관리자에게 영향을 미치는 요인
새로 임명 된 관리자는 경영진에서 관리자로 전환하는 단계에서 다음과 같은 문제에 직면해야 할 수 있습니다.
- 친구 관리
- 비 동맹 관리 및
- 팀의 고위 구성원 관리
이 장에서는 관리자가 이러한 세 가지 과제를 어떻게 처리해야하는지 논의합니다.
친구 관리
사람들이 우정을 가지고 저지르는 가장 일반적인 문제는 개인적 문제와 직업적 문제가 겹치는 경향이 있다는 것입니다. 이로 인해 관리자가 작업 범위를 벗어난 문제에 대해 친구들에게 조언하도록 오해 할 수 있지만 여전히 흐릿한 선이 여전히 우세합니다.
사람에게 조언하는 것은 친구가되는 것의 일부이지만 관리자는 관계에서 우월한 위치에 있습니다. 친구 (현재 부하 직)에게 조언하는 것은 마치 새로 임명 된 관리자가 친구를 판단하는 것처럼 순식간에 보일 수 있습니다.
관리자가 업무와 관련된 문제에 대해 직접 조언을하더라도 그렇게하기가 매우 어려울 수 있습니다. 부정적인 피드백이 주어지면 관리자의 지각이 부정적인 방향으로 바뀌 었다고 느낄 수 있습니다. 이 딜레마가 시작되면 그 결과 우정과 회사가 상처를 입는다.
이 문제는 적절한 목표를 설정하고 피드백과 목표 사이에 좋은 상관 관계를 유지함으로써 줄일 수 있습니다. 목표가 적절하게 설정되고 이러한 목표가 양 당사자 모두에 의해 잘 받아 들여 진다면 부하 직원, 심지어 관리자의 친구라도 관리자가 본질 상 판단력이 있다고 인식하지 못할 것입니다. 매니저 친구의 업적은 목표 달성 여부에 따라 측정됩니다.
경영 분야에서 일하는 컨설턴트와 경영 분야를 연구하는 심리학자들은 모두 팀 내에서 계층 적 변화가있을 때마다 팀 내 우정의 유대를 제쳐 두어야한다는 점을 인정합니다.
관리자-부하 관계에 비해 우정이 더 중요해질 때마다 규율을 유지하고 효율적으로 방향을 제시하는 것은 매우 복잡한 작업입니다. 또한 우정에서 물려받은 성격은 두 사람이 서로에게 동의한다는 것입니다.
이제 개인의 직함을 변경하는 기본 작업은 지각 및 정서적 관점에서 효과적인 변화를 유도 할 수 있습니다. 우정은 개인을 승진시키기 전에도 매우 정교하기 때문에 사업과 돈이 관여하면 우정은 문제 나 도전을 정교하게 할뿐입니다.
다른 관점에서, 우정이 항상 업무 관계를 더 복잡하게 만드는 것은 아닙니다. 올바른 취급을 통해 친밀한 관계를 맺으면 관련된 모든 당사자에게 더 나은 긍정적 결과를 얻을 수 있습니다.
관리 초기에 관리자가 직면 할 수있는 또 다른 큰 과제는 이전에 동료였던 친구 및 / 또는 동료가 직면 한 약점을 처리하는 것입니다. 관리자가 우정의 관계를 방해하지 않고 문제를 바로 잡기 위해 이들에게 접근 할 수있는 방법이 있습니까?
이러한 상황에서 관리자는 정의를 지정하고 부정적인 행동 측면을 분리하기위한 조치를 취해야하며 특정 사람이 아닌 업무 및 성과 요구 사항에 중점을 두어야합니다.
예
친구와 건설적인 피드백을 공유하는 예를 살펴 보겠습니다. 예를 들어, 관리자는``샘, 재무 부서에 대해 어떤 불만이 있습니까? 나는 당신이 새로운 고객에게 요구하는 조건에 대해 과도하게 반응하고 있다고 생각합니다. 그것은 우리에 대한 인식을 나쁘게 만들고 있습니다. ''
오히려 관리자는 다음과 같이 말해야합니다 .`` 샘, 재무 부서의 Scott과 함께 회의를 계획하고 요구 사항에 대해 대화를 나눕니다. 그들은 유지해야하는 몇 가지 정책을 가지고있을 수 있으며 이는 의미가 있어야합니다. 우리는 최소한의 지연으로 신규 고객을 확보하는 것의 중요성에 집중할 수 있으며 새로운 비즈니스를 종료하는 데 도움이 될 적절한 변경을 강조 할 수 있습니다. 공정하게 들리나요? ''
이러한 맥락에서 관리자는“과도한 반응”과 같은 주관적인 단어의 사용을 피했습니다. 이는 Sam이 대화를 시작하기보다 방어 적이되도록 만들었을 것입니다. 관리자가 본질적으로 토론을보다 객관적으로 만들고 긍정적 인 측면을 강조한다면 Sam은 관리자의 피드백에 대해 더 환영 할 것입니다.
비동맹 관리
관리자는 일반적으로 자신을 지원하지 않는 사람들을 관리하는 데 어려움을 겪어야 할 수도 있습니다. 많은 경우, 팀의 많은 구성원은 처음부터 동맹이 아니 었으며 현재 관리자 대신 자신이나 다른 사람이 승진 할 가치가 있다고 생각합니다.
그들은 승진 한 사람이 매니저의 일을 할 자격이 있다는 것을 받아들이지 않을 것입니다. 매니저는 이러한 사람들이 자신의 사고 방식에 영향을 미치도록해서는 안됩니다. 과거의 업적과 능숙 함과 같은 그의 편의 강력한 이유 때문에 승진했기 때문입니다. 그러나 관리자는 그들을 당연하게 여기지 말고 주시해야합니다.
좋은 부분은 관리자가 대부분의 경우 자신에 대한 부정적인 인식을 완전히 제거하지는 못하더라도 최소한 줄일 수 있다는 것입니다. 이것은 하룻밤 사이에 일어날 수있는 기적이 아닙니다. 관리자 측에서도 많은 인내가 필요할 수 있습니다.
한 사람이 팀을 관리하면서 강력한 펀더멘털을 실천한다면, 이러한 비 동맹은 실제로 훌륭한 동맹으로 전환 될 수 있습니다. 관리자는 가장 힘든 팀원 중 일부가 관리자의 가장 지원적인 직원이 될 수 있다는 사실을 알고 기뻐할 수 있습니다.
고위 회원 관리
숙련 된 경영진 중 일부는 새로 승진 한 관리자에게 약간의 저항을 제공 할 수 있습니다. 신임 관리자는 경험 많고 노련한 경영진을 관리 할 때 겁을 먹을 수 있지만, 경험이 많은 경영진을 관리 할 때 관리자 자신이 자신의 능력을 의심하기 때문에 흔히 발생합니다.
관리자가 필요한 모든 연습과 기술을 가지고이 자리에 올 것으로 기대되는 것은 아닙니다. 관리자는 자신뿐만 아니라 자신의 직원에 대해서도 현실적이어야합니다. 노련한 선수들의 모든 부분을 피하거나, 무지하거나, 통제하는 것은 새로운 감독에게 최선의 이익이 아닙니다.
베테랑 경영진의 신뢰를 얻기 위해서는 관리자가 다양한 목표를 설정해야합니다. 관리자는 가능한 한 빨리 숙련 된 팀원과 개인적인 문제를 해결해야합니다.
이는 도움이 필요하지 않다는 망상 속에 살고있는 사람들을 포함하여 팀의 각 구성원에게 묻혀있는 재능을 알고 극대화함으로써 팀 구성원의 존경을 빠르게 주장하는 데 도움이 될 것입니다. 감독이 성장과 발전을위한 여지가 더 많은 것처럼 팀의 최고 선수들도 마찬가지입니다.
팀의 노련한 경영진이 습득 한 경험도 가장 귀중한 자원 중 하나임을 입증 할 수 있습니다. 결정을 내리기 전에 그들을 참조하면 많은 시행 착오를 없앨 수 있습니다. 특히 그들이 기업 정치에 능숙하여 관리자에게 긍정적 인 통찰력을 줄 수 있다면 더욱 그렇습니다.
관리자의 가장 중요하고 초기 책임 중 하나는 경험 수준에 관계없이 각 팀원의 재능을 극대화하는 것입니다. 관리자의 주요 책임은 부하 직원이 더 나은 습관을 개발하도록 안내하고 도움을 주어 불이익을 제거하도록 돕는 것입니다. 이 경우 관리자는 팀원 각각의 장단점에 대한 몇 가지 주요 영역을 분석하여 나중에 작업하고 제거 할 수 있습니다.