成功基準の定義

マネージャーがチームの前に立ち、チームを成功させたいと言ったとき、彼はまず「成功」を理解していることをチームに伝える必要があります。チームマネージャーにとって成功が何を意味するかについて明確な定義がない場合、チームメンバーは、マネージャーの基準では達成できなかったとしても、自分の成果に簡単に満足していると感じる可能性があります。

これらの理由から、マネージャーはチームの目標を明確に定義して伝達することが不可欠です。これにより、チームのすべてのメンバーは、個々のスキルセットや経験レベルに関係なく、現実的で、定量化可能で、測定可能な目標のアイデアを得ることができます。

マネージャーは、チームのパフォーマンスを毎週監視および確認し、フィードバックを共有することにより、チームがこれらの成功レベルを毎週満たしているかどうかを確認する必要があります。ただし、戦略チームなどの他のチームでは、目標が常に固定され、明確に定義され、測定可能であるとは限りません。

そのような場合、チームメンバーはしばしば意気消沈して退屈します。場合によっては、マネージャーは、チームから最大限の努力を引き出すという理由だけで、そのような目標が達成できないことを十分に理解して、チームに非現実的に高い目標を設定しようとします。

例

クレジットカードで顧客に顧客サービスを提供することに取り組んでいるチームの例を見てみましょう。現在、通話のピーク時間は、通常、午前9時から11時までで、午後3時から5時までです。

この時間帯では、通話量が非常に多いため、エージェントができるだけ早く通話を終了し始めたとしても、数分経っても顧客幹部と話す機会を求めて列に並んでいる顧客がいる場合があります。

このようなシナリオでの理想的な解決策は、労働力を2倍にすることです。ただし、ロジスティクスは同意せず、ソリューションは経営陣によって飛ばされない可能性があります。経営陣は、莫大な初期間接費を明らかに警戒します。

マネージャーは、チームメイトができるだけ効率的になるようにトレーニングし、最初の数秒で顧客の問題を特定して、より迅速な解決を提供できるようにします。ただし、実際には、これらのクレジットカード関連のカスタマーケア部門への通話の約30％は請求に基づいており、カスタマーケアエージェントはその処理方法を知らないでしょう。問題を特定するために、カスタマーケアの幹部は銀行自体に連絡し、彼らの記録の確認を得る必要があります。

銀行のチームが迅速に対応したとしても、これは間違いなく2層の長い手順です。ほとんどのお客様は、このようなシナリオではエージェントがコールバックを提供することを好みます。つまり、これらのお客様には、通話自体で解決策が提供されない可能性があります。

ここで、マネージャーがオフィスに足を運び、最初の電話で95％の問題解決を望んでいることを明示的かつ明確に述べていると想像してみてください。この発表でエージェントの目には、不満、当惑、欲求不満の複雑な感情が混ざり合っていることを想像できます。チームはマネージャーのビジョンとのつながりに失敗し、それに気が進まなくなります。これはトップダウンの経営陣の標準的な問題であり、トップに座っている人々は仕事の日々の現実を知らず、市場の実際の状況を反映しないポリシーを作成します。

多くの場合、期待は地上の現実を知らない人々によって設定され、成功基準の定義を彼のチームにとって非現実的なものにします。時々、それは実際の仕事の現実について何も知らないマネージャーではなく、問題を生み出す別の時代に明らかに働いた人です。

90年代に週に6台のフォード車を販売していた人は、競争力のあるサービスを提供し、同じように魅力的な価格帯でやってくる競合他社が市場にたくさんあるという理由だけで、今日のチームで最高のものでさえ販売することを期待できません。