HRM-퀵 가이드

인적 자원 관리 (HRM)는 고용주의 전략적 목표와 목표를 달성하기 위해 직원 성과를 극대화하도록 설계된 회사의 운영입니다. 보다 정확하게는 HRM은 정책과 시스템에 중점을두고 기업 내 인력 관리에 중점을 둡니다.

요컨대 HRM은 직원을 채용하고, 선택하고, 적절한 오리엔테이션과 유도를 제공하고, 적절한 교육을 제공하고, 기술을 개발하는 과정입니다.

HRM에는 또한 성과 평가, 적절한 보상 및 혜택 촉진, 격려, 노동 및 노동 조합과의 적절한 관계 유지, 관련 주 또는 국가의 노동법을 준수하여 직원 안전, 복지 및 건강 관리와 같은 직원 평가가 포함됩니다.

HRM의 범위

HRM의 범위는 매우 넓습니다. 그것은 인적 자원 관리의 기치 아래에 오는 모든 기능으로 구성됩니다. 다른 기능은 다음과 같습니다-

인적 자원 계획

이는 회사가 공석의 수와 회사에 직원 초과 또는 부족 여부를 식별 한 후 이러한 초과 또는 부족 요구를 처리하는 프로세스입니다.

직무 분석 설계

직무 분석은 특정 직무 및 요구 사항과 특정 직무에 대한 이러한 직무의 상대적 중요성을 자세히 파악하고 규제하는 프로세스로 정의 할 수 있습니다.

직무 분석 설계는 직무에서 수집 된 데이터에 대한 평가가 이루어지는 직무를 설계하는 과정입니다. 회사의 모든 작업에 대한 자세한 설명을 제공합니다.

채용 및 선택

직무 분석을 통해 수집 된 정보에 대해 회사는 광고를 작성하여 다양한 소셜 미디어 플랫폼에 게시합니다. 이것은recruitment.

광고가 발표 된 후 다수의 신청서가 접수되고 인터뷰가 진행되고 자격이있는 직원이 선정됩니다. 따라서 채용 및 선발은 HRM의 또 다른 필수 영역입니다.

오리엔테이션 및 유도

직원을 선택한 후 induction 또는 orientation program구성되어 있습니다. 직원들은 회사의 배경과 회사의 문화, 가치, 직업 윤리에 대해 업데이트되고 다른 직원들에게도 소개됩니다.

훈련과 발전

직원들은 더 나은 업무 성과를 올리는 데 도움이되는 교육 프로그램을 받아야합니다. 때로는 현재 근무하는 경험이 풍부한 직원을 대상으로 교육을 실시하여 기술을 더욱 향상시킬 수 있습니다. 이것은refresher training.

성과 평가

직원들이 약 1 년 근속을 마치고 성과를 확인하기 위해 성과 평가를 조직합니다. 이러한 평가를 기반으로 향후 승진, 인센티브 및 급여 인상이 결정됩니다.

보상 계획 및 보상

보상 계획 및 보상에 따라 보상 및 관련 측면에 대한 다양한 규칙 및 규정이 처리됩니다. 보상 및 보상 계획을 조사하는 것은 HR 부서의 의무입니다.

HRM의 특징

분야로서의 인적 자원 관리에는 다음 기능이 포함됩니다.

  • 그것은 모든 산업에 존재하기 때문에 본질적으로 만연합니다.

  • 규칙이 아닌 결과에 초점을 맞 춥니 다.

  • 직원들이 잠재력을 완전히 개발하고 다듬는 데 도움이됩니다.

  • 직원들이 회사에 최선을 다하도록 동기를 부여합니다.

  • 그것은 일하는 사람들, 개인뿐만 아니라 그룹에 관한 것입니다.

  • 좋은 생산이나 결과를 얻기 위해 사람들을 할당 된 작업에 배치하려고합니다.

  • 유능하고 동기 부여가 좋은 직원의 업무를 촉진하여 회사가 미래의 목표를 달성하도록 돕습니다.

  • 회사의 다양한 수준에서 일하는 사람들 사이에서 따뜻한 관계를 구축하고 유지하기 위해 접근합니다.

기본적으로 HRM은 심리학, 경제학 등에서 얻은 지식과 입력을 활용하는 다 분야 활동이라고 말할 수 있습니다.

인적 자원 관리는 사람과 조직을 하나로 모아 각각의 목표와 목표를 달성하는 과정입니다. 이 장에서는 HR 기능이 조직의 전체 비즈니스 전략과 적절하게 일치하는지 확인하는 것이 얼마나 중요한지 논의 할 것입니다.

HR 전략과 비즈니스 전략 통합

오늘날 인적 자원 부서는 기업에서보다 정확하고 전략적인 역할을하고 있으며 HR 전략은 수익에 영향을 미칩니다. 완전한 비즈니스 전략의 일부로 HR을 살펴 보겠습니다.

비즈니스 전략으로서의 HR 전략

현실 세계에서는 인적 자원 전략과 비즈니스 전략 사이에 여백이 없습니다. 성공적인 비즈니스 소유자는 둘 사이의 강력한 연결을 이해합니다. 인적 자본의 발전은 사업의 장수와 성공에 필수적입니다.

오늘날의 인적 자원 전략에는 인적 자원 및 전체 비즈니스에 대한 보완 목표를 즉석에서 마련하기 위해 인사 전문가와 협의하는 경영진 리더십 팀이 포함됩니다.

HR 전략 및 비즈니스 생산성

인사 부서의 채용 및 선택 프로세스는 생산적인 인력을 만드는 데 가장 중요합니다. 직원들이 높은 수준의 직업 만족도와 직업 보안을 누리는 인력을 유지하는 것은 비즈니스 목표 달성을 돕는 인력으로 전환됩니다.

HR 및 비즈니스 전략에 영향을 미치는 동향

현재 HR 기술은 비즈니스의 광범위한 요구를 발전시키고 기본 거래보다 훨씬 더 많은 것을 지원하며 미래를위한 HR 및 비즈니스 의제를 발전시키는 데있어 통합 엔진이되었다고 말할 수 있습니다.

인적 자원 정보 시스템 (HRIS)은 성과 관리, 채용, 선발 과정에 필수적입니다. 또한 후보자 거부, 승진 및 게시물 등에서 중요한 역할을합니다.

경영진 간의 상호 작용

HR과 최고 경영진 간의 관계를 구축하는 가장 좋은 방법은 인적 자원 활동 및 관행에서 투자 수익 (ROI)을 입증하는 것입니다. 여기에는 직원 이직률 감소와 수익 향상을위한 직무 만족도 향상 사이의 연관성을 설명하는 것이 포함될 수 있습니다.

지금까지 우리는 HR 전략과 비즈니스 전략의 통합, 비즈니스 생산성, 상호 의존성 및 관계가 조직 전체에 영향을 미치는 방식에 대해 매우 명확합니다.

이제 개념을 더 잘 이해하기 위해 예를 들어 보겠습니다.

회사 X는 인도 북동쪽 구석에서 근무합니다. 그 기능은 지역에만 국한되어 있으며 그에 따라 수입과 이익을 예상했습니다.

해당 지역의 일반적인 제한으로 인해 회사는 전문 자격이없는 현지 인구의 직원을 고용해야합니다. 그러나 회사는 전문적으로 자격을 갖춘 경험이 풍부한 CEO의 서비스를 제공하며, 기술상 상업적인 사람이며 조직을 중앙에서 관리 할 의무가 있습니다.

CEO는 거의 모든 직원과 상호 작용하고 그들을위한 직업 교육을 주선합니다. 직원들은 전문적인 자격이 없기 때문에 교육을받은 후 전직 할 것이라는 두려움이 거의 없습니다.

이 경우 현지 경쟁의 부재가 회사에 유리합니다. 그러나 회사는 열심히 일하고 집중하고 헌신적 인 직원을 모집합니다. 회사의 급여 정책은 각 후보자가 기본 요구 사항을 충족 할 수있을만큼 충분히 벌 수 있도록하는 것입니다.

인적 자원 계획 (HRP)은 조직에서 인적 자원의 요구 사항을 예측하는 프로세스입니다. 목표는 또한 기존 인적 자원이 자신의 업무에 가장 적합한 방법을 결정하는 것입니다.

따라서 조직의 인적 자원 역량의 맥락에서 수요와 공급의 기본 경제 개념에 중점을 둡니다.

HRP의 구성 요소

다음은 인적 자원 계획의 구성 요소입니다-

현재 HR 공급

여기에는 숫자, 기술, 재능, 역량, 자격, 경험, 연령, 임기, 성과 등급, 지정, 등급, 보상, 혜택 등과 관련하여 조직의 인적 자원 강도에 대한 포괄적 인 연구가 포함됩니다.

이 단계에서 컨설턴트는 관리자와의 광범위한 인터뷰를 구성하여 관리자가 직면 한 중요한 HR 문제와 다양한 비즈니스 프로세스에 중요한 기본 인력 능력을 이해할 수 있습니다.

미래 HR 수요

손실, 정리 해고, 예측 가능한 공석, 퇴직, 승진, 사전 설정된 전근 등과 같은 알려진 모든 HR 변수를 고려하여 향후 HR 수요를 선택합니다. 또한 경쟁 요인, 사임, 갑작스러운 전근 또는 해고와 같은 특정 알려지지 않은 임시 인력도 분석 범위에 포함됩니다.

수요 예측

인력 수요 예측이 조직 목표와 일치하도록 장기적으로 비즈니스 전략과 조직의 목표를 이해하는 것이 중요합니다.

HR 소싱 전략 및 구현

소싱 전략 및 구현에는 직원과의 상호 작용 프로그램 수행, 재배치, 인재 확보, 채용 및 아웃소싱, 인재 관리, 교육 및 코칭, 정책 수정이 포함될 수 있습니다. 그런 다음 관리자의 신뢰를 바탕으로 계획을 실행하여 실행 프로세스를 원활하고 효율적으로 만듭니다.

HR 계획은 회사의 인적 자원 요구 사항 측면에서 숫자를 관리하는 프로세스로 매우 간단하게 들리지만 실제 작업에는 회사의 현재 인력의 영향으로 인해 많은 장애물에 직면하는 HR 관리자가 포함될 수 있습니다. 비즈니스 목표 및 지배적 인 인력 시장 조건을 충족합니다.

따라서 HR 컨설팅 회사가 적절하게 수행 한 HR 계획 프로세스는 회사가 올바른 HR 역량을 활용하여 적시에 목표와 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.

직업 분석

특정 직무의 정교한 내용을 파악하고 선택하는 과정으로 직무와 관련된 의무, 규칙, 책임, 책임 및 기술을 명확하게 정의합니다.

직무 분석은 직무를 분석하는 프로세스입니다 . 개인이 아니라 직무에 대한 수요와 요구 사항은 무엇입니까 ?

The process of job analysis gives two sets of data

  • Job description − 직무 설명은 직무, 작업 조건 및 위험,보고 관계, 도구, 기계 및 장비와의 관계와 관련된 직함, 의무, 작업 및 책임과 같이 모든 직무에 대한 완전한 정보를 포함하는 서면 진술입니다. 기타 지정.

  • Job specification− 직무 사양에는 할당 된 작업을 효율적으로 수행하기 위해 개인이 보유해야하는 능력에 관한 세부 사항이 포함됩니다. 여기에는 직무 수행에 필요한 교육 자격, 경험, 훈련, 적절한 기술, 지식 및 능력이 포함됩니다.

직업 디자인

직무 설계는 직원들이 직장의 변화에 ​​적응하도록 돕는 것을 목표로하는 지속적이고 끊임없이 진화하는 프로세스입니다. 최종 목표는 불만을 최소화하고 직장에서 동기 부여와 직원 참여를 높이는 것입니다.

작업 설계에는 다양한 단계가 있지만 이러한 모든 단계는 논리적 순서를 따릅니다. 모든 단계는 그 자체의 중요성이 있으며 설계 과정에서 어떤 단계도 무시할 수 없습니다.The sequence is given below

  • 수행해야 할 작업 또는 작업의 일부가되는 작업은 무엇입니까?
  • 작업은 어떻게 수행됩니까?
  • 수행해야하는 작업의 양은 얼마입니까?
  • 이러한 작업을 수행하는 절차는 무엇입니까?

이러한 모든 질문은 특정 작업에 대한 명확한 정의에 도달하면서 고려되므로 동일한 작업을 수행하는 사람에게 덜 위험합니다. 잘 정의 된 직업은 직원들 사이에서 성취감과 높은 자존감을 조성합니다.

업무 평가

직무 사양과 달리 직무 평가는 직무를 조사하고 그에 따라 직무의 순위를 매김으로써 회사 내 각 직무의 상대적 가치 또는 가치를 지정합니다.

Job evaluation cab be done by any of the following methods

  • Points rating− 직무의 다양한 요소에 서로 다른 수준이 할당 된 다음 서로 다른 수준에 할당 된 포인트를 요약하여 작업의 점수를 얻습니다. 그것은 급여 구조의 기초를 형성합니다.

  • Factor comparison− 작업의 서로 다른 독립적 인 요소를 비교하고 개별 작업의 각 요소 척도에 점수를 부여합니다. 그런 다음이 점수를 집계하여 작업 순위를 매 깁니다.

  • Job ranking− 직업이 요소 나 요소로 나뉘 지 않습니다. 대신 완전한 프로세스로 평가되고 다른 작업과 비교됩니다. 적절한 평가 후 그에 따라 작업이 확장됩니다.

  • Paired comparison− 일자리를 서로 비교하고 '상급, 적거나 같음'에 따라 점수를 부여합니다. 이 포인트는 작업 순서의 우선 순위를 지정하기 위해 추가됩니다. 우선 순위가 높은 직업은 다른 직업에 비해 더 많은 관심을받습니다.

인재 관리는 고도로 숙련 된 작업자를 유치하고, 새로운 작업자를 통합하고, 현재 및 미래의 비즈니스 목표를 충족하기 위해 현재 작업자를 개선 및 유지하는 기술을 나타냅니다.

인재 관리 전략에 참여하는 회사는 직원의 직무를 인사 부서에서 회사 전체의 모든 관리자로 전환합니다. 그것은 또한 불린다Human Capital Management (HCM).

인재 관리는 기본적으로 사람들이 회사 내에서 제공해야하는 다양한 재능을 조정, 협력 및 관리하는 것과 관련이 있습니다. 이것은 회사 내 특정 공석을 채우는 것과 관련하여 기술, 재능, 성격 및 성격을 기반으로 각 개인을 연구하고 검토함으로써 수행됩니다.

개인마다 제공 할 수있는 기술이 다르며 회사가 어려운 부분은 기존 회사 문화에 맞는 개인을 선택하는 것입니다. 효과적인 HR 절차를 통해 이러한 개인을 식별하고 적절하게 지명 할 수 있습니다.

인재 관리 기능

업무에 필요한 숙련 된 인력을 모두 모은 후 처리해야합니다. 인재 관리에서 수행해야하는 작업을 지정하지 않으면 불가능합니다. 조직이 HRM 및 기타 부서의 도움을 받아 수행해야하는 다양한 기능은 다음과 같습니다.

  • 인재 요구 사항 분석
  • 인재 자원 또는 소스 할당
  • 인재를 조직에 영향
  • 사내 또는 아웃소싱 인재 모집 또는 지명
  • 격렬한 급여 또는 전문 비용 관리
  • 인재 풀 교육 및 진행
  • 재능의 성능 검사
  • 경력 및 번영 계획
  • 원천 징수 관리

인재 관리 또는 인적 자본 관리는 최적화 된 성과로 비즈니스 목표를 달성하기 위해 인재의 계획, 인수, 개발, 유지 및 성장을 관리하는 일련의 비즈니스 관행이라고 결론을 내릴 수 있습니다.

효과적인 인재 관리의 장점

인재 관리가 제대로 이루어지면 회사의 모든 직원이 자기 부서의 마스터가되어 회사의 목표와 목표를 달성하기 위해 최선을 다할 것이므로 조직이 훌륭하게 번영 할 수 있습니다. 이렇게하면 업계에서 필요한 역량과 사용 가능한 역량 간의 역량 격차가 크게 최소화됩니다.

The main advantages of effective talent management are

  • 조직의 효율성과 효율성을 지속적으로 정리합니다.
  • 우수한 성능으로 목표 비즈니스 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.
  • 조직의 전반적인 문화와 업무 환경을 개선합니다.
  • 직업에 대한 높은 수준의 만족도를 제공합니다.
  • 인재 보류를 개선하고 이직률을 줄입니다.
  • 조직과 관련된 사람들의 전반적인 성장을 더 잘 관리합니다.

자신의 기술을 활용하고 개인과 회사 모두의 발전에 활용하기 위해서는 필요한 기술을 갖춘 올바른 후보자를 모집하는 것이 필수적입니다. 이것은 인재 관리의 도움으로 만 가능합니다.

교육은 회사의 변화하는 근무 환경에 따라 완벽하고 적응할 수 있도록 선택한 후보자와 함께 수행되는 정제 프로세스로 정의 할 수 있습니다.

개인을 식별, 선택, 모집 및 교육하는 전체 프로세스는 전체적인 전문적인 성장을 돕고 회사 발전에도 기여합니다.

경력 개발

경력 개발은 각기 다른 개발 작업, 활동 및 관계와 관련된 일련의 단계를 통해 직원이 개선하는 프로세스입니다.

또한 직원과 조직의 필요에 비추어 조직의 인적 자원을 개발하고 풍부하게하는 것을 목표로하는 조직의 지속적인 공식화 된 노력으로 정의 할 수도 있습니다.

경력 개발의 필요성

회사의 관점에서 직원들이 자신의 경력을 즐겁게 해주도록 장려하지 않으면 직원이 공석을 채우지 못하고 직원의 헌신이 낮아지고 교육 및 개발 프로그램에 할당 된 자금이 부적절하게 사용되는 결과를 초래할 수 있습니다.

회사가 직원의 경력 계획 수립을 도와 줄 때 직원은 그 회사를 그만두는 경향이 적습니다. 경력 개발은 직원의 사기를 높이고 생산성을 높이며 회사의 효율성을 높일 수 있습니다.

경력 개발 목표

경력 개발에는 세 가지 주요 목표가 있습니다.

  • 적시에 회사의 즉각적이고 미래의 인적 자원 요구 사항을 충족합니다.

  • 회사 내에서 잠재적 인 경력 경로에 대해 회사와 개인을 더 잘 업데이트합니다.

  • 회사의 계획에 따라 개인 경력을 선택, 할당, 개발 및 관리하는 활동과 관행을 통합하여 기존 인적 자원 프로그램을 최대한 활용합니다.

아마도 모든 경력 개발 프로그램의 가장 중요한 목표는 직원이 경력 경로에서 성공할 가능성을 측정 할 수있는 도구와 기술을 촉진하는 것입니다.

경력 개발은 실업률을 최소화하고 성과 및 자격을 기반으로 기회를 제공 할 수 있기 때문에 경력 개발도 필수적입니다. 개인의 전반적인 개성을 향상 시키려고 노력합니다.

HRM 및 경력 개발 책임

경력 개발은 다양한 수준으로 배분 된 의무가 있으며 각 수준은 책임 분담에 대한 책임이 있습니다. 우리는 조직, 직원 및 관리자에게 할당 된 책임이 있습니다.

경력 개발은 개인, 그룹 및 조직 전체를 정리하는 데 중요한 역할을합니다.

조직의 책임

조직의 책임에는 우선 경력 개발이 발생하도록 유도하고 보장하는 것이 포함됩니다. 특히 조직의 책임은 경력 기회를 높이고 직원 간의 상호 작용을 개선하는 것입니다.

조직은 직원의 개별 경력 계획 개발을 용이하게 할 조건을 홍보하고 환경을 조성해야합니다. 기본적으로 조직은 사명 및 정책에 대한 정보를 제공하고 직원이 경력 개발 계획 및 경력 경로를 준비하도록 돕습니다.

직원의 책임

자신에게 필요한 것이 무엇인지 정말로 아는 유일한 사람은 개인이며 이러한 욕망은 사람마다 다릅니다. 직원의 의무는 그 / 그녀의 지정에 따라 다릅니다.

개인이 개인의 경력 계획을 준비하는 데 궁극적으로 책임이 있지만, 경험에 따르면 사람들은 약간의 동기와 방향을 받아야만 상당한 진전을 이룰 수 있습니다.

관리자의 책임

관리자는 촉매제 및 사운드 보드 역할을해야합니다. 관리자는 직원에게 프로세스를 진행하는 방법을 보여준 다음 직원이 해당 직위에서 자신에게 필요한 것이 무엇인지 이해하도록 도와야합니다.

직속 관리자는지도와 격려를 촉진합니다. 관리자는 일반적으로 직원의 준비 상태를 확인합니다.job mobility. 또한 관리자는 채용 정보, 교육 과정 및 기타 개발 옵션에 대한 정보의 주요 출처가되는 경우가 많습니다.

이는 HRM이 조직에서 관리해야하는 주요 경력 개발 책임입니다.

경력 개발 프로세스

경력 계획에는 다양한 방식으로 일치시킬 수있는 개인 및 조직의 요구 사항과 옵션이 수반됩니다. 따라서 경력 계획은 직원이 수행하는 과정입니다.

  • 그들의 관심사, 가치관, 강점 및 약점을 인식하십시오.
  • 회사 내 작업 옵션에 대한 정보를 수집합니다.
  • 경력 목표를 확인하고 선택합니다.
  • 특정 경력 목표 및 목표를 달성하기위한 실행 계획을 수립합니다.

경력 개발 과정은 개인이 자신의 교육 분야를 통해 얻는 자격과 비슷하게 들릴 수 있지만 여기서는 개인의 경력이 자신이 일하는 장소에 의해 어떻게 영향을 받는지 살펴보면서 새로운 측면을 전개했습니다.

경력 계획 시스템

경력 계획 시스템은 개인으로서의 개선을위한 단계별 프로세스로 정의 할 수 있습니다. 우리는 그것을 자기 개발의 과정이라고 부를 수도 있습니다.

이 시스템은 다음 네 가지 단계로 구성됩니다.

평가 프로세스

평가 단계에는 회사의 자체 평가 및 평가와 같은 활동이 포함됩니다. 평가의 목적은 직원의 강점과 약점을 이해하는 것입니다.

자기 평가

자체 평가는 직원이 자신의 경력 관심, 가치, 적성 및 행동 경향을 결정하는 데 도움을줍니다. 자체 평가를 위해 직원들은 종종 심리 테스트를 받고 자기 주도적 검색을 수행합니다.

많은 양의 자체 평가 자료가 인터넷 및 기타 상업 매체를 통해 제공됩니다. 테스트는 또한 직원이 업무 및 여가 활동에 부여하는 상대적 가치를 식별하는 데 도움이됩니다.

커리어 카운슬러는 종종 직원의자가 평가 프로세스를 돕고 심리 테스트 결과를 측정 가능한 목표와 활동으로 변환하는 데 사용됩니다.

조직의 평가

조직에는 직원 평가에 도움이되는 몇 가지 잠재적 인 정보 소스가 있습니다. 가장 자주 사용되는 소스 중 하나는 성과 평가 프로세스입니다.

방향 단계

방향 단계에는 직원이 원하는 경력 결정이 포함됩니다. 직원의 관심사는 정확히 무엇입니까? 직원의 관심을 조직에서 바람직한 직업과 어떻게 일치시킬 수 있습니까?

따라서 경력 목표를 실현하기 위해 취해야 할 단계는 다음과 같습니다.

  • 평가 프로세스
  • 방향 단계
  • 목표 설정
  • 행동 계획

위에 주어진 설명은 경력 계획 시스템에 대한 모든 것을 말합니다. 보시다시피 모든 단계가 서로 연결되어 있고 경력 개발에 중요하기 때문에 단일 단계를 피할 수는 없습니다.

이 장을 마치면서, 우리는 경력 개발이 정확히 무엇인지, HRM이 경력 개발 관리를 처리해야하는 이유, 그리고 그것이 팀뿐만 아니라 개별적으로 얼마나 중요한지 알고 있습니다.

직원 성과 관리는 기업의 현재 상황에서 조직의 성공을위한 핵심 요소 중 하나입니다. 아시다시피 모든 기업은 자원 중심의 시각에 적응하기 위해 분주합니다.

전체적으로 언급했듯이, 사람을 중시하는 서비스 부문의 기업은 직원 성과가 전체적인 방식으로 관리된다는 점을 고려해야합니다.

효과적인 성과 관리 및 평가

다음 사항을 통해 성과 관리 및 평가의 효과를 살펴 보겠습니다.

양방향 거리

직원 성과에 대해 이야기 할 때 관리자와 직원을 중재자 역할을하는 HR 관리자와 연결하는 양방향 프로세스라는 것을 기억해야합니다.

예를 들어, 직원 성과에 대한 모든 대화에는 관리자와 직원 또는 관리자와 관리자가 포함되어야합니다. 따라서이 거래의 양 당사자가 각자의 책임을 이해하고 프로세스가 원활하게 진행되도록 협력하는 것이 필수적입니다.

관리자의 역할

관리자는 자신의 직원 관리에 편견과 편견이 없도록 할 의무가 있습니다. 직원들이 차별을 느끼는 회사와 업종 전반에 걸쳐 직원들의 사기를 낮추고 직원들의 사기를 낮추고 극단적 인 경우 회사에 대한 소송을 제기했습니다.

따라서 관리자는 walk the talk직원 성과에 대한 회사의 정책에 대해 말만하는 것이 아닙니다. 팀으로 함께 작업하는 과정에서 관리자와 팀 사이 및 팀 내부의 대화가 나타나는 경우가 있습니다.

그러한 사례가 팀의 존재 자체를 위협하고 팀 전체의 성과를 저하시키는 부식 효과로 변하지 않도록하는 것은 관리자의 책임입니다.

직원의 역할

관리자가 팀을 효과적으로 관리 할 책임이있는 것처럼 직원도 이에 상응하는 책임이 있습니다.

결근, 일을 회피하는 일, 부정적인 태도, 일에 대한 무관심한 태도는 직원이 피해야하는 것들입니다. 직원이 태도 문제가있는 것으로 분류되면 직원이 인식을 깨고 효과적으로 수행하기 어려울 것임을 아는 것이 좋습니다.

그렇다고 직원이 자신의 길을 조용히 받아 들여야한다는 의미는 아닙니다. 여기서 요점은 직원이 관리자에 대해 불만이있는 경우 직장에서 찡 그리기보다는 구제 할 수있는 채널을 사용해야한다는 것입니다.

조직 초점

HR 관리자와 조직의 역할은 상대적으로 작게 보이지만 조직의 이익을 위해 직원 성과를 관리하는 데 조직의 목표와 문화가 매우 중요한 역할을하는 것은 사실입니다.

우리는 조직의 발전에 직원 성과 관리의 중심성을 보았습니다. 여기에서 적절하게 확인하지 않으면 중심성이 진행 상황을 저하시킬 수있는 공정한 기회가 있다는 점에 유의해야합니다.

조직이 이탈을 최소화하고 직원들의 사기를 높이고 자 할 때 가장 먼저 할 수있는 일은 직원 성과 관리 시스템을 간소화하는 것입니다.

성과 평가 프로세스

간단히 말해서 성과 평가 프로세스는 직원들이 동일한 기간에 따라 지난 6 개월 또는 1 년 동안의 성과를 조사하는시기입니다.

성과 평가 프로세스는 직원과 관리자가 1 차로 진행 한 후 관리자와 관리자가 3 차로 진행하기 전에 관리자간에 진행됩니다. 세 번째 라운드에는 HR 관리자와 함께 위의 사람들이 포함되지만 직원은 제외됩니다.

조직 목표의 더 큰 프레임 워크 내에서 직원 성과를 관리하는 것은 사람을 핵심 자산으로 간주하는 조직에 중요하지만 위에서 설명한 것처럼 효율적으로 수행 할 수 있습니다.

직원 참여는 직원이 조직의 목표, 목표 및 가치에 전념하고 조직의 성공에 기여하도록 장려하고 동시에 자신의 웰빙 감각을 향상시킬 수 있도록 설계된 직장 접근 방식입니다.

여기에 세 가지 구성 요소가 모두 있다고 믿어집니다. attitudes, behaviorsoutcomes참여 스토리의 일부입니다. 참여의 전제 조건이 충족 될 때 가상 기반이 있습니다. 참여의이 세 가지 측면은 서로를 자극하고 강화합니다.

참여 조직은 상호 이해를 기반으로 한 신뢰와 공정성의 분명한 증거와 함께 강력하고 진정한 가치를 가지고 있으며, 여기서 고용주와 직원 간의 양방향 약속과 약속을 이해하고 달성합니다.

직원 참여의 정확한 정의에 대한 논쟁이 있었음에도 불구하고 우리가 알고있는 세 가지가 있습니다.

  • 측정 가능합니다.
  • 성능과 관련 될 수 있습니다.
  • 가난한 사람에서 큰 사람까지 다양합니다.

가장 중요한 것은 고용주가 감사, 건전한 상호 작용, 브레인 스토밍, 그룹 토론, 일반적인 게임 등을 통해 사람들의 참여 수준에 큰 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 이것이 직원 참여를 비즈니스 성공의 도구로 매우 중요하게 만드는 이유입니다.

직원 참여 규칙

모든 HR은 윤리를 유지하고 HR의 역할을 정당화하기 위해 일련의 규칙을 따라야합니다. 조직에서 직원을 참여 시키려면 다음 규칙을 따라야합니다.

리뷰에 땀을 흘리지 마십시오

다른 사람들이 그들에 대해 말하는 것을 근거로 사람들을 판단하지 마십시오. 대신, 자신의 능력과 성과로 사람을 판단하십시오.

회사의 목적 발견

회사의 목적이나 목적을 발명하고, 회사에 설정할 수있는 새로운 목표 나 목표 지점을 발견하십시오.

설문 조사, 그러나 짧게 유지하고 후속 조치

업데이트에 대한 질문을 받으면 요점을 간결하고 짧게 유지하십시오. 구체적이어야합니다. 주제와 관련이없는 불필요한 세부 사항을 설명 할 필요가 없습니다.

당신이 할 수있는 일이 너무 많다

휴식을 취하십시오. 모든 작업을 동시에 완료하려고하지 마십시오. 잠재력을 분석하고 그에 따라 작업하십시오.

참여에 대해 걱정하지 마십시오

항상 그룹에 어울리는 것에 대해 걱정하지 마십시오. 당신이 무엇인지 보여주세요. 규칙은 괜찮지 만 단순히 실제 대화를 나누고 직원들에게 우리가 더 잘할 수있는 일을 묻는 것이 훨씬 더 가치가 있습니다.

직원이 상사와 함께 앉아서 일에 대해 이야기 할 수 없다면 장기적으로 회사에 해가 될 수 있습니다. 엄격한 규칙이 얼마나 많이 적용 되든 상관 없습니다.

기업은 직원을 지속적으로 정리하면 잘 될 것입니다. 이것은 성능 향상을위한 길을 열 것입니다. 기업이 목표와 목표를 달성하는 데 도움이 될뿐만 아니라 직원이 과제를 해결하고 조직에 대한 충성도를 유지할 수 있습니다.

기술은 전체 직원뿐만 아니라 개별 직원에게 초점을 맞 춥니 다. 고용주는 훌륭한 일을하는 사람과 발전 할 잠재력이없는 사람을 똑같이 돕고 싶을 수 있습니다.

따라서 채용 비용을 절약하고 이미 훌륭한 업무를 수행하는 직원은 다음 승진 자격을 얻거나 급여에서 추가 보너스를 받기 위해 부스트가 필요할 수 있습니다.

직원 성과 검토

직원 성과를 개발하는 데 자주 사용되는 도구 중 하나는 annual performance review. 회사는 직원 성과에 액세스하기 위해 반드시 고정 된 형식을 따르는 것은 아닙니다. 개별 기업은 특정 직원의 기술과 역량이 성공으로 이어질지 여부를 선택해야합니다.

일반적으로 직원은 양식에서 자신의 기술, 능력, 잠재력 및 역량에 대한 질문에 답하고 상사도 이러한 질문에 응답합니다. 그런 다음 만나서 직원의 업무에 대해 논의합니다.

  • 평가 주제는 직원이 완료해야하는 내용을 다루어야합니다.

  • 개발할 성능 영역을 논의해야합니다.

  • 직원에게 업무를 완료하는 데 필요한 도구가 제공되었는지 확인해야합니다.

  • 직원이 완료하지 않았지만 예상했던 것과 그 이유에 대해 평가해야합니다.

성과 검토는 급여 인상으로 인해 많은 영향을 미치며 보너스는 종종 결과에 따라 달라집니다. 직원들은 일을 잘한 것에 대해 구두로 칭찬하는 상사로부터 지속적으로 격려 받아야합니다.

코칭

직원의 성과를 향상시키는 방법 중 하나는 코칭입니다. 코칭은 관리자와 직원이 하나 또는 두 개의 성과 영역에 초점을 맞춘 성과 계획을 작성하는 데 도움이되는 비 판단적이고 상호 작용적인 프로세스로 정의 할 수 있습니다.

일반적인 근무일 동안 코치는 질문을하고 직원의 말을 경청하며 필요에 따라 자신의 성과에 따라 피드백과 지원을 촉진합니다. 코칭은 성장과 발전을 강조한다고 말할 수 있습니다.

코치는 자신의 잠재력을 판단하고 더 많은 것을 달성하지 못하는 이유를 이해하고 잠재력에 도달하기위한 계획을 세우고 강점을 강화함으로써 일반 공연자들이 더 나은 성과를 내도록 돕습니다.

낮은 사기에 대한 작업

일부 직원은 사기 부족 또는 낮은 사기로 고통받습니다. 리더는 불만족스럽고 사기가 낮은 가난한 사람들이 실직의 위협없이 할당 된 작업을 더 잘 훈련되고 만족스럽고 기꺼이 수행하도록 도울 수 있습니다.

리더는 말하고 싶은 내용을 명확히하고, 활발한 대화식 세션을 개최하고, 그룹 토론을 초대하고, 직원에게 보상하는 방법을 염두에두고, 모델링을 통해 직원을 강화함으로써 직원의 사기를 높일 수 있습니다.

리더의 행동은 특히 리더가 자신을 회사 팀의 일부로 여기고 직원과 협력하여 엄격하게 작업 마스터가되는 대신 회사 목표를 설정하는 경우 다른 사람들이 자신의 작업의 중요성을 인식하도록 도와줍니다.

리더는 또한 직원들이 회사에 대한 충성심과 소속감을 느끼고 회사의 목표 설정, 목표 및 분쟁 해결에 기여할 수 있도록 직원들과 "우리"라는 느낌을 구축해야합니다.

"보상이란 무엇입니까?"라는 간단한 질문으로 보상 관리에 대한 논의를 시작하겠습니다. 아주 간단하게 말하면compensation 직원이 업무에 대한 대가로받는 결과 또는 보상입니다.

보상에는 보너스, 이익 공유, 초과 근무 수당, 인정 보상 및 판매 수수료 등과 같은 지불이 포함됩니다.

보상에는 다음이 포함될 수도 있습니다. non-monetary perks회사가 지불하는 자동차, 회사가 지불하는 주택, 주식 기회와 같습니다. 보상은 직원을 격려하고 조직의 효율성을 향상시키는 데 도움이되는 인적 자원 관리의 중요한 부분입니다.

관리자의 관점에서 회사 직원에게 제공되는 보상 패키지는 비용이들뿐만 아니라 직원이 회사에서 일하는 주된 이유 일 가능성이 높기 때문에 필수적입니다.

좋은 급여와 혜택을 제공하는 보상 패키지는 최고의 직원을 유치하고 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다. 보상에 대한 직원들의 빠른 설문 조사는 임금이 공정하고 기본적인 생활비를 충당하고, 인플레이션을 유지하고, 저축 (아마도 은퇴를 위해) 및 여가를 위해 약간의 돈을 남겨두고 시간이 지남에 따라 증가한다는 기대를 드러 낼 수 있습니다.

회사의 보상 제도는 또한 회사의 가치와 문화에 대해 많은 정보를 제공합니다. Employees often look at what a company pays rather than what it says. 여러 측면에서 사람들은 보상받은대로 행동합니다.

보상 제도는 회사가 직원에게 기대하는 바를 예측합니다. 예를 들어 품질이 필수 가치라면 전체 보상 시스템의 일부 요소를 통해 구현되어야합니다.

보상 정책의 목적

보상 정책의 목적은 다음과 같습니다.

  • 적합한 직원을 유혹하십시오.

  • 자격을 갖춘 직원을 유지하십시오.

  • 서로 다른 가치를 지닌 직업 간의 논리적이고 공정한 임금 관계와 공평한 보상 구조를 개발합니다.

  • 인플레이션 효과를 반영하기 위해 급여 구조를 관리합니다.

  • 보상 및 급여 비용이 시장 요율의 변화 또는 조직 변화를 처리하도록합니다.

  • 성과, 의무 및 충성도를 평가하고 발전을 제공합니다.

  • 법적 요건을 준수하십시오.

  • 검토중인 보상 수준과 차이를 유지하고 급여 또는 임금 비용을 통제합니다.

분명히 회사의 보상 정책을 관리하는 것은 체계적으로 관리되고 공평한 급여를 촉진하고, 소득에 대한 직원의 경력 열망을 조정하고, 직원의 개인 목표를 조직의 목표와 일치시키고, 회사의 비용을 통제하기 때문에 복잡한 작업입니다.

요약하면, 보상 관리는 직원의 금전적 및 비 금전적 혜택을 촉진하여 직장-직원 관계의 균형을 유지하는 동기화 된 관행입니다.

보상 관리의 중요성

좋은 보상은 직원에게 회사를 고수 할 이유를주기 때문에 모든 비즈니스 조직에 필수입니다.

조직은 다음과 같은 방식으로 구조화 된 보상 관리에서 얻는다-

  • 조직에 대한 직원의 기여에 대해 적절한 환불을 시도합니다.

  • 직원의 효율성에 대한 긍정적 인 통제를 발견하고 더 나은 성과를 내고 특정 표준을 달성하도록 동기를 부여합니다.

  • 이직률을 제한하고 안정적인 조직을 부여하는 인력의 행복과 만족의 기반을 조성합니다.

  • 이는 직무 평가 프로세스를 향상시켜보다 현실적이고 달성 가능한 표준을 설정하는 데 도움이됩니다.

  • 다양한 노동법을 준수하도록 설계되어 노조와 노사간 갈등을 일으키지 않습니다. 이것은 고용주와 직원 간의 평화로운 관계를 만듭니다.

  • 근로자의 사기, 효율성 및 협력 환경을 자극하고 근로자의 만족을 보장합니다.

요컨대, 보상 관리는 직원들이 더 나은 성과를 내고 자신의 우수성을 보여줄뿐만 아니라 자격있는 직원에게 성장 및 개발 옵션을 제공하기 때문에 필요하다고 말할 수 있습니다.

보상 유형

우리는 보상과 그 중요성에 대해 배웠습니다. 그러나 조직의 경우 개인이든 공공이든 보상은 다음과 같이 더 나뉩니다.

직접 보상

그것은 당연히 급여 지불과 건강 혜택으로 구성됩니다. 조직 내 다양한 ​​직위에 대한 급여 범위 및 급여 범위를 만드는 것은 보상 관리 직원의 중심 책임입니다.

업계 표준에 따른 직접적인 보상은 직원들이 공정하게 급여를 받고 있다는 확신을 갖게합니다. 이를 통해 고용주는 숙련 된 직원이 경쟁사에게 막대한 손실을 입히는 것에 대해 걱정하지 않아도됩니다.

간접 보상

각 개인의 일에 대한 개인적인 격려에 중점을 둡니다. 급여는 필수적이지만 사람들은 회사의 가치와 우선 순위를 공유하는 직업에서 가장 생산적입니다.

이러한 혜택에는 무료 직원 개발 과정, 보조금을받는 탁아소, 회사 내 승진 또는 전근 기회, 대중의 인정, 변화에 영향을 미치거나 작업장에 일부 변화를 가져올 수있는 능력, 다른 사람에게 서비스 등이 포함될 수 있습니다.

이들은 관리해야 할 두 가지 유형의 보상이며 조직 발전에 기여합니다. 앞으로 우리는 보상의 다양한 구성 요소를 보게 될 것입니다.

보상의 구성 요소

전체적으로 보상은 퇴직 후 또는 일부 사고 또는 부상의 경우 직원을 지원하는 다양한 구성 요소로 구성됩니다. 이제 보상을하는 핵심 요소 또는 구성 요소를 살펴 보겠습니다.

임금과 급여

임금은 시간당 급여를, 급여는 직원의 월급을 나타냅니다. 회사에서 일하는 직원이 투입 한 시간과는 무관합니다. 이는 매년 증가 할 수 있습니다.

참작

수당은 특히 일련의 규칙 및 규정 내에서 또는 특정 목적을 위해 허용되는 양으로 정의 할 수 있습니다. 기본급 외에 각종 수당이 지급됩니다.

이러한 수당 중 일부는 다음과 같습니다.

  • Dearness Allowance−이 수당은 가격 상승으로부터 직원의 실질 소득을 보호하기 위해 제공됩니다. 친애 수당 (DA)은 기본급의 비율로 지급됩니다.

  • House Rent Allowance− 직원에게 주거용 숙소를 제공하지 않는 회사는 직원에게 집세 수당 (HRA)을 지불합니다. 이 수당은 급여의 백분율로 계산됩니다.

  • City Compensatory Allowance−이 수당은 기본적으로 생활비가 비교적 높은 대도시 및 기타 대도시의 직원에게 지급됩니다. 시 보상 수당 (CCA)은 일반적으로 공무원의 경우 기본 급여의 30 %와 같이 월 고정 금액입니다.

  • Transport Allowance/Conveyance Allowance− 일부 회사는 직원의 집에서 사무실까지의 이동을 수용하는 교통비 (TA)를 지불합니다. 여행 경비의 일부를 충당하기 위해 매월 고정 금액이 지급됩니다.

인센티브 및 성과 기반 급여

인센티브 보상은 직원들이 열심히 일하고 더 잘할 수 있도록 장려하기 위해 지급되는 성과 관련 보상입니다.

대부분의 경우 개별 인센티브와 그룹 인센티브가 모두 적용됩니다. 보너스, 이익 공유, 판매 수수료는 인센티브 보상의 몇 가지 예입니다.

추가 혜택 / 필수 사항

복리 후생에는 의료, 입원, 사고 구제, 건강 및 단체 보험, 구내 식당, 유니폼, 레크리에이션 등과 같은 직원 혜택이 포함됩니다.

최근 몇 년 동안 단순한 돈을 넘어서는 보상 시스템의 개발에 많은 관심이 집중되었습니다. 보상 관리의 모든 구성 요소는 직원의 삶에서 매우 중요한 역할을한다고 말할 수 있습니다.

특히 경영진과 전문직 직원, 특히 경영진과 고위 관리자를위한 성과급 (PrP) 사용이 눈에 띄게 증가했습니다. 보상은 대부분의 직원에게 주된 동기입니다.

직원 보상 및 인정 시스템은 직원에 대한 긍정적 인 행동이 아닙니다. 효과적으로 구현된다면 직원들이 회사를 위해 사업을 창출하고 가져 오도록 장려하는 효율적인 도구임이 입증됩니다.

직원의 노력을 인식하고 사기를 장려하면 생산성이 향상되고 소모율이 감소합니다. 격려되고 헌신적 인 인력이 회사의 운명을 바꿀 수 있다는 것은 문서화 된 사실입니다.

보상 시스템을 구축하고 실행하려면 회사 정책 및 절차에 대한 신중한 분석이 필요합니다. 직원의 노력을 인식하는 방법과 제공 할 내용을 결정하려면 특정 업무와 관련된 의무와 위험에 대한 철저한 분석이 필요합니다.

보상 유형

회사의 보상 시스템은 목표, 목표, 사명 및 비전과도 일치해야합니다. 직무 프로필을 기반으로 금전적 보상과 비 금전적 보상 모두 직원이 조직에 더 많이 기여하도록 동기를 부여 할 수 있습니다.

금전적 보상

급여 인상, 인센티브, 영화 티켓, 휴가 여행, 특별 행사 금전적 수당, 교환 가능한 쿠폰, 현금 보너스, 상품권, 주식 상, 가족 전체를위한 무료 또는 할인 된 건강 검진 및 직원의 학교 / 수업료 어린이가이 범주에 속합니다.

비 금전적 보상

비 금전적 보상에는 상, 증서, 감사장, 상사와의 만찬, 직원 객실 재 장식, 레크리에이션 클럽 회원, 특전, 회사 시설 사용, 제안 상, 타이 핀, 브로치, 일기, 승진, 발언 등이 포함됩니다. 관리 등

금전적 보상과 비 금전적 보상의 혼합은 경이로움을 일으켜 직원들이 지속적으로 유능하게 행동하도록 유도합니다. 적절하고 효율적인 직원 보상 및 인정 프로그램은 직원과 고용주 간의 조화로운 관계를 만듭니다.

유연한 지불

성과와 급여를 연관시키는 관행은 한동안 존재 해 왔습니다. 그러나 새로운 점은 성과와 관련된 급여의 비율과 성과의 다른 요소를 중심으로 동일한 급여가 구성되는 방식입니다.

이 유연한 급여 계획의 핵심 요소 중 하나는 성과와 급여를 연관시키는 전략입니다. 이 전략은 전 세계의 많은 다국적 기업이 따르고 있으며 전체적인 급여 구조가 요소로 분류되어 있습니다.

가변 급여는 직원의 성과에 따라 전체 패키지의 백분율로 지급됩니다. 예를 들어, 직원이 1 ~ 5 등급 (최고 등급은 1, 최저 등급은 5 및 최저 등급)에서 3 등급을받은 경우 가변 급여는 적격 금액의 60 ~ 70 %가되며 2 등급 인 경우 변동 급여는 적격 금액의 110-120 %가됩니다. 급여의 가변 구성 요소는 직원의 성과에 따라 결정됩니다.

국제 관행은 계층 구조보다 변수 급여의 요소를 더 높이는 것입니다. 이는 직원 계층의 고위급에서 가변 구성 요소가 전체 급여의 50-60 %까지 높을 수 있음을 나타냅니다.

인적 자원은 조직 내에서 특정 문화를 수용하고 개선하는 조직을 위해 일하는 직원이기 때문에 조직 문화에서 어려운 역할을합니다. 조직의 문화에 원하는 변화는 직원과 직원을 통해 이루어져야합니다.

조직 문화 및 HR 관행

채용, 선발 및 교육과 같은 기본 HRM 운동은 조직의 성과와 안정성에 영향을 미칩니다. 이러한 연습은 직원 행동에 영향을 미치고 조직 문화를 발전시키는 가치를 구축 할 수있는 능력이 있습니다.

행동의 변화는 어떤 상황에서 어떻게 행동하거나 행동하는지 정의합니다. 따라서 HR 운동이 행동에 긍정적 인 영향을 미치고 직원에 대한 조직 이니셔티브에 대한 긍정적 인 사고를 개선 할 수 있다면 비즈니스에 긍정적 인 결과를 가져올 수 있습니다. 문화적 가치는 HR 운동에 영향을 미치는 외부 요인의 일부입니다. 문화적 가치는 직원의 행동을 좌우합니다.

직원 참여가 일반적인 조직 문화에서는 직원 참여를 선호하지 않는 조직보다 직원 만족도와 격려가 더 높습니다.

어쨌든 직원들이 말하고 싶어하지 않는 데에는 여러 가지 이유가있을 수 있습니다. 일부 직원은이를 불필요한 위험으로 여기는 반면 다른 직원은 수줍음이 많거나 경영진에 익숙하지 않은 것과 같은 개인적인 이유가있을 수 있습니다.

관리 스타일

조직은 시간이 지남에 따라 변하거나 일정하게 유지되는 다양한 관리 스타일을 경험합니다.

다양한 민간 및 공공 부문 기업의 경영 패턴을 관찰하면서 마주 치는 다양한 경영 스타일이 있습니다.

다음 관리 스타일을 살펴 보겠습니다.

Collegial 스타일

공동 스타일에서는 자원과 보상이 균일하게 분배됩니다. 직원에 대한 관리 제어가 제한되어 직원 권한이 부여됩니다. 개인의 의무는 조직 성과의 기초입니다.

조직의 성공은 직원이 업무와 비즈니스에 대한 헌신에 달려 있습니다. 이 핵심 요소와 분산 된 가치는 방향의 통일성을 형성하고 직원의 일부에 집중하는 데 도움이됩니다.

메리 토 크라테스 스타일

능력주의 스타일에서 직원들은 생산성과 결속력에 대해 신경을 씁니다. 경영진은 성과에 스트레스를가합니다. 요컨대,이 관리 스타일은 권력이 장점에 따라 분배되어야한다는 사실을 믿습니다.

예를 들어 공무원 시험과 같은 평가 또는 시험을 통해 결정되는 "장점", 즉 지능, 자격 증명 및 교육을 기준으로 개인에게 임명되고 의무가 할당됩니다.

엘리트 스타일

엘리트 관리 스타일에서 조직 계층 구조는 매우 즉흥적입니다. 권력, 자원 및 보상은 계층의 최상위 수준에 집중됩니다. 직원들은 고위 경영진이 내린 결정에 대해 발언권이 없습니다.

리더십 스타일

리더십 스타일의 경영은 엘리트 경영 스타일과 많은 공통점이 있지만, 최상위 레벨의 리더 파벌보다는 계층의 다른 레벨의 리더가 있습니다. 예 : 군대.

다음 장에서는 직장 내 다양성을 효율적으로 관리하는 방법에 대해 조명합니다.

한 조직에 다양한 인종의 직원이 있고 업계 평균보다 많은 여성이있는 경우, 일상적인 상호 작용에 너무 많은 마찰을 일으키지 않고 이러한 직원 간의 차이점을 결합하는 방법에 대한 질문이 자연스럽게 발생합니다.

다양성을 관리하는 것은 필수적입니다. 그렇지 않으면 조직의 성과가 꺾이고 더 나빠질 수 있습니다. 민족 또는 성별에 따른 차별 및 괴롭힘 사례로 인해 불만을 느끼는 피해를 입은 직원들로부터 소송 및 법적 얽힘이 발생할 수 있습니다.

다양성 관리의 문제

다양성 관리의 주요 문제 중 하나는 다수와 소수의 관점을 다루는 것입니다. 당연히 조직에는 특정 인종이나 민족의 대다수가 항상 존재하며 다른 다양한 사람들은 소수 집단에 속합니다.

  • 다양성 관리의 가장 시급한 문제는 여성 대우에서 발생한다는 점을 감안하면 인종과 성별 문제가 다양성 관리의 고유 한 동인으로 다가온다.

  • 최근 이러한 문제는 소수 집단의 권리에 대한 인식이 높아지고 직장 행동을 규율하는 법과 규정의 규율적인 집행으로 인해 최전방에 등장했습니다.

따라서 직원을 인종 및 성별 문제에 민감하게 만들고 직장에서 여성뿐 아니라 소수 집단에 대한 차별이 없도록하는 것은 모든 조직의 경영진에게 이익이됩니다.

성별 감작

성별 감작에 대한 별도의 섹션을 마련했습니다. 왜냐하면 다양성 관리의 다른 문제와 비교할 때 이는 여성의 노동 인구 우세와이 단일 문제의 출현을 지적하는 과거 트렌드로 인해 가장 시급한 문제이기 때문입니다. 관리자의 마음 공간을 차지하는 지배적 인 것.

이 문제에 대한 걱정스러운 점은 대부분의 조직에서 성별 관련 문제를 관리하는 정책, 규정 및 규칙에도 불구하고이를 준수하고 있음을 표현할 증거가 거의 없다는 것입니다. 따라서 필요한 것은 더 많은 정책보다는 사고 방식의 변화이며 이는 노동력이 여성의 요구에 민감 할 때만 가능하다.

실제로 Corporate India 또는 India Inc.의 상황은 아직 경영진에 대한 차별적 관행에 대한 소송이 정기적으로 제기되는 단계에 이르지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 최근 몇 년간 비차별적인 직장의 중요성을 반복적으로 강조하는 업계 리더와 경영 컨설턴트의 이러한 운동에 대해 더 목소리를내는 경향이 있습니다.

따라서 경영진이 필요로하는 규범을 따르도록하는 책임은 고위급 및 중급 관리자에게 있습니다. 고위급은 중간을, 중간은 하급을, 하급은 성별 감작을 포함한 모든 관행에서 직원을 안내합니다.

노사 관계 및 인적 자원 관리 (IR & HRM)는 학생들이 고용 관계, 인적 자원 관리, 직장 변경, 성인 교육 및 훈련 분야에서 경력을 쌓을 수 있도록 준비하도록 설계된 학문 분야입니다.

국제 인적 자원 관리 (IHRM) 및 HRM을 추구하는 학생들은 교육 연구, 인적 자원 관리, 노동 연구 및 심리학의 다양한 관련 논문을 습득해야합니다. 이 장에 관한 한 우리는 인도에서 수정 된 몇 가지 주요 노동법을 다룰 것입니다.

노동법

“법원에서는 법의 회피를 고려하지 않는다”는 말이 있습니다. 위 진술의 의미는 모든 사람이 거주국의 법을 알아야한다는 것입니다. 그러한 종류의 법 회피는 법원에서 인정하지 않습니다. 사람은 문맹이나 무지에서 법을 모른다고 주장 할 수 없습니다.

법원은 법을 위반 한 사람에 대해 조치를 취해야합니다. 그러한 사람은 법원의 처벌을받을 책임이 있습니다. 모든 개인은 문맹이든 문맹이든 법을 알아야합니다.

노동법은 인적 자원 관리의 중추 역할을합니다. 회사와 함께 일하는 직원과 노동자의 권리를 위해 싸 웁니다. 따라서 노동법이 없으면 인적 자원 관리가 없습니다.

노동법을 준수하지 않으면 인적 자원 관리의 타당성이 없습니다. 때로는 노동법을 준수하지 않으면 사건의 심각성에 따라 벌금형이나 구금형 또는 둘 모두와 같은 심각한 결과를 초래할 수 있습니다.

인도에서 준수하고있는 몇 가지 노동법에 대해 논의 해 보겠습니다.

1923 년 노동자 보상법 (Workmen 's Compensation Act, 1923)

산재 보상은 일종의 회피를 위해 고용주를 고소 할 수있는 직원의 권리를 의무적으로 포기한 대가로 고용 과정에서 부상당한 직원에게 임금 대체 및 의료 혜택을 제공하는 보험의 한 형태입니다.

고통과 고통에 대한 일반적인 피해와 고용주 회피에 대한 징벌 적 피해는 기본적으로 산재 보상 계획에서 사용할 수 없으며 일반적으로 회피는 문제가되지 않습니다.

이 법률은 유럽과 오세아니아에서 처음 시행되었으며 그 직후 미국이 그 뒤를 따랐습니다.

1948 년 공장법

공장법 1948은 근로자의 건강을 보호하기 위해 통과되었습니다. 이는 공장에 입사하는 개인의 건강 진단을위한 연령 제한을 확대하는 동시에 남성 근로자를 좌석 제공 및 광범위한 새 건물 규정 발행 규정에 포함시킵니다.

법령에 따르면 18 세 미만의 청소년은 직장에 들어갈 때뿐만 아니라 점차적으로 건강 진단을 받게되었습니다.

팁 지 불법, 1972

공장, 광산, 유전, 농장, 항만, 철도 회사, 상점 또는 기타 시설에 관련된 직원 및 이와 관련되거나 부수적 인 문제에 대한 사례금 지급 계획을 보장하는 법입니다.

이 법은 10 명 이상의 근로자를 고용하는 모든 시설에 적용됩니다. 직원이 그만두거나 퇴직하면 팁을 지불해야합니다.

인도 정부는이 지급액이 서비스 완료 연도에 대해 직원의 15 일 급여 비율로 규정되며 최대 누적액은 10,00,000입니다.

1936 년 임금 지급 법

임금 지급 법은 고용주가 근로자에게 임금을 배분하는시기를 규정합니다.

법은 또한 고용주가 임금을 분배하기 전에 중앙 또는 주 정부에 감액하고 지불해야하는 세금 원천 징수를 용이하게합니다.

1926 년 노동 조합법

이 법은 인도의 노동 조합에 부여 된 규칙과 보호를 공식화했습니다. 이 법은 2001 년에 수정되었습니다.

1947 년 산업 분쟁 법

산업 분쟁 법 1947은 고용주가 폐쇄, 정리 해고, 감축 등과 같은 산업 문제를 해결하는 방법을 공식화합니다. 노동 분쟁의 조정 및 판결을위한 합법적 인 절차를 통제합니다.

따라서 4 년 동안 일한 직원은 정부가 고용주에게 해고 권한을 부여하는 경우 여러 번의 통지 및 적법 절차에 추가하여 감원 60 일 전에 해당 직원의 최저 임금을 지급 받아야합니다.

최저 임금법, 1948

최저 임금법은 모든 산업의 최저 임금을 명시하고 있으며, 경우에 따라 법의 시간표에 따라 재택 근무를하는 사람들도 있습니다. 중앙 및 주 정부는 재량에 따라 최저 임금을 비교 검토 할 수 있습니다.

최저 임금은 정부의 재량에 따라 업무의 성격, 위치 및 기타 여러 요인에 따라 더 분류됩니다. 최저 임금은 소위 중앙 영역에서 일하는 경우 하루 Rs.143에서 Rs.1120 사이입니다. 주 정부에는 자체 최저 임금 시간표가 있습니다.

1965 년 보너스 지급 법

이 법은 20 명 이상의 개인을 고용하는 기업에 적용됩니다. 이 법은 고용주가 이익 또는 생산 또는 생산성을 기준으로 개인에게 보너스를 지급하도록 요구합니다.

이 법은 고용주가 회계 연도 동안 손실을 입더라도 산업계가 최소 보너스를 지불하도록 요구하도록 수정되었습니다. 이 최소 액은 현재 기본급의 8.33 %입니다.

1952 년 직원 공제 기금 제도

이 법은 강제 저축 시스템을 촉진하여 시설 내 직원의 재정적 안정을 보장하고자합니다. 이 법은 직원의 기여가 최소한 고용주가 지불하는 기여금과 동일해야하는 기여금 제공 기금의 구성을 규정합니다.

직원의 최소 기여금은 총 급여의 10-12 %입니다. 이 금액은 퇴직 후 직원에게 지급되며 특정 작업에 대해 부분적으로 인출 될 수도 있습니다.

1986 년 아동 노동 (금지 및 규제) 법

1986 년 아동 노동법은 인도의 모든 부문에서 아동의 권리를 위해 싸우는 가장 엄격한 행위 중 하나입니다. 그것은 아이들이 어디서 어떻게 일할 수 있고 어디에서 일할 수 없는지를 지시합니다.

법의 조항은 아동이 일할 수있는 조건을 논의하는 파트 III를 제외하고는 법이 발표 된 직후에 규제됩니다.

1961 년 출산 수당 법

모성 혜택 법은 여성의 고용과 법으로 규정 된 모성 혜택을 공식화합니다. 그것은 모든 민간 및 공공 부문 회사가 임산부를 위해 따라야 할 다양한 조치와 시설을 명시합니다.

출산 예정일 직전 12 개월 동안 80 일 이상 근무한 여성 직원은 법에 따라 출산 수당을받을 의무가 있습니다.

이는 소규모 기업이든 다국적 기업이든 모든 민간 기업이 법을 준수하기 위해 준수해야하는 노동법 중 일부입니다. 법을 위반 한 유죄 판결을받은 사람은 누구나 법정에서 처벌받을 수 있습니다.

Dispute resolution프로세스는 회사에서 발생하는 모든 분쟁을 해결하기 위해 회사가 사용하는 방법 또는 기술입니다. 이 장에서는 분쟁 해결 프로세스가 크게 두 가지 주요 유형으로 나뉘어져 있음을 알 수 있습니다.

  • Adjudicative processes − 판사, 배심원 또는 중재자가 참여하고 제시된 사실 및 증거를 기반으로 결과를 결정하는 소송 또는 중재와 같은 프로세스.

  • Consensual processes − 협력법, 중재, 화해 또는 협상과 같은 프로세스로서 당사자가 상호 이해를 통해 합의에 도달하려고합니다.

분쟁 해결은 국내 및 국제 HRM의 필수 요건입니다. 국제 무역에서도 분쟁은 협상, 중재, 중재 및 법적 조치로 해결됩니다.

분쟁 해결 절차

첫 번째 단계로 불만 제기자는 직속 상사에게 연락하여 질의 및 불만 사항을 해결해야합니다. 이 초기 연락은 문제 발생 후 영업일 기준 10 일 이내에 이루어져야합니다.

그런 다음 상사, 관리자 또는 부서장이 고소인과 회의를 주선하고 모든 관련 당사자가 문제를 해결하기 위해 성실하게 노력해야합니다. HRM Generalist는 분쟁 해결을위한 초기 노력에 도움을 줄 것입니다.

위에서 언급 한 노력으로 분쟁을 해결할 수없는 경우 당사자는 HRM Generalist에게 문의하여 중재가 분쟁 해결을위한 올바른 수단인지 논의 할 수 있습니다.

중재는 분쟁에 참여한 모든 사람이 한 명 이상의 훈련 된 중재자와 만나는 상호 수용 가능한 방식으로 사람들이 스스로 갈등을 해결하도록 돕는 프로세스입니다. 사적인 환경에서 중재자는 당사자가 감정, 인식 및 필요와 함께 분쟁을 논의 할 수있는 순차적이고 간단한 프로세스를 제공합니다.

목표는 상호 작용을 시작하고 모든 사람이 동의하는 방식으로 분쟁을 해결하는 것입니다. 당사자가 비공식적으로 분쟁을 해결하지 못하거나 중재를 원하지 않거나 중재를 통해 갈등을 해결하지 못한 경우 HRM Generalist는 갈등을 제기 한 사람에게 사용할 수있는 다른 리소스에 대해 조언합니다. .

Prohibition of Retaliation−이 정책에 따라 갈등을 제기하거나 분쟁 해결에 참여한 사람을 위협하거나 보복하려는 시도는 엄격히 금지됩니다. 그러한 시도를하는 모든 개인은 최대 해고를 포함한 징계 조치를 받게됩니다.

인사 관리자는 조직의 문화에 맞는 후보자를 고용하기 위해 노력합니다. 그들은 또한 전통적 고용 관행과 합법적 고용 관행뿐만 아니라 다양성과 동등한 기회를 주시해야합니다.

요컨대, 조직의 문화는 HR 관리자에게 가장 좋은 일이 무엇인지와 상충 될 수 있습니다. 갈등이 발생하면 HR 관리자는 회사 문화 요구와 윤리적 행동 요구 사이의 갈등을 해결하는 데 능숙해야합니다.

윤리 경영의 주요 이슈

조직이 다루는 주요 문제 중 일부는 인력 다양성의 윤리적 문제를 처리하는 것입니다.

다음은 조직이 윤리 경영에서 직면하는 주요 윤리적 과제 중 일부입니다.

일부는 해치지 만 다른 사람에게는 유익 함

HR 관리자는 채용 프로세스가 진행되는 동안 대부분의 심사를 수행합니다. 본질적으로 선별 검사는 일부 사람들을 제외시키고 다른 사람들이 앞으로 나아갈 수 있도록합니다. 요컨대, 빠진 사람들은 일자리가 아무리 필요하더라도 일자리를 얻지 못해 영향을받습니다.

HR 관리자는 해당 직책의 기술 세트 및 기타 요구 사항을 엄격하게 준수함으로써 그러한 상황의 감성주의를 무시할 수 있지만 HR 관리자가 각 지원자가 작업을 원하고 필요로하는 정도를 조정할 수있는 회색 영역은 항상 존재합니다.

동등한 기회

HR 관리자는 회사의 채용 관행을 정기적으로 모니터링하여 인종, 성적 지향, 인종, 종교 및 장애에 따른 채용 과정에서 차별이 없는지 확인해야합니다. 그러나 단순히 EEC (Equal Employment Opportunity Commission) 지침을 준수한다고해서 윤리적 행동이 보장되는 것은 아닙니다.

예를 들어 HR 관리자가 할당량을 채우기 위해 후보자를 추천하면 더 자격이있을 수있는 다른 지원자가 제거되므로 그 결정은 비 윤리적입니다.

은둔

개인 정보 보호는 HR 관리자에게 항상 민감한 문제입니다. 회사 문화는 친절하고 개방적이며 직원들이 개인 정보와 생활 방식에 대해 자유롭게 논의하도록 동기를 부여 할 수 있지만 HR 관리자는 이러한 문제를 비공개로 유지해야 할 윤리적 의무가 있습니다. 이것은 경쟁 회사가 직원에 대한 참조를 요청할 때 특히 중요합니다. 윤리성을 유지하기 위해 HR 관리자는 직무 관련 세부 사항을 준수하고 직원의 개인 생활에 대한 지식을 배제해야합니다.

보상 및 기술

HR 관리자는 보상을 제안 할 수 있습니다. 이러한 권장 사항은 각 직책의 급여 범위를 기반으로 할 수 있지만 동일한 기술에 대해 직원을 다르게 보상하는 경우 윤리적 딜레마가 발생합니다.

예를 들어, 매우 인기있는 임원은 회사에서 몇 년 동안 근무한 사람보다 더 높은 급여를 협상 할 수 있습니다. 저임금 직원이 불일치를 알게되고 성별과 인종과 같은 특성에 기반한 것인지 질문 할 때 이는 윤리적 문제가 될 수 있습니다.

인적 자원 부서는 EEOC 규정부터 인적 자원 관리 연구소와 같은 조직의 원칙과 관행에 이르기까지 다양한 윤리 및 법적 문제를 처리해야합니다.

인건비

HR은 가능한 한 낮은 인건비를 유지하고 공정한 임금을 받기 위해 상충되는 요구에 대처해야합니다. HR이 임금이 낮고 생활 조건이 열악한 국가에 노동을 아웃소싱하고 경쟁력있는 임금을 지불해야 할 때 윤리가 실행됩니다.

노동을 아웃소싱하는 것은 불법이 아니지만,이 문제는 소비자가 저임금 근로자를 사용하여 돈을 절약하는 것을 반대 할 경우 홍보 문제를 일으킬 가능성이 있습니다.

새로운 기술을위한 기회

HR 부서에서 교육을받을 사람을 선택하면 윤리적 문제가 발생할 수 있습니다. 교육은 개발의 기회이며 기회의 확대이기 때문에 교육에서 제외 된 직원은 직장에서 동등한 기회가 주어지지 않는다고 토론 할 수 있습니다.

공정한 고용 및 정당한 해고

고용 및 해고 결정은 민족, 인종, 성별, 성적 선호도 또는 종교적 신념과 관계없이 내려져야합니다. HR은 이러한 조치가 엄격한 비즈니스 기준을 준수하도록하여 채용 및 해고 프로세스에서 편견을 제거하기 위해 예방 조치를 취해야합니다.

공정한 근무 조건

회사는 기본적으로 비즈니스 환경에서 직원에게 공정한 근무 조건을 제공해야하지만 직원 대우에 대한 책임은 일반적으로 더 높은 인건비와 자원 활용을 의미합니다.

공정한 임금과 근로에 대한 혜택은 공정한 직장의 더 분명한 요소입니다. 또 다른 중요한 요소는 비차별적인 작업 환경을 제공하는 것인데, 이는 다시 다양성 관리 및 교육에 비용이 소요될 수 있습니다.

지금 쯤이면 조직에서 일하는 동안 서로 다른 배경과 문화적 신념을 가진 사람들을 만나고 그들의 신념을 존중해야한다는 것이 꽤 분명합니다. 직원이 어떤 문제로 인해 소외감을 느낄 경우 조직에 유리하게 작동하지 않을 수 있습니다.

감사는 회사의 HR 시스템에서 널리 사용되는 현재 관행, 문서 및 정책 및 절차를 객관적이고 체계적으로 평가하는 포괄적 인 방법을 말합니다.

효과적인 HR 감사는 HR 기능의 개선 및 향상의 필요성을 인식하는 데 도움이됩니다. 또한 끊임없이 변화하는 규칙과 규정을 준수하도록 회사를 안내합니다.

따라서 HR 감사는 회사에서 '현재 HR 기능이 무엇인가'와 '가장 좋은 HR 기능이되어야하거나 가능한 것'사이의 격차를 분석하는 데 도움이됩니다.

HR 감사는 재무 감사와 같이 필수 사항은 아니지만 요즘 기업들은 회사 정책, 전략, 목표 및 목표 및 법적 요구 사항에 따라 기존 HR 시스템을 확인하기 위해 정기적 인 HR 감사를 선택하고 있습니다.

HR 감사의 전체 프로세스는 크게 다음 단계로 나뉩니다.

  • Pre-audit information − 사전 감사 정보 단계에서는 회사 업무의 기초가되는 회사의 정책, HR 매뉴얼, 직원 핸드북, 보고서 등을 검토합니다.

  • On-site review − 다음 단계의 현장 검토에서는 회사 구성원으로부터 필요한 정보를 얻기 위해 설문지, 인터뷰, 관찰, 비공식 토론, 설문 조사 또는 이러한 방법의 조합을 사용합니다.

  • Records review − 기록 검토 단계에서는 현재 HR 기록, 직원 파일, 직원 결근 및 이직률 통계, 통지, 보상 청구, 성과 평가 등을 자세히 스캔해야합니다.

  • Audit Report −이 분석을 기반으로 최종 감사 보고서는 적절한 결론, 요약 및 권장 사항으로 작성되며 필요에 따라 필요한 개발과 함께 HR 기능의 강점과 약점을 강조합니다.

처음 세 단계에는 광범위한 양적 정보와 정 성적 정보가 포함됩니다. 정보 수집 방법은 대상 고객의 규모, 수집 할 시간 및 데이터 유형에 따라 다릅니다.

따라서 HR 감사는 내부 자원을 최대한 활용하고 회사에서 인적 자본의 효율성을 극대화하는 데 기여합니다. 동시에 회사의 모범 사례 및 표준을 사용하여 HR 프로세스 및 연습을 간소화하는 데 유용합니다.

IHRM (International Human Resource Management)은 국제 수준에서 인적 자원 관리를 목표로하는 일련의 활동으로 정의 할 수 있습니다. 조직 목표를 달성하고 국내 및 국제 수준에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 노력합니다.

IHRM은 채용, 선발, 교육 및 개발, 국제 수준에서 수행되는 성과 평가 및 해고와 같은 전형적인 HRM 기능과 글로벌 기술 관리, 외국인 관리 등과 같은 추가 연습으로 구성됩니다.

요컨대, IHRM은 다국적 기업 (MNC)의 인적 자원을 처리하는 데 관심이 있으며 여기에는 세 가지 유형의 직원 관리가 포함됩니다.

  • Home country employees − 회사 본사가 위치한 회사의 모국에 거주하는 직원 (예 : 인도에 본사가있는 일부 회사의 인도에서 일하는 인도인).

  • Host country employees − 자회사가 위치한 국가에 거주하는 직원 (예 : 일부 외국에서 NRI로 일하는 인도인).

  • Third country employees − 본국 또는 호스트 국가 출신이 아니지만 추가 또는 본사에서 근무하는 직원입니다.

예를 들어, 미국에 본사를두고있는 인도 MNC는 자회사의 CEO로 프랑스 인을 고용 할 수 있습니다. 고용 된 프랑스 인은 제 3 국 직원입니다.

IHRM 대 HRM

국가 및 국제 수준에서 HRM 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 그러나 아래에 주어진 포인트를 사용하여 그들 사이의 차이점을 살펴 보겠습니다.

  • 국내 HRM은 국가 수준, 즉 한 국가 내에서 발생하고 IHRM은 국제 수준, 즉 두 개 이상의 국가 사이에서 발생합니다.

  • 국내 HRM은 한 국가에 속한 직원을 관리하는 데 어려움을 겪고 있으며 IHRM은 제 3 국 직원뿐만 아니라 본국 및 호스트 국가에 속한 직원을 관리하는 데 어려움을 겪고 있습니다.

  • 국내 HRM은 국가 차원에서 제한된 수의 HRM 활동을 관리하는 데 관심이 있고 IHRM은 외국인 관리와 같은 추가 활동을 관리하는 데 관심이 있습니다.

  • 국내 HRM은 외부 환경의 임프린트가 적어 덜 복잡합니다. IHRM은 문화적 거리 및 제도적 요인과 같은 외부 요인의 영향을 많이 받기 때문에 비교적 복잡합니다.

우리는 IHRM과 HRM 모두 유사점과 비 유사성에 대한 근거를 공유하지만 둘 다 그 자체의 중요성이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다. 또한 그들은 결합 된 방식으로 국가 발전에 기여합니다.

eHRM은 네트워킹 및 HR 활동 지원을위한 정보 기술의 계획, 구현 및 적용으로 정의 할 수 있습니다.

eHRM은 본질적으로 HR 운영을 경영진과 직원에게 이양하는 것입니다. 일반적으로 인트라넷 또는 기타 웹 기술 채널을 통해 이러한 작업에 액세스합니다.

이러한 측면에서 eHRM은 사실상 모든 HR 정책의 제공을 수용하도록 확장되었습니다. eHRM 시스템 내에서 마진 관리자는 데스크탑 컴퓨터를 사용하여 평가를 구성 및 수행하고, 교육 및 개발을 계획하고, 인건비를 평가하고, 이직률 및 결근 지표를 조사 할 수 있습니다.

직원은 또한 eHRM 시스템을 사용하여 개인 개선을 계획하고 승진 및 새 일자리를 신청하고 HR 정책에 대한 다양한 정보에 액세스 할 수 있습니다. eHRM 시스템은 민간 공급 업체가 생산하는 전용 소프트웨어에 의해 점점 더 장려되고 있습니다.

유형 및 목표

기능에 따라 eHRM을 세 가지 다른 수준 또는 계층으로 나눌 수 있습니다. 이 섹션에서는이 세 가지 계층에 대해 간략하게 설명합니다.

  • Operational eHRM− 급여 및 직원 개인 데이터와 같은 관리 기능에 관한 것입니다. 모든 직원 세부 정보는 데이터베이스에 저장되고 정기적으로 업데이트됩니다.

  • Relational eHRM− 비즈니스 프로세스 지원에 관한 것입니다. 이는 직원의 선발, 교육, 채용, 성과 관리, 경력 개발 등을 통해 수행됩니다.

  • Transformational eHRM− 지식 관리 및 전략적 재배 향과 같은 전략적 HR 연습에 관한 것입니다. 조직은 HR 목표를 달성하기 위해 여러 계층에서 E-HRM 정책을 추구하기로 결정할 수 있습니다.

eHRM은 HR 부서 고객 (직원과 경영진 모두)에 대한 서비스를 개발하고 HR 부서 내에서 효율성과 비용 효율성을 개발하며 HR이 조직 목표를 달성하는 데있어 전략적 파트너가 될 수있는 잠재력으로 간주됩니다.

채용 측면에서 우리는 산업 분야의 직원 채용을위한 여러 웹 사이트를 보유하고 있습니다. 인도에서 인기 있고 중요한 웹 사이트 중 일부는 다음과 같습니다.

  • naukri.com
  • indeedjobalert.com
  • jobsahead.com
  • monsterindia.com
  • careerindia.com
  • placementindia.com
  • jobsearch.rediff.com
  • bestjobsindia.in
  • jobzing.com
  • cybermediadice.com
  • Careerjet.co.in

eHRM을 보여주는 몇 가지 예를 언급했지만 더 많이 사용할 수 있습니다. ATM 거래, 자동 업데이트 시스템, 전자 도서관, 전자 거버넌스 모두 eHRM에 속합니다. 다음은 인도의 eHRM을 보여주는 몇 가지 예입니다. 그것은 거대한 연구 분야입니다. 이 섹션에서는 eHRM의 개념을 방금 소개했습니다.

중소기업 경제학은 별도의 연구 분야입니다. 이 섹션에서는 중소기업과 대기업 간의 상황 별 차이에 초점을 맞춘 중소기업의 특징을 소개합니다.

회사 규모

중소기업의 강점은 다양한 방식으로 정의 할 수 있습니다. 대부분의 정의는 통계 기준에 따라 다릅니다. 이직률은 때때로 활용되지만 가장 일반적인 기준은 인력 규모입니다.

목표 및 전략

미시 경제 이론에서 노동은 대부분 생산 기능의 투입물로 취급되며 생산 요소의 최적 할당과 관련된 결정은 직원이 업무에서 파생되는 효용과는 독립적으로 이루어집니다. 목표는 일반적으로 이익 극대화로 간주됩니다.

조직 문화

조직 문화의 매트릭스 차원은 조직의 인력 내에 분산 된 핵심 가치, 신념, 이해 및 규범의 기본 집합을 강조합니다. 이러한 기본 가치는 윤리적 행동 및 효율성에 대한 헌신 또는 동료, 고객, 후원자 또는 기타 이해 관계자와 관련됩니다.

조직 기술

시장 지배력, 조직 구조 및 생산 기술의 차이는 소규모 기업의 규모 비경제로 이어집니다. 그러나 최근 ICT 기술의 발전으로 인해 많은 생산 기술의 최소 효율 규모가 제한되어 중소기업의 생산 기술로 인한 규모의 비경제가 감소함에 따라 생산 기술의 영향력은 감소하고 있습니다.