Năng suất cá nhân - Hướng dẫn nhanh
Hầu hết mọi người đều thừa nhận rằng họ đã phải đối mặt với những thời điểm mà họ đều tự hỏi liệu có tốt hơn nếu có nhiều thời gian hơn trong một ngày. Điều đó có thể không thể xảy ra sớm hơn, nhưng chắc chắn bạn nên thử một giải pháp thay thế. Có nhiều khía cạnh khác nhau để trở thành một nhân viên mà một chuyên gia đang làm việc cần phải xem xét khi lập kế hoạch cho ngày của mình và cách anh ta có thể tổ chức công việc của mình theo cách mà anh ta không cảm thấy thời gian bị hạn chế.
Để tận hưởng những khoảnh khắc thú vị tiềm ẩn trong cuộc sống, điều cần thiết là mọi người phải học cách thiết kế thói quen, lập mục tiêu, tạo môi trường hiệu quả và sử dụng các kỹ thuật tổ chức để tối đa hóa sản lượng của chính họ. Sử dụngpersonal productivitykỹ thuật phù hợp, các chuyên gia đạt được mục tiêu của họ một cách hiệu quả và cũng không bỏ lỡ thời hạn. Nó giúp họ giữ một tab về nhiều nhiệm vụ đang chạy đồng thời, để họ có thể đảm bảo rằng các mục tiêu cá nhân của họ đang được thực hiện thành công, cùng với các mục tiêu của nhóm.
Tiến sĩ Aubrey Daniels đã sử dụng thuật ngữ Personal Productivityđể giải thích mối tương quan giữa điều kiện nơi làm việc và nhận được kết quả mong đợi. Ông đã đưa ra lý thuyết rằng nếu hành vi của một người có thể được điều chỉnh, thì nó sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đầu ra của người đó.
Sử dụng hiểu biết này trong môi trường chính thức, ông phát hiện ra rằng nếu ban quản lý có thể điều chỉnh phù hợp các điều kiện làm việc tại nơi làm việc của họ thông qua các chính sách, khuyến khích và hệ thống khen thưởng hiệu quả, thì họ sẽ có thể thu được nhiều kết quả tốt hơn từ nhân viên của mình.
Đánh giá năng suất cá nhân và hiệu suất
Nhiều người có xu hướng trộn lẫn Personal Productivity với Performance Appraisal.
Đánh giá Hiệu suất là quá trình mà hiệu suất của một nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định được đánh giá và được đo lường dựa trên những kỳ vọng mà ban quản lý của anh ta. Nếu thành tích của anh ấy được cho là đạt yêu cầu, thì anh ấy sẽ được thưởng cho thành tích của mình thông qua các biện pháp khuyến khích, tăng lương, phụ cấp, v.v.
Năng suất Cá nhân đề cập đến toàn bộ tập hợp các chương trình, hoạt động và quy trình mà một nhân viên có thể tạo ra để tối ưu hóa hiệu quả và năng suất của anh ta, sau đó là nhóm của anh ta, các phòng ban và người quản lý của anh ta. Không giống như đánh giá thường là một quá trình hàng năm, năng suất cá nhân là một hiện tượng diễn ra hàng ngày.
Mọi nhà quản lý đều thích có một nhân viên trong nhóm của mình hiểu biết, chăm chỉ, có mục tiêu và tập trung. Nói cách khác, việc thực hiện năng suất cá nhân tốt sẽ giúp nhân viên nhận được đánh giá hiệu quả tốt.
Theo Văn phòng Quản lý Nhân sự, đặt tại Washington, DC, năng suất cá nhân bao gồm một sơ đồ bắt đầu bằng việc nhân viên lập kế hoạch phân công đúng cách và đặt ra những kỳ vọng thực tế, sau đó thực hiện tự giám sát thường xuyên để xem liệu công việc của họ có đúng tiến độ hay không. đồng thời kiểm tra hiệu suất và đánh giá chất lượng đầu ra của anh ấy, nhận phản hồi mang tính xây dựng và cuối cùng kết thúc bằng việc kiếm được phần thưởng như một người biểu diễn xứng đáng.
Chỉ giới thiệu một hệ thống năng suất cá nhân tại nơi làm việc là không đủ. Nhân viên phải được đưa lên tàu và phản hồi của họ phải được đếm để thiết kế hệ thống có năng suất và hiệu quả nhất có thể.
Để thực hiện Năng suất Cá nhân thành công, nhân viên cần tương tác với cấp quản lý, tìm hiểu những kỳ vọng của cấp quản lý từ họ, biết những lĩnh vực họ cần cải thiện, điểm mạnh và các yếu tố động lực của họ.
Nguyên tắc quan trọng
Dưới đây là danh sách một số hướng dẫn quan trọng để thiết kế Hệ thống Năng suất Cá nhân hiệu quả -
Xác định rõ ràng các loại công việc được cho là phải làm.
Chia các loại công việc này thành các hồ sơ với các nhiệm vụ được đề cập rõ ràng.
Sử dụng chuyên môn trong hồ sơ sau khi nhận được hướng dẫn rõ ràng từ quản lý.
Hiểu thứ tự xếp hạng và nhận được kỳ vọng.
Hiểu rõ tiêu chuẩn về hiệu suất dự kiến của những người giữ vị trí chủ chốt.
Tham gia vào các báo cáo hàng quý về hiệu suất và phản hồi của nhân viên.
Theo dõi hiệu suất và năng suất cá nhân.
Theo dõi hồ sơ hoạt động cá nhân.
Tạo một hệ thống khen thưởng cá nhân để đạt được động lực.
Trong chương này, chúng ta sẽ thực hiện một nghiên cứu điển hình để hiểu giá trị của việc nuôi dưỡng năng suất của nhân viên.
Trước khi được JACOBS mua lại, Sinclair Knight Merz(SKM) là một trong những công ty xây dựng và cung cấp dịch vụ cơ sở hạ tầng lớn nhất. Trong lĩnh vực này, các công ty cạnh tranh chủ yếu dựa trên hiệu quả của lực lượng lao động với kỹ năng của họ, khả năng đối phó xuất sắc với khách hàng, cung cấp đầu ra đúng thời hạn, v.v. Vì vậy, điều quan trọng là nhân sự của họ phải tiếp thu, đào tạo và giữ chân năng lực. Công ty khuyến khích một phong cách quản lý cởi mở và đa dạng.
Các vấn đề tại SKM
SKM đã cảnh giác rằng một ngày nào đó đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại họ trong trận đấu của chính họ nếu họ không đi trước đường cong. Và thật kỳ lạ, chính phong cách quản lý của họ đã gây ra một tình huống. Cách thức làm việc của họ cho phép mọi nhân viên quyền tự chủ gần như hoàn toàn trong việc lựa chọn phong cách, thời gian và nhịp độ làm việc của mình, một phần vì công ty phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên của mình trong việc tìm kiếm khách hàng, duy trì mối quan hệ và phát triển mạng lưới.
Khung phát triển vốn con người của Accenture
Để tìm ra sự cân bằng giữa quyền tự do hoạt động cho nhân viên và luôn dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh để các bộ kỹ năng phù hợp được tuyển dụng, nuôi dưỡng và tiếp thị cho khách hàng, SKM đã yêu cầu Accenture triển khai Khung phát triển vốn con người. Mục tiêu của khuôn khổ này là cho phép các nhân viên nhân sự đánh giá và phân tích hiệu quả tài năng và tuyển dụng họ. Nó cung cấp cho họ các công cụ hiện đại về Phát triển Nguồn nhân lực và tất cả các phương pháp đánh giá cạnh tranh.
Kết quả
Khi Khung phát triển nguồn nhân lực được triển khai, nhiều điểm mạnh của SKM đã được khẳng định và xác thực. Các quy trình, hiệu quả, tài chính của công ty đều đạt điểm cao. Tuy nhiên, nó cũng tìm ra các lĩnh vực mà các cải tiến có thể được thực hiện.
Bộ phận Nhân sự đã đạt điểm rất cao trong dữ liệu thu thập được từ khuôn khổ, tuy nhiên, các lĩnh vực cải tiến được xác định là “lập kế hoạch lực lượng lao động và tuyển dụng địa phương”. Sử dụng phản hồi này, SKM đã đổi mới chính sách tuyển dụng tập trung và bắt đầu bố trí nhân sự tuyển dụng nội bộ trong tất cả các đơn vị toàn cầu của mình. Điều này ngay lập tức giảm thời gian tuyển dụng nhân viên và tối đa hóa khả năng của công ty trong việc tuyển dụng hàng loạt theo nhu cầu và đòi hỏi của một dự án.
Khung cũng có thể xác định rằng phát triển năng lực lãnh đạo hiệu quả là một lĩnh vực cải tiến trong SKM. Do phương thức hoạt động, một người có nhiều khả năng được trao quyền tự do trong cách anh ta xử lý và tương tác với khách hàng của mình, tuy nhiên, những người này giờ đây cũng được yêu cầu chuẩn bị cho những người tham gia tổ chức để những người được giới thiệu có thể học hỏi kinh nghiệm từ các đồng nghiệp cao cấp của họ.
SKM cũng đã thực hiện các thay đổi đối với chính sách phần thưởng của họ. Các sở thích của nhân viên đã được tính đến khi đưa ra đề nghị khen thưởng cho anh ta. Những nỗ lực đã được ghi nhận tốt hơn. Khuôn khổ quản lý để xác định các lĩnh vực mà ban lãnh đạo phải tập trung nhiều nhất và làm việc trên các lĩnh vực này đã mang lại những cải tiến hơn nữa mang lại lợi thế cạnh tranh lớn cho SKM so với các công ty cùng ngành.
Việc nâng cao thành công năng suất cá nhân của nhân viên phụ thuộc vào việc tự đánh giá. Một nhân viên nên nhớ rằng việc tự đánh giá của anh ta phải cung cấp một bức tranh rõ ràng về các tiêu chuẩn về hiệu suất của anh ta và chất lượng đầu ra. Để đạt được sự rõ ràng này, anh ta phải tổ chức đánh giá định kỳ về công việc của mình, ngoài các đánh giá hiệu suất hàng quý từ cấp quản lý, mà nhân viên dự kiến sẽ tham dự và thực hiện như một bước xây dựng để cải thiện hiệu suất.
Các bước như thế này giúp nhân viên phát hiện các lĩnh vực mà họ phải thực hiện các thay đổi và cải tiến. Nó cũng giúp anh ta xác định những lĩnh vực cá nhân mà anh ta có thể nói chuyện với ban quản lý, để họ có thể cung cấp một cách để tăng năng suất của anh ta.
Đánh giá không chỉ xác định những người biểu diễn cần nâng cao màn trình diễn của họ; nó cũng giúp xác định những người đang hoạt động thực sự tốt, để công việc khó khăn của họ có thể được công nhận và khen thưởng. Một hệ thống khen thưởng phù hợp cung cấp một động lực to lớn cho nhân viên và thúc đẩy họ nỗ lực hết mình trong công việc.
Giữ cách nhân viên phản ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc của họ, Kurt Lewin đã giới thiệu “Three-phase Theory of Change”có liên quan mạnh mẽ đến quản lý hiệu suất. Lý thuyết này nói rằng bất kỳ nhân viên nào cố gắng áp dụng để thay đổi đều trải qua ba giai đoạn:
Không đông lạnh
Đây là một giai đoạn quan trọng đối với nhân viên trong đó anh ta cố gắng hiểu sự thay đổi và lý do nó diễn ra. Sau đó, anh ấy bắt đầu chuẩn bị tinh thần để chấp nhận những thay đổi và cố gắng thích nghi với nó.
Trong giai đoạn này, người đó phải đối mặt với việc nhận ra rằng môi trường mà anh ta cảm thấy thoải mái khi làm việc cũng sẽ thay đổi. Tại thời điểm này, họ bắt đầu cân nhắc giữa những lợi thế của việc thích ứng với sự thay đổi và những bất lợi của việc mất môi trường làm việc thoải mái. Đây được gọi là Phân tích Trường Lực.
Thay đổi
Lewin đã đề cập rằng sự thay đổi không phải là một sự kiện xảy ra một lần mà là một quá trình phụ thuộc vào sự chuyển đổi xảy ra xung quanh một hệ thống. Nói cách khác, những thay đổi mà một hệ thống phải đối mặt là do những thay đổi của môi trường xung quanh. Lý do khiến giai đoạn này trở nên khó khăn là vì không ai có thể chắc chắn về những gì sẽ xảy ra trong tương lai, vì vậy rất khó để mang lại những thay đổi tốt để tồn tại lâu dài trong một tổ chức.
Đó cũng là tình huống khó xử mà mọi người phải đối mặt khi thiết kế chương trình giảng dạy cho học sinh đọc trong trường học. Ngay cả khi chúng tôi không chắc chắn điều gì sẽ xảy ra vào ngày hôm sau, chúng tôi muốn thiết kế nội dung và giáo dục cho họ mà chúng tôi hy vọng sẽ phù hợp và giúp họ xây dựng sự nghiệp của họ trong nhiều thập kỷ sau đó.
Trong những tình huống như thế này, nơi mọi người phải lường trước các tình huống và đưa ra quyết định dựa trên nó trong hiện tại, cách tiếp cận lý tưởng là thử nghĩ đến các mục tiêu thách thức và cố gắng đạt được chúng, so với việc giữ các mục tiêu thực sự đơn giản và thấp.
Đóng băng
Giai đoạn này là giai đoạn thiết lập các thay đổi mới và hệ thống đạt được sự ổn định. Giai đoạn này có thể mất nhiều thời gian hơn hai giai đoạn còn lại để được bao phủ hoàn toàn, và nhiều lần các sự cố không hoạt động thường xuyên xảy ra trong thời gian đó, cho đến khi nó cuối cùng trở nên ổn định trong một thời gian dài.
Các ứng viên xuất hiện để phỏng vấn và các vòng đánh giá tiếp theo trong đó ban quản lý xác định kỹ năng, năng khiếu, tính khí và kiến thức của họ. Tùy thuộc vào công ty, ban quản lý cũng thực hiện các cuộc đánh giá hàng năm, hai năm một lần, thậm chí hàng quý. Những đánh giá này cũng giúp họ xác định quy trình mà một nhân viên sẽ phù hợp hơn để làm việc, tùy thuộc vào hồ sơ của anh ta.
Các loại đánh giá
Có hai loại đánh giá mà một nhân viên phải trải qua:
Pre-screening- loại sàng lọc này được sử dụng để lấy thông tin về ứng viên, kinh nghiệm, kỹ năng của anh ta và hồ sơ trước khi tuyển dụng họ. Điều này giúp các công ty tránh tuyển dụng một người có danh tiếng mờ ám hoặc có ý định đáng ngờ.
Knowledge Screening- Các ứng viên thường nhầm lẫn việc sàng lọc này là một phần của chính quy trình tuyển dụng, tuy nhiên, mọi người sẽ được sàng lọc ở đây trước khi được phỏng vấn bởi nhân sự. Việc sàng lọc này tuân theo định dạng bảng câu hỏi với các câu hỏi dành riêng cho quy trình có một tập hợp các lựa chọn trắc nghiệm mà từ đó ứng viên phải chọn đúng.
Đánh giá hiệu suất như một chính sách tạo động lực cho bản thân
Đánh giá hiệu suất được định nghĩa là “nhiệm vụ đánh giá kết quả hoạt động trong một khoảng thời gian làm việc cụ thể, đo lường nó với các kỳ vọng và xem các mục tiêu đã đạt được bao nhiêu phần trăm”.
Mỗi nhân viên đều có cách xử lý đánh giá hiệu suất của riêng mình, tuy nhiên, họ đều mong đợi một danh sách kiểm tra các lĩnh vực quan trọng cần được xem xét trong khi nhận xét đánh giá hiệu suất của họ. Một số lĩnh vực quan trọng được thảo luận dưới đây.
Nhận thông báo của Ban quản lý
Nhân viên và nhân viên nhân sự phải được biết về việc đánh giá, đặc biệt là nhân viên để họ có thể chuẩn bị danh sách các thành tích và đầu vào của mình, cùng với dữ liệu để chứng minh cho các yêu cầu của mình. Điều này có thể bao gồm nhiều câu Hỏi & Đáp riêng và liên quan đến nhiều cuộc thảo luận.
Tập trung vào đánh giá là ưu tiên
Các buổi biểu diễn là yếu tố thúc đẩy một tổ chức, vì vậy trong khi xem xét các buổi biểu diễn, các phương pháp hay nhất là giữ ưu tiên tối đa để không có nhiệm vụ nào khác xung đột với lịch trình của tổ chức.
Chia sẻ phản hồi trong một môi trường tích cực
Nhân viên không được cảm thấy rằng anh ta đang trải qua một phiên thẩm vấn. Bầu không khí cần phải trang trọng dễ hiểu, tuy nhiên điều đó không có nghĩa là không thể sử dụng hài hước một cách trang nhã. Người đó nên cảm thấy mình đang có được cơ hội công bằng khi trình bày quan điểm của mình.
Nhấn mạnh vào kỳ vọng
Trong khi ghi chép lại, điều quan trọng là ban quản lý phải nhắc lại những kỳ vọng của nhân viên đối với nhân viên và cách các mục tiêu đưa ra cho nhân viên đóng góp vào bức tranh lớn.
Sự rõ ràng của lời nói
Nhân viên phải rõ ràng về mục tiêu của cuộc họp ngay từ đầu. Đây là nơi mà một bản ghi nhớ kịp thời sẽ giúp ích. Nếu nhân viên đi chệch hướng trong quá trình thảo luận, thì nhiệm vụ của người quản lý là đưa cuộc thảo luận trở lại đúng hướng.
Thảo luận về các buổi biểu diễn một cách khách quan
Trong khi thảo luận về hiệu suất của nhân viên, tốt nhất là không chỉ khách quan và công bằng mà còn phải cảm thông. Mọi người thường có xu hướng coi phản hồi cá nhân như một câu hỏi về tài năng hoặc năng lực của họ, do đó phải tránh những tình huống như vậy.
Phản hồi của nhân viên
Nhân viên phải cảm thấy rằng anh ta có nhiều thời gian và tự do để nói lên suy nghĩ của mình và thể hiện bản thân một cách rõ ràng. Điều này sẽ giúp anh ta đưa ra các câu hỏi của mình theo cách tốt hơn, điều này sẽ cải thiện sự hiểu biết của Nhân sự về con người và động lực của anh ta.
Thiết lập mục tiêu
Trong một môi trường cạnh tranh, sẽ luôn có những người làm việc rất tốt, những người thực sự làm tốt công việc của họ và những người sẽ vượt quá mong đợi. Họ có thể không có bất kỳ “lĩnh vực cải tiến” nào, tuy nhiên, những người thực hiện như vậy có thể được giao các mục tiêu cá nhân để đáp ứng để họ tìm thấy động lực và thúc đẩy trong công việc của mình.
Theo sát
Nhân viên cần được thông báo về ngày tiếp theo, đó là thời điểm cuộc họp sẽ được gọi lại để kiểm tra những cải tiến và kết quả của cuộc họp. Nhân sự sẽ giải thích tập hợp các kỳ vọng / mục tiêu và đề cập đến khoảng thời gian để đạt được chúng.
Đóng cửa thân thiện
Cuộc họp nên kết thúc một cách tích cực, nơi nhân viên sẽ có một cái nhìn mới về những gì công ty muốn ở anh ta và một kế hoạch hành động về cách anh ta có thể giải quyết mọi việc. Anh ta cũng nên được đảm bảo rằng anh ta có thể thoải mái liên hệ với người quản lý bất cứ khi nào anh ta có bất kỳ thắc mắc nào trong đầu.
Những nhân viên tập trung rõ ràng vào Năng suất Cá nhân có thể thúc đẩy bản thân khiến những nhân viên có những khác biệt không thể hòa giải làm việc đồng bộ với nhau, luôn ghi nhớ mục tiêu của riêng họ là tăng năng suất và hiệu quả.
Lý do nó hoạt động là vì những nhân viên này học cách nhìn xa hơn các phương trình cá nhân và cố gắng đạt được các mốc quan trọng cá nhân trong khi vẫn là một phần của đội. Mọi nhân viên làm việc trong một tổ chức để kiếm tiền đến hạn, tuy nhiên nếu một nhân viên thấy rằng công ty của mình sẵn sàng đánh giá cao sự chăm chỉ của anh ta dưới hình thức phần thưởng, thì anh ta sẽ rất vui khi được kết giao với một người mà anh ta không làm ' cá nhân t thích, tất cả để có được những gì anh ta xứng đáng.
Để làm việc cùng với những người có quan điểm khác nhau nhằm đạt được mục tiêu chung, nhân viên bắt buộc phải có một bản mô tả công việc rõ ràng do ban quản lý vẽ. Điều quan trọng là phải biết về trách nhiệm công việc, phạm vi công việc và mục đích.
Ban quản lý cũng phải kiểm tra xem nhân viên có đang thực hiện đúng như mong đợi hay không, hoặc liệu anh ta có cần bất kỳ sự can thiệp nào không và liệu dự án có diễn ra theo đúng tiến độ hay cần nhiều nguồn lực hơn. Trong trường hợp cần nhiều nguồn lực hơn, điều này sẽ mang lại nhiều thời gian cho các nhà quản lý để thuê và đào tạo những người mới tuyển dụng.
Sự thành công của mọi doanh nghiệp phụ thuộc vào việc lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu và xử lý mục tiêu phù hợp. Tuy nhiên, ở cấp độ cá nhân, việc lập kế hoạch cho một dự án và đặt ra các mục tiêu giúp một nhân viên xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình cũng như các lĩnh vực có thể đóng góp của anh ta trong lực lượng lao động. Đó là lý do tại sao những người hoạt động thành công luôn vẽ ra các mục tiêu ngắn hạn cho bản thân, cùng với những mục tiêu dài hạn, để họ có thể kiểm tra khả năng đạt được của các mục tiêu ngắn hạn này và thay đổi chiến lược của mình.
Người biểu diễn tốt làm gì?
Mặc dù nhiều công ty tuyển dụng các nhà quản lý để khuyến khích năng suất cá nhân tại nơi làm việc của họ bằng cách chia sẻ biểu đồ tiến độ và phản hồi về hiệu suất, nhưng điều đó chỉ có thể được thực hiện ở cấp độ cá nhân. Nhiệm vụ của một nhân viên là đảm bảo rằng các màn trình diễn cá nhân của anh ta đều thể hiện đúng với tiềm năng của anh ta.
Hầu hết các nhân viên đều biết rằng hiệu suất của họ được đánh giá nhiều lần trong khoảng thời gian một năm. Điều này bao gồm thời gian thử việc của họ, thường kéo dài trong 2-3 tháng, trong đó nhân viên được đào tạo về sản phẩm. Sau khi thử việc, anh ấy được giao một dự án và anh ấy tiếp tục làm việc đó.
Nếu anh ta là một người biểu diễn tốt, thì anh ta sẽ nhận ra rằng trong giai đoạn này, cho đến khi anh ta hoàn thành 12 tháng làm việc với tổ chức, màn trình diễn, hành vi, thái độ và nhiều điều khác của anh ta sẽ được quan sát. Mặc dù phản hồi kịp thời sẽ được cung cấp, một nhân viên đầy tham vọng sẽ luôn đảm bảo rằng anh ta bắt đầu bằng chân đúng đắn. Để đạt được điều này, anh ta cần phải có mộttwo-way communication với những người giám sát của mình để làm cho họ hiểu anh ta đang ở giai đoạn nào của công việc, liệu anh ta có bất kỳ lĩnh vực nào mà anh ta cần giúp đỡ và liệu anh ta có đang tiến triển tốt hay không.
Ngoài ra, anh ta cũng có thể nói chuyện với những nhân viên còn lại và đưa ra những ý kiến đóng góp và đề xuất có giá trị để họ có thể giải quyết những thách thức mà họ đang đối mặt. Một người biểu diễn tốt sẽ không chỉ cải thiện màn trình diễn của mình mà còn cố gắng nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ đối với công việc thông qua việc chia sẻ kiến thức, hỗ trợ và giúp họ tự lập mục tiêu.
Trong chương này, chúng tôi sẽ có một nghiên cứu điển hình nhỏ để phân tích mức độ ảnh hưởng của các động lực đến năng suất cá nhân.
Turnbuckle Fisher được thành lập với 22 nhân viên vào năm 1982. Sau năm đầu tiên, người ta nhận thấy rằng công ty không thể mở rộng ra ngoài danh sách khách hàng hiện tại. Nghĩ rằng đây sẽ là một vấn đề liên quan đến tài nguyên, anh đã thuê thêm 10 người nữa. Tuy nhiên, sau màn trình diễn ảm đạm trong năm thứ hai, chủ sở hữu của công ty, Jonas Allroy đã quyết định đưa ra đánh giá hiệu suất của các nhân viên. Người ta thấy rằng tất cả các nhân viên đều vui vẻ khi làm việc của họ, tuy nhiên không ai tự thúc đẩy mình phải làm tốt hơn công việc của mình.
Allroy hiểu rằng ngay cả khi nhân viên của mình hài lòng với công việc của họ, họ cũng không có động lực để vượt quá mong đợi vì không có bất kỳ hệ thống khuyến khích nào. Ông tuyên bố rằng bất kỳ nhân viên nào có được khách hàng mới sẽ được thưởng 10% phí của người tìm kiếm và 5% của tất cả các công việc kinh doanh đến từ khách hàng đó.
Vào năm thứ ba, Jonas Allroy đã rất vui mừng khi biết rằng thành tích của nhân viên không chỉ giúp xóa bỏ thâm hụt kinh doanh trong hai năm qua, mà còn kiếm được 10% phí bảo hiểm để đầu tư thêm vào công việc kinh doanh.
Mọi người thường không đạt được mục tiêu của mình, và một trong những lý do lớn nhất là họ đã bắt đầu sai mục tiêu ngay từ đầu. Nói một cách triết học, không một người đàn ông nào được nói rằng một mục tiêu là không thể đạt được đối với anh ta, tuy nhiên khi bạn là một nguồn lực quý giá trong một tổ chức phụ thuộc vào sự đóng góp lành mạnh của bạn cho sự phát triển của nó, thì bạn bắt buộc phải bắt đầu đúng mục đích. Nói cách khác, bạn nên đảm bảo rằng mục tiêu của bạn là một mục tiêu THÔNG MINH.
SMART viết tắt của -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Mục tiêu cụ thể
Là một nhân viên, chỉ cần được yêu cầu cải thiện hiệu suất là không đủ. Nhân viên nên yêu cầu hướng dẫn cụ thể về những gì anh ta phải làm để đạt được hiệu suất của mình. Mọi hướng dẫn phải chính xác và nhân viên phải hiểu rõ về kỳ vọng từ anh ta. Mô tả công việc của anh ta nên được giải thích rõ ràng cho anh ta mà không để lại bất kỳ phạm vi nào cho sự mơ hồ.
Các mục tiêu có thể đo lường
Nếu các mục tiêu không thể đo lường được, thì chúng không thể được giám sát. Thậm chí các tác giả còn chia các bài viết của họ thành các phần khác nhau để cho nhà xuất bản biết họ hiện đang ở giai đoạn nào trong quá trình soạn thảo. Một nhân viên nên thiết kế các mục tiêu của mình theo cách mà chúng có bản chất thực nghiệm, để anh ta có thể nhìn thấy các con số và đánh giá sự tiến bộ của mình.
Mục tiêu có thể đạt được
Nếu một nhân viên không thể đạt được một mục tiêu, thì anh ta sẽ bắt đầu với một bước chân tiêu cực, điều này không cho phép anh ta hoạt động ở đỉnh cao của mình. Đó là bởi vì anh ấy cảm thấy bị đánh bại bên trong, và không có cách nào thuyết phục rằng anh ấy có thể đạt được mục tiêu này. Bởi vì anh ấy biết rằng anh ấy sẽ phải đối mặt với phản ứng dữ dội khi đánh giá bất kể anh ấy đã cố gắng thế nào, anh ấy sẽ có nhiều khả năng từ bỏ bất kỳ nỗ lực nghiêm túc nào. Kết quả của điều này là chất lượng công việc giảm sút và tiêu cực lan rộng khắp nơi làm việc.
Mục tiêu thực tế
Sự khác biệt giữa mục tiêu có thể đạt được và mục tiêu thực tế là những mục tiêu có thể đạt được mô tả những mục tiêu mà một nhân viên cảm thấy mình có thể đạt được khi làm việc với tiềm năng của mình, trong khi những mục tiêu thực tế là những mục tiêu mà một nhân viên tin rằng anh ta có thể đạt được vì đó là lĩnh vực chuyên môn của anh ta.
Hầu hết các trường hợp, các nhân viên được mong đợi thuộc loại “biết hết, làm hết”. Các nhà quản lý gọi sai đó là “sự phát triển nghề nghiệp”, tuy nhiên, họ có xu hướng quên rằng một người trong tất cả các ngành nghề thường không có bậc thầy nào cả, và nếu họ cần những người có một bộ kỹ năng cụ thể để làm việc ở đỉnh cao của họ, thì họ nên được yêu cầu làm những công việc mà tài năng của họ được sử dụng để họ tự tin về hiệu suất của mình và ban lãnh đạo nhận được dịch vụ tốt nhất của họ.
Mục tiêu đúng lúc
Các mục tiêu phải đạt được trong một khung thời gian. Lý do mọi người tạo ra mục tiêu là họ cảm thấy rằng việc hoàn thành công việc trong khung thời gian này sẽ mang lại lợi nhuận cho họ ở giai đoạn sau. Ngay cả trong cuộc sống hàng ngày, một người đàn ông đặt mục tiêu hàng tháng là tiết kiệm một khoản tiền cố định để có thể giúp anh ta trong Medicaid và những thứ sau này. Điều này giúp chúng tôi nhận ra rằng nếu mục tiêu không đạt được trong một khung thời gian cụ thể, thì mục tiêu đó sẽ mất đi ý nghĩa.
Một khi một người đã quyết định về những gì anh ta phải làm trong công việc của mình, đã đến lúc tự mình theo dõi kết quả của mình. Điều này không chỉ hiệu quả trong việc kiểm tra hiệu suất của anh ấy mà còn giúp xem liệu một chiến lược cụ thể có thực sự mang lại kết quả hay không. Nếu không, các nhà quản lý có thể thực hiện những thay đổi mà họ cảm thấy cần thiết để đưa chiến lược đi đúng hướng.
Danh sách kiểm tra các khu vực để nhân viên giám sát
- Mục tiêu của nhóm có đạt được không?
- Mục tiêu cá nhân có đạt được không?
- Thời gian để đạt được các mục tiêu trong thời hạn không?
- Phản hồi từ các nhà quản lý về dự án này là gì?
- Đường cong Lợi nhuận so với Lỗ trong dự án là gì?
- Phản ứng của ban quản lý có kịp thời và hiệu quả không?
Bảng tính sau đây là một trong nhiều bảng tính mà các nhà quản lý sử dụng để đánh giá hiệu quả công việc của một nhân viên. Tuy nhiên, nhân viên cũng có thể sử dụng nó để theo dõi hiệu suất và năng suất của chính mình. Nhân viên được yêu cầu phải trung thực trong việc tự đánh giá, để bảng tính này giúp anh ta hiểu rõ những gì ban quản lý nghĩ về anh ta.
Bảng tính năng suất cá nhân
| Thông tin chung | |
|---|---|
| Tên nhân viên: | Chỉ định: |
| Phòng ban: | Dự án: |
| Đánh giá từ (Tháng / Năm): | Tới (Tháng / Năm): |
| Yếu tố hiệu suất | ||
|---|---|---|
| Điểm - 0 | Điểm - 1 | Điểm - 2 |
| Không liên quan đến công việc | Liên quan đến công việc | Quan trọng đối với công việc |
| Hệ số | Xếp hạng | Kỳ vọng |
|---|---|---|
| Communication | ||
| Giao tiếp bằng miệng và bằng văn bản | ||
| Tạo kênh để tương tác | ||
| Thích trao đổi ý kiến | ||
| Hợp tác | ||
| Quan tâm đến kết quả của nhóm. | ||
| Làm việc tốt với đồng nghiệp | ||
| Thích hợp tác | ||
| Dịch vụ khách hàng | ||
| Nỗ lực để giải quyết các vấn đề | ||
| Khuyến khích tinh thần đồng đội | ||
| Thính giả tốt | ||
| Đồng cảm | ||
| Độ tin cậy | ||
| Có thành tích tham dự tốt | ||
| Tôn trọng thời hạn của dự án | ||
| Nhận trách nhiệm | ||
| Uyển chuyển | ||
| Đảm nhận những trách nhiệm mới | ||
| Thích ứng với điều kiện mới | ||
| Áp dụng kiến thức mới | ||
| Thực hiện sáng kiến | ||
| Thích hoàn thành bài tập | ||
| Thực hiện mà không cần hỗ trợ | ||
| Tham gia lập kế hoạch | ||
| Phát triển nghề nghiệp | ||
| Biết cách các công ty hoạt động | ||
| Có kiến thức liên quan đến công việc | ||
| Tìm kiếm kiến thức công việc | ||
| Quyết định | ||
| Sẵn sàng đưa ra những lựa chọn khó khăn | ||
| Có phương pháp "root-up" | ||
| Đưa ra quyết định hợp lý. | ||
| Khả năng lãnh đạo | ||
| Giao phó tốt công việc | ||
| Tầm nhìn định hướng mục tiêu | ||
| Động lực tốt | ||
| Kỹ năng tổ chức | ||
| Xử lý tốt nhiều nhiệm vụ | ||
| Sử dụng tài nguyên hiệu quả | ||
| Biết ưu tiên công việc | ||
| Năng suất | ||
| Sử dụng tốt thời gian và nguồn lực | ||
| Giao công việc theo đúng lịch trình | ||
| Chất lượng công việc | ||
| Làm việc chính xác và kỹ lưỡng | ||
| Mang lại chất lượng công việc tốt | ||
| Tuân theo chính sách / thủ tục | ||
| Quan sát và Báo cáo | |
|---|---|
| Quan sát | Các yếu tố liên quan đến quan sát |
| Lời cảm ơn & Chữ ký |
|---|
Chúng tôi đã thảo luận và thừa nhận việc đưa các yếu tố, kỳ vọng, mục tiêu hoặc tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất ở trên vào giai đoạn đã nêu.
Chữ ký của Giám thị: ____________ Ngày: ____________
Chữ ký của Nhân viên: ____________ Ngày: ____________
David A. Kolb, nhà lý thuyết giáo dục nổi tiếng, người được biết đến với Phát minh phong cách học tập (LSI) đã từng đưa ra một lý thuyết được gọi là “Chu trình học tập của Kolb” tuyên bố rằng học tập là sản phẩm của kinh nghiệm và điều quan trọng là phải nhận thức được của các yếu tố dẫn đến việc học cách quản lý buổi biểu diễn của mọi người.
Theo như anh ấy, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm là kiến thức mà một người thu được thông qua sự tham gia trực tiếp của các giác quan và vì lý do này, học tập qua trải nghiệm là một trong những phương pháp tốt nhất để dạy các khái niệm và quy trình mới cho mọi người, bởi vì kiến thức được đưa vào bộ não của họ. Đào tạo thực hành là một trong những phương pháp mà mọi người được hướng dẫn và sau đó được yêu cầu thực hiện đồng thời những gì họ đã học.
Quan sát
Quan sát là một phương pháp học thứ yếu, trong đó một người theo dõi kết quả của một hành động và tùy thuộc vào kết quả, anh ta chọn thực hiện cùng một hành động hoặc từ chối nó và đợi người khác thử làm điều gì đó khác. Kolb định nghĩa quan sát là quan sát phản xạ.
Trong một ví dụ đáng chú ý, một con tinh tinh được huấn luyện đã bị bỏ lại trong lồng với ba con tinh tinh hoang dã khác. Những con tinh tinh hoang dã đang đào trên đồi kiến để kiếm ăn, tuy nhiên con tinh tinh được huấn luyện đã lấy một cây gậy, liếm nó, chọc vào đồi kiến, sau đó lấy nó ra và liếm hết kiến trên cây gậy.
Trong vòng vài giờ sau khi theo dõi hành động mới này, những con tinh tinh hoang dã đã từ bỏ việc phá tổ và bắt đầu tìm kiếm cây gậy. Một người trong số họ đi lấy những cây gậy lớn hơn miệng hang trên đồi kiến và phá vỡ sườn đồi đó.
Con tinh tinh kia lập tức rút cây gậy khỏi tay anh ta, và sau khi cân nhắc, lấy một cây gậy mỏng hơn. Học hỏi mới này xảy ra chỉ từ quan sát. Những con tinh tinh đã thay đổi thói quen hàng năm trời chỉ sau vài giờ học được một phương pháp tốt hơn.
Lên ý tưởng
Khái niệm hóa là phương pháp thu nhận kiến thức mà không cần bất kỳ nguồn trực tiếp nào. Trong quá trình học tập này, người đó không tham gia vào bản thân hay quan sát người khác, mà sử dụng dữ liệu được trình bày trước mặt anh ta để hình thành một cách hợp lý. Các nhà điều tra sử dụng phương pháp này để tái tạo hiện trường vụ án chỉ thông qua việc nghiên cứu bằng chứng. Các ví dụ khác là sổ tay đào tạo.
Thử nghiệm
Thử nghiệm là phương pháp học tập mà mọi người đưa kiến thức của mình để thực hành, và cũng có thể xem có điều gì mới có thể học được từ đó không. Xem xét các ví dụ trước về loài tinh tinh, người ta thấy rằng khỉ gấp rút thậm chí còn tiến xa hơn một bước và bắt đầu thử nghiệm với những cây gậy từ các loại cây khác nhau.
Quá trình học tập của họ không chỉ dừng lại ở việc tìm ra độ dài và độ dày phù hợp của que củi, mà họ còn quan tâm đến việc thử nghiệm với loại gỗ. Sau một vài ngày, những con khỉ được tìm thấy đang sử dụng cành cây từ một cái cây bị nhiễm rệp. Rệp đã làm thối cây, đến lượt nó làm cho các cành cây bị dính. Sử dụng cành cây này, những con khỉ có thể nhân lên số lượng kiến mà chúng từng kiếm được trước đó chỉ bằng một lần liếm. Tuy nhiên, một điều thú vị đã xảy ra trong vài ngày. Do bị rệp phá hoại, các cành cây đã bị nhiễm bệnh, dẫn đến hình thành nhựa cây. Bằng cách liếm que, nhựa cây đã xâm nhập vào hệ thống của khỉ, khiến một trong số chúng bị đau bụng hàng loạt.
Hiểu được rủi ro, ngay cả khi bản thân họ không bị ảnh hưởng bởi nó, tất cả họ đã thay đổi cành cây và đi tìm một số gỗ khác. Tương tự như chu trình này, mọi người cũng học qua các bước và phương pháp tương tự. Tuy nhiên, không giống như trường hợp của những con tinh tinh chỉ chịu đựng về mặt sức khỏe, những sai lầm của chúng ta có thể gây ra hoặc gây ra nhiều tổn thất liên quan. Mặc dù vậy, mọi người nên được khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, để họ có thể tự tìm hiểu những tác động tiêu cực của hành động của mình.
Thí dụ
Ratan được thuê làm Nhà phát triển phần mềm trong một công ty phần mềm. Anh ấy đã được phân bổ một không gian làm việc và thực hiện một cuộc tương tác ngắn với người quản lý của mình, người đã cho anh ấy biết những công cụ anh ấy có thể sử dụng để thiết kế phần mềm. Có một hướng dẫn sử dụng cho mỗi chương trình mà anh ta sẽ sử dụng.
Ban đầu, Ratan do dự trong việc sử dụng các công cụ. Anh ấy sợ làm sai và gây ra sự bất tiện lớn cho toàn bộ dự án. Năng suất của anh ấy, tốt nhất, là trung bình trong tuần đầu tiên. Sau đó, anh tự mình mạo hiểm và quan sát cách các đồng nghiệp của mình đang vận hành. Từ từ hiệu suất của anh ấy bắt đầu tốt hơn.
Frederick Herzberg, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ và là người có thẩm quyền về “Quản lý kinh doanh”, đã nói rằng một nhà tuyển dụng đang thuê một nhóm người làm việc theo cách mà họ có thể đạt được mục tiêu của mình, thì cách tốt nhất để có được họ có động lực là nếu họ xác định được mục tiêu và xem thành tích cá nhân của họ với nó.
Động lực không chỉ là hứng thú với công việc của bạn. Đó là về việc trở thành người giỏi nhất trong công việc của bạn, hoặc mang lại kết quả tốt nhất. Động lực liên quan chặt chẽ đến tiền lương và điều kiện làm việc, mặc dù việc tăng lương và điều kiện làm việc tốt hơn sẽ không nhất thiết tạo động lực cho nhân viên.
Herzberg phát hiện ra rằng bốn yếu tố quan trọng nhất trong khi tạo động lực cho một nhân viên. Bất kỳ nhân viên nào cũng sẽ có động lực nếu anh ta có được những động lực rất cần thiết này ở nơi làm việc của mình -
Ownership - Nhân viên nên cảm thấy rằng họ có quyền làm chủ công việc của mình.
Nature of the work - Người lao động phải làm công việc xứng đáng với tài năng của mình.
Recognition - Một nhân viên phải có những nỗ lực của mình được khen ngợi và ghi nhận.
Achievement - Kết quả của những nỗ lực phải cảm thấy như đạt được một mục tiêu.
Lý thuyết của Herzberg về các yếu tố vệ sinh
Herzberg đã từng đề cập trong một cuộc phỏng vấn rằng để chứng minh lý thuyết của mình về “các yếu tố vệ sinh”, có nghĩa là một số thứ nhất định ở nơi làm việc có thể không thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, nhưng sự vắng mặt của họ có thể khiến anh ta mất động lực, anh ta lấy trường hợp của một công ty in .
Công ty này đã thành lập trước hai năm và đang đưa ra mức lương cạnh tranh nhất cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, nhiều nhân viên phàn nàn vị trí của công ty quá xa so với thị trấn chính, gây bất tiện trong việc đi lại. Vấn đề khác là các thiết bị điều hòa không khí không phù hợp trong văn phòng.
Ban quản lý đã nhận thấy thực tế này và sau một năm, họ chuyển đến một địa điểm khác. Họ có máy lạnh tốt và văn phòng ở vị trí mà mọi người có thể dễ dàng đến từ khắp thành phố. Bên cạnh đó, họ cũng gia cố hàng tồn kho và sửa sang lại nội thất.
Theo quan sát, ban đầu, năng suất của nhân viên tăng đột biến và nhân viên rất hào hứng làm việc trong môi trường mới. Tuy nhiên, sau một vài tháng, chúng đã trở lại với số lượng như cũ. Ban quản lý đã cố gắng sửa sang lại nơi này và đưa ra một diện mạo khác, nhưng nó không tạo ra sự khác biệt nào.
Sau đó, các nhà quản lý chuyển sang tăng lương và cung cấp các biện pháp khuyến khích dựa trên hiệu suất tốt. Điều này chứng kiến sự tăng trưởng trong năng suất của một số người, trong khi một số người hoạt động hàng đầu liên tục phân phối dưới mức tiềm năng. Đó là thời điểm các nhân sự bước vào và có một cuộc thảo luận thẳng thắn, riêng tư với nhân viên.
Người ta thấy rằng nhân viên có nhiều mối quan tâm khác nhau, từ thời gian làm việc dài, thời gian đi làm, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, thời gian linh hoạt, v.v. Họ nhận ra rằng việc chỉ đảm bảo rằng nhân viên được trả lương kịp thời và cạnh tranh không mang lại động lực cho họ . Để tạo động lực cho họ, mỗi nhân viên nên giải quyết yếu tố thúc đẩy cá nhân của mình. Họ đưa ra các chính sách giải quyết mọi mối quan tâm của nhân viên và nhận thấy rằng năng suất của công ty đã tăng 35% kể từ khi họ chuyển đến tòa nhà mới.
Những nhân viên thành công nhận ra rằng các thẻ “không tuân theo, bất hợp tác”, v.v. được gắn cho những người trong nhóm đã từng được chính công ty chọn làm việc cho họ. Nói cách khác, người được nói không bao giờ thiếu tài năng, cũng không có thái độ tiêu cực đối với công việc. Có điều gì đó trong công ty đã thay đổi anh ta. Đó có thể là môi trường làm việc, có thể là đồng nghiệp đã phớt lờ anh ấy, hay nhiều vấn đề khác.
Một người có thể sớm thất vọng với điều kiện làm việc nếu anh ta không có bức tranh thực tế trước mắt mình. Điều đó không có nghĩa là tài năng bên trong anh ấy đã chết. Điều cần thiết để phát huy tài năng đó và trẻ hóa những nhân viên như vậy là cố gắng hiểu các vấn đề của họ.
Những lý do đằng sau sự thiếu quan tâm
Có thể có nhiều lý do đằng sau sự thiếu động lực trong cuộc sống của một nhân viên. Các lý do chính được thảo luận dưới đây.
Thiếu khả năng cần thiết
Trong thời kỳ sa sút và suy thoái, nhiều người khao khát chấp nhận bất kỳ lời đề nghị công việc nào mà họ được đưa ra, kết quả là họ cuối cùng làm việc trong một lĩnh vực mà họ không bao giờ có hứng thú làm việc cũng như không có tài năng nào trong lĩnh vực đó. Trong những trường hợp như vậy, động lực tăng thêm là không thể, trừ khi nhân viên được đào tạo chuyên môn về công việc cần thiết. Trong những tình huống như vậy, các chương trình đào tạo sau giờ làm việc có thể được sắp xếp.
Không có thách thức trong công việc
Rất nhiều ứng viên giỏi cảm thấy nhàm chán sau vài năm đầu tiên làm việc tại công ty. Đó là bởi vì họ cảm thấy rằng bộ kỹ năng của họ không được sử dụng và tài năng của họ không được trao cơ hội. Những người đa tài cảm thấy thất vọng khi làm việc trong cùng một công việc và sự nhàm chán này có thể gây ra thái độ kém và động lực thấp.
Để cải thiện tình hình này, những nhân viên đó có thể được giao nhiệm vụ thực hiện các hoạt động ngoại khóa khác như đào tạo nhân viên mới, đưa họ vào các ủy ban và đưa ra đề xuất của họ trong các dự án nhóm khác nhau. Điều này sẽ giúp họ quan tâm và cũng có động lực trong công việc của họ.
Những nỗ lực không được đánh giá cao
Không nhân viên nào trên thế giới này thích nếu công việc khó khăn của anh ta bị bỏ qua hoặc bị coi là đương nhiên. Mỗi người đều muốn nỗ lực của mình có tác động nhất định đến kết quả của công ty. Khi một người cảm thấy rằng công việc của anh ta không đóng góp vào thành công của công ty, anh ta sẽ mất động lực làm việc chăm chỉ, và kết quả là năng suất của anh ta bắt đầu tụt dốc. Điều này khiến nhân viên cảm thấy ghen tị với người khác khi người khác được khen ngợi, hoặc được thăng chức. Thay vì vui mừng vì thành công nghề nghiệp của đồng nghiệp, nhân viên bất mãn lại khiến họ bực bội.
Các nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng mọi người cảm thấy có giá trị và cần thiết trong công ty. Họ nên chủ động chia sẻ phản hồi và cho một người biết rằng anh ta đang đi đúng hướng và những thay đổi nào anh ta nên thực hiện trong cách tiếp cận của mình để có kết quả tốt hơn.
Nơi làm việc không thân thiện
Hầu hết nhân viên không hòa đồng với đồng nghiệp của họ, tuy nhiên một số trong số họ có thể thực sự bị mọi người phớt lờ do kỹ năng giao tiếp kém hoặc bản chất hướng nội. Người quản lý nên giải thích cho nhóm hiểu rằng mục tiêu của nhóm là hoàn thành công việc như một khối gắn kết và không thể làm việc theo cách rời rạc.
Ngoài các cuộc thảo luận nhóm như vậy, điều quan trọng là phải sắp xếp cho các chuyến đi chơi nhóm, họp mặt, v.v. để giữ cho giao tiếp trong nhóm lành mạnh. Thành lập các nhóm nhỏ và giao công việc cho họ cũng sẽ giúp ích trong việc này.
Vấn đề cá nhân
Cuộc sống đầy rẫy những bất trắc và người ta không bao giờ có thể thực sự chuẩn bị cho mình cho những tình huống có thể xảy ra khi sự việc xảy ra. Thông thường, các tình huống khó khăn đến mức chúng xâm phạm cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp.
Để giải quyết những vấn đề nhạy cảm như vậy, nhiều công ty có hướng dẫn viên tư vấn hỗ trợ nhân viên. Tin tốt với những vấn đề như vậy là nó thường tạm thời và không có một chút hiểu biết nào, sự đồng cảm và cuộc nói chuyện thẳng thắn sẽ không đi thẳng vào vấn đề.
Họ đã phát triển một thái độ
Mọi người hình thành thái độ tiêu cực đối với công việc khi họ không hoàn thành tốt công việc của mình hoặc làm tốt quá mức. Trong trường hợp trước đây, thái độ tiêu cực có tác hại lớn hơn ở chỗ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và mang đến xu hướng tiêu cực cho những nhân viên còn lại. Câu nói cổ "một quả trứng thối làm hỏng tất cả trứng trong giỏ" rất hay ở đây.
Trường hợp thứ hai có thể không phải là nguyên nhân dẫn đến việc tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực nhưng nó cô lập các cá nhân và khiến họ quá tự tin. Không ai thích tương tác với một người hành động như thể anh ta biết mọi thứ theo cách tốt hơn họ.
Trong trường hợp trước, tốt hơn hết là nên trò chuyện thẳng thắn với họ và kiểm tra xem lý do nào khiến anh ấy phát triển cách tiếp cận bi quan đối với công việc của mình. Đối với những người có thái độ tự tin thái quá, cách tốt nhất để đối phó với họ là giao cho họ một nhiệm vụ đầy thử thách, một việc sẽ kiểm tra kiến thức và năng lực của họ.
Làm thế nào để giải quyết những mối quan tâm này?
Hầu hết các trường hợp, thái độ kém và cách tiếp cận công việc bình thường có thể là hành vi lệch lạc đối với một số chính sách do ban quản lý tạo ra. Trong những trường hợp khác, đó có thể là các chính sách khen thưởng không phù hợp, hoặc thậm chí là văn hóa làm việc kém.
Một người tạo động lực tốt không phải là người lướt qua những người giỏi nhất trong nhóm của mình và làm việc với họ, và bỏ qua những người còn lại. Người quản lý tài nguyên tốt nhất sẽ không cho phép những người có tài năng lãng phí kỹ năng của họ. Họ muốn biết lý do đằng sau sự oán giận để họ biết điều gì là tốt nhất cho tất cả mọi người cuối cùng.
Nhiều khi, hiệu suất kém có thể là kết quả của việc không thường xuyên thảo luận thẳng thắn, không đánh giá cao công việc khó khăn, không ghi nhận công lao và đi đầu. Một người có động lực tốt hiểu rằng điều quan trọng là đạt được sự tin tưởng của người mà anh ta đang thúc đẩy để đạt được tiềm năng của mình.
Tất cả các công ty đều có một hệ thống đánh giá chính thức mà họ thực hiện hàng năm cho tất cả nhân viên, tuy nhiên, bạn nên thường xuyên thực hiện các quy trình đánh giá và phản hồi không chính thức trong 2-3 tháng.
Hầu hết những người giám sát thích đi họp nhóm mỗi tuần một lần, chỉ để thảo luận về những gì nhóm đã đạt được trong tuần trước và chương trình làm việc cho tuần tiếp theo. Các nhà quản lý thường thích đánh giá hàng tháng hoặc hàng quý.
Đây là một điển hình Performance Review Form để theo dõi tiến độ hàng tuần -
| Công việc được ủy quyền theo thứ tự ưu tiên | Tỷ lệ thành công |
|---|---|
| Ngày đến hạn cho dự án | Xác suất của thời hạn họp |
| Ý kiến của nhân viên về công việc | Ngày trò chuyện |
| Phản hồi trước của người giám sát | Ngày phản hồi |
| Ngày đánh giá |
Vai trò của một nhà quản lý
Là một người biểu diễn, điều rất quan trọng là phải ghi chép lại các mục tiêu và thành tích của nhóm. Nhiều công ty thực hiện một nhật ký hoạt động nơi mọi thành tích, dù lớn hay nhỏ, đều được đăng ký. Biểu đồ tiến độ này sau đó được hiển thị cho nhân viên để họ có động lực và khuyến khích. So sánh các mục tiêu và hiệu suất của nhau cũng sẽ làm cho các nhân viên cạnh tranh và nhận thức rõ hơn về sức mạnh của đội mình.
Để thực hiện tất cả các chính sách hướng đến việc cải thiện hiệu suất của nhân viên một cách hiệu quả, người quản lý nên có mối quan hệ làm việc tốt với nhóm của mình. Mối quan hệ phải chuyên nghiệp, đạo đức và minh bạch. Người quản lý cần thông báo cho nhân viên về bất kỳ thay đổi quan trọng nào cần được thực hiện và một lời giải thích hợp lý đằng sau nó.
Nếu nhân viên không tin tưởng người quản lý của họ và ngược lại, năng suất chung của công ty sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, điều quan trọng là các nhà quản lý phải học cách nhìn mọi thứ từ góc độ của nhân viên để họ có thể giải quyết đúng đắn quá trình đánh giá nhân viên.
Người quản lý hiệu suất đôi khi đóng vai trò là người huấn luyện hiệu suất để giúp mọi người giải quyết những mối quan tâm làm hạn chế sự phát triển và cải thiện của họ. Nó bao gồm giao tiếp cởi mở, khuyến khích và đề xuất các biện pháp sửa chữa. Trong những trường hợp như vậy, các nhà quản lý hiệu suất cũng phải cung cấp đào tạo dựa trên kỹ năng.
Làm thế nào để có được kết quả mong muốn
Một trong những bước quan trọng nhất để đạt được kết quả nhất quán là ưu tiên các mục tiêu. Mỗi nhân viên nên chọn cho mình một danh sách các mục tiêu và mục tiêu ưu tiên, trong đó tập trung tối đa vào các mục tiêu “Top 3”. Điều này giúp anh ấy dồn toàn bộ năng lượng của mình vào việc mang lại kết quả tốt nhất vì anh ấy biết chính xác những gì anh ấy phải làm và những gì anh ấy phải làm.
Hiệu suất có thể đo lường
Hiệu suất phải có thể đo lường được. Nếu không có dữ liệu thực nghiệm, sẽ rất khó để đánh giá năng suất của một nhân viên. Tuy nhiên, mọi người cần phải thận trọng trong khi đo lường hiệu suất vì thường rất khó để đặt nó bằng số.
Các lĩnh vực như mã hóa phần mềm có thể có các chỉ số hiệu suất nghiêm ngặt, có thể đo lường được vì tiến độ công việc có thể được truy ngược lại đầu ra một cách hiệu quả, tuy nhiên, trong các ngành như viết lách, việc buộc nhân viên giao hàng với số lượng lớn có thể dẫn đến việc pha loãng các tiêu chuẩn đầu ra.
Trong chương này, chúng ta sẽ thực hiện một nghiên cứu điển hình để hiểu giá trị của việc mở rộng tầm nhìn của bạn và cách nó đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện năng suất cá nhân của một người.
DreamReads, một chuỗi nhà sách hàng đầu, đã chứng kiến lượng khách hàng sụt giảm đều đặn trong khoảng thời gian một năm. Ban quản lý đã bối rối không biết lý do có thể là gì. Họ có những nhân viên giỏi nhất và đã kinh doanh trong thời gian đủ dài để có giá trị thu hồi. Họ đã có gần như tất cả các danh hiệu lớn trên thế giới và có yếu tố về độ tin cậy của khách hàng. Điều này chỉ khiến họ tự hỏi không biết điều gì có thể xảy ra.
Theo truyền thống, nhân viên tại các hiệu sách không cần phải lo nhiều việc. Hầu hết các trường hợp, sự sẵn có của một cuốn sách mà khách hàng muốn là đủ tốt. Thêm dịch vụ khách hàng tốt, giao dịch lịch sự và trò chuyện nhỏ thích hợp vào phương trình và không cần gì khác từ những người trong hiệu sách. Tuy nhiên, ban quản lý đã nói rõ rằng phương pháp giải quyết này không còn là cắt giảm với khách hàng nữa.
Tìm kiếm sự hỗ trợ
Để hiểu được điều gì đang xảy ra và ở đâu, họ đã tạo ra một chương trình năng suất cá nhân nhằm vào nhu cầu của khách hàng và doanh số bán hàng. Họ đã liên hệUpsales, một nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trong các bài tập năng suất cá nhân, để xem liệu họ có thể tìm ra chính xác họ đang làm sai ở đâu hay không.
Xác định vấn đề
Nhóm Upsales bắt đầu bằng cách quan sát cách DreamReads kinh doanh. Họ phỏng vấn những người bước ra khỏi cửa hàng về trải nghiệm của họ. Họ thu thập phản hồi và ghi chú lại những gì khách hàng tìm kiếm khi họ truy cập DreamReads. Sau thời gian quan sát ba tháng, nhóm đã nộp báo cáo của họ.
Người ta phát hiện ra rằng doanh số bán hàng giảm vì khách hàng không phải lúc nào cũng nhận thức được điều gì tốt cho họ. Các nhân viên đã quen với việc khách hàng bước vào và yêu cầu một chức danh. Những khách hàng này có mối quan tâm rất cụ thể và luôn ghi nhớ trước khi mua sắm. Tuy nhiên, con số đó chiếm một phần nhỏ trong số đám đông đến thăm các hiệu sách. Hầu hết trong số họ chỉ bước vào cửa hàng, và lang thang xem sách, không quyết định mua cái nào. Họ đang tìm kiếm một người có thể giúp họ viết loại sách nào sẽ hay, nhưng đây là vấn đề sở thích cá nhân, họ rất xấu hổ khi nhờ nhân viên giúp đỡ.
DreamReads nhận ra rằng cách nhân viên của họ đối xử với khách hàng đã lỗi thời. Ngày nay, khách hàng đã quen với việc được trợ lý giúp đỡ ở bất cứ nơi đâu và bất cứ nơi nào họ mua sắm. Họ thậm chí có thể yêu cầu một lời giới thiệu từ những người phục vụ tại các nhà hàng hoặc từ nhân viên của một cửa hàng về trang phục sẽ trông đẹp trên họ, vì vậy họ sẽ tự nhiên mong đợi ai đó đưa ra một số đề xuất về loại sách mà họ muốn. Thích đọc sách.
Đào tạo thích hợp giúp tăng năng suất cá nhân
Lưu ý các vấn đề, DreamReads đã cải tiến hoàn toàn cách họ nhìn nhận về dịch vụ khách hàng. Lần đầu tiên sau nhiều năm, nhân viên được yêu cầu chia sẻ ý tưởng của họ. Một số ý tưởng hay là đào tạo mọi người về các sản phẩm họ bán, và sắp xếp sách theo thể loại và đặt ở các lối đi riêng.
Bằng cách này, một chàng trai thích nói, "Khoa học viễn tưởng" có thể ngay lập tức đi đến lối đi của anh ấy. Ngoài ra, nhân viên bắt đầu tinh ý hơn trong khi xác định những khách hàng trông giống như họ có thể sử dụng một chút giới thiệu.
Nhân viên của các cửa hàng bắt đầu viết tiêu đề của những người bán chạy nhất ở các thể loại tương ứng và đặt chúng ở tất cả các lối đi. Một ghi chú chuyên đề ngắn đã được đưa ra để giải thích ý chính của cuốn sách. Họ bắt đầu chia sẻ các đánh giá về cuốn sách của các nhà phê bình hàng đầu.
Các nhân viên đã có những cuộc trò chuyện vui vẻ, hữu ích với khách hàng, điều này không chỉ giúp khách hàng cảm thấy thoải mái mà còn giúp nhân viên thu hẹp về loại sách mà khách hàng muốn đọc. Điều này đã giúp họ làm quen với khách hàng, sở thích của họ, sở thích của họ, dựa trên đó nhân viên có thể xác định những gì khách hàng muốn đọc.
Kết quả của các biện pháp khắc phục
Mỗi nhân viên phải có trách nhiệm đạt được “kỳ vọng doanh số hàng tháng” để giúp anh ta tập trung và có động lực hướng tới công việc của mình. Những người đạt hoặc vượt chỉ tiêu đều được ưu đãi.
Người ta quan sát thấy rằng trong khoảng thời gian sáu tháng, doanh thu của các cửa hàng đã tăng 30%. Khách hàng ngày càng ghé thăm các cửa hàng và thường xuyên trò chuyện với nhân viên. Nhiều người chỉ đơn giản hỏi nhân viên rằng sẽ đọc gì hay vào cuối tuần. Dịch vụ chăm sóc khách hàng này cùng với năng khiếu làm việc của họ đã giúp DreamReads trở thành một trong những chuỗi cửa hàng sách lớn nhất ở Mỹ.