Lý thuyết của Herzberg
Frederick Herzberg, nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng và là người có thẩm quyền về “Quản lý kinh doanh”, đã nói rằng một nhà tuyển dụng đang thuê một nhóm người để làm việc theo cách mà họ có thể đạt được mục tiêu của mình, thì cách tốt nhất để có được họ có động lực là nếu họ xác định được mục tiêu và xem thành tích cá nhân của họ với nó.
Động lực không chỉ là hứng thú với công việc của bạn. Đó là về việc trở thành người giỏi nhất trong công việc của bạn, hoặc mang lại kết quả tốt nhất. Động lực liên quan chặt chẽ đến tiền lương và điều kiện làm việc, mặc dù việc tăng lương và điều kiện làm việc tốt hơn sẽ không nhất thiết tạo động lực cho nhân viên.
Herzberg phát hiện ra rằng bốn yếu tố quan trọng nhất trong khi tạo động lực cho một nhân viên. Bất kỳ nhân viên nào cũng sẽ có động lực nếu anh ta có được những động lực rất cần thiết này ở nơi làm việc của mình -
Ownership - Nhân viên nên cảm thấy rằng họ có quyền làm chủ công việc của mình.
Nature of the work - Người lao động phải làm công việc xứng đáng với tài năng của mình.
Recognition - Một nhân viên phải có những nỗ lực của mình được khen ngợi và ghi nhận.
Achievement - Kết quả của những nỗ lực phải có cảm giác như đạt được một mục tiêu.
Lý thuyết của Herzberg về các yếu tố vệ sinh
Herzberg đã từng đề cập trong một cuộc phỏng vấn rằng để chứng minh lý thuyết của mình về “các yếu tố vệ sinh”, có nghĩa là một số thứ nhất định ở nơi làm việc có thể không thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, nhưng sự vắng mặt của họ có thể khiến anh ta mất động lực, anh ta lấy trường hợp của một công ty in .
Công ty này đã thành lập trước hai năm và đang đưa ra mức lương cạnh tranh nhất cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, nhiều nhân viên phàn nàn vị trí của công ty quá xa so với thị trấn chính, gây bất tiện trong việc đi lại. Vấn đề khác là các thiết bị điều hòa không khí không phù hợp trong văn phòng.
Ban quản lý đã nhận thấy thực tế này và sau một năm, họ chuyển đến một địa điểm khác. Họ có máy lạnh tốt và văn phòng ở vị trí mà mọi người có thể dễ dàng đến từ khắp thành phố. Bên cạnh đó, họ cũng gia cố hàng tồn kho và sửa sang lại nội thất.
Theo quan sát, ban đầu, năng suất của nhân viên tăng đột biến và nhân viên rất hào hứng làm việc trong môi trường mới. Tuy nhiên, sau một vài tháng, chúng đã trở lại số lượng như cũ. Ban quản lý đã cố gắng sửa sang lại nơi này và đưa ra một diện mạo khác, nhưng nó không tạo ra sự khác biệt nào.
Sau đó, các nhà quản lý chuyển sang tăng lương và cung cấp các khuyến khích dựa trên hiệu suất tốt. Điều này đã chứng kiến sự tăng trưởng về năng suất của một số người, trong khi một số người hoạt động hàng đầu liên tục phân phối dưới mức tiềm năng. Đó là lúc các nhân sự bước vào và có một cuộc thảo luận thẳng thắn, riêng tư với các nhân viên.
Người ta thấy rằng nhân viên có nhiều mối quan tâm khác nhau, từ thời gian làm việc dài, thời gian dành cho việc đi lại, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, thời gian linh hoạt, v.v. Họ nhận ra rằng việc chỉ đảm bảo rằng nhân viên được trả lương kịp thời và cạnh tranh không mang lại động lực cho họ . Để tạo động lực cho họ, mọi nhân viên nên giải quyết yếu tố thúc đẩy cá nhân của mình. Họ đưa ra các chính sách giải quyết mọi mối quan tâm của nhân viên và nhận thấy rằng năng suất của công ty đã tăng 35% kể từ khi họ chuyển đến tòa nhà mới.