynı adı taşıyan bir ekip ile gerçek bir ekip arasında aşağıdaki gibi başka farklılıklar da vardır:

  • Adaş Takımları
  • Gerçek Takımlar

Şimdi bu iki takımın farklılıklarını detaylı olarak tartışalım.

Adaş Takımları

  • Yalnızca yöneticiler hedef belirleme yetkisine sahiptir.
  • Bir yönetici, ekip üyelerine bireysel olarak iş atar.
  • Takım üyeleri sadece kendi performanslarından sorumludur.
  • Yönetici ve ekip üyesi arasında bire bir yapılan toplantılar.

Gerçek Takımlar

  • Takım dahili hedefler belirleyebilir
  • Tüm ekip, son çalışmanın sorumluluğunu alır
  • Yönetici, görevleri tek tek değil, bir bütün olarak takıma atar
  • Geri bildirim çoğunlukla ekip üyeleri arasında bire çok esasına göre yapılır

Bu farklılıklara ek olarak, bu iki takımın operasyonel tarzları arasında çok önemli bir fark daha var: çatışma.

  • Adaşı ekiplerde çatışma ihtimali çok daha azdır çünkü herkes bağımsız olarak çalışır, bire bir olarak doğrudan yöneticiye rapor verir ve ayrı bölgelerde çalışır. Bu gerçekleşene kadar, herhangi bir iç çatışma için hiçbir neden yoktur.

  • Öte yandan, gerçek bir takımdaki üyeler arasında sık sık çatışmalar yaşanır, çünkü her oyuncu diğerlerinin performansından sorumlu tutulacaktır. Çatışmanın çoğu, farklı yaklaşımlardan ve fikirlerden ve tüm ekip için işe yarayacak tek yaklaşımı bulmaktan kaynaklanıyor. Neyse ki, bu tür çatışmalar bir süre sonra çözülür ve yönetim tarafından normal hatta sağlıklı kabul edilir.

Denetlediğiniz ekibin türüne bağlı olarak, yönetim yöntemleriniz ve becerileriniz konusunda esnek olmanız gerekir. Örneğin, gerçek bir ekibin performansını denetliyorsanız, onlarla yakından çalışmanız ve bir ekip olarak ilerlemelerine ilişkin günlük veya haftalık bir rapor toplamanız gerekir.

Bununla birlikte, aynı şey, ekip toplantılarının tüm üyelerin tam katılımına ihtiyaç duymadığı, aynı adı taşıyan bir ekip durumunda uygulanamaz. Performanslar da büyük ölçüde bireyseldir, bu nedenle hepsinden performanslarla ilgili bir toplantıya katılmalarını istemeye gerek yoktur.

Bir yönetici için sorunsuz ekip oluşturmanın en büyük faktörü, ekibinin zamanına ne kadar saygı duyduğudur. Ekibiyle etkileşime girmesi gereken sınırlı sürede, onları ilerlemeleri hakkında bilgilendirmesi, performansla ilgili geri bildirimlerini paylaşması, iyileştirme alanlarını belirlemesi ve proje ayrıntılarını ve güncellemeleri onlarla paylaşması gerekir.

Ekibinizin ne kadar yönetime ihtiyacı olduğunu ve kendi yetenekleriyle ne kadar rahat çalıştıklarını öğrenmek önemlidir. Arka planda sessizce çalışan, farklı görev güçlerini koordine eden ve son teslim tarihlerine uyan bir yönetici, herhangi bir kuruluşta değerli bir varlıktır.

İnsanlara rehberlik etmenin en verimli yolu, onlara açık talimatlar ve zamanında destek vermektir. Diğer yöntem ise kuruluşun tatil ve hastalık politikalarını düzenlemektir. Ekip toplantılarıyla birlikte bu politikalar, zaman yönetimi tekniklerini büyük ölçüde etkiler. Bu zaman alıcı süreçlerde minimum sürenin harcandığından emin olmak, ekibin görevi tamamlamak için mümkün olan maksimum zamanı almasını sağlar.

Başarılı yöneticilerin çoğu, bir toplantı yapma veya geri bildirim paylaşma söz konusu olduğunda ekiplerini alt ekiplere ayırır, çünkü ekibin bir bölümünü içeren bir endişe alanını tartışmak tüm ekibin varlığını gerektirmez. Bu, bir takıma çok fazla zaman kazandırır ve aynı zamanda, insanların zamanı daha verimli bir şekilde kullanabildiklerinde boşa harcandığını gördüklerinde hissedebilecekleri herhangi bir hayal kırıklığını da önler.

Bu tür alt ekipler sadece tartışmayı odakta tutmakla kalmaz, aynı zamanda bilgi alışverişini daha hızlı ve daha spesifik hale getirir. Dahası, e-postalar gibi kitle iletişim araçları artık herkesi bilgilendirmek için kullanılabilir ve bu da böylesine büyük ekip toplantıları yapma ihtiyacını daha da azaltır. Ancak bu, ekibin yüksek kaliteli performans sergileyen bireysel üyelerini belirlememek için bir bahane olarak kullanılmamalıdır.

Bir takımda çalışan insanlar, çabaları akranları arasında daha yüksek görünürlük sağlamak için iyi performans gösterir ve bu da kariyer gelişiminde şanslarını artırır. Bir takımdaki bireysel oyunculardan bahsetmek çok önemlidir, çünkü bu onlar ve ekibin geri kalanı için büyük bir motive edici faktördür.

Aşağıdaki etkinlik, ekip oluşturmayı destekler ve birçok yönetici tarafından, yeni bir ekipte olduğu gibi, birbiriyle yeni tanışan ekip üyeleri arasında güçlü bir iletişim bağı kurmak için kullanılır. Bu aktivite aynı zamanda bir ekip olarak problem çözme becerileri edinmelerine yardımcı olur. Ekip üyelerinin bilgileri analiz etmeleri, koşulları müzakere etmeleri ve işbirliği yapmaları sağlanır. Yöneticinin bunun için büyük, büyük ölçüde mobilyasız bir oda ayırtması gerekecektir.

Katılımcılara, en yaygın olarak bir gemi enkazı olayı olan bir senaryo verilir. Ekip üyelerine hepsinin denizci olduğunu ve gemi enkazına uğradıklarını iddia etmeleri söylenir. Sadece batan gemiden kurtarıldıktan sonra her birinin şu anda oturduğu bir cankurtaran botu var.

Ekip, gemi batmadan hemen önce gemiden birkaç rastgele eşya kurtardı. Ekip üyeleri şimdi bu öğeleri artan bir önem sırasına göre düzenlemelidir. Üyeler, hayatta kalmaları için hangi öğelerin en önemli olduğunu kabul etmelidir.

Kurtarılan öğelerin listesi aşağıdaki çalışma sayfasında birinci sütunda verilmiştir. İkinci sütun, takım arkadaşlarının kendi öncelik sıralarını doldurmaları gereken yerdir. Üçüncü sütunda, bir takım sıralaması almaları gerekiyor. Ekipleriyle tartışmaları ve nesneleri öncelikli olarak düzenlemeleri gereken yer burasıdır.

Yönetici, son öncelik listesine ulaşmaları için beyin fırtınası yapmaları ve fikirleri tartışmaları için onlara bolca zaman vermelidir. Bu, takıma mantığa dayalı olarak karşı çıkması için bolca zaman verecek ve yöneticiye problem çözmenin farklı perspektifleri hakkında keskin bir fikir verecektir.

Kurtarılan Nesneler Birinci Tur 2. devre
Sıralamanız Takım Sıralaması
Sineklik
Yakıt kutusu
Su şişesi
Traş bıçağı
Pusula
Acil Yiyecek
Deniz Haritası
Yüzer Yastık
İp
İzlemek
Su geçirmez Battaniye
Olta
Zıpkın
Rom şişesi

Bazı durumlarda, ekibin tüm öğeleri önemsizleştirmeye ve onları sıraya iten saldırgan bir üyesi olabilir. Bu durumda, yönetici takımın geri kalanına kendisine karşı kullanabilecekleri bir karşı argüman sağlayabilir. Bu tür karşı argümanların bir listesi aşağıda verilmiştir -

Kurtarılan Nesneler Fonksiyonel Karşı argümanlar
Sineklik Böceklerin hastalıkları ısırmasını ve yaymasını önlemek için gerekli
Yakıt kutusu Yangın sinyali oluşturmak için gerekli
Su şişesi Suyu depolamak için gerekli
Kibrit çöpleri Ateşe yakıtı yakmak için gerekli
Pusula Yönü belirlemek için gerekli
Acil Yiyecek Enerjiyi sürdürmek için gerekli
Deniz Haritası En yakın arazi sahasını bulmak için gerekli
Yüzer Yastık Kazayla gemiye düşen bir kişiyi yüzer halde tutmak için gerekli
İp Yüzen yastığı teknenin arkasına bir trol olarak bağlamak gerekiyordu
İzlemek Zamanı takip etmek için gerekli
Su geçirmez Battaniye Yağmur suyunu toplamak veya yağmura karşı korumak için kullanılabilir
Olta Balık yakalamak ve beslemek için gerekli
Zıpkın Yırtıcı deniz canlılarının saldırılarını engellemek için gerekliydi.
Rom şişesi Yaralarda dezenfektan olarak ihtiyaç duyulur