Supply Chain Management - Kurzanleitung
Supply Chain Management kann als das Management des Produkt- und Dienstleistungsflusses definiert werden, das vom Ursprung der Produkte beginnt und beim Produktverbrauch endet. Es umfasst auch die Verbringung und Lagerung von Rohstoffen, die an unfertigen Erzeugnissen, Lagerbeständen und vollständig möblierten Waren beteiligt sind.
Das Hauptziel des Lieferkettenmanagements besteht darin, die Produktion, den Vertrieb und den Versand von Produkten und Dienstleistungen zu überwachen und in Beziehung zu setzen. Dies kann von Unternehmen durchgeführt werden, die interne Lagerbestände, Produktion, Vertrieb, interne Produktionen und Verkäufe sehr gut und fest im Griff haben.
In der obigen Abbildung sehen wir den Fluss von Waren, Dienstleistungen und Informationen vom Hersteller zum Verbraucher. Das Bild zeigt die Bewegung eines Produkts vom Hersteller zum Hersteller, der es zum Versand an den Händler weiterleitet. Der Händler wiederum versendet es an den Groß- oder Einzelhändler, der die Produkte weiter an verschiedene Geschäfte verteilt, von denen die Kunden das Produkt problemlos erhalten können.
Supply Chain Management verschmilzt grundsätzlich das Angebots- und Nachfragemanagement. Es verwendet verschiedene Strategien und Ansätze, um die gesamte Kette anzuzeigen und bei jedem Schritt in der Kette effizient zu arbeiten. Jede Einheit, die an dem Prozess teilnimmt, muss darauf abzielen, die Kosten zu minimieren und den Unternehmen zu helfen, ihre langfristige Leistung zu verbessern und gleichzeitig Wert für ihre Stakeholder und Kunden zu schaffen. Dieser Prozess kann auch die Raten minimieren, indem unnötige Kosten, Bewegungen und Handhabung beseitigt werden.
Hierbei ist zu beachten, dass Supply Chain Management und Supply Chain Event Management zwei verschiedene Themen sind. Das Supply Chain Event Management berücksichtigt die Faktoren, die den Fluss einer effektiven Lieferkette unterbrechen können. Mögliche Szenarien werden berücksichtigt und dementsprechend Lösungen dafür entwickelt.
Supply Chain Management - Vorteile
In einer Zeit der Globalisierung, in der Unternehmen im Wettbewerb stehen, um den Kunden Produkte von bester Qualität anzubieten und alle ihre Anforderungen zu erfüllen, spielt das Lieferkettenmanagement eine sehr wichtige Rolle. Alle Unternehmen sind in hohem Maße auf einen effektiven Supply-Chain-Prozess angewiesen.
Werfen wir einen Blick auf die wichtigsten Vorteile der Lieferkette. Daskey benefits of supply chain management sind wie folgt -
Entwickelt eine bessere Kundenbeziehung und einen besseren Service.
Schafft bessere Liefermechanismen für nachgefragte Produkte und Dienstleistungen mit minimaler Verzögerung.
Verbessert die Produktivität und die Geschäftsfunktionen.
Minimiert Lager- und Transportkosten.
Minimiert direkte und indirekte Kosten.
Hilft beim Versand der richtigen Produkte zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
Verbessert die Bestandsverwaltung und unterstützt die erfolgreiche Ausführung von Just-in-Time-Bestandsmodellen.
Hilft Unternehmen bei der Anpassung an die Herausforderungen der Globalisierung, des wirtschaftlichen Umbruchs, der wachsenden Verbrauchererwartungen und der damit verbundenen Unterschiede.
Hilft Unternehmen dabei, Abfall zu minimieren, Kosten zu senken und während des gesamten Lieferkettenprozesses Effizienz zu erzielen.
Dies waren einige der Hauptvorteile des Supply Chain Managements. Nachdem wir einen kurzen Blick auf das Konzept und die Vorteile des Supply Chain Managements geworfen haben, werfen wir einen Blick auf die Hauptziele dieses Managements.
Supply Chain Management - Ziele
Jedes Unternehmen ist bestrebt, Angebot und Nachfrage zeitnah und mit möglichst effizientem Ressourceneinsatz in Einklang zu bringen. Hier sind einige der wichtigen Ziele des Supply Chain Managements:
Supply-Chain-Partner arbeiten auf verschiedenen Ebenen zusammen, um die Ressourcenproduktivität zu maximieren, standardisierte Prozesse zu erstellen, doppelte Anstrengungen zu vermeiden und Lagerbestände zu minimieren.
Die Minimierung der Kosten für die Lieferkette ist sehr wichtig, insbesondere wenn in Unternehmen wirtschaftliche Unsicherheiten hinsichtlich des Wunsches nach Kapitaleinsparung bestehen.
Kosteneffiziente und billige Produkte sind notwendig, aber Supply Chain Manager müssen sich auf die Wertschöpfung für ihre Kunden konzentrieren.
Regelmäßig die Erwartungen der Kunden zu übertreffen, ist der beste Weg, sie zu befriedigen.
Die gestiegenen Erwartungen der Kunden an eine größere Produktvielfalt, maßgeschneiderte Waren, Verfügbarkeit von Lagerbeständen außerhalb der Saison und eine schnelle Erfüllung zu Kosten, die mit den Angeboten im Geschäft vergleichbar sind, sollten erfüllt werden.
Um die Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen, müssen Händler das Inventar als gemeinsame Ressource nutzen und die verteilte Auftragsverwaltungstechnologie verwenden, um Aufträge vom optimalen Knoten in der Lieferkette aus abzuschließen.
Schließlich soll das Supply Chain Management zum finanziellen Erfolg eines Unternehmens beitragen. Zusätzlich zu allen oben genannten Punkten sollen führende Unternehmen die Lieferkette nutzen, um die Differenzierung zu verbessern, den Umsatz zu steigern und neue Märkte zu erschließen. Ziel ist es, den Wettbewerbsvorteil und den Shareholder Value zu steigern.
Supply Chain Management ist ein Prozess, mit dem Unternehmen sicherstellen, dass ihre Lieferkette effizient und kostengünstig ist. Eine Lieferkette ist die Sammlung von Schritten, die ein Unternehmen unternimmt, um Rohstoffe in ein Endprodukt umzuwandeln. Die fünf Grundkomponenten des Lieferkettenmanagements werden nachfolgend erläutert:
Planen
Die Anfangsphase des Lieferkettenprozesses ist die Planungsphase. Wir müssen einen Plan oder eine Strategie entwickeln, um zu ermitteln, wie die Produkte und Dienstleistungen die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllen. In dieser Phase sollte sich die Planung hauptsächlich auf die Entwicklung einer Strategie konzentrieren, die maximalen Gewinn erzielt.
Für die Verwaltung aller Ressourcen, die für die Entwicklung von Produkten und die Bereitstellung von Dienstleistungen erforderlich sind, müssen die Unternehmen eine Strategie entwerfen. Das Supply Chain Management konzentriert sich hauptsächlich auf die Planung und Entwicklung einer Reihe von Metriken.
Entwickeln (Quelle)
Nach der Planung umfasst der nächste Schritt die Entwicklung oder Beschaffung. In dieser Phase konzentrieren wir uns hauptsächlich auf den Aufbau einer engen Beziehung zu den Lieferanten der für die Produktion benötigten Rohstoffe. Dies beinhaltet nicht nur die Identifizierung zuverlässiger Lieferanten, sondern auch die Festlegung verschiedener Planungsmethoden für Versand, Lieferung und Zahlung des Produkts.
Unternehmen müssen Lieferanten auswählen, um die Artikel und Dienstleistungen zu liefern, die sie für die Entwicklung ihres Produkts benötigen. In dieser Phase müssen die Supply Chain Manager eine Reihe von Preis-, Liefer- und Zahlungsprozessen mit Lieferanten erstellen und die Metriken für die Kontrolle und Verbesserung der Beziehungen erstellen.
Schließlich können die Supply Chain Manager all diese Prozesse für die Abwicklung ihres Waren- und Dienstleistungsbestands kombinieren. Diese Abwicklung umfasst den Empfang und die Prüfung von Sendungen, deren Übergabe an die Produktionsstätten und die Genehmigung von Lieferantenzahlungen.
Machen
Der dritte Schritt im Supply Chain Management-Prozess ist die Herstellung oder Herstellung von Produkten, die vom Kunden gefordert wurden. In dieser Phase werden die Produkte für die Lieferung entworfen, hergestellt, getestet, verpackt und synchronisiert.
Hier hat der Supply Chain Manager die Aufgabe, alle Aktivitäten zu planen, die für die Herstellung, Prüfung, Verpackung und Vorbereitung der Lieferung erforderlich sind. Diese Phase wird als die metrikintensivste Einheit der Lieferkette angesehen, in der Unternehmen das Qualitätsniveau, die Produktionsleistung und die Arbeitsproduktivität messen können.
Liefern
Die vierte Stufe ist die Lieferstufe. Hier werden die Produkte vom Lieferanten am Bestimmungsort an den Kunden geliefert. Diese Phase ist im Wesentlichen die Logistikphase, in der Kundenaufträge angenommen und die Lieferung der Waren geplant werden. Die Lieferphase wird häufig als Logistik bezeichnet, in der Unternehmen zusammenarbeiten, um Bestellungen von Kunden entgegenzunehmen, ein Netzwerk von Lagern aufzubauen, Spediteure für die Lieferung von Produkten an Kunden auszuwählen und ein Rechnungsstellungssystem für den Empfang von Zahlungen einzurichten.
Rückkehr
Die letzte und letzte Stufe des Supply Chain Managements wird als Return bezeichnet. In der Phase werden fehlerhafte oder beschädigte Waren vom Kunden an den Lieferanten zurückgesandt. Hier müssen sich die Unternehmen mit Kundenanfragen befassen und auf ihre Beschwerden usw. reagieren.
Diese Phase ist für viele Unternehmen häufig ein problematischer Abschnitt der Lieferkette. Die Planer der Lieferkette müssen ein reaktionsschnelles und flexibles Netzwerk finden, um beschädigte, fehlerhafte und zusätzliche Produkte von ihren Kunden zurückzunehmen und Kunden, die Probleme mit gelieferten Produkten haben, den Rückgabeprozess zu erleichtern.
Supply Chain Management kann als systematischer Fluss von Materialien, Waren und verwandten Informationen zwischen Lieferanten, Unternehmen, Einzelhändlern und Verbrauchern definiert werden.
Typen
Im Supply Chain Management gibt es drei verschiedene Arten von Flüssen:
- Materialfluss
- Informations- / Datenfluss
- Geldfluss
Lassen Sie uns jeden dieser Ströme im Detail betrachten und auch sehen, wie effektiv sie auf indische Unternehmen anwendbar sind.
Materialfluss
Der Materialfluss umfasst einen reibungslosen Fluss eines Artikels vom Hersteller zum Verbraucher. Dies ist durch verschiedene Lager zwischen Händlern, Händlern und Einzelhändlern möglich.
Die größte Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass das Material schnell und ohne Unterbrechung durch verschiedene Punkte in der Kette als Inventar fließt. Je schneller es sich bewegt, desto besser ist es für das Unternehmen, da es den Cash-Zyklus minimiert.
Der Artikel kann auch für Reparaturen jeglicher Art vom Verbraucher zum Hersteller fließen oder gegen ein Material am Ende der Lebensdauer ausgetauscht werden. Schließlich fließen fertige Waren über verschiedene Agenturen von Kunden zu ihren Verbrauchern. In diesem Szenario ist ein Prozess namens 3PL vorhanden. Es gibt auch einen internen Fluss innerhalb des Kundenunternehmens.
Informationsfluss
Der Informations- / Datenfluss umfasst die Angebotsanfrage, Bestellung, Monatspläne, Änderungsanforderungen, Qualitätsbeschwerden und Berichte über die Lieferantenleistung von der Kundenseite an den Lieferanten.
Von der Herstellerseite zur Verbraucherseite besteht der Informationsfluss aus der Präsentation des Unternehmens, dem Angebot, der Bestätigung der Bestellung, Berichten über Abweichungsmaßnahmen, Versanddetails, Berichten über Lagerbestände, Rechnungen usw.
Für eine erfolgreiche Lieferkette ist eine regelmäßige Interaktion zwischen Hersteller und Verbraucher erforderlich. In vielen Fällen können wir feststellen, dass andere Partner wie Händler, Händler, Einzelhändler und Logistikdienstleister am Informationsnetzwerk teilnehmen.
Darüber hinaus sind mehrere Abteilungen auf Hersteller- und Verbraucherseite Teil der Informationsschleife. Hierbei ist zu beachten, dass der interne Informationsfluss mit dem Kunden für die Eigenfertigung unterschiedlich ist.
Geldfluss
Auf der Grundlage der vom Hersteller vorgelegten Rechnung prüfen die Kunden die Bestellung auf Richtigkeit. Wenn die Behauptungen korrekt sind, fließt Geld von den Kunden zum jeweiligen Produzenten. Der Geldfluss wird auch von der Herstellerseite zu den Kunden in Form von Lastschriften beobachtet.
Kurz gesagt, um eine effiziente und effektive Lieferkette zu erreichen, ist es wichtig, alle drei Abläufe mit minimalem Aufwand ordnungsgemäß zu verwalten. Für einen Supply Chain Manager ist es schwierig zu identifizieren, welche Informationen für die Entscheidungsfindung entscheidend sind. Daher würde er oder sie es vorziehen, die Sichtbarkeit aller Flüsse auf Knopfdruck zu haben.
Nachdem wir die grundlegenden Abläufe des Lieferkettenmanagements verstanden haben, müssen wir die verschiedenen Elemente berücksichtigen, die in diesem Ablauf vorhanden sind. Daher werden die verschiedenen Komponenten des Flusses der Lieferkette nachstehend beschrieben.
Transport
Transport oder Versand sind für eine unterbrechungsfreie und reibungslose Versorgung erforderlich. Die Faktoren, die sich auf den Versand auswirken, sind wirtschaftliche Unsicherheit und Instabilität, unterschiedliche Kraftstoffpreise, Kundenerwartungen, Globalisierung, improvisierte Technologien, veränderte Transportindustrie und Arbeitsgesetze.
Die wichtigsten Elemente, die den Transport beeinflussen, sollten berücksichtigt werden, da sie für die Auftragserfüllung sowie für die ordnungsgemäße Funktion aller Abläufe vollständig von diesen Faktoren abhängen. Die Hauptfaktoren sind -
Langfristige Entscheidungen
Transportmanager sollten den Versorgungsfrachtfluss anerkennen und das Netzlayout entsprechend gestalten. Wenn wir nun eine langfristige Entscheidung treffen, bedeutet dies, dass der Transportmanager auswählen muss, was das primäre Transportmittel sein soll.
Der Manager muss die Produktflüsse, das Volumen, die Häufigkeit, die Saisonalität, die physischen Merkmale der Produkte und gegebenenfalls die besonderen Anforderungen an die Handhabung verstehen. Darüber hinaus muss der Manager entscheiden, in welchem Umfang das Outsourcing für jedes einzelne Produkt durchgeführt werden soll. Während er all diese Faktoren berücksichtigt, sollte er sorgfältig berücksichtigen, dass die Netzwerke nicht konstant sein müssen.
For exampleUm Lagerbestände zu regionalen Cross-Dock-Einrichtungen zum Sortieren, Verpacken und Vermitteln kleiner Ladungen an einzelne Kunden zu transportieren, können Lagerbestände über Vertragstransportanbieter zusammengestellt werden.
Fahrbahnbetriebsentscheidungen
Diese funktionalen Entscheidungen belasten den täglichen Güterverkehr. Hier arbeiten die Transportmanager an verschiedenen Systemknoten an Echtzeitinformationen zu den Produktanforderungen und müssen bei jeder Bewegung des Produkts, das sowohl eingehende als auch ausgehende Versandwege umfasst, zusammenarbeiten, um ihre Serviceanforderungen zu möglichst geringen Kosten zu erfüllen.
Manager, die gute Entscheidungen treffen, können problemlos mit Informationen umgehen und die Möglichkeiten für ihren eigenen Gewinn nutzen und sicherstellen, dass das Produkt sofort zu ihnen gebracht wird, wann immer es verlangt wird, auch in der richtigen Menge. Gleichzeitig sparen sie auch Transportkosten.
For exampleist eine Sendung von einem Lieferanten mit Sitz in New Jersey gelandet und in derselben Woche muss ein Produkt nach New York versandt werden, sobald es für den Transport verfügbar ist. Wenn dem Manager diese Informationen im Voraus bekannt sind, würde er alles nach Bedarf vorbereiten und die Produkte könnten sofort versendet werden.
Wahl und Art des Trägers
Eine sehr wichtige Entscheidung ist die Wahl des Transportmittels. Mit der Verbesserung der Transportmittel können jetzt Verkehrsträger bevorzugt werden, die in den traditionellen Verkehrsträgern in der Vergangenheit nicht verfügbar waren.
For exampleDer Schienencontainerservice kann ein Paket anbieten, das im Vergleich zu einem Kraftverkehr kostengünstig und effektiv ist. Bei der Entscheidungsfindung muss der Manager die Servicekriterien berücksichtigen, die erfüllt werden müssen, wie z. B. die Lieferzeit, das Datum und die besonderen Anforderungen an die Handhabung, und gleichzeitig das Kostenelement berücksichtigen, das ein wichtiger Faktor wäre.
Dock Level-Operationen
Dies beinhaltet die letzte Ebene der Entscheidungsfindung. Dies umfasst Planung, Routing und Scheduling.For exampleWenn ein Wagen mit verschiedenen Kundenaufträgen beladen wird, besteht die Funktion der Dock-Level-Manager darin, sicherzustellen, dass der Fahrer über die effizienteste Route informiert wird und dass die Ladungen in der Reihenfolge der geplanten Stopps platziert werden.
Lagerung
Die Lagerhaltung spielt eine wichtige Rolle im Lieferkettenprozess. In der heutigen Branche verändern sich die Anforderungen und Erwartungen der Kunden enorm. Wir wollen alles vor unserer Haustür - auch das zu einem günstigen Preis. Wir können sagen, dass das Management von Lagerfunktionen eine eindeutige Verschmelzung von Engineering-, IT-, Personal- und Lieferkettenfähigkeiten erfordert.
Um die Effizienz eingehender Funktionen zu neutralisieren, ist es ideal, Materialien in einem sofort lagerfähigen Transportmittel wie einer Palette, einem Koffer oder einer Schachtel aufzunehmen. Für die Kennzeichnung der Struktur erfordern die Werkzeugauswahl und der Geschäftsprozess die Arten und Mengen der Aufträge, die verarbeitet werden. Darüber hinaus ist die Anzahl der Lagereinheiten in den Vertriebszentren von entscheidender Bedeutung.
Das Warehouse Management System (WMS) führt die Produkte zu ihrem Lagerort, an dem sie gelagert werden sollen. Anschließend wird die erforderliche Funktionalität für die Vervollständigung und Optimierung der Empfangs-, Speicher- und Versandfunktionen bereitgestellt.
Beschaffung und Beschaffung
Beschaffung und Beschaffung sind ein wesentlicher Bestandteil des Supply Chain Managements. Das Unternehmen entscheidet, ob es alle Übungen intern durchführen möchte oder ob es von einem anderen unabhängigen Unternehmen durchgeführt werden soll. Dies wird allgemein als Make-vs-Buy-Entscheidung bezeichnet, auf die wir in einem anderen Kapitel kurz eingehen werden.
Retourenverwaltung
Das Retourenmanagement kann als das Management definiert werden, das zur Zusammenführung von Herausforderungen und Chancen für die Eingangslogistik einlädt. Ein kostengünstiges Reverse-Logistics-Programm verknüpft das verfügbare Retourenangebot mit den Produktinformationen und der Nachfrage nach reparierbaren Artikeln oder wiedererfassten Materialien. Wir haben drei Säulen, die Retourenmanagementprozesse unterstützen. Diese sind wie folgt -
Speed- Es ist ein Muss, ein schnelles und einfaches Retourenmanagement zu haben und Entscheidungen darüber zu automatisieren, ob Retourenberechtigungen (RMAs) erstellt werden sollen und wenn ja, wie diese verarbeitet werden sollen. Grundsätzlich umfassen die Tools für die Verarbeitung von Geschwindigkeitsrückgaben automatisierte Workflows, Etiketten und Anhänge sowie Benutzerprofile.
Visibility- Um die Sichtbarkeit und Vorhersagbarkeit zu verbessern, müssen Informationen zunächst im Prozess erfasst werden, idealerweise bevor die Rücksendung an das Empfangsdock gesendet wird. Die effektivsten und am einfachsten umsetzbaren Ansätze zur Erzielung von Sichtbarkeit sind webbasierte Portale, Carrier-Integration und Strichcode-Kennungen.
Control- Im Falle des Retourenmanagements ist die Synchronisierung von Materialbewegungen ein häufiges Problem, das behandelt werden muss. Die Hersteller müssen sehr vorsichtig sein und die Einnahmen und die Abstimmung genau beobachten und die Interessengruppen über bevorstehende Qualitätsprobleme auf dem Laufenden halten. In diesem Fall aktiviert die Abstimmung die Sichtbarkeit und Kontrolle im gesamten Unternehmen. Die wichtigsten Kontrollpunkte in diesem Prozess sind die Einhaltung von Vorschriften, die Abstimmung sowie die endgültige Disposition und Qualitätssicherung.
Softwarelösungen können zur Beschleunigung des Retourenmanagements beitragen, indem sie Benutzerprofile und Workflows unterstützen, in denen Partner und Prozesse der Lieferkette angegeben sind, Kennzeichnungen und Dokumentationen, die das Material zusammen mit den webbasierten Portalen verfolgen, und ausnahmebasierte Berichte erstellen, um Informationen rechtzeitig bereitzustellen Versöhnung. Wenn diese Merkmale mit den drei oben genannten Säulen ausgeführt werden, unterstützen sie einen zuverlässigen und vorhersehbaren Rückgabeprozess, um den Wert im gesamten Unternehmen zu zählen.
Post-Sales-Service
Was ist der nächste Schritt, nachdem die bestellte Sendung beendet ist? Der Post-Sales-Service in der Lieferkette spielt eine immer wichtigere Rolle, da Unternehmen Lösungen anstelle von Produkten anbieten.
Die Post-Sales-Services umfassen den Verkauf von Ersatzteilen, die Installation von Upgrades, die Durchführung von Inspektionen, Wartungen und Reparaturen sowie Schulungen und Schulungen sowie Beratung.
Angesichts der wachsenden Anforderungen der Kunden erweist sich derzeit ein hohes Volumen an Kundendienstleistungen als profitables Geschäft. Hier sind die Dienstleistungen grundsätzlich heterogen und die Mehrwertdienste unterscheiden sich von denen, die vor dem Verkauf erbracht wurden.
Entscheidungsphasen können als die verschiedenen Phasen des Lieferkettenmanagements definiert werden, in denen Maßnahmen oder Entscheidungen in Bezug auf bestimmte Produkte oder Dienstleistungen getroffen werden. Ein erfolgreiches Supply Chain Management erfordert Entscheidungen über den Informations-, Produkt- und Fondsfluss, die in drei Entscheidungsphasen unterteilt sind.
Hier werden wir die drei Hauptentscheidungsphasen diskutieren, die am gesamten Prozess der Lieferkette beteiligt sind. Die drei Phasen werden nachfolgend beschrieben -
Supply-Chain-Strategie
In dieser Phase wird die Entscheidung hauptsächlich vom Management getroffen. Die zu treffende Entscheidung berücksichtigt die Abschnitte als langfristige Vorhersage und beinhaltet den Preis von Waren, die sehr teuer sind, wenn es schief geht. Es ist sehr wichtig, die Marktbedingungen in dieser Phase zu untersuchen.
Diese Entscheidungen berücksichtigen die aktuellen und zukünftigen Marktbedingungen. Sie umfassen das strukturelle Layout der Lieferkette. Nachdem das Layout vorbereitet wurde, werden die Aufgaben und Pflichten jedes einzelnen festgelegt.
Alle strategischen Entscheidungen werden von der höheren Behörde oder der Geschäftsleitung getroffen. Diese Entscheidungen umfassen die Entscheidung über die Herstellung des Materials, den Standort der Fabrik, der für die Transportunternehmen leicht zu laden und zu versenden sein sollte, den Standort der Lager für die Lagerung des fertigen Produkts oder der fertigen Waren und vieles mehr.
Supply Chain Planung
Die Planung der Lieferkette sollte gemäß der Sicht auf Nachfrage und Angebot erfolgen. Um die Anforderungen der Kunden zu verstehen, sollte eine Marktforschung durchgeführt werden. Das zweite, was zu berücksichtigen ist, ist das Bewusstsein und die aktualisierten Informationen über die Wettbewerber und Strategien, mit denen sie die Anforderungen und Anforderungen ihrer Kunden erfüllen. Wie wir wissen, haben unterschiedliche Märkte unterschiedliche Anforderungen und sollten mit einem unterschiedlichen Ansatz behandelt werden.
Diese Phase umfasst alles, beginnend mit der Vorhersage der Marktnachfrage, für welchen Markt die fertigen Waren geliefert werden, für die in dieser Phase eine Anlage geplant ist. Alle am Unternehmen beteiligten Teilnehmer oder Mitarbeiter sollten sich bemühen, den gesamten Prozess so flexibel wie möglich zu gestalten. Eine Supply-Chain-Design-Phase gilt als erfolgreich, wenn sie bei der kurzfristigen Planung eine gute Leistung erbringt.
Supply Chain Operations
Die dritte und letzte Entscheidungsphase besteht aus den verschiedenen funktionalen Entscheidungen, die innerhalb von Minuten, Stunden oder Tagen sofort getroffen werden müssen. Das Ziel dieser Entscheidungsphase ist die Minimierung von Unsicherheit und Leistungsoptimierung. Von der Bearbeitung des Kundenauftrags bis zur Lieferung des Produkts an den Kunden ist in dieser Phase alles enthalten.
Stellen Sie sich zum Beispiel einen Kunden vor, der einen von Ihrem Unternehmen hergestellten Artikel verlangt. Die Marketingabteilung ist zunächst dafür verantwortlich, den Auftrag entgegenzunehmen und an die Produktionsabteilung und die Lagerabteilung weiterzuleiten. Die Produktionsabteilung reagiert dann auf die Kundenanforderung, indem sie den angeforderten Artikel über ein geeignetes Medium an das Lager sendet und der Händler ihn innerhalb eines bestimmten Zeitraums an den Kunden sendet. Alle an diesem Prozess beteiligten Abteilungen müssen mit dem Ziel arbeiten, die Leistung zu verbessern und die Unsicherheit zu minimieren.
Das Leistungsmaß für die Lieferkette kann als ein Ansatz zur Beurteilung der Leistung des Lieferkettensystems definiert werden. Leistungskennzahlen für die Lieferkette lassen sich grob in zwei Kategorien einteilen:
Qualitative measures - Zum Beispiel Kundenzufriedenheit und Produktqualität.
Quantitative measures - Zum Beispiel Vorlaufzeit von der Bestellung bis zur Lieferung, Reaktionszeit in der Lieferkette, Flexibilität, Ressourcennutzung, Lieferleistung.
Hier werden nur die quantitativen Leistungskennzahlen berücksichtigt. Die Leistung einer Lieferkette kann mithilfe einer mehrdimensionalen Strategie verbessert werden, die angibt, wie das Unternehmen Dienstleistungen für unterschiedliche Kundenanforderungen bereitstellen muss.
Quantitative Maßnahmen
Meistens sind die zur Messung der Leistung getroffenen Maßnahmen einander ähnlich, aber das Ziel hinter jedem Segment unterscheidet sich stark voneinander.
Quantitative Kennzahlen sind die Bewertungen, mit denen die Leistung gemessen und die Leistung oder Produkte verglichen oder verfolgt werden. Wir können die quantitativen Messgrößen für die Leistung der Lieferkette weiter in zwei Typen unterteilen. Sie sind -
- Nichtfinanzielle Maßnahmen
- Finanzielle Maßnahmen
Nichtfinanzielle Maßnahmen
Die Metriken von non-financial measuresumfassen Zykluszeit, Kundendienstniveau, Lagerbestand, Leistungsfähigkeit der Ressourcennutzung, Flexibilität und Qualität. In diesem Abschnitt werden wir die ersten vier Dimensionen der Metriken diskutieren -
Zykluszeit
Die Zykluszeit wird oft als Vorlaufzeit bezeichnet. Es kann einfach als End-to-End-Verzögerung in einem Geschäftsprozess definiert werden. Für Lieferketten kann die Zykluszeit als die interessierenden Geschäftsprozesse, der Lieferkettenprozess und der Order-to-Delivery-Prozess definiert werden. In der Zykluszeit sollten wir zwei Arten von Vorlaufzeiten kennenlernen. Sie sind wie folgt -
- Lieferzeit
- Vorlaufzeit von der Bestellung bis zur Lieferung
Die Vorlaufzeit von der Bestellung bis zur Lieferung kann definiert werden als die Zeit der Verzögerung in der Mitte der Bestellung durch einen Kunden und der Lieferung von Produkten an den Kunden. Falls der Artikel auf Lager ist, entspricht er der Vorlaufzeit für die Verteilung und der Auftragsverwaltungszeit. Wenn der bestellte Artikel produziert werden muss, ist dies die Summe aus Lieferantenvorlaufzeit, Fertigungsvorlaufzeit, Vertriebsvorlaufzeit und Auftragsverwaltungszeit.
Die Vorlaufzeit für den Lieferkettenprozess kann definiert werden als die Zeit, die die Lieferkette benötigt, um die Rohstoffe in Endprodukte umzuwandeln, sowie die Zeit, die erforderlich ist, um die Produkte an die Zieladresse des Kunden zu erreichen.
Daher umfasst es die Vorlaufzeit für Lieferanten, die Vorlaufzeit für die Herstellung, die Vorlaufzeit für den Vertrieb und die logistische Vorlaufzeit für den Transport von Rohstoffen von Lieferanten zu Werken und für den Versand von Halbzeugen / Fertigprodukten in und aus Zwischenlagern.
Die Vorlaufzeit in Lieferketten wird durch die Unterbrechungen in der Schnittstelle bestimmt, da Schnittstellen zwischen Lieferanten und Produktionsstätten, zwischen Werken und Lagern, zwischen Händlern und Einzelhändlern und vielem mehr bestehen.
Die Komprimierung der Vorlaufzeit ist aufgrund des zeitbasierten Wettbewerbs und der Zusammenarbeit der Vorlaufzeit mit Lagerbeständen, Kosten und Kundendienstniveaus ein wichtiges Thema.
Kundendienstlevel
Das Kundendienstniveau in einer Lieferkette wird als Operation mehrerer eindeutiger Leistungsindizes gekennzeichnet. Hier haben wir drei Maßnahmen, um die Leistung zu messen. Sie sind wie folgt -
Order fill rate- Die Auftragserfüllungsrate ist der Teil der Kundenanforderungen, der aus dem verfügbaren Bestand leicht erfüllt werden kann. Für diesen Teil der Kundenanforderungen müssen die Lieferantenvorlaufzeit und die Fertigungsvorlaufzeit nicht berücksichtigt werden. Die Auftragserfüllungsrate kann sich auf ein Zentrallager oder ein Feldlager oder einen Lagerbestand auf einer beliebigen Ebene im System beziehen.
Stockout rate - Dies ist die Umkehrung der Auftragserfüllungsrate und markiert den Teil der Aufträge, der aufgrund eines Lagerbestands verloren gegangen ist.
Backorder level - Dies ist eine weitere Kennzahl, die die Gesamtzahl der Bestellungen angibt, die darauf warten, ausgeführt zu werden.
Probability of on-time delivery - Dies ist der Teil der Kundenbestellungen, der pünktlich, dh innerhalb des vereinbarten Fälligkeitstermins, ausgeführt wird.
Um den Kundenservice zu maximieren, ist es wichtig, die Auftragserfüllungsrate zu maximieren, die Lagerbestandsrate zu minimieren und den Nachbestellungsgrad zu minimieren.
Lagerbestände
Da die Lagerbestandskosten die Gesamtkosten erheblich erhöhen, ist es wichtig, ausreichend Lagerbestand zu führen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. In einem Lieferkettensystem können Lagerbestände weiter in vier Kategorien unterteilt werden.
- Rohes Material
- In Arbeit befindliche, dh unfertige und halbfertige Abschnitte
- Fertigwarenbestand
- Ersatzteile
Jedes Inventar wird aus einem anderen Grund geführt. Es ist ein Muss, für jede Art von Inventar ein optimales Niveau aufrechtzuerhalten. Die Messung der tatsächlichen Lagerbestände liefert daher ein besseres Szenario für die Systemeffizienz.
Ressourcennutzung
In einem Supply-Chain-Netzwerk wird eine Vielzahl von Ressourcen verwendet. Diese verschiedenen Arten von Ressourcen, die für verschiedene Anwendungen verfügbar sind, werden unten aufgeführt.
Manufacturing resources - Schließen Sie die Maschinen, Materialhandler, Werkzeuge usw. ein.
Storage resources - Bestehende Lager, automatisierte Lager- und Abrufsysteme.
Logistics resources - Engagieren Sie LKWs, Schienenverkehr, Luftfrachtunternehmen usw.
Human resources - Besteht aus Arbeitskräften, wissenschaftlichem und technischem Personal.
Financial resources - Umfassen Betriebskapital, Aktien usw.
Im Paradigma der Ressourcennutzung besteht das Hauptmotto darin, alle Assets oder Ressourcen effizient zu nutzen, um den Kundenservice zu maximieren, die Vorlaufzeiten zu verkürzen und die Lagerbestände zu optimieren.
Finanzielle Maßnahmen
Die Maßnahmen zur Messung verschiedener Fix- und Betriebskosten im Zusammenhang mit einer Lieferkette gelten als finanzielle Maßnahmen. Schließlich besteht das Hauptziel darin, den Umsatz durch Aufrechterhaltung niedriger Kosten in der Lieferkette zu maximieren.
Aufgrund der Lagerbestände, des Transports, der Einrichtungen, des Betriebs, der Technologie, der Materialien und der Arbeitskräfte steigt der Preis. Im Allgemeinen wird die finanzielle Leistung einer Lieferkette anhand der folgenden Punkte bewertet:
Rohstoffkosten.
Einnahmen aus verkauften Waren.
Aktivitätsbezogene Kosten wie Materialtransport, Herstellung, Montageraten usw.
Lagerhaltungskosten.
Transportkosten.
Kosten für abgelaufene verderbliche Waren.
Strafen für falsch ausgefüllte oder verspätete Bestellungen an Kunden.
Gutschriften für falsch ausgefüllte oder verspätete Lieferungen von Lieferanten.
Kosten der vom Kunden zurückgegebenen Waren.
Gutschriften für an Lieferanten zurückgegebene Waren.
Kurz gesagt, wir können sagen, dass die finanziellen Leistungsindizes mithilfe von Schlüsselmodulen wie aktivitätsbasierter Kostenrechnung, Bestandskostenrechnung, Transportkostenrechnung und unternehmensübergreifenden Finanztransaktionen zu einer Einheit zusammengeführt werden können.
Strategic sourcing kann als kollektiver und organisierter Ansatz für das Lieferkettenmanagement definiert werden, der die Art und Weise definiert, wie Informationen gesammelt und verwendet werden, damit ein Unternehmen seine konsolidierte Kaufkraft nutzen kann, um die bestmöglichen Werte auf dem Markt zu finden.
Wir können die Bedeutung einer Zusammenarbeit nicht aufbauen. In mehreren Jahrzehnten hat sich der Beruf der Lieferkette grundlegend gewandelt, vom Verständnis der Einkäufer, bei dem der Verbleib im Endlager das Kriterium war, bis hin zum Aufbau eines Supply-Chain-Managements, in dem die Arbeit mit funktions- und standortübergreifenden Teams wichtig ist Erfolg erziehlen.
Strategisches Sourcing wird aufgrund der Notwendigkeit einer Methodik oder eines Prozesses organisiert. Es ist kollektiv, da eine der wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen strategischen Beschaffungsversuch darin besteht, neben der Beschaffung auch operative Komponenten zu erhalten, die am Entscheidungsfindungs- und Bewertungsprozess beteiligt sind.
Der Prozess der strategischen Verarbeitung ist ein schrittweiser Ansatz. Der Prozess der strategischen Verarbeitung besteht aus sieben verschiedenen Schritten. Diese Schritte werden im Folgenden kurz erläutert.
Grundlegendes zur Ausgabenkategorie
Die ersten drei Schritte des strategischen Sourcing werden vom Sourcing-Team ausgeführt. In dieser ersten Phase muss das Team eine vollständige Umfrage zu den Gesamtausgaben durchführen. Das Team stellt sicher, dass alle Aspekte der Ausgabenkategorie selbst berücksichtigt werden.
Die fünf Hauptregionen, die in der ersten Phase analysiert werden, sind folgende:
- Vervollständigen Sie frühere Ausgabenaufzeichnungen und -volumina.
- Ausgaben geteilt nach Posten und Unterposten.
- Ausgaben nach Abteilung, Abteilung oder Benutzer.
- Ausgaben des Lieferanten.
- Zukünftige Nachfrageprojektionen oder Budgets.
Wenn es sich bei der Klassifizierung beispielsweise um gerillte Verpackungen bei einem Kundenwarenunternehmen handelt, muss das Team die Beschreibung der Klassifizierung, die Anwendungsmuster und den Grund für die Spezifikation bestimmter spezifizierter Typen und Qualitäten anerkennen.
Stakeholder an allen funktionierenden Einheiten und physischen Standorten sind zu bestimmen. Die Logistik benötigt beispielsweise einen aktualisierten Bericht über die Transportspezifikationen und Marketinganforderungen, um einige Qualitätsmerkmale oder umweltverträgliche Merkmale zu berücksichtigen.
Lieferantenmarktbewertung
Der zweite Schritt umfasst die häufige Bewertung des Lieferantenmarktes für die Verfolgung von Ersatzlieferanten, um etablierte Unternehmen zu präsentieren. Eine gründliche Untersuchung der Dynamik des Lieferantenmarktes und der aktuellen Trends wird durchgeführt. Das Hauptelement des Designs der Schlüsselprodukte istshould-cost. Daneben sind auch eine Analyse des Sub-Tier-Marktes der wichtigsten Lieferanten und die Prüfung auf Risiken oder neue Chancen wichtig.
Es wird jetzt nicht empfohlen, die Sollkosten für jeden Artikel zu analysieren. Es gibt viele Fälle, in denen konservative strategische Beschaffungstechniken tendenziell besser funktionieren. In den Fällen, in denen die Anwendung des strategischen Sourcing nicht anwendbar ist, liefert die Soll-Kosten-Analyse ein wertvolles Instrument, das die Kostenminimierung und die regelmäßigen Fortschrittsbemühungen des Lieferanten fördert.
Lieferantenumfrage
Der dritte Schritt ist die Entwicklung einer Lieferantenanalyse für etablierte und potenzielle Ersatzlieferanten. Diese Analyse hilft bei der Prüfung der Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Lieferanten. In der Zwischenzeit werden Daten von etablierten Lieferanten verwendet, um die Ausgabeninformationen zu überprüfen, die Lieferanten aus ihren Verkaufssystemen haben.
Das Umfrageteam berücksichtigt die oben genannten Bereiche zum Sammeln von Informationen. Die Bereiche sind wie folgt -
- Feasibility
- Capability
- Maturity
- Capacity
Die Analyse wird durchgeführt, um das Potenzial und die Fähigkeiten des Marktes zu untersuchen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Diese Analyse hilft bei der Prüfung in der Anfangsphase, um herauszufinden, ob das vorgeschlagene Projekt durchführbar ist und von der identifizierten Lieferbasis geliefert werden kann.
Diese Analyse liefert auch eine erste Warnung vor den Kundenanforderungen an den Markt und ermöglicht es den Lieferanten, darüber nachzudenken, wie sie auf die Nachfrage reagieren und diese erfüllen würden. Hier geht es darum, die entsprechenden Lieferanten mit dem richtigen strukturellen Layout zu motivieren, auf die Anforderungen zu reagieren.
Aufbau der Strategie
Der vierte Schritt umfasst die Erstellung der Beschaffungsstrategie. Die Zusammenführung der ersten drei Schritte unterstützt die notwendigen Elemente für die Sourcing-Strategie. Für jede Region oder Kategorie hängt die Strategie von der Beantwortung der unten gestellten Fragen ab.
Wie bereit ist der Markt, sich dem Lieferanten zu widersetzen?
Wie hilfreich sind die Kunden eines Unternehmens beim Testen der Beziehungen zu etablierten Lieferanten?
Was sind die Substitute für die Wettbewerbsbewertung?
Im Allgemeinen werden diese Ersatzprodukte gewählt, wenn ein Einkaufsunternehmen wenig Einfluss auf seine Lieferbasis hat. Sie werden von der Überzeugung abhängen, dass die Lieferanten die Gewinne einer neuen Strategie teilen werden. Wir sagen daher, dass die Beschaffungsstrategie eine Ansammlung aller bisher genannten Treiber ist.
RFx-Anfrage
Meist wird der Wettbewerbsansatz in allgemeinen Fällen angewendet. Bei diesem Ansatz muss für die meisten Ausgabenklassifizierungen oder -gruppen eine Angebots- oder Angebotsanfrage (z. B. RFP, RFQ, eRFQ, ITT) erstellt werden.
Dies definiert und verdeutlicht alle Bedürfnisse aller vorqualifizierten Lieferanten. Die Anfrage sollte Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen, Liefer- und Serviceanforderungen, Bewertungskriterien, Preisstruktur und finanzielle Bedingungen umfassen.
In der fünften Phase muss ein Interaktionsplan ausgeführt werden, um das maximale Lieferanteninteresse zu wecken. Es muss sichergestellt werden, dass sich jeder Lieferant bewusst ist, dass er auf Augenhöhe konkurriert. Nach dem Absenden des RFP an alle Lieferanten ist zu bestätigen, dass ihnen genügend Zeit zur Beantwortung gegeben wurde. Um eine bessere Reaktion zu motivieren, sollten auch Follow-up-Nachrichten gesendet werden.
Auswahl
In diesem Schritt geht es darum, Lieferanten auszuwählen und mit ihnen zu verhandeln. Dem Sourcing-Team wird empfohlen, seine Bewertungsbeschränkungen auf die von den Lieferanten generierten Antworten anzuwenden.
Wenn Informationen über die Einschränkung der RFP-Antwort erforderlich sind, können diese einfach angefordert werden. Bei korrekter Ausführung wird der Abwicklungsprozess zuerst mit einer größeren Anzahl von Lieferanten durchgeführt und dann in die engere Wahl für einige Finalisten gewählt. Wenn das Sourcing-Team ein elektronisches Verhandlungstool verwendet, kann eine große Anzahl von Lieferanten den Prozess über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten, wodurch breitere Lieferanten eine bessere Chance erhalten, das Unternehmen zu gewinnen.
Kommunikation mit neuen Lieferanten
Nachdem die siegreichen Lieferanten informiert wurden, sollten sie aufgefordert werden, an der Umsetzung von Empfehlungen teilzunehmen. Die Ausführungspläne variieren je nach Umfang der vom Lieferanten vorgenommenen Schalter.
Für obligatorische Zwecke wird ein Kommunikationsplan erstellt, der alle Änderungen der Spezifikationen und Verbesserungen der Liefer-, Service- oder Preismodelle enthält. Diese werden in der Regel auch den Benutzern mitgeteilt.
Wie wir wissen, profitiert das Unternehmen immens von diesem gesamten Prozess der Erstellung eines Kommunikationsplans, bei dem einige Änderungen entsprechend der Kundennachfrage vorgenommen und an den Kunden weitergeleitet werden. Es ist wichtig, dass dieser Prozess sowohl vom Unternehmen als auch vom Lieferanten anerkannt wird.
Für neue Lieferanten müssen wir einen Kommunikationsplan erstellen, der den Wechsel von alt zu neu zu jedem Zeitpunkt im Prozess der Ausgabenkategorie bewältigt. Die Bereiche, die sich auf diese Änderung auswirken, sind Abteilung, Finanzen und Kundendienst.
Darüber hinaus sind die Risikoantennen in diesem Zeitraum besonders empfindlich. Es ist wichtig, die Leistung des neuen Lieferanten in den ersten Leistungswochen genau zu messen.
Eine weitere wichtige Aufgabe besteht darin, das intellektuelle Kapital des Sourcing-Teams zu erfassen, das im Rahmen des siebenstufigen Prozesses entwickelt wurde, damit es bei der nächsten Beschaffung dieser Kategorie verwendet werden kann.
Produktionseinheiten werden meist mit ihrer Kauf- oder Kaufentscheidung identifiziert. Mit anderen Worten, möchten sie das gewünschte Produkt selbst herstellen oder möchten sie es auf dem ausländischen Markt kaufen?
Diese Entscheidung ist von entscheidender Bedeutung, da die Drittanbieter, insbesondere in Ländern wie Osteuropa, China und anderen kostengünstigen Teilen der Welt, das Versprechen wesentlicher Nutznießer einhalten, das die Industrieländer nicht anbieten.
Die Industrieländer können jedoch die Kosten für das importierte Material durch Aktivitäten wie Personalwesen, Informationstechnologie, Wartung und Kundenbeziehungen leicht überwinden.
Bei richtiger Nutzung und Pflege können diese Aktivitäten eher Gewinn bringen, als dass die Nation mehr Verluste erleidet. Alle Kosten des Outsourcings können durch diese Aktivitäten zurückgewonnen werden und sollten daher bei der Prüfung der Optionen nicht vernachlässigt werden.
Die Entscheidung von Make Vs Buy einer Nation hängt von drei Säulen ab. Diese Säulen sind -
- Geschäftsstrategie
- Risks
- Ökonomische Faktoren
Geschäftsstrategie
Die erste Säule in der Entscheidung Make Vs Buy ist die Geschäftsstrategie einer Nation. Business strategy Strategische Berücksichtigung der Bedeutung des Unternehmens, dessen Produkt oder Dienstleistung für das Outsourcing in Betracht gezogen wird, zusätzlich zu den Prozessen, Technologien oder Fähigkeiten, die für die Gestaltung des Produkts oder die Bereitstellung dieser bestimmten Dienstleistung erforderlich sind.
Diese Faktoren sollten sorgfältig geprüft werden, nicht nur auf der Grundlage des aktuellen Wettbewerbsumfelds, sondern auch, indem das sich ändernde Wettbewerbsumfeld in Zukunft vorweggenommen wird.
In der Regel ist es daher ratsam, die internen Fähigkeiten und Fertigkeiten auszuwählen, wenn ein Produkt oder eine Funktion eine sehr wichtige Rolle bei der Verbesserung der Unternehmensleistung spielt oder als Kerngeschäft angesehen wird.
Wenn wir ein zeitkritisches Produkt oder ein Produkt betrachten, das für konsequente Designänderungen anfällig ist, wäre die Herstellung durch Dritte wahrscheinlich ein Fehler. In einfachen Welten müssen sich Unternehmen in den folgenden Szenarien für das Outsourcing entscheiden:
Entfernen Sie die bilanzintensiven Prozesse, z. B. Kapital oder Arbeit.
Minimieren Sie die Kosten.
Erzielen Sie Flexibilität bei der Anpassung der Leistung beim Comeback an sich ändernde Anforderungen.
Ausstieg aus der Verwaltung von Papierkram, Dokumenten oder Schulungen.
Überwachen Sie weniger Arbeiter.
Zugriff auf neue Prozess- oder Netzwerk-Tools und -Technologien.
Nutzen Sie externes Fachwissen.
Wenn ein Produkt auf proprietärer Technologie oder geistigem Eigentum beruht oder wenn ein Produkt oder ein Betrieb für die Leistung des Unternehmens entscheidend ist, wird empfohlen, interne Fähigkeiten und Fertigkeiten auszuwählen, anstatt sie auszulagern.
Offensichtlich ist Outsourcing unter bestimmten Umständen eine Überlegung wert. Wenn ein Produkt oder eine Funktion im Wesentlichen zu einer Ware geworden ist oder von anderen Faktoren als einzigartigen oder differenzierenden Fähigkeiten abgeleitet wird und die Verlagerung der Produktion oder des Managements an Dritte kein erhebliches Risiko für die Unternehmensstrategie darstellt, ist das Outsourcing die perfekte Lösung Lösung.
Risiken
Das second pillar unter der Strategie Make Vs Buy ist risksan jeder Entscheidung beteiligt. Die Hauptrisikofaktoren für die Herstellung eines Produkts im Heimatland oder den Kauf im Ausland sind Qualität, Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit ausgelagerter Lösungen oder Dienstleistungen. Zusammen mit diesen birgt die Kennzeichnung und Auswahl des richtigen Lieferanten sowie die Strukturierung einer funktionierenden, laufenden Beziehung Risiken.
Wenn wir zahlreiche Lieferanten haben, kann ein einzelner Fehler in der Lieferkette nicht tödlich sein. Selbst wenn die Lieferanten Teile eines Artikels anstelle des vollständig eingerichteten Artikels herstellen, treten Fehler bei der Herstellung auf. Diese Fehler sollten vor dem Zusammenbau der Produkte erkannt werden, damit der fehlerhafte Artikel nicht direkt an den Verbraucher geliefert werden kann.
Wir wissen, dass Outsourcing eine Vielzahl neuer Risiken mit sich bringt. Wir müssen auf mögliche Fallstricke bei Herstellern achten und Outsourcing-Partner auf ihre Bedeutung für das Unternehmen hin untersuchen.
Outsourcing-Vorgänge, die zu einem Ausfall des Service führen, können beispielsweise ein IT-Netzwerk, ein Lohnverarbeitungssystem oder eine Elementherstellung im Vergleich zu Risiken oder Problemen wie einem Fehler in einem Schulungsprogramm oder einem langfristigen Produktentwicklungsplan überwältigen. das ist viel weniger.
Es ist sehr wichtig, die Risiken zu berücksichtigen, die mit dem Standort eines externen Lieferanten verbunden sind. Neben der Beurteilung der politischen Stabilität des Herkunftslandes müssen Unternehmen die Sicherheit und die Vorlaufzeiten des Versandplans prüfen. Gleichzeitig müssen sie potenzielle sekundäre Beförderer oder Routen kennzeichnen und untersuchen oder nach anderen Herstellern als Backup in einem anderen Bereich suchen, der bei Nachfragespitzen oder Störungen der primären Bezugsquelle ein zusätzliches Volumen liefert.
Wenn wir die ausgelagerte Herstellung von Produkten oder ausgelagerten Prozessen zusammenführen, die unterschiedliche Fähigkeiten oder Vermögenswerte erfordern, was die Beschaffung schwierig oder teuer macht, wird das Lieferkettenmanagement zu einer hochkomplexen Funktion. Tatsächlich können diese Risiken, durch die ein Hersteller die äußerst zuverlässige Beziehung eines Kunden ausnutzen kann, indem er die Preise erhöht oder bessere Konditionen berechnet (sogenannte Hold-up-Risiken), mit einigen externen Lösungen leicht bewältigt werden.
Dies ist eine sehr wichtige Entscheidung. Man muss alle verfügbaren Optionen durchgehen und die beste auswählen, bevor man Verpflichtungen gegenüber dem Lieferanten eingeht, da es schwierig sein kann, Outsourcing-Vereinbarungen zu ändern oder zu brechen.
Ökonomische Faktoren
Das third pillar In der Make Vs Buy-Strategie ist das economic factorswohnhaft in dem Land, das entscheiden muss, ob ein Produkt gekauft oder selbst hergestellt werden soll. Die verschiedenen wirtschaftlichen Faktoren umfassen die Auswirkung des Outsourcings auf die Investitionen, die Rendite des investierten Kapitals und die Kapitalrendite sowie die wahrscheinlichen Einsparungen durch das Outsourcing.
Um die Bedeutung von Preismechanismen zu untersuchen, betrachten wir diejenigen Unternehmen, die ihre Entscheidung darauf stützen, ob sie im Vergleich zu den externen Kosten im Zusammenhang mit der ausgelagerten Funktion, z. B. den Kosten der einzelnen, ausschließlich auf ungefähren Berechnungen des internen Unternehmens auslagern müssen Artikel produziert oder der Preis für den Betrieb einer Personalabteilung oder eines IT-Netzwerks statt der Gesamtkosten. Die Nettopreise, die berücksichtigt werden müssen, umfassen die Layouts für die Abwicklung des Outsourcing-Lieferanten, ausschließlich wenn sich der ausgelagerte Prozess ändert. Diese Änderungen erweisen sich als sehr wichtig.
Zum Beispiel kann das Anpassen einer Software in einem Informationstechnologienetzwerk eines Drittanbieters einen hohen Zuschlag für das Outsourcing-Geschäft berechnen. Die interne Anpassung, dh innerhalb des Heimatlandes, in dem die IT-Abteilung eng zusammenarbeiten kann, kann ihre Arbeit leicht überwacht werden und produktiver mit Endbenutzern, um ihre Anforderungen zu erfüllen, ist tendenziell kostengünstiger.
Gleichzeitig muss das Heimatland die Outsourcing-Partner sehr vorsichtig auswählen. Falls die Outsourcing-Partner nicht richtig ausgewählt werden, versuchen die Unternehmen häufig, sich vor Ausfällen oder Verzögerungen zu schützen, indem sie einen Teil des ursprünglich ausgelagerten Aufwands intern replizieren. Dies führt zu mehreren Preisen für dasselbe Projekt, und potenzielle Kosten werden beim Abschluss des Outsourcing-Geschäfts meist vernachlässigt.
Das costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations sind wie folgt -
- Transport- und Bearbeitungsgebühren.
- Erweiterte, erweiterte Lagerbestände.
- Verwaltungsrechnungen wie Lieferantenmanagement und Qualitätskontrollraten.
- Casted Komplexität und ihre Auswirkung auf Lean Flows.
- Minimale Rendite des investierten Kapitals.
- Produktionszuverlässigkeit und Qualitätskontrolle.
Die Berücksichtigung all dieser Kosten in Abhängigkeit von einem einmaligen Angebot zur Messung der Wettbewerbsfähigkeit eines externen Herstellers reicht meist nicht aus. Unternehmen können vor diesem Fehler bewahrt werden, indem die wirtschaftlichen Auswirkungen der vergleichenden Lohnpreise, der Arbeitsproduktivität, der Werkzeuge und der Personalauslastung, der Verzerrung sowohl der Arbeitsbasis als auch der funktionalen Prozesse, des Potenzials für Prozess- und Produktinnovationen und des relativen Einkaufs in die Outsourcing-Gleichung einbezogen werden Leistung.
Schließlich können wir sagen, dass für eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung die Aufteilung der Einsparungen aus dem Produktivitätsfortschritt zu den grundlegenden Faktoren gehört, sodass beide Seiten einen Anreiz zur Fusion haben.
Nach dem Aufbau einer nüchternen formalen Beziehung ist es sehr wichtig, das richtige Gleichgewicht zwischen vollständig transparenten Lieferantenfunktionen und Mikromanagement oder deren Wahrnehmung zu finden. Nachdem die Outsourcing-Entscheidungen getroffen und die Lieferanten ausgewählt wurden, ist es entscheidend, in Bezug auf einen fairen und ausgewogenen Preismechanismus, Produktivitätsfortschritts- und Kostenminimierungserwartungen sowie das erforderliche Maß an Reaktionsfähigkeit auf Design-, Service- oder Lieferänderungen auf dem gleichen Stand zu sein.
Das Netzwerkdesign in der Lieferkette bestimmt die physische Anordnung, das Design, das strukturelle Layout und die Infrastruktur der Lieferkette. Hier müssen vor allem die Anzahl, der Standort und die Größe der Produktionsstätten und Lager sowie die Zuordnung von Einzelhandelsgeschäften zu Lagern usw. getroffen werden. In dieser Phase werden auch einige andere wichtige Beschaffungsentscheidungen getroffen. Die grundlegende Zeitdauer für den Planungshorizont beträgt einige Jahre.
Viele wichtige Entscheidungen in Bezug auf den langfristigen Standort, die Kapazität, die Technologie und die Lieferantenauswahl müssen unter Berücksichtigung der wahrscheinlichen Unsicherheiten bei der Marktentwicklung getroffen werden, die mit sich ändernden wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen einhergehen.
Das Netzwerkdesign in der Lieferkette konzentriert sich hauptsächlich auf die Entwicklung mehrstufiger stochastischer Optimierungsmethoden, die für die Entscheidungsunterstützung bei Nachfrage, Frachtrate und Wechselkursunsicherheit erforderlich sind. Hier werden wir die verschiedenen Strategien diskutieren, um die Unsicherheit und Szenariomodellierung zu untersuchen.
Warehouse location- Wenn Unternehmen ihre Niederlassungen an verschiedenen neuen Standorten erweitern, benötigen sie auch neue Lagerplätze. Hier steht das Unternehmen vor einem Lagerstandortproblem. Innerhalb der Menge der wahrscheinlichen Auswahlmöglichkeiten an Standorten wird diejenige ausgewählt, die minimale Fixkosten und Betriebskosten aufweist, indem die erforderliche Nachfrage erfüllt wird.
Traffic network design- Mit der wachsenden Bevölkerung nimmt der Verkehr in Städten zu. Aufgrund der höheren Transportnachfrage müssen auch die Verkehrsnetze erweitert werden. Da das zugewiesene Budget normalerweise begrenzt ist, besteht das Hauptproblem darin, zu bestimmen, welche Projekte gebaut werden sollen, um den Fluss innerhalb eines Verkehrsnetzes zu entwickeln.
Reshoring- Dieses Phänomen ist kürzlich aufgrund der steigenden Kosten und anderer Umstände aufgetreten. Es ist die Übung, ausgelagerte Produkte und Dienstleistungen an den Quellpunkt zurückzubringen, von dem aus sie ursprünglich versandt wurden. Es beschreibt den Prozess, bei dem einige oder alle produzierenden Produkte wieder an ihre ursprüngliche Quelle zurückgebracht werden.
Netzwerkmodelle
Supply-Chain-Netzwerke präsentieren verschiedene Arten von Modellen, die uns helfen, die verschiedenen Optimierungsmethoden zu verstehen, die zur Untersuchung der Unsicherheits- und Szenariomodellierung verwendet werden. Es gibt sechs verschiedene Supply-Chain-Netzwerkmodelle, wie unten angegeben.
- Herstellerlagerung mit Direktversand
- Produzentenlagerung mit Direktversand und Zusammenführung während des Transports (Cross Docking)
- Händlerlagerung mit Paketrägerlieferung
- Händlerlagerung mit Lieferung auf der letzten Meile
- Hersteller- oder Vertreiberlagerung mit Kundenabholung
- Einzelhandelslager mit Kundenabholung
Das Supply-Chain-Netzwerk besteht im Wesentlichen aus drei Hauptunternehmen: Produzent, Händler und Händler. Es stehen zwei verschiedene Optionen zur Verfügung, z. B. Kundenabholung oder Türzustellung. Wenn beispielsweise die Option für die Türzustellung ausgewählt ist, erfolgt ein Transport zwischen Hersteller und Händler, Händler und Händler sowie Hersteller und Händler.
Die Entscheidung über das Vertriebssystem wird auf der Grundlage der Wahl der Kunden getroffen. Dies führt wiederum zu einer Nachfrage nach dem Produkt oder den Produkten und den Kosten der Vertriebsvereinbarung.
Neue Unternehmen können durch die Anwendung eines einzigen Vertriebsnetzes zum Stillstand kommen. Meistens versuchen Unternehmen, verschiedene Typen für unterschiedliche Produkte, unterschiedliche Kunden und unterschiedliche Nutzungssituationen zusammenzuführen, wobei sie auf die oben genannten unterschiedlichen Optimierungsmodelle zurückgreifen. Jetzt werden wir jedes Modell kurz diskutieren.
Herstellerlagerung mit Direktversand
In diesem Modell werden Waren direkt vom Standort des Herstellers als Startpunkt zum Standort des Endkunden als Zielpunkt unter Umgehung des Einzelhändlers bewegt. Der Händler ist die Person, die die Bestellung entgegennimmt und die Lieferanforderung einleitet. Diese Option wird auch als Direktversand bezeichnet. Das Produkt wird direkt vom Standort des Herstellers zum Bestimmungsort des Kunden geliefert.
Produzentenlagerung mit direktem Versand und Zusammenführung während des Transports
Es ist etwas kongruent zu reinem Direktversand oder Umzug, aber der Unterschied besteht darin, dass Teile der Bestellung von verschiedenen Standorten stammen und zu einem zusammengeführt werden, sodass der Kunde eine einzige Lieferung erhält.
Händlerlagerung mit Paketrägerlieferung
Dies wird wirksam, wenn das Inventar nicht den Herstellern in den Werken gehört. Stattdessen gehört es den Händlern / Einzelhändlern in Zwischenlagern, und Pakettransporter werden für den Versand von Waren vom Zwischenstandort zum Endkunden verwendet.
Händlerlagerung mit Lieferung auf der letzten Meile
Dieser Typ ergibt sich, wenn der Händler / Einzelhändler die vom Kunden bestellte Ware zum Haus des Kunden liefert, anstatt einen Paketträger zu verwenden.
Hersteller- / Vertreiberlagerung mit Kundenabholung
Bei diesem Typ wird das Inventar im Lager des Herstellers oder Herstellers gelagert, aber die Kunden geben ihre Bestellungen online oder telefonisch auf und holen dann Punkte ab, die für die Abholung ihrer Bestellungen vorgesehen sind.
Einzelhandelslager mit Kundenabholung
Dies gilt hauptsächlich für Situationen, in denen das Inventar lokal in Einzelhandelsgeschäften gelagert wird. Kunden gehen in den Laden oder bestellen etwas online oder am Telefon und holen es im Laden ab.
Wie aus den Hauptzielen der Lieferkette hervorgeht, besteht eines der Hauptziele von SCM darin, sicherzustellen, dass alle Aktivitäten und Funktionen innerhalb und innerhalb des Unternehmens effizient verwaltet werden.
Es gibt Fälle, in denen die Effizienz in der Lieferkette durch Effizienzsteigerungen im Lagerbestand sichergestellt werden kann, genauer gesagt durch Aufrechterhaltung der Effizienz bei Lagerbestandsreduzierungen. Obwohl Inventar als Verpflichtung für ein effizientes Lieferkettenmanagement angesehen wird, erkennen Supply Chain Manager die Notwendigkeit von Inventar an. Die ungeschriebene Regel lautet jedoch, das Inventar auf ein Minimum zu beschränken.
Viele Strategien werden mit dem Ziel entwickelt, die Lagerbestände über die Lieferkette hinaus zu rationalisieren und die Lagerbestandsinvestitionen so gering wie möglich zu halten. Die Supply Chain Manager neigen dazu, die Lagerbestände aufgrund von Lagerinvestitionen so niedrig wie möglich zu halten. Die mit dem Besitz von Lagerbeständen verbundenen Kosten oder Investitionen können hoch sein. Diese Kosten umfassen den für den Kauf des Inventars erforderlichen Geldaufwand, die Kosten für den Erwerb der Inventare (die Kosten für die Investition in Inventare anstatt in etwas anderes zu investieren) und die Kosten für die Verwaltung des Inventars.
Rolle des Inventars
Bevor wir die Rolle des Inventars in der Lieferkette verstehen, müssen wir die herzliche Beziehung zwischen dem Hersteller und dem Kunden verstehen. Der Umgang mit Kunden, die Bewältigung ihrer Anforderungen und der Aufbau von Beziehungen zum Hersteller sind wichtige Aspekte bei der Verwaltung von Lieferketten.
Es gibt viele Fälle, in denen das Konzept der Zusammenarbeit als das Wesen des Lieferkettenmanagements bezeichnet wird. Eine eingehendere Analyse der Lieferkettenbeziehungen, insbesondere der Produktflüsse, zeigt jedoch, dass das Herzstück dieser Beziehungen die Bestandsbewegung und -lagerung ist.
Mehr als die Hälfte davon hängt vom Kauf, der Übertragung oder der Verwaltung des Inventars ab. Wie wir wissen, spielt das Inventar in Lieferketten eine sehr wichtige Rolle und ist ein herausragendes Merkmal.
Die grundlegendsten Funktionen des Inventars in Lieferketten sind:
- Angebot und Unterstützung des Gleichgewichts von Angebot und Nachfrage.
- Effektive Bewältigung der Vorwärts- und Rückwärtsflüsse in der Lieferkette.
Unternehmen müssen den vorgelagerten Lieferantenaustausch und die nachgelagerten Kundenanforderungen verwalten. In dieser Situation tritt das Unternehmen in einen Zustand ein, in dem es ein Gleichgewicht zwischen der Erfüllung der Kundenanforderungen, die meist nur schwer präzise oder genau vorherzusagen ist, und der Aufrechterhaltung einer angemessenen Versorgung mit Materialien und Waren halten muss. Dieser Saldo kann durch Inventar erhalten werden.
Optimierungsmodelle
Optimierungsmodelle der Lieferkette sind solche Modelle, die die praktischen oder realen Probleme in mathematische Modelle umwandeln. Das Hauptziel bei der Erstellung dieses mathematischen Modells ist die Maximierung oder Minimierung einer Zielfunktion. Darüber hinaus werden diesen Problemen einige Einschränkungen hinzugefügt, um die realisierbare Region zu definieren. Wir versuchen, einen effizienten Algorithmus zu generieren, der alle möglichen Lösungen untersucht und am Ende die beste Lösung zurückgibt. Verschiedene Modelle zur Optimierung der Lieferkette sind wie folgt:
Mixed Integer Linear Programming
Die Mixed Integer Linear Programming (MILP) ist ein mathematischer Modellierungsansatz, mit dem mit einigen Einschränkungen das beste Ergebnis eines Systems erzielt wird. Dieses Modell wird häufig in vielen Optimierungsbereichen wie Produktionsplanung, Transport, Netzwerkdesign usw. verwendet.
MILP umfasst eine lineare Zielfunktion zusammen mit einigen Begrenzungsbeschränkungen, die durch kontinuierliche und ganzzahlige Variablen konstruiert werden. Das Hauptziel dieses Modells ist es, eine optimale Lösung der Zielfunktion zu erhalten. Dies kann der Maximal- oder Minimalwert sein, sollte jedoch erreicht werden, ohne die auferlegten Einschränkungen zu verletzen.
Wir können sagen, dass MILP ein Sonderfall der linearen Programmierung ist, bei dem binäre Variablen verwendet werden. Im Vergleich zu normalen linearen Programmiermodellen sind sie etwas schwer zu lösen. Grundsätzlich werden die MILP-Modelle von kommerziellen und nichtkommerziellen Lösern gelöst, zum Beispiel: Fico Xpress oder SCIP.
Stochastische Modellierung
Die stochastische Modellierung ist ein mathematischer Ansatz zur Darstellung von Daten oder zur Vorhersage von Ergebnissen in Situationen, in denen bis zu einem gewissen Grad Zufälligkeit oder Unvorhersehbarkeit besteht.
Beispielsweise weist der Herstellungsprozess in einer Produktionseinheit im Allgemeinen einige unbekannte Parameter auf, wie z. B. die Qualität der Eingangsmaterialien, die Zuverlässigkeit der Maschinen und die Kompetenz der Mitarbeiter. Diese Parameter wirken sich auf das Ergebnis des Herstellungsprozesses aus, können jedoch nicht mit absoluten Werten gemessen werden.
In solchen Fällen, in denen wir einen absoluten Wert für unbekannte Parameter finden müssen, der nicht genau gemessen werden kann, verwenden wir den stochastischen Modellierungsansatz. Diese Modellierungsstrategie hilft bei der Vorhersage des Ergebnisses dieses Prozesses mit einer definierten Fehlerrate, indem die Unvorhersehbarkeit dieser Faktoren berücksichtigt wird.
Unsicherheitsmodellierung
Bei Verwendung eines realistischen Modellierungsansatzes muss das System Unsicherheiten berücksichtigen. Die Unsicherheit wird auf ein Niveau bewertet, bei dem die unsicheren Eigenschaften des Systems mit probabilistischer Natur modelliert werden.
Wir verwenden die Unsicherheitsmodellierung zur Charakterisierung der unsicheren Parameter mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Abhängigkeiten werden ebenso wie die Markov-Kette leicht als Eingabe berücksichtigt oder können die Warteschlangentheorie zur Modellierung der Systeme verwenden, bei denen das Warten eine wesentliche Rolle spielt. Dies sind gängige Methoden zur Modellierung von Unsicherheiten.
Zwei-Ebenen-Optimierung
Ein Problem auf zwei Ebenen tritt in realen Situationen immer dann auf, wenn eine dezentrale oder hierarchische Entscheidung getroffen werden muss. In solchen Situationen treffen mehrere Parteien nacheinander Entscheidungen, was ihren jeweiligen Gewinn beeinflusst.
Bisher besteht die einzige Lösung zur Lösung von Problemen auf zwei Ebenen in heuristischen Methoden für realistische Größen. Es werden jedoch Versuche unternommen, diese optimalen Methoden zu verbessern, um auch für reale Probleme eine optimale Lösung zu berechnen.
Die Preisgestaltung ist ein Faktor, der die Gewinne in der Lieferkette durch eine angemessene Abstimmung von Angebot und Nachfrage steigert. Revenue Management kann als Anwendung von Preisen definiert werden, um den Gewinn aus einem begrenzten Angebot an Supply-Chain-Assets zu steigern.
Ideen aus dem Revenue Management empfehlen, dass ein Unternehmen zuerst die Preisgestaltung verwendet, um das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage aufrechtzuerhalten, und erst nach Aufrechterhaltung des Gleichgewichts daran denken sollte, Vermögenswerte weiter zu investieren oder zu eliminieren.
Die Vermögenswerte in der Lieferkette liegen in zwei Formen vor, nämlich capacity und Inventory
Kapazitätsressourcen in der Lieferkette sind für Herstellung, Versand und Lagerung vorhanden, während Inventarressourcen in der Lieferkette vorhanden sind und zur Entwicklung und Verbesserung der Produktverfügbarkeit eingesetzt werden.
Daher können wir das Revenue Management weiter definieren als die Anwendung differenzierter Preise auf der Grundlage des Kundensegments, der Nutzungsdauer und der Verfügbarkeit von Produkten oder Kapazitäten, um den Überschuss in der Lieferkette zu erhöhen.
Das Revenue Management spielt eine wichtige Rolle in der Lieferkette und hat einen Anteil an der Rentabilität der Lieferkette, wenn eine oder mehrere der folgenden Bedingungen vorliegen:
- Der Produktwert ist in verschiedenen Marktsegmenten unterschiedlich.
- Das Produkt ist leicht verderblich oder das Produkt neigt dazu, defekt zu sein.
- Die Nachfrage hat saisonale und andere Spitzen.
- Das Produkt wird sowohl in loser Schüttung als auch auf dem Spotmarkt verkauft.
Die Strategie des Revenue Managements wurde in vielen Streams erfolgreich angewendet, die wir häufig verwenden, aber sie wird nie bemerkt. Zum Beispiel kann die beste reale Anwendung des Revenue Managements in den Bereichen Fluggesellschaft, Eisenbahn, Hotel und Resort, Kreuzfahrtschiff, Gesundheitswesen, Druck und Verlagswesen gesehen werden.
RM für mehrere Kundensegmente
Im Konzept des Revenue Managements müssen wir uns um zwei grundlegende Fragen kümmern. Die erste besteht darin, zwischen zwei Segmenten zu unterscheiden und deren Preisgestaltung so zu gestalten, dass ein Segment mehr als das andere zahlt. Zweitens, wie die Nachfrage so gesteuert werden kann, dass das niedrigere Preissegment nicht den gesamten verfügbaren Vermögenswert nutzt.
Um vollständig vom Revenue Management zu profitieren, muss der Hersteller das Kapazitätsvolumen für ein niedrigeres Preissegment minimieren, selbst wenn aus dem niedrigeren Preissegment genügend Nachfrage verfügbar ist, um das gesamte Volumen zu nutzen. Hier liegt der allgemeine Kompromiss zwischen der Bestellung einer Bestellung zu einem niedrigeren Preis oder dem Warten auf einen hohen Preis, der später eintrifft.
Solche Situationen bergen Risiken wie Verderb und Verschütten. Verderb entsteht, wenn Warenmengen aufgrund der Nachfrage nach hohen Raten verschwendet werden, die nicht eintreten. In ähnlicher Weise tritt eine Verschüttung auf, wenn Segmente mit höheren Raten aufgrund des Engagements von Volumengütern für das Segment mit niedrigeren Preisen abgelehnt werden müssen.
Um die Kosten für Verderb und Verschütten zu verringern, kann der Hersteller die unten angegebene Formel auf Segmente anwenden. Lassen Sie uns , dass die zu erwartende Nachfrage nach höheren Preissegment übernehmen im Allgemeinen mit einem Mittelwert von D verteilt ist H und Standardabweichung von σ H
C H = F -1 (1-P L / P H , D H , σ H ) = NORMINV (1-P L / P H , D H , σ H )
Wo,
C H = Reservekapazität für höheres Preissegment
P L = der Preis für das untere Segment
P H = der Preis für ein höheres Segment
Ein wichtiger Punkt, der hier zu beachten ist, ist die Anwendung differenzierter Preise, die die Verfügbarkeit von Vermögenswerten für das Hochpreissegment erhöhen. Ein anderer Ansatz, der für differenzierte Preise anwendbar ist, besteht darin, mehrere Produktversionen zu erstellen, die sich auf verschiedene Segmente konzentrieren. Wir können dieses Konzept mithilfe einer realen Anwendung zur Umsatzverwaltung für mehrere Kundensegmente, dh die Fluggesellschaften, verstehen.
RM für verderbliche Vermögenswerte
Jeder Vermögenswert, der im Laufe der Zeit an Wert verliert, gilt als verderblicher Gegenstand, beispielsweise alle Obst-, Gemüse- und Arzneimittel. Wir können auch Computer, Handys, Modekleidung usw. einschließen; Was nach der Einführung des neuen Modells an Wert verliert, gilt als verderblich.
Wir verwenden zwei Ansätze für verderbliche Vermögenswerte im Revenue Management. Diese Ansätze sind -
- Schwanken Sie die Kosten im Laufe der Zeit, um den erwarteten Umsatz zu maximieren.
- Überbuchung von Verkäufen der Vermögenswerte zur Bewältigung oder Bearbeitung von Stornierungen.
Der erste Ansatz wird dringend empfohlen für Waren wie Modekleidung mit einem genauen Datum, an dem sie viel von ihrem Wert verlieren. Zum Beispiel hat Kleidung, die für eine bestimmte Jahreszeit entworfen wurde, am Ende der Saison nicht viel Wert. Der Hersteller sollte versuchen, eine effektive Preisstrategie zu verwenden und die Auswirkung der Rate auf die Kundennachfrage vorherzusagen, um den Gesamtgewinn zu steigern. Hier besteht der allgemeine Kompromiss darin, zunächst einen hohen Preis zu verlangen und die verbleibenden Produkte später zu einem niedrigeren Preis verkaufen zu können. Die alternative Methode kann darin bestehen, zunächst einen niedrigeren Preis zu verlangen, mehr Produkte zu Beginn der Saison zu verkaufen und dann weniger Produkte mit einem Rabatt zu verkaufen.
Der zweite Ansatz ist hier sehr fruchtbar. Es gibt Fälle, in denen die Kunden aufgegebene Bestellungen stornieren können und der Wert des Vermögenswerts nach Ablauf der Frist erheblich sinkt.
RM für saisonale Anforderungen
Eine der Hauptanwendungen des Revenue Managements ist die saisonale Nachfrage. Hier sehen wir eine Verschiebung der Nachfrage von der Spitze zur Dauer außerhalb der Spitze; Somit kann ein besseres Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage aufrechterhalten werden. Es generiert auch einen höheren Gesamtgewinn.
Der häufig verwendete effektive und effiziente Revenue-Management-Ansatz zur Bewältigung der saisonalen Nachfrage besteht darin, während der Spitzenzeit einen höheren Preis und außerhalb der Spitzenzeit einen niedrigeren Preis zu verlangen. Dieser Ansatz führt dazu, dass die Nachfrage von der Spitzen- in die Nebensaison übertragen wird.
Unternehmen bieten Rabatte und andere Mehrwertdienste an, um Kunden zu motivieren und zu verführen, ihre Nachfrage in die Nebensaison zu verlagern. Das am besten geeignete Beispiel ist Amazon.com. Amazon hat im Dezember eine Spitzenzeit, da es kurzfristiges Volumen bringt, das teuer ist und die Gewinnspanne verringert. Es verführt Kunden durch verschiedene Rabatte und kostenlosen Versand für Bestellungen, die im Monat November eingehen.
Dieser Ansatz, den Preis entsprechend der Nachfrage der Kunden in der Hochsaison zu senken und zu erhöhen, generiert für verschiedene Unternehmen einen höheren Gewinn, genau wie für Amazon.com.
RM für Bulk- und Spot-Anforderungen
Wenn wir über die Verwaltung des Umsatzes für die Massen- und Spotnachfrage sprechen, stimmt der grundlegende Kompromiss etwas mit dem des Umsatzmanagements für mehrere Kundensegmente überein.
Das Unternehmen muss eine Entscheidung über die Menge des für den Spotmarkt zu buchenden Vermögenswerts treffen, was ein höherer Preis ist. Die gebuchte Menge hängt von den Ordnungsunterschieden zwischen dem Spotmarkt und dem Massenverkauf sowie der Verteilung der Nachfrage vom Spotmarkt ab.
Ähnlich verhält es sich mit dem Kunden, der die Kaufentscheidung für Produktions-, Lager- und Transportgüter trifft. Hier besteht der grundlegende Kompromiss zwischen der Unterzeichnung eines langfristigen Massenvertrags mit einem festen, niedrigeren Preis, der verschwendet werden kann, wenn er nicht verwendet wird, und dem Kauf auf dem Spotmarkt mit einem höheren Preis, der niemals verschwendet werden kann. Die grundlegende Entscheidung, die hier getroffen werden muss, ist die Größe des Großauftrags.
Eine Formel, die angewendet werden kann, um eine optimale Menge des zu kaufenden Vermögenswerts in loser Schüttung zu erreichen, ist unten angegeben. Wenn die Nachfrage mit dem Mittelwert µ und der Standardabweichung σ normal ist, beträgt die optimale Menge Q *, die in loser Schüttung gekauft werden soll, -
Q * = F -1 (P * , μ, σ) = NORMINV (P * , μ, σ)
Wo ,
P * = Wahrscheinlichkeitsnachfrage für den Vermögenswert überschreitet Q * nicht
Q * = die optimale Menge des Vermögenswerts, der in loser Schüttung gekauft werden soll
Die Menge des Großeinkaufs erhöht sich, wenn entweder der Spotmarktpreis steigt oder der Massenpreis sinkt.
Wir können jetzt den Schluss ziehen, dass das Revenue Management nichts anderes ist als die Anwendung differenzierter Preise auf der Grundlage von Kundensegmenten, Nutzungsdauer und Verfügbarkeit von Produkten oder Kapazitäten, um den Gewinn in der Lieferkette zu steigern. Es umfasst Marketing-, Finanz- und Betriebsfunktionen zur Maximierung des erzielten Nettogewinns.
Die Integration der Lieferkette kann als enge Kalibrierung und Zusammenarbeit innerhalb einer Lieferkette definiert werden, hauptsächlich unter Anwendung gemeinsamer Managementinformationssysteme. Eine Lieferkette besteht aus allen Parteien, die am Abschluss eines Einkaufs beteiligt sind, wie Ressourcen, Rohstoffe, Herstellung des Produkts, Versand der fertigen Produkte und Erleichterung der Dienstleistungen.
Es gibt verschiedene Ebenen der Integration der Lieferkette. Wir werden dies anhand eines Beispiels eines Computerherstellers verstehen. Der erste Schritt bei der Integration umfasst die Auswahl präziser Händler für die Lieferung bestimmter Inputs und die Einhaltung der Vorschriften für die Lieferung bestimmter Inputs innerhalb des Jahres zu festgelegten Kosten.
Dies stellt sicher, dass das Unternehmen über die geeigneten Materialien verfügt, um die erwartete Leistung von Computern im Laufe des Jahres zu erzielen. In der Zwischenzeit kann diese Computerfirma eine Anleihe mit einem großen Anbieter von Leiterplatten unterzeichnen. Die Anleihe erwartet, dass sie innerhalb eines Jahres zu bestimmten Zeiten eine genaue Menge liefert und einen Preis festlegt, der während des Anleihejahres wirksam wird.
Wenn wir auf eine höhere Ebene wechseln, wäre der nächste Schritt die engere Integration der Unternehmen. Der Leiterplattenlieferant kann eine Anlage in der Nähe des Montagewerks errichten und auch Produktionssoftware gemeinsam nutzen. Somit könnte das Leiterplattenunternehmen sehen, wie viele Leiterplatten im kommenden Monat benötigt werden, und sie rechtzeitig bauen, da das Unternehmen sie benötigt, um seinen Umsatzbedarf zu decken.
Eine weitere höhere Ebene wird als vertikale Integration bezeichnet. Diese Ebene beginnt, wenn die Lieferkette eines Unternehmens tatsächlich im Besitz des Unternehmens selbst ist. Hier kann eine Computerfirma die Leiterplattenfirma kaufen, nur um eine dedizierte Versorgung mit Elementen sicherzustellen.
System drücken
In einer Push-basierten Lieferkette werden die Waren mit Hilfe eines Mediums vom Quellpunkt, z. B. dem Produktionsstandort, zum Einzelhändler, z. B. dem Zielstandort, geschoben. Das Produktionsniveau wird gemäß den vorherigen Bestellmustern des Herstellers festgelegt.
Eine Push-basierte Lieferkette ist zeitaufwändig, wenn sie auf Nachfrageschwankungen reagieren muss, die zu Überbeständen oder Engpässen und Verzögerungen, inakzeptablen Servicelevels und Produktveralterung führen können.
Dieses System basiert auf der Berücksichtigung der Kundennachfrage. Es wird versucht, so viele Produkte wie möglich auf den Markt zu bringen. Infolgedessen ist die Produktion zeitaufwändig, da der Hersteller und der Einzelhändler Schwierigkeiten haben, auf die Veränderungen auf dem Markt zu reagieren. Prognose oder Vorhersage spielt eine wichtige Rolle im Push-System.
Ein optimales Produktniveau kann durch langfristige Vorhersage hergestellt werden. Diese absichtliche Natur des Push-Systems führt zu hohen Produktionskosten, hohen Lagerkosten sowie hohen Versandkosten, da das Unternehmen die Produkte in jeder Phase einstellen möchte.
In der Push-Sicht der Supply-Chain-Integration kann es daher vorkommen, dass der Manager eines Unternehmens das schwankende Nachfragemuster manchmal nicht befriedigt oder bewältigt. Dieses System führt zu einem hohen Lagerbestand und einer hohen Chargengröße.
Hier konzentrieren sich die Unternehmen mehr auf die Minimierung der Kosten der Lieferkette und vernachlässigen die Reaktionsfähigkeit. Dieses System modelliert Herausforderungen zusammen mit Nachfragemanagement und Transportmanagement.
Zugsystem
Die Pull-basierte Lieferkette basiert auf nachfrageorientierten Techniken. Beschaffung, Produktion und Vertrieb sind eher nachfrageorientiert als vorhersehbar. Dieses System folgt nicht immer der Auftragsfertigung. Zum Beispiel produziert Toyota Motors Manufacturing Produkte, die jedoch nicht religiös auf Bestellung hergestellt werden. Sie folgen dem Supermarktmodell.
Nach diesem Modell wird ein begrenzter Lagerbestand beim Verbrauch aufbewahrt und gestapelt. In Bezug auf Toyota werden Kanban-Karten verwendet, um auf die Notwendigkeit hinzuweisen, Inventar zu stapeln.
In diesem System ist die Nachfrage real und das Unternehmen reagiert auf die Kundenanforderungen. Es unterstützt das Unternehmen bei der Herstellung der genauen Menge der von den Kunden geforderten Produkte.
Der Hauptnachteil dieses Systems besteht darin, dass das Unternehmen die Kundennachfrage nicht erfüllt, wenn die Nachfrage die Menge der hergestellten Produkte übersteigt, was wiederum zum Verlust von Opportunitätskosten führt.
Grundsätzlich reicht im Pull-System die für die Herstellung der Produkte vorgesehene Gesamtzeit nicht aus. Die Produktionseinheit und die Vertriebseinheit des Unternehmens sind auf die Nachfrage angewiesen. Unter diesem Gesichtspunkt können wir sagen, dass das Unternehmen eine reaktive Lieferkette hat.
Somit hat es weniger Lagerbestände sowie Variabilität. Es minimiert die Vorlaufzeit im gesamten Prozess. Der größte Nachteil bei der Pull-basierten Integration der Lieferkette besteht darin, dass der Preis nicht durch eine Rangfolge von Produktion und Betrieb minimiert werden kann.
Unterschiede im Push and Pull System
Die Hauptunterschiede zwischen Push- und Pull-Sicht in der Lieferkette sind folgende:
Im Push-System beginnt die Implementierung in Erwartung der Kundenbestellung, während im Pull-System die Implementierung als Ergebnis der Kundenbestellung beginnt.
Im Push-System besteht eine Unsicherheit in der Nachfrage, während im Pull-System die Nachfrage sicher bleibt.
Das Push-System ist ein spekulativer Prozess, während das Pull-System ein reaktiver Prozess ist.
Der Komplexitätsgrad ist im Push-System hoch, während er im Pull-System niedrig ist.
Das Push-basierte System konzentriert sich auf die Ressourcenzuweisung, während das Pull-System die Reaktionsfähigkeit betont.
Das Push-System hat eine lange Vorlaufzeit, während das Pull-System eine kurze Vorlaufzeit hat.
Das Push-System unterstützt die Planung der Lieferkette, während das Pull-System die Auftragserfüllung erleichtert.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Push-basierte Integration der Lieferkette mit dem Ziel arbeitet, die Kosten zu minimieren, während die Pull-basierte Integration der Lieferkette mit dem Ziel arbeitet, die von ihr angebotenen Dienstleistungen zu maximieren.
Push & PUll System
Meistens finden wir eine Lieferkette als Zusammenschluss von Push- und Pull-Systemen, bei der das Medium zwischen den Stufen des Push-basierten und des Pull-basierten Systems als Push-Pull-Grenze bezeichnet wird.
Die Begriffe Push und Pull wurden in der Logistik und im Supply Chain Management verwendet. Diese Begriffe werden jedoch sowohl im Bereich Marketing als auch im Hotelvertriebsgeschäft häufig verwendet.
Um ein Beispiel zu präsentieren, implementiert Wal-Mart die Push-vs.-Pull-Strategie. Ein Push-and-Pull-System im Geschäftsleben repräsentiert den Versand eines Produkts oder von Informationen zwischen zwei Subjekten. Im Allgemeinen verwenden die Verbraucher auf den Märkten ein Pull-System für die Waren oder Informationen, die sie für ihre Anforderungen benötigen, während die Händler oder Lieferanten das Push-System gegenüber den Verbrauchern verwenden.
In Lieferketten funktionieren alle Ebenen oder Stufen aktiv für das Push- und das Pull-System. Die Produktion im Push-System hängt von der vorhergesagten Nachfrage ab, und die Produktion im Pull-System hängt von der absoluten oder verbrauchten Nachfrage ab.
Das Medium zwischen diesen beiden Ebenen wird als Push-Pull-Grenze oder Entkopplungspunkt bezeichnet. Im Allgemeinen wird diese Strategie für Produkte empfohlen, bei denen die Unsicherheit bei der Nachfrage hoch ist. Darüber hinaus spielen Skaleneffekte eine entscheidende Rolle bei der Minimierung der Produktions- und / oder Lieferkosten.
Beispielsweise verwendet die Möbelindustrie die Push-and-Pull-Strategie. Hier verwendet die Produktionseinheit die Pull-basierte Strategie, da es unmöglich ist, Produktionsentscheidungen auf der Grundlage einer langfristigen Vorhersage zu treffen. In der Zwischenzeit muss die Vertriebseinheit die Vorteile der Skaleneffekte nutzen können, damit die Versandkosten gesenkt werden können. Daher wird eine Push-basierte Strategie verwendet.
Nachfrageorientierte Strategien
Die nachfrageorientierten Strategien wurden zunächst entwickelt, um die Auswirkungen von Inaktivität und Sammlung zu verstehen, da Informationen die Lieferkette von der Nachfragequelle bis zu den Lieferanten befruchten.
Innerhalb einer genannten Lieferzeit stellen die Hersteller normalerweise genügend Waren her, um die vorhergesagten Bedürfnisse ihrer Kunden zu befriedigen. Dies ist jedoch auf der granularen Ebene, auf der Inventarentscheidungen getroffen werden, nur einigermaßen genau.
Wenn die tatsächliche Nachfrage von der vorhergesagten Nachfrage abweicht, müssen zunächst die erforderlichen Versorgungsniveaus entsprechend den einzelnen Schritten der Lieferkette angepasst werden. Aufgrund der Zeitverzögerung zwischen sich ändernden Anforderungen und ihrer Erkennung an mehreren Stellen entlang der Lieferkette werden die Auswirkungen jedoch verstärkt, was zu Bestandsverknappungen oder -überschüssen führt.
Die Lagerbestände der Unternehmen werden durch die Überkompensation der Unternehmen durch Verlangsamung oder Beschleunigung der Produktion gestört. Diese Schwankungen erweisen sich für alle Teilnehmer als kostspielige und ineffiziente Angelegenheit.
Grundsätzlich basieren die nachfrageorientierten Strategien oder die nachfrageorientierte Lieferkette vollständig auf der Nachfrage sowie dem Angebotsteil des Marketings. So kann es in Bezug auf nachfrage- und angebotsseitige Initiativen eindeutig organisiert werden.
Die nachfrageseitigen Initiativen konzentrieren sich auf effiziente Methoden, um das Nachfragesignal näher an der Quelle zu erfassen, die Nachfrage zu beobachten, um das neueste und genaueste Nachfragesignal zu erfassen und die Nachfrage zu formen, indem Werbe- und Preisstrategien implementiert und befolgt werden, um die Nachfrage entsprechend auszurichten Geschäftsziele.
Auf der anderen Seite haben die angebotsseitigen Initiativen hauptsächlich damit zu tun, die Abhängigkeit von der Vorhersage zu verringern, indem sie sich zu einer agilen Lieferkette entwickeln und bei bekannter absoluter Nachfrage schneller reagieren.
Alle oben diskutierten Strategien werden im Rahmen der nachfrageorientierten Strategie behandelt, aber wir, ein Unternehmen, das alle verfolgt, sind selten. Tatsächlich können wir daraus schließen, dass sich Unternehmen auf der Grundlage der Merkmale des Marktes und der Branche auf verschiedene Märkte konzentrieren.
Unternehmen, die sich für die Teilnahme an Supply-Chain-Management-Initiativen entscheiden, übernehmen eine bestimmte Rolle. Sie haben das gegenseitige Gefühl, dass sie zusammen mit allen anderen Teilnehmern der Lieferkette aufgrund dieser Zusammenarbeit besser dran sind. Das grundlegende Problem hierbei ist die Macht. In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich die Macht von Herstellern zu Einzelhändlern verlagert.
Wenn wir über den Zugang zu Informationen für die Lieferkette sprechen, haben Einzelhändler eine wesentliche Bezeichnung. Sie werden mithilfe von Technologien zu einer herausragenden Position. Die Weiterentwicklung des interorganisatorischen Informationssystems für die Lieferkette hat drei verschiedene Vorteile. Dies sind -
Cost reduction- Die Weiterentwicklung der Technologie hat zu einer sofortigen Verfügbarkeit aller Produkte mit unterschiedlichen Angeboten und Rabatten geführt. Dies führt zu einer Reduzierung der Produktkosten.
Productivity- Das Wachstum der Informationstechnologie hat die Produktivität durch Erfindungen neuer Tools und Software verbessert. Das macht die Produktivität viel einfacher und weniger zeitaufwendig.
Improvement and product/market strategies- In den letzten Jahren sind nicht nur die Technologien, sondern auch der Markt selbst enorm gewachsen. Es werden neue Strategien entwickelt, um Kunden anzulocken, und es werden neue Ideen zur Verbesserung des Produkts erprobt.
Es wäre angebracht zu sagen, dass die Informationstechnologie ein wichtiges Organ des Lieferkettenmanagements ist. Mit der Weiterentwicklung der Technologien werden innerhalb von Sekundenbruchteilen neue Produkte eingeführt, die ihre Nachfrage auf dem Markt erhöhen. Lassen Sie uns kurz die Rolle der Informationstechnologie im Supply Chain Management untersuchen.
Sowohl die Software als auch der Hardwareteil müssen bei der Weiterentwicklung und Wartung von Supply-Chain-Informationssystemen berücksichtigt werden. Der Hardwareteil umfasst die Eingabe- / Ausgabegeräte des Computers wie Bildschirm, Drucker, Maus und Speichermedien. Der Softwareteil umfasst das gesamte System und Anwendungsprogramm, das für die Verarbeitung der Transaktionsmanagementkontrolle, die Entscheidungsfindung und die strategische Planung verwendet wird.
Hier werden wir die Rolle einiger kritischer Hardware- und Softwaregeräte in SCM diskutieren. Diese werden unten beschrieben -
E-Commerce
Der elektronische Geschäftsverkehr umfasst eine breite Palette von Tools und Techniken, mit denen Geschäfte in einer papierlosen Umgebung abgewickelt werden können. Daher umfasst es elektronischen Datenaustausch, E-Mail, elektronische Geldtransfers, elektronisches Publizieren, Bildverarbeitung, elektronische Bulletin Boards, gemeinsame Datenbanken und magnetische / optische Datenerfassung.
Der elektronische Geschäftsverkehr hilft Unternehmen dabei, den Prozess der elektronischen Übertragung von Aufzeichnungen, Dokumenten, Daten und Informationen zwischen Lieferanten und Kunden zu automatisieren, wodurch der Kommunikationsprozess viel einfacher, billiger und weniger zeitaufwendig wird.
Elektronischer Datenaustausch
Beim elektronischen Datenaustausch (EDI) werden Geschäftsdokumente in einem Standardformat von Computer zu Computer ausgetauscht. Es zeigt die Fähigkeit sowie die Praxis des Informationsaustauschs zwischen zwei Unternehmen auf elektronischem Wege und nicht in der herkömmlichen Form von Post, Kurier und Fax.
Die Hauptvorteile von EDI sind folgende:
- Sofortige Verarbeitung von Informationen
- Improvisierter Kundenservice
- Begrenzte Papierarbeit
- Hohe Produktivität
- Erweiterte Rückverfolgung und Beschleunigung
- Kosteneffizienz
- Wettbewerbsvorteil
- Erweiterte Abrechnung
Die Anwendung von EDI-Lieferkettenpartnern kann die Deformität und Falschheit von Angebots- und Nachfrageinformationen überwinden, indem Technologien umgestaltet werden, um den Austausch von tatsächlichen Nachfrage- und Angebotsinformationen in Echtzeit zu unterstützen.
Barcode-Scannen
Wir können die Anwendung von Barcode-Scannern an den Kassen des Supermarkts sehen. Dieser Code gibt den Namen des Produkts zusammen mit dem Hersteller an. Einige andere praktische Anwendungen von Barcode-Scannern verfolgen die sich bewegenden Gegenstände wie Elemente bei PC-Montagevorgängen und Automobile in Montagewerken.
Data Warehouse
Data Warehouse kann als Geschäft definiert werden, das alle Datenbanken umfasst. Es handelt sich um eine zentralisierte Datenbank, die unabhängig von der Produktionssystemdatenbank eines Unternehmens erweitert wird.
Viele Unternehmen unterhalten mehrere Datenbanken. Anstelle einiger bestimmter Geschäftsprozesse wird es um Informationsthemen herum eingerichtet. Die in Data Warehouses vorhandenen Daten sind zeitabhängig und leicht zugänglich. Historische Daten können auch im Data Warehouse gesammelt werden.
ERP-Tools (Enterprise Resource Planning)
Das ERP-System ist mittlerweile zur Basis vieler IT-Infrastrukturen geworden. Einige der ERP-Tools sind Baan, SAP, PeopleSoft. Das ERP-System ist mittlerweile das Verarbeitungswerkzeug vieler Unternehmen. Sie erfassen die Daten und minimieren die manuellen Aktivitäten und Aufgaben im Zusammenhang mit der Verarbeitung von Finanz-, Inventar- und Kundenbestellinformationen.
Das ERP-System verfügt über ein hohes Maß an Integration, das durch die ordnungsgemäße Anwendung eines einzelnen Datenmodells erreicht wird. Dadurch wird das gegenseitige Verständnis der gemeinsamen Daten verbessert und ein Regelwerk für den Zugriff auf Daten erstellt.
Mit dem Fortschritt der Technologie können wir sagen, dass die Welt von Tag zu Tag schrumpft. Ebenso steigen die Erwartungen der Kunden. Auch Unternehmen sind anfälliger für ein unsicheres Umfeld. In diesem laufenden Markt kann ein Unternehmen nur bestehen, wenn es die Tatsache akzeptiert, dass die konventionelle Integration der Lieferkette über die Peripherie hinaus erweitert werden muss.
Die strategischen und technologischen Eingriffe in die Lieferkette haben einen großen Einfluss auf die Vorhersage der Kauf- und Verkaufsmerkmale eines Unternehmens. Ein Unternehmen sollte versuchen, das Potenzial des Internets durch klare Vision, starke Planung und technische Einsichten optimal zu nutzen. Dies ist wichtig für ein besseres Lieferkettenmanagement und auch für eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit.
Wir können sehen, wie Internet-Technologie, World Wide Web, elektronischer Handel usw. die Art und Weise verändert haben, wie ein Unternehmen Geschäfte macht. Diese Unternehmen müssen die Kraft der Technologie anerkennen, um mit ihren Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten.
Wir können tatsächlich sagen, dass die IT eine neue Generation von SCM-Anwendungen eingeführt hat. Das Internet und andere Netzwerkverbindungen lernen aus der Leistung in der Vergangenheit und beobachten die historischen Trends, um zu ermitteln, wie viel Produkt hergestellt werden sollte, sowie die besten und kostengünstigsten Methoden für die Lagerung oder den Versand an den Einzelhändler.
In diesem Kapitel werden wir zwei spezialisierte Lieferketten beleuchten -
- Agile Lieferkette
- Reverse Supply Chain
Agile Lieferkette
Eine agile Lieferkette kann als eine Lieferkette definiert werden, die das Potenzial hat, auf sich ändernde Anforderungen so zu reagieren, dass die Lieferung bestellter Waren an Kunden beschleunigt wird.
Mit einfachen Worten, die Agilität der Lieferkette wird von vielen Unternehmen bei der Auswahl eines Händlers angewendet. Wie wir wissen, kann eine Lieferkette mit Flexibilität und der Fähigkeit, schnell auf Notfallanforderungen zu reagieren, dem Unternehmen helfen, effizienter auf seine Kunden zu antworten. Neben Flexibilität sind Geschwindigkeit und Genauigkeit auch Kennzeichen dieser Art von Lieferkette.
Um die Vorteile einer agilen Lieferkette zu erkennen, müssen wir die Elemente jeder Art von Lieferkette kennenlernen. Dazu gehören Elemente wie die Abholung und Bearbeitung von Bestellungen, die Lieferung von Materialien zur Erstellung der zur Auftragsabwicklung verwendeten Waren, die Verpackung und der Transport von Fertigwaren sowie die Qualität des Kundendienstes, der während des gesamten Prozesses vom Verkaufsort bis zur tatsächlichen Lieferung beworben wird und darüber hinaus.
Um die Funktionen der Lieferkette als agil zu betrachten, muss jedes dieser Elemente effizient verwaltet und so koordiniert werden, dass eine Anpassung an sich ändernde Umstände möglich ist.
Mit Hilfe einer agilen Lieferkette können Händler problemlos und mit relativ geringem Zeitaufwand auf die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden reagieren. Wenn ein Kunde beispielsweise bereits eine beträchtliche Bestellung aufgegeben hat, aber die Lieferung des Produkts einige Tage vor dem geplanten Liefertermin verlangt, kann ein Händler mit einer wirklich agilen Lieferkette diese Änderung der Situation des Kunden zumindest teilweise problemlos berücksichtigen . In Zusammenarbeit entwickeln der Händler und der Kunde eine Strategie, um die Lieferung eines möglichst großen Teils der Bestellung innerhalb des neuen Zeitrahmens zu ermöglichen.
Es gibt Zeiten, in denen Händler kreativ und flexibel denken müssen, um die Produktionszeit zu planen, die Versender auszuwählen und im Grunde jeden Schritt des Auftragsabschlussprozesses genau zu betrachten, um nach Möglichkeiten zu suchen, die Zeit zu verkürzen, die erforderlich ist, um diese Aufgaben erfolgreich zu erfüllen und einzuhalten auf Kundenwunsch.
Reverse Supply Chain
Die umgekehrte Lieferkette gibt die Entwicklung der Produkte vom Kunden zum Händler an. Dies ist die Umkehrung der traditionellen Entwicklung der Lieferkette von Produkten vom Händler zum Kunden.
Reverse Logistics ist der Prozess der Planung, Ausführung, Überwachung und Kontrolle des effizienten und effektiven Eingangsflusses und der Lagerung von Sekundärgütern und Informationen im Zusammenhang mit dem Zweck der Wertschöpfung oder der ordnungsgemäßen Entsorgung. Einige Beispiele für eine umgekehrte Lieferkette sind:
Produktrückgabe und Handhabung der Produktverdrängung.
Aufarbeitungs- und Aufarbeitungsübungen.
Management und Verkauf von Überschüssen sowie zurückgegebenen Geräten und Maschinen aus dem Hardware-Leasinggeschäft.
Verschiedene Arten der umgekehrten Lieferkette entstehen in verschiedenen Phasen des Produktzyklus. Die umgekehrte Lieferkette ist hauptsächlich darauf ausgelegt, die folgenden fünf Schlüsselprozesse auszuführen:
Product acquisition- Ansammlung des gebrauchten Produkts durch den Benutzer durch den Wiederverkäufer oder Hersteller aufgrund eines Herstellungsfehlers oder eines anderen Grundes. Es wird grundsätzlich als Wachstumsstrategie eines Unternehmens betrachtet.
Reverse logistics - Versand von Produkten von ihrem endgültigen Bestimmungsort zur Prüfung, Sortierung und Entsorgung.
Inspection and disposition - Überprüfung des Zustands des zurückgegebenen Produkts und Treffen der rentabelsten Entscheidung für eine andere Wiederverwendung.
Remanufacturing or refurnishing- Rückgabe des Produkts an die ursprüngliche Quelle, von der es zusammen mit den Spezifikationen bestellt wurde. Dies geschieht grundsätzlich bei einem Herstellungs- oder Einrichtungsfehler der Ware.
Marketing - Einrichtung von Sekundärmärkten für die Waren, die der Händler vom Kunden, der sie ursprünglich bestellt hatte, aber zurückgesandt hat, zurückgewonnen hat.
Kurz gesagt, wir können sagen, dass die Unternehmen, die eng mit ihren Vorwärtslieferketten koordiniert sind, diejenigen sind, die mit ihren Rückwärtslieferketten am erfolgreichsten waren. Diese beiden Ketten bilden ein geschlossenes System. Zum Beispiel entwirft das Unternehmen ein Produktlayout gemäß den Herstellungsentscheidungen, gefolgt von Recycling und Überholung. Bosch ist ein schönes Beispiel für eine umgekehrte Lieferkette. Es baut Sensoren in die Motoren seiner Elektrowerkzeuge ein, die anzeigen, ob der Motor eine Überholung wert ist.
Die Technologie spielt hier eine große Rolle, indem sie die Inspektions- und Entsorgungskosten senkt und das Unternehmen sanktioniert, mit den wiederaufbereiteten Werkzeugen Gewinne zu erzielen. In der Tat führt vorausschauendes Denken zusammen mit umgekehrten Lieferketten zu großen Dividenden.