Lý thuyết ba giai đoạn
Việc nâng cao thành công năng suất cá nhân của nhân viên phụ thuộc vào việc tự đánh giá. Một nhân viên nên nhớ rằng việc tự đánh giá của anh ta phải cung cấp một bức tranh rõ ràng về các tiêu chuẩn về hiệu suất của anh ta và chất lượng đầu ra. Để đạt được sự rõ ràng này, anh ta phải tổ chức đánh giá định kỳ về công việc của mình, ngoài các đánh giá hiệu suất hàng quý từ cấp quản lý, mà nhân viên dự kiến sẽ tham dự và thực hiện như một bước xây dựng để cải thiện hiệu suất.
Các bước như thế này giúp nhân viên phát hiện các lĩnh vực mà họ phải thực hiện các thay đổi và cải tiến. Nó cũng giúp anh ta xác định những lĩnh vực cá nhân mà anh ta có thể nói chuyện với ban quản lý, để họ có thể cung cấp một cách để tăng năng suất của anh ta.
Đánh giá không chỉ xác định những người biểu diễn cần nâng cao màn trình diễn của họ; nó cũng giúp xác định những người đang hoạt động thực sự tốt, để công việc khó khăn của họ có thể được công nhận và khen thưởng. Một hệ thống khen thưởng phù hợp cung cấp một động lực to lớn cho nhân viên và thúc đẩy họ nỗ lực hết mình trong công việc.
Giữ cách nhân viên phản ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc của họ, Kurt Lewin đã giới thiệu “Three-phase Theory of Change”có liên quan mạnh mẽ đến quản lý hiệu suất. Lý thuyết này nói rằng bất kỳ nhân viên nào cố gắng áp dụng để thay đổi đều trải qua ba giai đoạn:
Không đông lạnh
Đây là một giai đoạn quan trọng đối với nhân viên trong đó anh ta cố gắng hiểu sự thay đổi và lý do nó diễn ra. Sau đó, anh ấy bắt đầu chuẩn bị tinh thần để chấp nhận những thay đổi và cố gắng thích nghi với nó.
Trong giai đoạn này, người đó phải đối mặt với việc nhận ra rằng môi trường mà anh ta cảm thấy thoải mái khi làm việc cũng sẽ thay đổi. Tại thời điểm này, họ bắt đầu cân nhắc giữa những lợi thế của việc thích ứng với sự thay đổi và những bất lợi của việc mất môi trường làm việc thoải mái. Đây được gọi là Phân tích Trường Lực.
Thay đổi
Lewin đã đề cập rằng sự thay đổi không phải là một sự kiện xảy ra một lần mà là một quá trình phụ thuộc vào sự chuyển đổi xảy ra xung quanh một hệ thống. Nói cách khác, những thay đổi mà một hệ thống phải đối mặt là do những thay đổi của môi trường xung quanh. Lý do khiến giai đoạn này rất khó khăn là bởi vì không ai có thể chắc chắn về những gì sẽ xảy ra trong tương lai, vì vậy rất khó để mang lại những thay đổi tốt để tồn tại lâu dài trong một tổ chức.
Đó cũng là tình huống khó xử mà mọi người phải đối mặt khi thiết kế chương trình giảng dạy cho học sinh đọc trong trường học. Ngay cả khi chúng tôi không chắc chắn điều gì sẽ xảy ra vào ngày hôm sau, chúng tôi muốn thiết kế nội dung và giáo dục cho họ mà chúng tôi hy vọng sẽ phù hợp và giúp họ xây dựng sự nghiệp của họ trong nhiều thập kỷ sau đó.
Trong những tình huống như thế này, nơi mọi người phải lường trước các tình huống và đưa ra quyết định dựa trên nó trong hiện tại, cách tiếp cận lý tưởng là thử nghĩ đến các mục tiêu thách thức và cố gắng đạt được chúng, so với việc giữ các mục tiêu thực sự đơn giản và thấp.
Đóng băng
Giai đoạn này là giai đoạn thiết lập các thay đổi mới và hệ thống đạt được sự ổn định. Giai đoạn này có thể mất nhiều thời gian hơn hai giai đoạn còn lại để được bao phủ hoàn toàn, và nhiều lần các sự cố không hoạt động thường xuyên xảy ra trong thời gian đó, cho đến khi nó cuối cùng trở nên ổn định trong một thời gian dài.