직장에서의 세대 차이-퀵 가이드
ㅏ generation "나이와 위치를 기준으로 회원을 포함하고 또한 5 ~ 7 년에 이르는 중요한 발달 단계의 중요한 삶의 사건을 기반으로하는 식별 가능한 그룹"으로 정의됩니다.
위의 가정을 뒷받침하는 두 가지 이론이 있습니다.
첫 번째 이론은 "세대"를 일반적으로 중요한 삶의 사건에 의해 주도되고 그 이전 또는 이후에 태어난 것과는 다른 공통된 생각, 가치 및 행동을 공유하는 그룹으로 식별합니다.
두 번째 이론은 서로 다른 세대의 구성원 간의 경력, 직업 또는 수명주기의 차이에도 불구하고 고용주로부터 공통된 기대와 욕구를 공유한다고 믿습니다. 이 관점은 고용의 프리즘을 통해 세대를 바라본다.
2008 년 미국인의 노동 연령은 그들의 기능의 차이를 관찰하기 위해 크게 4 세대로 나뉘어졌습니다. 그들은-
- 전통적인 세대의 직원
- 베이비 붐 세대 직원
- X 세대 직원
- Y 세대 직원
이 자습서의 다음 장에서는 이러한 각 생성 유형에 대해 자세히 설명합니다.
미국 노동자의 1 세대는 1922 년에서 1945 년 사이에 태어난 사람들로 구성되어 있으며 현재 대부분의 경우 반 은퇴 / 은퇴 한 삶을 살고있는 것으로 믿어집니다. 이 그룹의 구성원들은 다른 주요 사건들과 함께 일생 동안 2 차 세계 대전 이후의 대공황을 목격했습니다. 이러한 경험은 그들의 생활 방식에 큰 영향을 미쳤습니다.
전통의 특성
"The National Oceanographic and Atmospheric Association of Diversity Office"에서 실시한 설문 조사에 따르면이 세대의 구성원은 불평을하지 않고 형식을 사랑하며 약속을 지키고 규칙을 준수하며 고용주에게 충성하며 일에 헌신하며 믿고 있습니다. 팀워크 및 파트너십에서.
전통은 하향식 명령 체계를 믿고 존중을 필요로하며 일반적으로 이전에 수행되지 않은 일을 실행하는 것을 주저하는 사람들로 특징 지어집니다.
그들은 제 시간에 청구서를 지불하고, 직업을 매우 좋아하며, 경계 밖에서 거의 모험을하지 않는 사람들로 분류 할 수 있습니다.
그들은 또한 안정을 사랑하는 사람들로 묘사되며, 커밋하기 전에 모든 것을 자세히 알아야하며, 직장의 변화를 피하고, 불확실성을 피하고 일반적으로 권위에 도전하지 않습니다.
그들은 갈등을 처리하는 데 그다지 효율적이지 않으며 목소리에 동의하지 않는 것보다 침묵하는 것을 선호합니다.
전통 인들은 의사 소통 기술을 개발하는 것을 선호하며 저축하고 보존하는 경향으로 유명합니다.
그들은 기술 개발을 믿는 개인으로 특징 지어집니다. 가능한 모든 상황에서 일관성과 일관성을 유지하면서 계속 작업합니다.
제 2 차 세계 대전 중 군사 작전의 영향을받은 이들은 명령을 따르고 계층 구조에 순종하며 직장에서의 리더십을 존중하는 것을 기쁘게 생각합니다.
또한, 전통적인 세대의 직원은 대부분 규율이 있고 책임감 있고 인내심이 있으며 탄력적이며 재정적 제한을 잘 수용합니다.
그만큼 baby-boomers, 널리 알려진 pigs in the python, 대부분은 1943 년에서 1965 년 사이에 태어난 직원들로 구성됩니다. 그러나 미국 인구 조사국은 이것에 대해 약간 다릅니다. boomers 1946 년과 1964 년 사이에 태어난 개인입니다. 붐 세대는 향후 15 년 동안 은퇴 연령이 65 세가 될 것으로 믿어집니다.
베이비 붐 세대 또는 부머 세대는이 기간 동안 거의 1,700 만 명의 새로운 아기가 태어 났기 때문에이 이름을 얻었습니다. 당연하게도 그 영향은 당시 7800 만 명이 넘는 국가였던 미국 사회에 미치는 영향에서도 뚜렷하게 나타났습니다. 달리Traditionals, Boomers는 그들의 삶에서 엄격하게 욕구 기반이 아니 었습니다. 그들은 자신의 일과 자존감에 동등한 우선 순위를 두었습니다.
부머들은 베트남 전쟁, 시민권 폭동, 케네디 & 킹 암살, 워터 게이트, 우드 스탁 스캔들과 같은 미국 역사상 가장 큰 정치적, 사회적 폭발을 목격하고 참여했습니다. 권력에 대한 이러한 사건은 부머를 훌륭한 리더로 만들었으며 실제로 대부분은 현재 리더십 위치에 있습니다.
부머의 특성
다음은 Boomers의 가장 두드러진 특징 중 일부입니다.
부머들은이 기간 동안 미국의 번영과 발전에 기여한 덕분에 세상을 변화시키는 것에 대해 자신감과 낙관적입니다.
부머들은 권위를 존중하는 독특한 습관이 있습니다.
워커 홀릭 부머들은 헌신과 개인적인 희생 없이는 성공할 수 없다고 믿습니다.
Traditionals와 마찬가지로 Baby-Boomers도 제때 회비를 지불하고 고용주에게 충성하며 팀워크와 협업을 즐깁니다.
부머들은 개인이 아닌 그룹으로 의사 결정에 참여하는 것을 강조합니다.
자유롭기 때문에 Boomers는 지속적인 감독하에 동기가 상실되는 경향이 있습니다.
그들은 자신감을 가지고 자신의 권리를 주장하고 그룹이나 커뮤니티에서 편안함을 느낍니다.
부머는 명령의 통일성을 존중할 수있는 자질을 가지고 있으며 일반적으로 의견이 일치하지 않을 때 동료와 권위에 반대하지 않습니다. 그들은 인생에서 너무 많은 문제를 좋아하지 않지만 원인을 위해 시스템에 맞설 수 있습니다.
Boomers 이후 식별 가능한 다음 세대는 Generation X, 미국 인구 조사국에 따라 대부분 1968 년에서 1979 년 사이에 태어난 회원으로 구성됩니다. 그러나 전문가들은 모든 회원을 수용하기 위해 하한과 상한을 각각 3 년씩 연장합니다.
그들은 이름을 얻었습니다 Generation X 또는 X-ers 20 세기 말에 성인이 될 세대에 관한 Douglas Coupland의 책이 출판 된 후.
Gen-X 직원의 특성
X 세대의 구성원 대부분은 부머 세대의 후손이며 경기 침체와 같은 여러 재정적, 가족적, 사회적 불안정을 목격했습니다.
부모 해고, 정체 된 고용 시장, 기업 규모 축소, 제한된 임금 이동으로 인한 재정적 불안정은이 세대를 부모에 비해 소득이 적은 개인으로 가득 차 있습니다.
이혼율이 높기 때문에 일하는 부모 나 편부모가있는 가정에서 가족의 불안감이 자란다.
이 세대의 어린 시절은 MTV, 전 세계 경쟁, 비디오 게임 및 컴퓨터 출현의 영향을 크게 받았습니다. 그것은 그들이 성취 한 것에 대한 즉각적이고 즉각적인 피드백에 대한 열망과 함께 강력한 기술 능력을 개발하는 데 도움이되었습니다.
X 세대 직원은 또한 Baby-Bust Generation, 이전 세대에 비해 크기가 작기 때문입니다.
다양한 연구 기관에서이 세대의 직원을 위해 자체 연령 제한을 설정했습니다. Campton & Hodge는이 세대가 1980 년에서 1999 년 사이에 태어난 모든 전문가를 포함한다고 말하지만 국립 해양 대기 협회 다양성 사무소는 1980 년과 2002 년 사이에이를 유지합니다.
Kersten & Martin과 같은 다른 당국은이 세대를 광범위하게 배치했습니다. Generation-Y 1978 년에서 2002 년 사이에 태어난 개인으로,이 분류가 최대 수용을 찾았습니다.
이 세대에는 아직 영구적 인 레이블이 지정되지 않았으며 가능한 옵션은 다음과 같습니다.
- Millennials
- Nexters
- 세대 www
- N-Gens
- 디지털 생성
- 세대 E
- 에코 부머
- 순 세대
이 세대의 구성원들은 스스로를 비핵 가족 세대, 신성없는 세대, 워너비, 기분 좋은 세대, 사이버 키즈, 도어 다이 세대, 정체성 찾기로 분류했습니다. 세대.
이 세대는 부모의 과잉, 컴퓨터 및 극적인 기술 발전의 그늘에서 자란 기술 사용에 매우 편안합니다.
설문 조사에 따르면이 세대의 직장 내 갈등의 주요 원인으로 작용하는 직업 윤리 가치의 하락 가능성이 있습니다. X 세대는Slacker Generation 이 세대의 노동자들은 일에 덜 헌신적이며 경영진이 원할 경우 여분의 시간으로 일하는 것을 좋아하지 않는다고 말하는 고용주들에 의해.
워커 홀릭 부머들이 비 커밋 적 경향을 시작했다고 종종 믿어 지지만, 전통은 열심히 일하고 Y 세대는 나이 든 동료처럼 열심히 일하지 않는다는 인식이 있습니다.
조사 기관 중 하나 인 Simola & Sutton은 27 ~ 40 세의 근로자와 41 ~ 65 세의 근로자 (1974 년 거주자 중 1 위, 1999 년 거주자)를 비교 조사했습니다. 설문 조사는 다음을 제안했습니다.
업무에 대한 자부심을 느끼는 근로자의 수는 1974 년 설문 조사에 비해 1999 년 설문 조사에서 두 연령대 모두 급격히 감소했습니다.
1999 년 두 그룹 모두 1974 년 그룹에 비해 관리자의 업무 가치가 하락했습니다. 관리자는 조직 구성원에게 기여하는 대신 직원을 자원처럼 대하기 시작했습니다.
1999 년 두 그룹은 자신의 업무 방식이 조직에 대한 헌신의 지표로 간주되어야한다는 개념에 동의하지 않았습니다. 사람의 가치는 오로지 그의 산출물로 계산되어야합니다.
1999 년 그룹은 일이 삶의 가장 중요한 부분으로 여겨서는 안되며 개인의 삶이 성취되지 않으면 열심히 일하는 것과 관련이 없다고 믿습니다.
또한 젊은 노동자들은 고용주의 직원에 대한 충성심이 부족한 것을 목격 한 후 젊은 노동자들에 비해 덜 이상화 된 시각을 개발했다고 결론 지었다.
직업 윤리가 시대에 뒤떨어 졌다는 이전의 견해와는 달리, 또 다른 기관인 Tang & Tzeng은 연령이 높아질수록 직업 윤리가 하락했다고보고했다. 즉, 젊은 직원이 나이든 직원보다 직업 윤리가 높다는 것을지지했습니다. 이제는 노력과 함께 작업에 대한 개인의 접근 방식을 연관시킬 것인지 여부에 대한 토론의 요점입니다.
부머는 프로세스 지향적 접근 방식을 특징으로하는 반면, 젊은 세대는 결과 지향적입니다. 그들은 높은 생산성을 믿고 마감일을 맞추는 능력을 가지고 있지만 유연성을 원합니다. 그러나이 점은 다양한 연구자들이 수행 한 현재 연구에 포함되지 않습니다.
전통 인과 부머는 고용주에게 매우 충성스러운 것으로 여겨집니다. 반대로 X-ers는 회사보다 동료에게 더 충성스러운 것으로 나타났습니다. 이러한 새로운 세대, 주로 X-ers 사이의 충성도는 다음 현상으로 이해할 수 있습니다.
X-er가 고용주에게 2 주 전에 통지 할 때마다이 직원의 친구 인 다른 X-er의 영향을받는 경우가 많습니다.
X-ers는 경력 성장보다 직업 안정을 위해 고용주를 더 신뢰하기 때문에 직업 전환을 경력 성장의 기회로 사용하는 것으로 보입니다.
아마도 X-ers는 Boomer 부모로부터 고용주에게 충성하는 것이 직업 안정을 보장하지 않는다는 것을 배웠을 것입니다. 그들 중 많은 사람들이 고용주에게 매우 충성 스럽지만 부모가 해고되는 것을 목격했습니다.
고용주에게 충성하는 것은 X-ers에게 구식 아이디어이며 종종 조상만큼 충성스럽지 않다고 자랑스럽게 자신을 선언합니다. 그러나이 연구에서는 인터뷰에 응한 X-er 직원 대부분이 졸업생이고 Traditionals & Boomer 직원은 대부분 학부생이라는 사실을 배제했습니다. 따라서 결론에 도달하기 전에 논의해야 할 문제가 있습니다.
고용 기간
또 다른 연구는 세대가 나이가 많을수록 고용주에 대한 충성도가 높아진다고 제안했습니다. 전통 인의 70 %와 부머의 65 %,하지만 X-ers의 40 %와 Y-er의 20 %만이 은퇴 할 때까지 고용주를 계속하고 싶어합니다. 이 숫자에 대한 이유는 X 세대와 Y 세대 직원의 다음과 같은 특성으로 설명 될 수 있습니다.
Generation X그들의 권위에 의문을 제기하는 경향이 있습니다. 인정과 감사는 돈이 아니라 그들에게 동기를 부여합니다. 그러나 돈이 없어도 여전히 동기 부여 요인이됩니다. 그들은 어떤 상황에도 적응할 수 있지만 엄격한 일정을 선호하지 않습니다.
Generation-Y팀워크, 집단적 행동 및 훈련에 대한 성향이 있습니다. 그들은 유연하고 독립적 인 환경에서 편안하고 균형 잡힌 삶을 원합니다. 그들은 멀티 태스킹에 매우 능숙하며 고도로 교육을 받았습니다. Y-er는 예전 동료들보다 훨씬 빨리 승진하는 것을 좋아합니다. 젊은 Y-er 직원은 항상 자신의 인생에서 다른 일보다 일에 대한 우선 순위가 낮습니다.
직업을 바꾸고 다시 시작하는 것과 비교하여 모든 일하는 전문가들은 나이가 들면서 가족과 직업 안정성을 기대하는 경향이 있습니다.
관리에 순종하는 것은 자연스럽게 Traditionals에게 오는 반면 X-ers는 자신의 아이디어가 무시된다는 불만을 토로하고 종종 경영진이 그렇게하도록 지시했기 때문에 무언가를했다는 것을 인정합니다.
젊은 근로자들은 보통 다른 노인들로부터 받아야 할 존경을받지 못한다고 불평하고, 비슷한 것은 젊은 근로자들에 대한 노인들로부터의 불평입니다. 그러나 이러한 일반화 된 행동 패턴은 항상 특정 세대에 태그가 지정되지만 해당 세대의 일부 구성원간에 만 공유됩니다.
젊은 직원들이 권위자 역할을 할 기회가 생기면 행동이 바뀐다는 점도 언급 할 가치가 있습니다. 일반적으로 X-ers와 Y-ers는 고용주의 지위와 지위에 영향을받지 않습니다. 오히려 그들은 권위를 다루는 것이 매우 편안합니다.
존경의 정의는 젊은 직원과 나이 많은 직원에 따라 다릅니다.
어린 아이들에게 그들을 존중하는 것은 그들의 생각을 듣고 진지하게 받아들이는 것입니다.
고령 직원은 자신의 아이디어가 실행될 때 존중받는다고 느낍니다.
Traditionals 및 Boomers와 달리 X-ers 및 Y-ers는 상사와 자유롭게 상호 작용합니다. 특히 Y-ers는 존경을 받아야한다고 생각하기 때문에 존경받을 자격이없는 권위를 비난합니다.
Y-ers는 의심의 여지가없는 순종을 믿지 않고 경영진을 위협 할까 걱정하지 않고 경영진에게 질문 할 권리를 주장합니다.
모든 세대는 훈련에 대한 고유의 철학, 특히 부드럽고 어려운 기술을 배우는 방법을 가지고 있습니다. 예를 들어 모든 세대가On-the-job Soft Skills training. 그러나 그들은 어려운 기술을 가르쳐야하는 방식이 다릅니다. X-ers와 Y-ers는 현장 교육을 선호하는 반면 Traditionals와 Boomer는 교실 교육을 선호합니다.
토론 그룹은 고령 근로자에게 소프트 스킬을 배우는 데 두 번째로 선호되는 방법 이었지만 X-ers의 경우 5 위, Y-er의 경우 3 위였습니다.
또한 X-ers와 Y-ers는 항상 피드백을 원하기 때문에 Assessment and Feedback을 통한 교육이 어려운 기술을 배우는 가장 좋은 방법이지만 나이가 많은 사람들은 모든 종류의 피드백에 매우 민감합니다.
세대별로 원하는 훈련 분야도 상당히 다릅니다.
전통 인과 부머는 대부분 자신의 전문 분야에 대한 교육을 원하고 X-er와 Y-ers는 리더십에 대한 교육을 원합니다.
전통 인과 부머는 컴퓨터 교육을 선호하는 반면 X-ers와 Y-ers는 컴퓨터 교육을 선호하지 않습니다.
팀 빌딩은 전통 인과 X-ers를 끌어들이는 훈련 분야이며 Y-ers는 문제 해결에 더 끌립니다.
고령 근로자는 근로자에 대한 존중이 연령, 등급 및 경험에 기반해야한다는 것을 이해합니다. 그들은“모든 사람에 대한 동등한 존중”이라는 원칙에 찬성하지 않습니다. “존중”이라는 단어는 그들의 직업 생활에서 매우 중요한 역할을하며 조직에 진정한 도전을 만듭니다.
세대마다 세상과 직장 문제를 보는 방식이 다릅니다. 이 장에서 강사는 역할을 수행 할 두 명의 직원을 선택합니다.Jane, 인사 관리자 및 Smith, 조직의 신입 사원. 대화의 유형에 따라 다음 표를 채우십시오.
대본
Smith는 최근 많은 약속을 가지고 젊고 똑똑한 HR 임원으로 조직에 합류했습니다. 그의 자격과 재능은 의문의 여지가 없으며 사무실의 모든 사람들이 그를 많이 좋아합니다. 그러나 최근에 그가 사무실에 늦게 와서 일찍 떠나는 것이 관찰되었습니다.
항상 적절하고시기 적절한 그의 작업에 대한 판단은 아니지만, 그럼에도 불구하고 직장에서 많은 고령 직원을 괴롭 혔습니다. 그것은 조직에 대한 헌신이 부족하고 근무 시간을 무시한다는 인상을 주었다.
조직의 인사 관리자 인 Jane은이 패턴을 관찰했지만 처음에는 모든 직원이 약간의 조정 기간이 필요하기 때문에이를 간과했지만 나머지 직원들이 영향을 받고 있다는 사실을 알게 된 후 Smith를 소환하여 그와 대화를 나눕니다. 스미스의 행동.
Jane이 전체 대화를 대립적이고 정서적으로 적대적으로 만들지 않으면 서 Smith가 조직의 근무 시간에보다 순응하도록 만들 수있는 다양한 방법을 이해해 봅시다. Jane은 테이블을 작성하고 일반적으로 일에 대한 그의 태도와 관리 및 권위에 대한 그의 인식을 가장 잘 설명하는 서클을 채우도록 요청합니다.
다음 표에는 각 열에 대한 점수가 있습니다. Smith는 각 행에서 일에 대한 그의 태도를 요약하는 설명에 동그라미를 칠 필요가 있습니다. 그런 다음 모든 열에 대한 점수를 더합니다.
Opinions | 4 | 3 | 2 | 1 |
Manager Authority | 그들이 내가 늦게까지 일하기를 원하면 "얼마나 늦게"라고 묻는다 | 늦게까지 일하기를 원하면“더 나은 대안을 줄 수 있을까요?”라고 물어 봅니다. | 그들이 내가 늦게까지 일하기를 원하면 나는 그들에게“나는 무엇을 얻습니까? | 그들이 내가 늦게까지 일하기를 원하면 나는 그들에게“왜”라고 물 을까요? |
Working Women | 그들은 할 수 있지만 남편이 버는 동안 이상적으로 아이를 키워야합니다. | 그들은 많이 발전했고 높은 지위를 차지했습니다. | 여성과 남성은 동일한 책임을 가져야합니다. | 남성과 여성의 차이는 없습니다 |
Work-life Balance | 끝까지 같은 회사에서 일하겠습니다. | 저는 60 대까지 회사에서 일하고 다른 것을 시도 할 것입니다. | 나는 항상 더 나은 기회, 특히 경력 발전이 있다는 것을 알고 있습니다. | 현재 직장에서 일하고 싶지는 않아요. 재미있을 것 같아서요. |
Working Hours | 장시간 근무는 헌신적 인 직원의 특징입니다. 그것은 헌신을 보여줍니다 | 일은 가족보다 먼저 이루어져야합니다. 결국 테이블 위에 빵을 올려 놓아야합니다. | 저는 항상 유연한 타이밍으로 작업 할 것입니다. | 남자가 자신의 일을 마쳤다면 자유롭게 떠날 수 있습니다. 왜 유휴 상태에서 시간을 낭비합니까? |
스코어 카드
- 12 ~ 16 점 사이라면 ─ 성숙한 세대
- 8 점에서 12 점 사이라면 ─ 베이비 부머
- 4 점에서 8 점 사이라면 ─ X 세대
- 4 점 이하 ─ 밀레 니얼 (Y 세대).
다음 표를 사용하여 직장 내 사람들의 출신 세대와 다른 중요한 분야에서 개별적으로 수행 한 점수에 대한 기록을 유지할 수 있습니다.
Tasks | Boomers | Gen X | Millennial |
Communication Skills | |||
Adherence to work timings | |||
Attitude towards Promotions | |||
Monotonous Work |
직업과 개인의 균형 잡힌 삶에 대한 열망은 대부분의 X-ers에서 볼 수 있습니다. 그들은 일을 위해 가족 생활을 간과했지만 부모가 직장을 잃는 것을 보면서 자랐습니다. 최신 참가자는 항상 작업이 작업 이외의 삶에 영향을 미치지 않도록 노력하고 확인합니다.
한 설문 조사에 따르면 자신의 일이 자신의 노력에도 불구하고 개인 생활에 영향을주지 않는 모든 근로자는 다음과 같습니다.
- 18 ~ 24 세 근로자의 45 %
- 25 ~ 34 세 37 %
또 다른 연구는 Y-ers의 54 %가 그들의 삶이 불균형하다는 견해를 가지고 있다고 제안했습니다. 그들은 사회 생활과 가족 생활에 비해 일에 더 많은 노력과 시간을 투자하고 있습니다.
X-ers의 37 %만이 자신이 너무 열심히 일하고 있다고 생각하지만 X-ers 사이에도 구분이 있습니다. 나이가 많은 X-ers는 젊은 X-ers에 비해 더 균형 잡힌 삶을 선호합니다.
균형 잡힌 삶에 대한 욕망은 세대보다는 연령대에 기반을두고 있기 때문에 위의 결과가 반드시 특정 세대의 경향은 아닙니다. 그러나 개인이 자신의 경력 후반기에 정체성을 만들고, 새로운 친구를 사귀고, 새로운 조직에 수용되기가 어렵 기 때문에 인간의 나이는 직업 전환을 결정하는 데 중요한 역할을하는 것으로 보입니다.
지금까지 이해했듯이 세대 간의 차이는 대부분 조직의 성공에 대한 기여 수준과 원하는 리더의 자질에 따라 다릅니다.
전통에서는 기한을 맞추면 성공할 수 있다고 제안하는 반면, 젊은 세대는 기술이 성공에 중요한 역할을한다고 느낍니다.
그에 비해 세 세대는 전통 인, 부머, X-ers 인 리더를 신뢰하는 사람으로 선호합니다. Y-ers는 훌륭한 청취력을 가진 리더를 받아들입니다.
모든 세대는 직장에서 선호하는 감독 및 피드백 프로세스 스타일에 대한 고유 한 견해를 가지고 있습니다.
젊은 근로자는 정기적이고 긴밀한 감독 스타일을 싫어하지만 강력하고 명확한 리더십을 선호하며 피드백을 수용합니다.
반대로 Traditionals & Boomers와 같은 고령 근로자는 상사와 긴밀한 업무 관계를 좋아하지만 피드백을 피하고 모욕감을 느낍니다.
세대에 따라 차이가 있지만 유사점도 있습니다.
모든 근로자는 일할 수있는 자유를 원합니다.
모든 세대는 일이 끝나면 사무실에 머물 이유가 없다는 데 동의합니다. 그들은 자신의 시간을 설정하고 싶어합니다.
대다수의 근로자는 공정성이 직장 문화의 가장 중요한 측면이라고 믿습니다.
우리가 최근에 직장에서 보았던 일에 대한 기능과 태도의 많은 변화는 우리가 부르는 세대 때문에 왔습니다. millennials. 그들은 전례없는 많은 방법으로 작업 영역의 기능을 재구성하기 시작했습니다.
오늘날 세계에서 밀레 니얼 세대는 작업 공간의 거의 40 %를 차지하고 있습니다. 이 수치에서 그들은 단순히 회사가 무시할 수있는 인구 통계가 아닙니다. 많은 조직의 여러 팀에 속한 직원의 평균 연령은 29 세입니다. 세계에서 가장 큰 국가 중 하나 인 인도의 평균 연령은 29 세입니다.
미래의 조직은 젊은 팀을 이끄는 젊은 관리자와 함께 일할 젊은 이사가 운영 할 것입니다. 이 팀에는 회사의 대의에 전념하고 직속 상사가 없을 때 공정한 결정을 내릴 수있을만큼 영리하고 정서적으로 안정된 팀 구성원이 있어야합니다.
긍정적 인 결과를위한 세대 별 차이 육성
전통적으로 고용주는 직장에 더 많은 에너지와 활력을 제공하기 위해 청소년에게 의존해 왔습니다. 그러나 젊은 직원은 이제 단순한 신입 사원이 아닙니다. 그들은 에너지와 활기 이상을 가져옵니다. 이제 그들은 기능에 필요한 현명함을 가져옵니다.
인터넷에 지속적으로 노출되어 있기 때문에, 그들은 자신이 가지고있는 업무 경험과 조직 내에서의 지위에 관계없이 주어진 주제에 대한 수많은 참고 자료와 리소스를 검토합니다. 이러한 네트워킹 능력은 소셜 미디어의 고유 한 기술 세트를 제공합니다. 이것은 그들이 서로를 돕기 위해 배운 것을 동원하는 데 도움이됩니다. 실시간으로 문제를 연결하고 해결하는이 능력은 경험보다 더 중요합니다.
Y 세대 직원의 자질
Gen-Y 후보자에 대한 가장 중요한 특징은 한계를 뛰어 넘어야하고 사일로에서 일하는 것을 싫어한다는 점입니다. 다양한 작업 방법론의 이러한 상호 연결성은 작업 시간 문제를 해결하는 데 활기차고 매우 편리합니다. 그들은 습득 한 지식에 크게 의존하는 산업에서 변화의 원동력으로 인식됩니다.
Y 세대 인력의 가장 큰 단점은 헌신이 부족하고 오랜 시간 동안 한 곳에서 일하지 않으려는 것입니다. 그들에게 이러한 헌신의 의미를 가져 오는 한 가지 방법은 그들의 연결 기술에 호소하고 그들이 기여하는 자원의 방대한 네트워크를 구축하도록 격려하는 것입니다.
많은 조직은 HR이 가능한 한 한 연락처에서 많은 리소스를 모집하여 조직이 사회 학습 및 팀 작업 기술을 활용할 수 있도록 권장합니다. Gen-y 직원의 실제 업무 참여는 동료와 자원에 대한 신뢰 때문입니다. 관리자는 젊은 직원이 고객과 직접 소통하고 대화식 조치를 취하여 문제를 해결할 수 있도록 모든 리소스를 제공합니다.
그들은 자급 자족하는 공연자 들이고, 그것이 그들이 작업 계의 외부인으로 인식하는 고위 경영진의 지시에 저항하는 주된 이유입니다. 이 시나리오에서 관리자가 이러한 팀에 연결할 수있는 유일한 방법은 가능한 한 많은 권한과 권한을 위임하여 이러한 사람들이 혁신 기술을 사용하고 프로세스에 완전히 참여할 수 있도록하는 것입니다.
세대 별 차이를 이용한 긍정적 인 변화
Y 세대 직원은 작업 스타일의 협업 특성을 향상시키기 위해 지식과 유연한 작업 스타일에 대한 접근성을 높여야합니다. 관리자는 공식적인 참여와 조직 경계에서 벗어나 다른 팀원과 힘을 합쳐 유동적으로 작업하고 다양한 시나리오에 대응할 수 있도록 가끔씩 권한을 부여하는 것이 좋습니다.
또한 직원에게 자신의 직업과 조직의 기대에 대한 정확한 정보를 제공하면 위와 같이 정확한 정보를 제공하지 않은 직원에 비해 오래 머무를 가능성이 더 높다는 것을 나타냅니다. 이는 직업의 현실에 대한 정확한 정보를 예비 직원에게 제공하기 위해 기존 직원에게 추천 보너스를 수여함으로써 달성 할 수 있습니다.
대부분 세대 간의 차이는 실제가 아니라 지각 적입니다. 경영진은 모든 세대의 요구를 염두에두고 다양한 요구를 존중하며 이러한 차이점을 고려하여 그에 따라 작동 할 규칙을 고안해야합니다. 이는 직장에서 창의성과 경험의 혼합을 보장합니다.
세대 간 갈등을 성공적으로 관리하기 위해 경영진은 다음 사항을 고려해야합니다.
- 직원의 차이를 수용하십시오.
- 그들의 고유 한 요구에 대해 배우고 그에 따라 봉사하십시오
- 직장이 스스로를 형성하도록 허용하는 것과 같은 직장 선택을 창조하십시오
- 자유로운 관리 방식으로 작업을 수행하십시오.
- 결과에서 직원으로 초점을 이동하는 관리 스타일을 채택하십시오.
- 개별 역량을 식별하고 인정합니다.
- 일대일 코칭 기회와 같은 전략을 통해 유지율 향상
- 대화 형 컴퓨터 기반 교육 및 강의실 과정.
성공의 비결은 세대 간 균형과 편안함을위한 이니셔티브의 조합입니다.
커뮤니케이션과 존중
강력하고 명확한 의사 소통은 세대 간 갈등을 다루는 데 큰 도움이됩니다. 소통을 통해 뒤늦은 불평, 수동적 공격적 행동, 열린 적대감과 같은 부정적인 에너지를 피할 수 있고, 대신 젊은 노동자의 새로운 관점과 가장 경험이 많은 노동자의 지혜가 합쳐질 수있다.
마찬가지로 임금 및 복리 후생 개선, 자격 증명 구축 프로그램을 수행하여 전문적인 정체성 만들기, 일대일 코칭 제공과 같은 시스템 수준의 관행은 인재 유지에 도움이됩니다.
고용주와 직원은 질문을 무례 함의 상징, 문제를 일으키려는 의도 또는 권위를 당황하게하는 것보다 자주 묻는 질문에 대한 해결책을 집합 적으로 찾아야합니다. 또는 모두의 조합. 고용주는 젊은 근로자와 상호 작용하는 방식을 채택하고 변경하는 것이 좋습니다.
제안 중 일부는 팀 회의, 이메일, 음성 메일과 같은 비공식적 인 피드백 수집 방법 인 FAST FEEDBACK이라는 기술을 통해 정기적 인 지침을 제공하고 연락하며 성과 평가와 구체적인 조치를 연결하는 것입니다. , 종이 트레일 등
성능 검토
모든 세대는 성과를 검토하고 전달해야하는 방식에 대한 자체 철학을 가지고 있습니다. 예를 들어, 모든 세대는 동료 상호 작용, 성과 검토 및 일대일 검토 세션을 선호합니다. 그러나 피드백이 제공되는 방식과 피드백에 포함되어야하는 포인트가 다릅니다.
반면, 나이가 많은 사람들은 기술에 대한 성과 평가 만받는 것을 선호합니다. 평가 및 피드백을 통한 리뷰는 X-ers와 Y-ers가 항상 피드백을 원하기 때문에 기술을위한 상위 5 가지 방법이지만, 나이가 많은 사람들은 선호하지 않습니다. 그들은 모든 종류의 피드백에 매우 민감하므로 새로운 기술을 빨리 고수하지 못합니다.
각 세대가 원하는 리뷰 영역도 매우 다릅니다. 노년층은 대부분 자신의 전문 분야에 초점을 맞춘 성과 검토를 원하고, 젊은 세대는 전반적인 직원 기술에 대한 검토를 선호합니다. 따라서 연령대와 세대를 고려한 경영진 및 HR 관리자는 모두를위한 일반화 된 공통 성과 평가가 아닌 가장 적합한 교육 유지 프로그램을 고안해야합니다.
직원 유지
유지율이 높은 조직은 사회적으로나 경제적으로 건전하고 성공적인 것으로 인식되기 때문에 유지는 모든 조직에서 가장 민감한 요구 사항 중 하나입니다. 그러나 최근 일의 중요성이 감소하고 있으며, 그 주된 이유는 고용주가 근로자에게 영감을주지 못하기 때문입니다.
고용주는 직원들 사이에서 인정, 감사의 표시, 가치 있고 행복하다는 느낌을 확립하지 못했습니다.
연구에 따르면 고용주는 직원에 대한 헌신에 대한 강력한 메시지를 보내야하며 직원이 소모성 자원이 아닌 가장 소중한 자산이라고 느끼게해야합니다.
고용주는 직원 대상 전략과 시스템 수준의 관행을 혼합하여 구현해야합니다. 모든 세대의 구성원은 조직에 머물기 위해 몇 가지 공통된 이유를 공유합니다.
조직에 머무르는 이유는 연령대에 따라 다릅니다. 신입 사원에 대한 교육과 기존 직원에 대한 지원은 직원 유지에 중요한 역할을합니다. 신입 사원들의 스트레스를 관리하기 위해서는 현실적 오리엔테이션 프로그램과 같은 지원 적 사회화 도구가 실행되어야한다.
고용주는 업무 스트레스를 추적하고 동료 지원 및 네트워킹 기회를 제공하며 직원의 스트레스 대처 기술을 향상시켜야합니다.
유지 수치를 개선하기 위해 조직은 기존 인력의 전문성을 인정하는 동시에 젊은 근로자의 재능과 기여도를 인정해야합니다.
균형 잡힌 근무 환경은 유지율이 더 높은 것으로 나타 났으며, 직장 내 세대가 혼합 된 조직 중에는 카페테리아 시설, 유아 보육실, 재활 실 등이 더 좋은 조직은 거의 없습니다.