Kostenrechnung - Budgetanalyse
Wir alle kennen den Begriff gut budget. Die Budgetierung ist ein leistungsstarkes Tool, mit dem das Management seine Funktionen wie die effiziente Planung, Koordination und Steuerung der Vorgänge ausführen kann. Die Definition des Budgets lautet:
Ein in Geldbeträgen quantifizierter Plan, der vor einem festgelegten Zeitraum erstellt und genehmigt wurde und in der Regel die geplanten Einnahmen und / oder Ausgaben während des Zeitraums sowie das zur Erreichung eines bestimmten Ziels eingesetzte Kapital enthält.--- CIMA, England
Budget, Budgetierung und Haushaltskontrolle
Lassen Sie uns die Begriffe nacheinander durchgehen.
Budget
Das Budget stellt die Ziele jeder Organisation dar, die auf den Auswirkungen der Prognose basiert und sich auf geplante Aktivitäten bezieht.
Das Budget ist weder eine Schätzung noch eine Prognose, da eine Schätzung eine Vorbestimmung zukünftiger Ereignisse ist und auf einfachen Vermutungen oder wissenschaftlichen Prinzipien beruhen kann.
In ähnlicher Weise kann eine Prognose eine Antizipation von Ereignissen während eines bestimmten Zeitraums sein. Eine Prognose kann für eine bestimmte Aktivität des Unternehmens gelten. Normalerweise prognostizieren wir wahrscheinliche Ereignisse wie Verkauf, Produktion oder andere Aktivitäten der Organisation.
Andererseits bezieht sich das Budget auf die geplante Politik und das Programm der Organisation unter geplanten Bedingungen. Es repräsentiert die Aktion gemäß einer Situation, die stattfinden kann oder nicht.
Budgetierung
Budgetierung stellt die Bildung des Budgets mit Hilfe und Koordination aller oder der verschiedenen Abteilungen des Unternehmens dar.
Haushaltskontrolle
Die Haushaltskontrolle ist ein Instrument für das Management, um Verantwortung und Befugnisse bei der Planung für die Zukunft zuzuweisen und eine Messgrundlage zur Bewertung der Effizienz von Operationen zu entwickeln.
Ein Budget ist ein Plan der Politik, die während eines definierten Zeitraums verfolgt werden soll. Alle Maßnahmen basieren auf der Planung des Budgets, da das Budget nach dem Studium aller damit verbundenen Aktivitäten des Unternehmens erstellt wird. Das Budget bietet dem Top-Management eine Kommunikationsgrundlage mit den Mitarbeitern des Unternehmens, die die Richtlinien des Top-Managements umsetzen.
Die Haushaltskontrolle hilft bei der Koordinierung der wirtschaftlichen Trends, der Finanzlage, der Richtlinien, Pläne und Maßnahmen einer Organisation.
Die Haushaltskontrolle hilft dem Management auch dabei, den Plan und die Aktivitäten der Organisation sicherzustellen und zu kontrollieren. Die Haushaltskontrolle ermöglicht es durch einen kontinuierlichen Vergleich der tatsächlichen Leistung mit der der Haushalte.
Budgets sind die individuellen Ziele einer Abteilung, während Budgetierung als Akt der Budgetbildung bezeichnet werden kann. Die Haushaltskontrolle umfasst all dies und umfasst außerdem die Wissenschaft der Planung der Budgets selbst und die Verwendung dieses Budgets, um ein Gesamtmanagementinstrument für die Geschäftsplanung und -kontrolle zu bewirken.... Rowland und William
Arten von Budgets
Budgets können auf verschiedene Arten kategorisiert werden. Lassen Sie uns die Arten von Budgets im Detail durchgehen.
Funktionsbudgets
Es bezieht sich auf alle Funktionen des Unternehmens wie Verkauf, Produktion, Bargeld usw. Folgende Budgets werden in funktionalen Budgets erstellt:
- Verkaufsbudget
- Produktionsbudget
- Materialbudget
- Herstellungsbudget
- Verwaltungskostenbudget
- Anlagenauslastungsbudget
- Investitionsbudget
- Budget für Forschungs- und Entwicklungskosten
- Bargeldbudget
Gesamtbudget oder zusammengefasstes Budget oder endgültiger Gewinnplan
Dieses Budget ist für das Top-Management des Unternehmens sehr nützlich, da es alle Informationen zusammengefasst zusammenfasst.
Festes Budget
Es handelt sich um ein starres Budget, bei dem davon ausgegangen wird, dass sich das Budgetniveau nicht ändert.
Flexibles Budget
Es wird auch als Staffelbudget bezeichnet. Es ist nützlich in:
- die neuen Organisationen, in denen es schwierig ist, vorauszusehen,
- die Unternehmen, bei denen sich das Aktivitätsniveau aufgrund des saisonalen Charakters oder der Änderung der Nachfrage ändert;
- die Branchen basierend auf Modewechsel,
- die Einheiten, die weiterhin neue Produkte einführen, und
- die Firmen, die im Schiffbau tätig sind.
Null-Basis-Budgetierung
Die Null-Basis-Budgetierung basiert nicht auf dem inkrementellen Ansatz. Vorjahreszahlen werden nicht als Basis übernommen.
CIMA hat es definiert als:
Als Budgetierungsmethode, bei der alle Aktivitäten jedes Mal neu bewertet werden, wenn ein Budget festgelegt wird, werden diskrete Ebenen jeder Aktivität bewertet und eine Kombination ausgewählt, die den verfügbaren Mitteln entspricht.
Kontrollverhältnisse
Die folgenden Verhältnisse werden verwendet, um die Abweichungen der tatsächlichen Leistung von der budgetierten Leistung zu bewerten. Wenn das Verhältnis 100% oder mehr beträgt, bedeutet dies günstige Ergebnisse und umgekehrt.
| Capacity Ratio | =
Tatsächliche Arbeitsstunden
/
Budgetierte Arbeitsstunden
|
| Activity Ratio |
=
Standardstunden für die tatsächliche Produktion
/
Budgetierte Stunden
× 100
|
| Efficiency Ratio |
=
Standardstunden für die tatsächliche Produktion
/
tatsächliche Arbeitsstunden
× 100
|
| Calendar Ratio |
=
Anzahl der tatsächlichen Arbeitstage in einem Zeitraum
/
Anzahl der Arbeitstage im budgetierten Zeitraum
× 100
|
Flexibles Budget Vs. Festes Budget
| Punkte | Flexibles Budget | Festes Budget |
|---|---|---|
| Flexibilität | Aufgrund seiner Flexibilität kann es je nach Produktionsniveau schnell neu organisiert werden. | Nach Beginn eines Zeitraums kann sich das feste Budget nicht mehr entsprechend der tatsächlichen Produktion ändern. |
| Bedingung | Das flexible Budget kann sich je nach Änderung der Bedingungen ändern. | Das feste Budget basiert auf der Annahme, dass die Bedingungen unverändert bleiben. |
| Kostenklassifizierung | Die Klassifizierung der Kosten erfolgt nach der Art ihrer Variabilität. | Es ist nur für Fixkosten geeignet; Es wird keine Klassifizierung im festen Budget vorgenommen. |
| Vergleich | Der Vergleich der tatsächlichen Zahlen mit den überarbeiteten Standardwerten erfolgt entsprechend der Änderung des Produktionsniveaus eines Unternehmens. | Wenn sich das Produktionsniveau ändert, ist ein korrekter Vergleich nicht möglich. |
| Kostenermittlung | Es ist einfach, die Kosten auch auf verschiedenen Aktivitätsebenen zu ermitteln. | Bei Änderungen des Produktionsniveaus oder der Umstände ist es nicht möglich, die Kosten korrekt zu ermitteln. |
| Kostenkontrolle | Es wird als wirksames Instrument zur Kostenkontrolle eingesetzt. | Aufgrund seiner Einschränkungen wird es nicht als Kostenkontrollwerkzeug verwendet. |
Flexibles Budget
Das flexible Budget bietet einen logischen Vergleich. Die tatsächlichen Kosten bei der tatsächlichen Aktivität werden mit den budgetierten Kosten zum Zeitpunkt der Erstellung eines flexiblen Budgets verglichen. Flexibilität erkennt das Konzept der Variabilität.
Ein flexibles Budget hilft bei der Beurteilung der Leistung von Abteilungen in Bezug auf das erreichte Aktivitätsniveau. Die Kostenermittlung ist auf verschiedenen Aktivitätsebenen möglich. Es ist auch nützlich bei der Preisfestlegung und der Erstellung von Angeboten.
Beispiel
Erstellen Sie mit Hilfe der folgenden Kosten ein Budget für die Produktion von 10.000 Einheiten. Bereiten Sie flexible Budgets für 5.000 und 8.000 Einheiten vor.
| Kosten | Preis pro Einheit (Rs.) |
|---|---|
| Material | 75 |
| Arbeit | 20 |
| Variable Werksgemeinkosten | 15 |
| Feste Werksgemeinkosten (Rs 50.000) | 5 |
| Variable Ausgaben (direkt) | 6 |
| Verkaufskosten (20% fest) | 20 |
| Vertriebskosten (10% fest) | 10 |
| Verwaltungskosten (Rs 70.000) | 7 |
| Gesamtverkaufskosten pro Einheit | 158 |
Lösung
| Einzelheiten | Output 5000 units | Output 5000 units | ||
|---|---|---|---|---|
| Rate(Rs) | Amount | Rate(Rs) | Amount | |
| Variable or Product Expenses: | ||||
| Material | 75,00 | 3,75,000 | 75,00 | 6,00,000 |
| Arbeit | 20.00 Uhr | 1,00,000 | 20.00 Uhr | 1,60,000 |
| Direkte variable Gemeinkosten | 6.00 | 30.000 | 6.00 | 48.000 |
| Prime Cost | 101.00 | 5,05,000 | 101.00 | 8,08,000 |
| Factory Overheads | ||||
| Variable Gemeinkosten | 15.00 Uhr | 75.000 | 15.00 Uhr | 1,20,000 |
| Feste Gemeinkosten | 10.00 | 50.000 | 6.25 | 50.000 |
| Work Cost | 126.00 | 6,30,000 | 122.25 | 9,78,000 |
| Feste Verwaltungskosten | 14.00 Uhr | 70.000 | 8,75 | 70.000 |
| Cost of Production | 140.00 | 7,00,000 | 131.00 | 10,48,000 |
| Selling Expenses | ||||
| 20% von Rs.20 / - behoben | 8.00 | 40.000 | 5.00 | 40.000 |
| Variable Kosten 80% von Rs.20 / - | 16.00 Uhr | 80.000 | 16.00 Uhr | 1,28,000 |
| Distributed Expenses | ||||
| 10% von Rs.10 / - behoben | 2.00 | 10.000 | 1,25 | 10.000 |
| Variable 90% von Rs.10 / - | 9.00 | 10.000 | 1,25 | 10.000 |
| Total Cost of Sale | 175.00 | 8,75,000 | 165.25 | 12,98,000 |
Bargeldbudget
Das Bargeldbudget fällt unter die Kategorie des Finanzbudgets. Es ist bereit, budgetierte Cashflows (Zu- und Abflüsse) während eines bestimmten Zeitraums zu berechnen. Das Bargeldbudget ist nützlich, um das optimale Bargeldniveau zu bestimmen, um übermäßiges Bargeld oder einen Mangel an Bargeld zu vermeiden, der in Zukunft auftreten kann.
Mit Hilfe des Bargeldbudgets können wir im Falle eines Mangels Bargeld durch Kreditmittel arrangieren und Bargeld investieren, wenn es im Übermaß vorhanden ist.
Jedes Unternehmen muss einen sicheren Bargeldbestand haben. Als Teil des Gesamtbudgets sind die folgenden Aufgaben in einem Bargeldbudget enthalten:
- Sammlung von Bargeld
- Barzahlungen
- Vertriebskosten und teures Verwaltungsbudget
Format
Wenn ein Unternehmen ein Barguthaben von 50.000 Rs aufrechterhalten möchte und im Falle eines Mangels Geld von der Bank leiht, wird das folgende Bargeldbudget erstellt:
| Einzelheiten | Q-1 | Q-2 | Q-3 | Q-4 | Gesamt |
|---|---|---|---|---|---|
| (Jährlich) | |||||
| Barguthaben eröffnen | 40.000 | 50.000 | 50.000 | 50.500 | 40.000 |
| Hinzufügen; Bareinnahmen | 80.000 | 1,00,000 | 90.000 | 1,25,000 | 3,95,000 |
| Insgesamt verfügbares Bargeld (A) | 1,20,000 | 1,50,000 | 1,40,000 | 1,75,500 | 4,35,000 |
| Abzüglich: Barzahlungen: | |||||
| Direktes Material | 30.000 | 40.000 | 38.000 | 42.000 | 1,50,000 |
| Direkte Arbeit | 12.000 | 15.000 | 14.000 | 16.000 | 57.000 |
| Betriebsgemeinkosten | 18.000 | 19.000 | 17.000 | 20.000 | 74.000 |
| Verwaltungsaufwendungen | 16.000 | 16.000 | 16.000 | 16.000 | 64.000 |
| Verkauf & Vertrieb | 9.000 | 10.000 | 11.000 | 12.000 | 42.000 |
| Kauf von Anlagevermögen | - - | - - | 40.000 | - - | 40.000 |
| Barzahlungen insgesamt (B) | 85.000 | 1,00,000 | 1,36,000 | 1,06,000 | 4,27,000 |
| Kassenbestand C (AB) | 35.000 | 50.000 | 4.000 | 69.500 | 8.000 |
| Finanzierungstätigkeit: | 15.000 | - - | 50.000 | - - | 65.000 |
| Ausleihen | - - | -3.000 | -18.000 | -21.000 | |
| Rückzahlungen von Krediten | - - | -500 | -1.500 | -2.000 | |
| Zinszahlungen | |||||
| Netto-Cashflow aus Finanzierung | 23.000 | 0 | 46.500 | -19.500 | 50.000 |
| Aktivitäten (D) | |||||
| Schlussguthaben E (C + D) | 58.000 | 50.000 | 50.500 | 50.000 | 50.000 |