Mengelola Manajer - Panduan Cepat

Manajemen Senior di sebuah perusahaan memilih karyawan sebagai manajer tergantung pada reputasi mereka di depan bawahan mereka dan pengamatan umum tentang mereka. Pengamatan ini sering kali menunjukkan banyak karakteristik penting dari manajer yang baik dan pemimpin yang hebat.

Manajer yang ideal biasanya harus menunjukkan perilaku dan kualitas berikut -

Kredibel dengan pelanggan
Perhatian terhadap pekerjaan
Didorong oleh motivator internal
Sopan kepada klien dan bawahan
Empati terhadap semua orang
Bergairah terhadap penunjukan
Terlibat secara sportif dalam pekerjaan
Rapi di depan klien dan pelanggan
Pendengar yang baik

Meskipun sangat penting membuat manajer baru memahami elemen seni mengelola, yang diperlukan untuk melakukannya adalah aspek yang sangat berbeda.

Menyalurkan Manajer Batin

Seorang manajer sejati dibina sedemikian rupa sehingga ia unggul dalam lima bidang dasar pengembangan keterampilan, yaitu -

Kemampuan komunikasi yang baik.
Keterampilan presentasi yang efisien untuk melaksanakan rapat tim.
Perintah yang kuat atas proses perusahaan dalam hubungannya dengan bisnis.
Efisiensi dalam berbisnis, dan
Penguasaan atas operasi industri dan pasar.

Seorang manajer tidak pernah sepenuhnya menghapus dirinya sendiri dari profil sebelumnya. Di banyak perusahaan yang berbeda, seorang manajer diharapkan hanya untuk mengelola, sementara di perusahaan lain, seorang manajer sebenarnya bertanggung jawab atas sejumlah klien. Seorang manajer diharapkan untuk memenuhi targetnya sambil memastikan bahwa timnya juga melakukannya.

Ketika seorang manajer telah membangun dan telah menjalin banyak hubungan ketika bertindak sebagai seorang eksekutif, perusahaan-perusahaan tersebut beralasan bahwa tidak ada alasan bahwa ia perlu kehilangan hubungan dan momentum apa pun hanya karena ia sekarang menjadi seorang manajer.

Dalam perusahaan yang mengikuti filosofi ini, seorang manajer akan sangat terlibat dengan klien selama menjalankan seluruh proses. Dia tetap menjadi satu-satunya titik kontak untuk semua klien terkenalnya.

Kualitas Eksklusif seorang Manajer

Seorang manajer yang ideal harus memiliki kualitas dan karakteristik eksklusifnya sendiri, yang mencakup ambisi untuk mencapai target yang dibutuhkan, sambil memperhatikan bawahan. Kebanyakan perusahaan mengawasi orang-orang seperti itu di tingkat pengawas, sehingga mereka dapat dibimbing dan dipromosikan sebagai manajer.

Seorang manajer harus berdedikasi terhadap proses dan didorong oleh motivasi. Namun, ia juga harus mematuhi cara etis dalam menjalankan bisnis.
Dia perlu mendukung staf dan pemahaman di alam karena ini akan menjadi senjatanya.
Dia harus dapat membantu karyawan dan kliennya, memotivasi tim penjualan, dan berkolaborasi dengan semua anggota organisasi lainnya.
Selain semua ini, dia harus berempati terhadap semua orang di timnya.

Terakhir, manajer harus sehat secara moral, bersemangat terhadap pekerjaan mereka, tetapi mereka harus melatih kesabaran saat memecahkan masalah. Seorang manajer yang "bisa melakukan" lebih berorientasi pada hasil daripada berorientasi pada proses.

Sebelum melihat sekilas beberapa rintangan yang mungkin dihadapi seorang profesional sebagai manajer baru, penting bagi para seniornya untuk memberikan perspektif yang lebih dalam tentang budaya perusahaan dan departemen perusahaan. Budaya kerja yang diwarisi oleh seorang manajer dapat menjadi positif, negatif atau acuh tak acuh tergantung pada lingkungan perusahaan yang lebih besar.

Secara umum, budaya adalah topik yang sangat luas untuk dibahas, baik itu mungkin di dalam organisasi atau di dalam industri. Dalam skenario ini, budaya tidak terkait dengan negara asal, agama, atau etnis seseorang, tetapi dengan perasaan tertutup yang didapat individu tersebut saat bekerja di bawah industri atau sebutan tertentu.

Budaya kerja total dapat dibagi lagi menjadi tiga set budaya utama, yaitu -

Budaya dalam seluruh industri,
Budaya di dalam perusahaan dan
Budaya di dalam departemen spesifik perusahaan itu.

Kebenaran yang membingungkan di balik budaya kerja ini adalah bahwa budaya tidak selaras dengan baik dan cenderung tumpang tindih satu sama lain, yang mungkin bukan hal yang buruk sama sekali. Faktanya, diamati bahwa semakin banyak tumpang tindih, semakin besar peluang untuk berhasil.

Sangat penting untuk menentukan jumlah tumpang tindih budaya yang mungkin ada di antara departemen tertentu, perusahaan dan industri, sehingga pertanyaan berikut dapat membantu seseorang untuk menentukan budaya kerja yang mengelilinginya.

Sehubungan dengan Industri

Apakah lingkungannya konservatif?
Apakah ada aturan berpakaian khusus?
Apakah jenis bisnis sangat analitis? (penelitian, konsultasi, dll.)
Apakah lingkungannya kreatif? (produk konsumen, iklan, dll.)

Sehubungan dengan Perusahaan

Apa yang paling dihargai oleh manajemen senior?
Dengan cara apa perusahaan berkomunikasi dengan pemangku kepentingan luar, media, dll. (Hubungan masyarakat dan komunikasi perusahaan)?
Seberapa baik budaya perusahaan sebenarnya didefinisikan oleh organisasi?
Bagaimana manajemen kinerja dan analisis umpan balik dilakukan oleh perusahaan (dapat berupa analisis hierarki, analisis umpan balik 360 derajat, atau ulasan dari rekan kerja, dll.)?

Dalam konteks Departemen

Adakah prevalensi komunikasi dan pemahaman yang baik di antara departemen, atau apakah karyawan atau kelompok karyawan lebih suka bekerja di silo?
Adakah mentalitas kompetitif di antara berbagai kelompok di perusahaan? Misalnya, apakah ada persaingan untuk anggaran yang dibuat, sumber daya yang disediakan, budaya kerja, dll.?

Selain itu, penting juga untuk memberi tahu mereka variasi dasar atau aspek serupa di antara departemen, yang mungkin mencakup operasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan, penjualan, penelitian dan pengembangan, dll.

Ketika seseorang ditetapkan sebagai profil manajemen, dia akan memiliki akses ke berbagai dimensi agar perubahan dapat diterapkan, terlepas dari itu kecil atau besar. Beberapa dari perubahan ini mungkin sesederhana memberikan lebih banyak kesempatan untuk mengatur diskusi dengan entitas lain dari organisasi seperti -

Marketing
Finance
Sumber daya manusia
Penelitian dan Pengembangan, dll.

Tetap seorang manajer mampu mempengaruhi inisiatif yang lebih besar seperti mendorong perubahan dalam proses manajemen kinerja untuk mencapai tantangan perusahaan yang lebih keras. Sekarang setelah manajer terbiasa dengan aspek-aspek penting untuk memahami budaya kerja dan lingkungan tempat kerja tempat manajer dapat beroperasi, penting untuk menjelaskan beberapa tantangan dan peluang kritis yang mungkin termasuk dalam tanggung jawab baru seorang manajer.

Penanganan Masalah Sensitivitas Budaya

Masalah ketidakselarasan dalam budaya sering kali diperhatikan dalam organisasi besar yang beroperasi pada sejumlah entitas bisnis yang beragam, di mana perbedaan budaya yang signifikan dapat dilihat dari departemen ke departemen.

Beberapa industri yang paling menonjol yang cocok dengan kategori ini adalah jasa keuangan, produk konsumen, konglomerat media, dan sejumlah besar perusahaan multinasional. Namun, ironi semua orang, banyak perusahaan yang serupa juga mengalami perbedaan budaya yang persis sama dalam berbagai entitas perusahaan.

Seorang manajer biasanya tidak diantisipasi berada dalam posisi untuk mempengaruhi perubahan besar dalam perusahaan, tetapi seorang manajer memiliki peran penting sendiri dan manajer harus selalu akrab dengan berbagai tingkat dan sifat budaya (yaitu budaya industri, budaya organisasi dan budaya departemen) untuk dapat menghubungkan departemennya dengan perusahaan secara keseluruhan.

Misalnya, ia harus menyadari persepsi perusahaan dan apakah ada sumber daya yang terbatas atau melimpah terkait dengan sumber daya manusia, waktu, temuan keuangan yang tersedia di dalam organisasi.

Dia perlu bersiap untuk kolaborasi departemennya di masa mendatang dengan entitas lain di perusahaan dan diberi tahu tentang eskalator dan rintangan yang mungkin dia hadapi dalam skenario semacam itu.

Selain itu, peran manajer juga untuk memastikan bahwa Departemen Sumber Daya Manusia secara alami mendukung pelatihan dalam hal upaya manajer, perencanaan kompensasi program penghargaan, rekrutmen, konseling masalah internal, dll.

Aspek kompleks untuk menjadi seorang manajer dan dalam hidup seseorang secara keseluruhan, adalah menerima perubahan. Banyak yang telah didokumentasikan tentang metode menghadapi perubahan dan bagaimana kita dapat menerimanya sehingga hal itu memperkuat kepribadian seseorang daripada menjatuhkannya.

Hal terpenting untuk diingat adalah bahwa perubahan tidak dapat dihentikan dan bersifat abadi. Apakah berbicara tentang kehidupan pribadi seseorang atau kariernya, tidak ada yang akan tetap tidak berubah, dan jika sesuatu terjadi, hal itu pada akhirnya akan mengakibatkan membosankan, monoton, berulang, atau regresif.

Dalam jajaran manajerial, perubahan sering dianggap memiliki konsekuensi negatif karena menyebabkan putusnya banyak rantai komunikasi dan jaringan operasi. Namun, perubahan tidak selalu buruk; Sesungguhnya, apa yang tampak sebagai perubahan yang sulit, dapat dikelola dan ditempa menjadi perubahan yang positif.

Manajer yang sangat baik sebenarnya memuncak dalam lingkungan transisi, bukannya diintimidasi olehnya. Cara menangani perubahan mungkin berbeda dari orang ke orang, karena kebanyakan orang cenderung bergumul dengannya (atau setidaknya cenderung berhati-hati atau ragu-ragu), tetapi seorang manajer mungkin memiliki kemampuan untuk melakukan hal yang sebaliknya.

Membagi Perubahan Besar menjadi Perubahan Kecil

Dua hal terpenting yang harus dipikirkan oleh para manajer saat terjadi perubahan adalah -

Cara-cara yang mungkin dilakukan perubahan tersebut akan mempengaruhi mereka dan
Bagaimana perubahan itu akan mempengaruhi tim mereka.

Dengan mengingat hal ini, langkah selanjutnya adalah mengevaluasi perubahan dengan memecahnya menjadi beberapa bagian. Karena perubahan dapat bervariasi dari perampingan besar perusahaan, hingga hanya menyesuaikan cara tim menyerahkan laporan, seorang manajer perlu mencari tahu ancaman dan / atau perubahan yang mungkin ditimbulkan pada skenario saat ini. Beberapa ancaman yang perlu dipersiapkan oleh manajer adalah -

Sejauh mana perubahan sehubungan dengan PHK atau prosedur akan dan
Dampak perubahan - terkait langsung atau bersinggungan - pada tim.

Manajer juga perlu mencari tahu apakah perubahan akan terjadi secara praktis dan jika terjadi, lalu dengan kecepatan apa. Akhirnya, dia perlu mengetahui agen di balik perubahan itu, karena itu akan membantunya dalam memahami tujuan orang tersebut. Dengan membedah inti anatomi perubahan, seseorang mulai menerimanya dengan lebih baik.

Meskipun perubahan pada awalnya dapat terlihat positif atau negatif, dengan analisis dan perencanaan yang tepat, skenario seperti itu dapat dihindari atau dibentuk sedemikian rupa sehingga efeknya mungkin tidak begitu dramatis, atau dipalsukan untuk kepentingan orang tersebut. Meskipun beberapa transisi mungkin sepenuhnya berada di luar jangkauan seseorang, cara orang tersebut dapat memilih untuk menanganinya sepenuhnya merupakan pilihannya.

Memahami Sifat Perubahan

Begitu seseorang memahami sifat dari perubahan, dia mungkin menghindari stres tentang perubahan sebelum sesuatu benar-benar terjadi. Itu hanya mengintimidasi orang tersebut dan membayangi pemikiran atau penilaiannya. Setelah arah perubahan ditentukan, pekerjaan harus dilakukan dengannya, bukan menentangnya.

Ini, tentu saja, hanya mungkin jika orang tersebut memiliki kepercayaan pada dirinya sendiri. Dia perlu mengingat kembali bahwa dia telah mendapatkan posisi ini dengan menangani perubahan secara efisien berkali-kali di masa lalu. Dia harus menyambut perubahan dalam sesuatu tanpa terlalu menganalisisnya. Namun, itu tidak berarti bahwa dia mengikuti instruksi secara membabi buta. Dia harus terus mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang perubahan atau dapat menyarankan strateginya sendiri, jika ada, untuk menghadapi perubahan.

Manajer tahu bahwa perubahan tidak dapat dihentikan, jadi mereka bekerja dalam koordinasi dengannya, meskipun menolaknya. Pendekatan terhadap perubahan ini akan membantu seorang manajer berdiri terpisah dari orang lain.

Tantangan paling awal yang dihadapi oleh banyak manajer yang baru dipromosikan adalah mengelola orang-orang yang memiliki profil yang sama dengan mereka, beberapa hari yang lalu. Beberapa tantangan tiba-tiba meletus ketika seseorang harus dipromosikan untuk mengelola orang yang dulunya adalah rekan kerja.

Aspek Positif dari Manajer yang Baru Ditunjuk

Manajer yang baru dipromosikan sudah mengetahui banyak pro dan kontra dari timnya. Ini adalah aset yang sangat berharga ketika mendelegasikan pekerjaan sesuai kebutuhan. Ini juga memberikan keuntungan kepada manajer yang baru dipromosikan dengan spekulasi awal, sambil membuat rencana untuk aspek pelatihan dan pengembangan anggota tim.

Selain itu, manajer yang baru diangkat sudah memiliki reputasi yang baik di dalam tim. Ini membuka pintu untuk berdiskusi secara terbuka tentang banyak masalah. Reputasi yang baik juga menambah tercapainya budaya yang mendukung untuk menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan. Sebagai manajer yang baru dipromosikan, seseorang mungkin sudah memiliki kualitas manajerial dan kepemimpinan tertentu dan mungkin memiliki cadangan tim manajemen. Ini meningkatkan kredibilitas manajer dalam tim manajemen dan semua tim lainnya.

Sebagai manajer yang baru diangkat, seseorang telah memperoleh kekuasaan posisi itu dalam semalam. Terlepas dari kenyataan bahwa individu tersebut sekarang mungkin memiliki sudut kantor baru, atau dia mungkin tetap berada di area yang sama di tempat kerja, kenyataannya adalah bahwa kekuasaan telah dialihkan. Pada saat yang sama, sebagai akibat dari pengalaman dan praktik manajerial yang tidak memadai, transisi dari profil eksekutif ke profil manajerial membutuhkan banyak penyesuaian. Di sinilah manajemen perlu turun tangan dan membimbingnya dalam menangani tanggung jawab baru.

Bagi seorang manajer baru, bahkan tugas yang tampaknya sangat mendasar dan mudah pun akan membutuhkan banyak upaya dan perhatian. Bagaimanapun, dia bertanggung jawab kepada manajemen. Dengan mengingat hal itu, beberapa tantangan dasar yang mungkin harus dihadapi oleh manajer yang baru diangkat selama fase transisi dari eksekutif ke manajer adalah -

Manajemen Teman
Manajemen Non-sekutu dan
Mengelola anggota senior tim

Ketiga faktor ini akan dibahas secara rinci pada bab-bab berikut.

Manajer yang baru diangkat mungkin harus menghadapi tantangan berikut selama fase transisi dari eksekutif menjadi manajer -

Mengelola Teman
Mengelola Non-sekutu dan
Mengelola anggota senior tim

Dalam bab ini, kita akan membahas bagaimana seorang manajer harus menghadapi tiga tantangan ini.

Mengelola Teman

Masalah paling umum yang dilakukan orang dengan persahabatan adalah bahwa mereka cenderung tumpang tindih dengan masalah pribadi dan profesional. Hal ini terkadang dapat menyesatkan manajer untuk menasihati teman-temannya tentang masalah yang berada di luar batasan pekerjaan, namun garis kabur tersebut tetap berlaku.

Memberi nasihat kepada seseorang adalah bagian dari menjadi teman, tetapi manajer berada dalam posisi yang lebih tinggi dalam hubungan tersebut. Memberi nasihat kepada seorang teman (yang sekarang menjadi bawahan) mungkin secara instan tampak seolah-olah manajer yang baru diangkat sedang menilai temannya.

Bahkan ketika manajer menasihati tentang hal-hal yang terkait dengan pekerjaan secara langsung, hal itu terbukti sangat sulit untuk dilakukan; Jika umpan balik negatif diberikan, dia mungkin merasa bahwa pandangan perseptif manajer terhadapnya telah berubah ke arah negatif. Jika dilema ini dimulai, persahabatan dan perusahaan terluka sebagai akibatnya.

Masalah ini dapat dikurangi dengan menetapkan tujuan yang tepat dan menjaga korelasi yang baik antara umpan balik dan tujuan tersebut. Jika tujuan ditetapkan dengan benar dan tujuan ini diterima dengan baik oleh kedua belah pihak, bawahan, bahkan mereka yang berteman dengan manajer, tidak akan pernah menganggap manajer bersifat menghakimi. Prestasi teman-teman manajer akan diukur dari pencapaian tujuan mereka atau tidak.

Konsultan yang bekerja di bidang manajemen dan psikolog yang mempelajari bidang manajemen, keduanya mengakui bahwa ikatan persahabatan apa pun dalam tim harus disingkirkan setiap kali ada perubahan hierarki dalam tim.

Merupakan tugas yang sangat kompleks untuk mempertahankan disiplin dan memberikan arahan secara efisien setiap kali persahabatan diberi bobot lebih dibandingkan dengan hubungan manajer-bawahan. Juga, sifat yang diwariskan dalam persahabatan adalah bahwa kedua orang itu saling setuju.

Sekarang tugas dasar untuk mengubah gelar individu dapat menyebabkan perubahan yang efektif dalam sudut pandang perseptif dan emosional. Persahabatan sangat canggih bahkan sebelum seseorang dipromosikan, jadi dengan keterlibatan bisnis dan uang, persahabatan hanya akan memperparah masalah atau tantangan.

Dari sudut pandang yang berbeda, pertemanan tidak selalu membuat hubungan kerja menjadi lebih rumit. Dengan penanganan yang tepat, hubungan pertemanan yang erat bisa membuahkan hasil positif yang lebih baik bagi semua pihak yang terlibat.

Tantangan besar lain yang mungkin dihadapi oleh seorang manajer, sebelumnya dalam manajemen adalah menghadapi kelemahan yang dihadapi oleh teman dan / atau rekan kerja yang sebelumnya merupakan rekan kerja. Adakah cara seorang manajer dapat mendekati orang-orang ini untuk memperbaiki masalah apa pun tanpa mengganggu hubungan persahabatan?

Dalam keadaan ini, manajer harus menentukan definisi dan mengambil langkah-langkah untuk mengisolasi aspek perilaku negatif dan memberikan penekanan pada pekerjaan dan persyaratan dalam kinerja dan bukan pada orang tertentu.

Contoh

Mari kita lihat contoh berbagi umpan balik yang membangun dengan teman. Misalnya, seorang manajer mungkin sangat ingin mengatakan, '' Sam, keluhan apa yang Anda miliki terhadap departemen keuangan? Saya pikir Anda terlalu reaktif sehubungan dengan persyaratan yang mereka tuntut untuk pelanggan baru. Itu membuat persepsi tentang kita terlihat buruk. ''

Sebaliknya, seorang manajer harus berkata, `` Sam, mari kita rencanakan pertemuan bersama dengan Scott yang berasal dari departemen keuangan dan membahas persyaratan mereka. Mereka mungkin memiliki beberapa kebijakan yang harus mereka pertahankan dan itu harus masuk akal. Kami dapat berkonsentrasi pada pentingnya mendapatkan pelanggan baru dengan jumlah penundaan minimum dan menekankan pada membuat beberapa perubahan yang sesuai yang akan membantu Anda dalam menutup bisnis baru. Apakah ini terdengar adil? ''

Dalam konteks ini, manajer menghindari penggunaan kata-kata subjektif seperti "terlalu reaktif", yang kemungkinan besar akan menyebabkan Sam menjadi defensif, daripada terbuka untuk percakapan. Jika manajer membuat diskusi lebih objektif dan menekankan pada aspek positif, Sam kemungkinan akan lebih ramah terhadap umpan balik manajer.

Mengelola Non-sekutu

Sebagai seorang manajer, seseorang mungkin harus menghadapi rintangan dalam mengelola orang yang biasanya tidak mendukungnya. Dalam sejumlah kasus, banyak anggota tim mungkin bukan sekutu sejak awal, menganggap diri mereka sendiri atau orang lain lebih berharga untuk dipromosikan daripada manajer saat ini.

Mereka tidak akan menerima bahwa orang yang mendapat promosi layak mendapatkan pekerjaan sebagai manajer. Manajer tidak boleh membiarkan orang-orang seperti ini memengaruhi pola pikirnya, karena dia telah dipromosikan karena beberapa alasan kuat di pihaknya, seperti prestasi dan keahlian di masa lalu. Namun, manajer perlu mengawasi mereka dan tidak menerima begitu saja.

Bagian baiknya adalah, seorang manajer setidaknya dapat mengurangi, jika tidak sepenuhnya menghilangkan, persepsi negatif tentang dirinya sendiri dalam banyak kasus. Ini bukanlah keajaiban yang bisa terjadi dalam semalam. Mungkin juga membutuhkan banyak kesabaran dari pihak manajer.

Jika seseorang mempraktikkan fundamental yang kuat sambil mengelola timnya, non-sekutu ini sebenarnya dapat berubah menjadi sekutu yang hebat. Seorang manajer mungkin akan terkejut saat mengetahui bahwa beberapa anggota tim yang paling tangguh dapat berubah menjadi anggota staf manajer yang paling suportif.

Mengelola Anggota Senior

Beberapa penolakan mungkin ditawarkan oleh beberapa eksekutif berpengalaman kepada manajer yang baru dipromosikan. Seorang manajer baru mungkin merasa terintimidasi ketika harus mengelola eksekutif yang berpengalaman dan berpengalaman, tetapi itu biasanya terjadi karena manajer itu sendiri sering meragukan kemampuan mereka sendiri ketika harus mengelola eksekutif berpengalaman ini.

Tidak diharapkan seorang manajer menempati posisi ini dengan semua latihan dan keterampilan yang diperlukan. Seorang manajer harus realistis tentang stafnya serta dirinya sendiri. Bukan untuk kepentingan terbaik seorang manajer baru untuk menghindari, mengabaikan atau mengontrol setiap bagian dari pemain berpengalaman.

Untuk mendapatkan kepercayaan dari para eksekutif veteran, seorang manajer harus menetapkan berbagai tujuan. Seorang manajer harus menyelesaikan masalah pribadi apa pun dengan salah satu anggota tim yang berpengalaman sesegera mungkin.

Ini akan membantunya untuk mengklaim rasa hormat anggota tim dengan cepat dengan mengetahui dan memaksimalkan bakat yang terkubur di dalam setiap anggota tim, termasuk mereka yang hidup dalam khayalan bahwa mereka tidak memerlukan bantuan apa pun. Sama seperti manajer memiliki lebih banyak ruang untuk tumbuh dan berkembang, hal yang sama berlaku untuk pemain top tim.

Pengalaman yang diperoleh oleh para eksekutif berpengalaman dalam tim juga terbukti menjadi salah satu sumber daya yang paling berharga. Merujuk pada mereka sebelum membuat keputusan dapat menghilangkan banyak trial and error, khususnya, jika mereka pandai memainkan politik perusahaan dan dengan demikian mampu memberikan wawasan positif tentang manajer.

Salah satu tanggung jawab paling penting dan awal dari seorang manajer adalah memaksimalkan bakat setiap anggota tim terlepas dari tingkat pengalaman mereka. Tanggung jawab utama seorang manajer adalah membantu bawahannya dalam menghilangkan kerugian dengan membimbing dan membantu mereka mengembangkan kebiasaan yang lebih baik. Pada kejadian ini, manajer mungkin ingin menganalisis beberapa bidang utama pro dan kontra dari masing-masing anggota tim, yang dapat mereka kerjakan nanti dan memberantasnya.

Salah satu tantangan paling kritis yang dihadapi oleh manajer baru adalah kenyataan bahwa manajer kini telah menjadi pemain tim, yang memiliki peran penting dalam manajemen, baik sebagai salah satu manajer maupun dalam tim sebagai pemimpinnya.

Ketidakjelasan dalam profil pekerjaan ini mengakibatkan munculnya beberapa masalah khusus yang berkaitan dengan loyalitas - khususnya bila ada konflik antara tim dan manajemen di dalam kantor perusahaan. Tetapi posisi manajer setidaknya memiliki dua aspek positif -

Yang pertama adalah fakta bahwa manajer sekarang memiliki kesempatan untuk mengubah beberapa keputusan yang tidak sesuai saat manajer berada dalam profil eksekutif.
Aspek positif kedua adalah manajer sekarang memiliki akses ke berbagai data yang sebelumnya tidak boleh dia akses.

Seperti kata pepatah: Semakin tinggi Anda naik pohon, semakin jauh visi Anda. Saat mengalami masalah tertentu, pembenaran sistem saat ini mungkin tersedia.

Apa yang tampaknya rusak, setelah beberapa penyesuaian dan manipulasi, mungkin benar-benar terbukti berhasil. Di sisi lain, perspektif manajer yang baru dicapai sebenarnya memungkinkan dia untuk mengembangkan rencana yang mungkin dilakukan untuk meyakinkan entitas manajerial atas dalam melakukan beberapa reformasi, yang dapat memperbaiki sistem yang rusak yang mungkin terkait langsung dengan departemen Anda.

Bagi manajer baru, sangat penting untuk menetapkan prioritas terlebih dahulu dan kemudian, menggabungkan upaya terkoordinasi baik oleh eksekutif maupun tim manajemen untuk menyelesaikan atau menyelesaikan masalah. Selain itu, perlu diingat bahwa sebagian besar masalah tidak dapat segera diselesaikan. Dalam banyak situasi, perencanaan yang cermat dan kesabaran yang sangat besar diperlukan untuk menemukan solusi.

Salah satu tantangan lain yang dihadapi oleh pengelola adalah arus informasi. Terserah manajer untuk bekerja sebagai bagian dari tim manajemen untuk menjaga komunikasi dan koordinasi dengan semua tim lain. Cara interpretasi dan penyebaran informasi oleh manajer -from the senior management team, to the other teams - adalah kunci untuk mendapatkan rasa hormat yang akan membantu menghasilkan hasil yang diinginkan dari tim.

Ketika individu berada di profil eksekutif, pekerjaannya dulu sangat jelas, setidaknya bagi individu. Ada tugas yang seharusnya diselesaikan dalam jangka waktu tertentu. Individu dapat mengontrol keseluruhan pekerjaan dan ini memungkinkan orang tersebut untuk mencapai targetnya dengan sukses. Dengan perubahan waktu, pengetahuan individu tentang pekerjaan dan tingkat kepercayaan dirinya menjadi tinggi.

Seorang manajer yang baik harus selalu ingat bahwa memiliki replika dirinya sendiri dalam tim tidak pernah dianggap sebagai ide yang baik. Kecuali jika ada masalah nyata yang memengaruhi kinerja. Manajer harus membiarkan beberapa perbedaan dalam cara anggota tim menangani berbagai hal dan harus menghindari manajemen mikro.

Berbagai peneliti menyatakan bahwa alasan paling signifikan di balik karyawan meninggalkan perusahaan adalah karena hubungan yang buruk dengan atasan langsung mereka. Meskipun hubungan yang buruk dengan seorang manajer tidak selalu merupakan hasil dari pengelolaan mikro, hal itu dapat menimbulkan perasaan buruk dalam hubungan yang sudah lemah atau tegang.

Cara paling efektif untuk memastikan bahwa seorang manajer tidak menjadi seorang micromanager adalah dengan mengikuti etika manajerial yang ketat dan dengan terus-menerus bertahan untuk menjadi manajer yang lebih baik. Jika seseorang bekerja di bawah micromanager, alangkah bijaknya jika ia tidak bereaksi berlebihan dan membiarkan semua amarahnya keluar pada micromanager tersebut.

Micromanager berperilaku sombong karena masalah yang tidak terkait dengan tempat kerja. Gaya perilaku mereka mungkin lebih terkait dengan krisis kehidupan pribadi mereka daripada kehidupan bisnis mereka. Orang perlu menyadari bahwa ketika bekerja dengan seorang micromanager, pertempuran harus dipilih dengan hati-hati; tidak semuanya layak untuk diperdebatkan.

Seorang manajer yang baru diangkat mungkin sangat sering harus "mulai bekerja", yang berarti ia memiliki waktu yang sangat sedikit untuk menyelesaikan pekerjaannya sebelum ia mulai facing the challenges, yang sudah ada sebelum pengangkatannya, yang diharapkan dia tangani.

Seseorang mungkin merasa kewalahan ketika dia menyadari bahwa dia sekarang telah melangkah ke dimensi tantangan yang sama sekali baru. Namun, dia dapat menemukan penghiburan dalam kenyataan bahwa dia tidak harus menyelesaikan setiap masalah sekaligus. Seorang manajer harus memberi penekanan pada perspektif yang lebih besar, terutama di mana dia saat ini dan di mana dia ingin berada di masa depan. Ini membutuhkan tujuan jangka pendek dan tujuan jangka besar juga.

Tujuan Jangka Pendek

Dalam jangka pendek (yaitu, dalam interval waktu yang lebih kecil; biasanya, selama tiga bulan ke depan), manajer yang baru diangkat akan memperkenalkan dirinya dengan anggota staf, manajer, pelanggan, dan persyaratan utama dari peran baru tersebut. Dia dapat melakukan ini dengan mencoba mengetahui pendapat anggota staf tentang pekerjaan mereka, mengidentifikasi area di mana mereka sangat baik atau mereka paling membutuhkan dukungan.

Dia juga harus belajar berempati tentang beban kerja mereka (tindak lanjut, penjualan dalam proses, proposal dalam proses, pipeline, dll.), Dan harus fokus untuk mengidentifikasi peluang atau masalah pelanggan utama yang memerlukan perhatian segera.
Jika dia menemukan masalah yang lebih besar dengan staf yang mungkin memerlukan perhatiannya dan / atau keterlibatan orang lain, dia harus mencoba meredakan situasi dalam otoritasnya sendiri, sebelum meningkatkannya ke manajemen yang lebih tinggi.
Seorang manajer harus selalu memberi tahu supervisornya dengan jelas tentang ekspektasinya. Dia harus mencari tahu tuntutan harian, mingguan, dan bulanan mereka dan mengawasi laporan awal, analisis, dan / atau penilaian apa yang diharapkan darinya.

Seorang manajer menyadari bahwa bekerja tanpa kolaborasi adalah resep dari bencana, jadi ia membangun jaringan dengan orang lain dalam organisasi, yang melibatkan pertemuan orang-orang dari berbagai tingkatan dan dari berbagai departemen dan memahami bagaimana bekerja dengan departemen yang berbeda menguntungkan manajer dan bagaimana dia bisa. manfaatkan mereka.

Seorang manajer harus menentukan pelanggan mana yang "diprioritaskan secara strategis". Dengan kata sederhana, ini berarti membangun jaringan klien profil tinggi dan memberi mereka layanan pelanggan premium, dan penyelesaian masalah melalui telepon atau dengan bertemu secara pribadi dengan eksekutif terkait.

Tujuan jangka panjang

Menantikan masa depan, seorang manajer perlu menganalisis di mana dia ingin dirinya dan timnya berada di masa depan. Dia harus ingin tahu seperti apa bentuk tim dalam enam bulan ke depan, tahun, dll. Dia harus mencoba dan mengidentifikasi semua celah utama dalam sumber daya yang mungkin muncul. Pada akhirnya, dia harus mencoba dan mencari tahu apa yang diharapkan supervisornya dari dia dan timnya.

Manajer juga harus memperhatikan aspirasi karirnya - apakah dia ingin naik pangkat dari manajemen yang sama atau ke departemen lain seperti pemasaran atau operasi. Dia harus bertanya pada dirinya sendiri apakah dia memiliki ambisi untuk akhirnya menjadi pejabat level C (CEO, COO, CMO, CIO, dll.) Atau tentang peralihan industri.

Apa pun yang mungkin menjadi minat dan aspirasi jangka panjang manajer, ia harus bertindak seperti orang yang berkomitmen yang, karena kombinasi alasan finansial dan / atau nonfinansial, termotivasi untuk sukses sebagai manajer. Jadi, manajer harus duduk sejenak dan melihat skenario yang lebih besar sebelum dia terjebak dalam detail kecil.

Meskipun beberapa solusi mungkin lebih sulit ditemukan daripada yang lain, setiap situasi memiliki jalan keluar, tetapi waktu yang diperlukan untuk mencapainya mungkin berbeda. Seringkali, satu orang saja tidak akan mampu memperbaiki masalah. Manajer perlu berkolaborasi dengan banyak orang untuk mendapatkan bantuan selama proses berlangsung. Namun, manajer harus mampu mengenali skenario yang berbeda sehingga dia dapat bereaksi dengan tepat.

Sekarang, setelah seorang manajer memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang budaya kerja, dia siap menjadi bagian dari tantangan transisi utama di perusahaannya.

Dia sekarang harus diperkenalkan ke dunia komunikasi manajerial, karena tanpa komunikasi yang efektif, tidak ada motivasi atau gairah yang akan membawanya ke tempat yang dia inginkan.
Kemudian dia mungkin melihat sekilas proses perencanaan yang secara langsung memengaruhi perusahaan dan tim.
Setelah itu, ia dapat melanjutkan ke Proses Wawancara dan Perekrutan, bidang canggih yang mungkin disederhanakan menjadi beberapa langkah inti yang dapat dipahami.

Akhirnya, manajer dapat mengeksplorasi apa yang dibutuhkan untuk benar-benar memberikan inspirasi kepada timnya dan menjadi pemimpin yang cakap.