관리자 관리-퀵 가이드

회사의 고위 경영진은 부하 직원 앞에서의 평판과 일반 관찰에 따라 직원을 관리자로 선택합니다. 이러한 관찰은 종종 훌륭한 관리자와 훌륭한 리더의 많은 중요한 특징을 가리 킵니다.

이상적인 관리자는 일반적으로 다음과 같은 행동과 자질을 보여야합니다.

• 고객과의 신뢰
• 직업에 대한 세심한주의
• 내부 동기에 의해 주도
• 고객과 부하 직원에게 예의
• 모두에 대한 공감
• 지정에 대한 열정
• 직업에 스포티하게 참여
• 고객과 고객 앞에서 발표 가능
• 좋은 경청자

새로운 관리자가 관리 기술의 요소를 이해하도록하는 것은 매우 중요하지만 그렇게하는 데 필요한 것은 매우 다른 측면입니다.

내부 관리자 채널링

진정한 관리자는 매우 육성되어 기술 개발의 5 가지 기본 영역에서 탁월합니다.

• 좋은 의사 소통 능력.
• 팀 회의를 수행하기위한 효율적인 프레젠테이션 기술.
• 비즈니스와 관련된 회사의 프로세스에 대한 강력한 명령.
• 비즈니스 수행시 효율성
• 산업 운영 및 시장에 대한 숙달.

관리자는 자신이 속해 있던 이전 프로필에서 자신을 완전히 제거하지 않습니다. 많은 다른 기업에서는 관리자가 관리 만해야하는 반면 다른 기업에서는 관리자가 실제로 특정 수의 고객을 담당합니다. 관리자는 팀이 목표를 달성하도록 보장하면서 목표를 달성해야합니다.

경영자가 경영자 역할을하면서 많은 관계를 구축하고 구축했을 때, 회사는 그가 이제 관리자라는 이유만으로도 관계와 추진력을 잃을 이유가 없다고 생각합니다.

이 철학을 따르는 기업에서 관리자는 전체 프로세스를 수행하는 동안 고객과 크게 관여합니다. 그는 모든 유명 고객을위한 단일 연락 창구로 남아 있습니다.

관리자의 독점적 자질

이상적인 관리자는 부하 직원을 배려하면서 필요한 목표를 달성하려는 야망을 포함하는 자신 만의 고유 한 자질과 특성을 가져야합니다. 대부분의 회사는 감독 수준에서 그러한 사람들을 주시하여 관리자로 안내하고 승진시킬 수 있습니다.

• 관리자는 프로세스에 전념하고 동기를 부여 받아야합니다. 그러나 그는 또한 업무를 수행하는 윤리적 방법을 준수해야합니다.

• 그는 그의 무기가 될 것이므로 직원을 지원하고 본질적으로 이해해야합니다.

• 그는 직원과 고객을 똑같이 돕고, 영업 팀에 동기를 부여하고, 조직의 다른 모든 구성원과 협력 할 수 있어야합니다.

• 이 모든 것 외에도 그는 팀의 모든 사람에게 공감해야합니다.

마지막으로 관리자는 도덕적으로 건전하고 업무에 대한 열정이 있어야하지만 문제를 해결할 때 인내심을 발휘해야합니다. "할 수있는"관리자는 프로세스 지향적이기보다는 결과 지향적입니다.

전문가가 새로운 관리자로서 직면 할 수있는 몇 가지 장애물을 살펴보기 전에 그의 선배들이 회사의 기업 및 부서 문화에 대한 더 깊은 관점을 제공하는 것이 중요합니다. 관리자가 물려받는 업무 문화는 기업의 더 큰 환경에 따라 긍정적이거나 부정적이거나 무관심 할 수 있습니다.

일반적으로 문화는 조직 내에서든 산업 내에서든 논의해야 할 매우 광범위한 주제입니다. 이 시나리오에서 문화는 개인의 출신 국가, 종교 또는 민족과 관련이있는 것이 아니라 특정 산업 또는 지정 아래에서 일하는 동안 개인이 느끼는 둘러싼 느낌과 관련이 있습니다.

전체 업무 문화는 세 가지 주요 문화 세트로 더 세분화 될 수 있습니다.

• 산업 전체의 문화,
• 회사 내 문화와
• 해당 회사의 특정 부서 내의 문화.

직장 문화 뒤에있는이 난해한 진실은 문화가 제대로 정렬되지 않고 서로 겹치는 경향이 있다는 것인데, 이는 전혀 나쁘지 않을 수도 있습니다. 사실, 더 많이 겹칠수록 성공할 가능성이 더 커집니다.

특정 부서, 회사 및 산업간에 만연 할 수있는 문화적 중복 정도를 결정하는 것이 중요하므로 다음 질문은 사람이 자신을 둘러싼 업무 문화를 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.

산업과 관련하여

• 환경이 보수적입니까?
• 특정 복장 규정이 있습니까?
• 비즈니스 유형은 본질적으로 매우 분석적입니까? (연구, 상담 등)
• 환경이 창의적입니까? (소비자 제품, 광고 등)

회사와 관련하여

• 고위 경영진이 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까?

• 회사는 외부 이해 관계자, 미디어 등과 어떤 방식으로 커뮤니케이션합니까 (홍보 및 기업 커뮤니케이션)?

• 조직에서 실제로 기업 문화를 얼마나 잘 정의하고 있습니까?

• 회사의 성과 관리 및 피드백 분석은 어떻게 이루어 집니까 (계층 적 분석, 360도 피드백 분석, 동료 리뷰 등)?

부서의 맥락에서

• 부서간에 의사 소통 및 이해가 잘 이루어지고 있습니까? 아니면 직원 또는 직원 그룹이 사일로에서 일하는 것을 선호합니까?

• 회사의 다양한 그룹간에 경쟁 정신이 있습니까? 예를 들어 예산, 자원 제공, 업무 문화 등에 대한 경쟁이 있습니까?

이 외에도 운영, 인적 자원, 마케팅, 재무, 영업, 연구 및 개발 등을 포함 할 수있는 부서 간의 기본 변형 또는 유사한 측면을 알려주는 것도 중요합니다.

개인이 관리 프로필로 지정되면 사소한 것이 든 주요한 것이 든 변경 사항을 적용하기 위해 다양한 차원에 액세스 할 수 있습니다. 이러한 변경 사항 중 일부는 다음과 같은 조직의 다른 엔티티와 토론을 조직 할 수있는 더 많은 기회를 제공하는 것처럼 간단 할 수 있습니다.

• Marketing
• Finance
• 인적 자원
• 연구 개발 등

여전히 관리자는 더 어려운 기업 과제를 달성하기 위해 성과 관리 프로세스의 변화를 유도하는 것과 같은 더 큰 이니셔티브에 영향을 미칠 수 있습니다. 이제 관리자는 관리자가 근무할 수있는 작업 문화와 작업 환경을 이해하는 데 필수적인 측면에 익숙해 졌으므로 관리자의 새로운 책임에 포함될 수있는 몇 가지 중요한 과제와 기회에 대해 조명하는 것이 중요합니다.

문화적 민감성 문제 처리

문화의 불일치 문제는 다양한 수의 사업체에서 운영되는 거대한 조직 내에서 종종 발견되며, 부서마다 상당한 문화적 차이가 있음을 알 수 있습니다.

이 범주에 해당하는 가장 눈에 띄는 산업 중 일부는 금융 서비스, 소비자 제품, 미디어 대기업 및 수많은 다국적 기업입니다. 그러나 모든 사람이 아이러니하게도 많은 유사한 기업이 기업의 다양한 기관 내에서 정확히 동일한 종류의 문화 차이를 겪고 있습니다.

관리자는 일반적으로 기업 내에서 주요 변화에 영향을 미칠 수있는 위치에있을 것으로 예상되지 않지만 관리자는 자신의 중요한 역할과 문화의 다양한 수준과 특성 (즉, 산업 문화, 조직 문화)에 대해 항상 잘 알고 있어야합니다. 자신의 부서를 회사 전체와 연관시킬 수 있습니다.

예를 들어, 그는 회사에 대한 인식과 조직 내에서 사용할 수있는 인적 자원, 시간, 금전적 결과와 관련된 자원이 제한적이거나 풍부한 지 여부를 인식해야합니다.

그는 자신의 부서와 회사의 다른 주체와의 향후 협력에 대비해야하며 그러한 시나리오에서 발생할 수있는 에스컬레이터 및 장애물에 대한 정보를 받아야합니다.

이 외에도 관리자의 역할은 관리자의 노력, 보상 프로그램 보상 계획, 채용, 내부 문제 상담 등에 관해서는 인사 부서가 자연스럽게 교육을 지원한다는 것을 확인하는 것입니다.

관리자가되는 것과 삶 전체에서 복잡한 측면은 변화를 받아들이는 것입니다. 변화에 대처하는 방법과 그것을 받아들이는 방법에 대해 많은 문서가 기록되어있어 사람을 실망시키기보다는 개성을 증폭시킬 수 있습니다.

기억해야 할 가장 중요한 것은 변화는 본질적으로 멈출 수없고 영구적이라는 것입니다. 개인의 개인 생활이나 경력에 대해 이야기하든 변함없는 것은 없으며, 만약 그렇게된다면 결국 지루하고 단조롭고 반복적이거나 퇴행 적이 될 것입니다.

관리직에서 변화는 많은 커뮤니케이션 체인과 운영 네트워크를 단절시키기 때문에 부정적인 결과를 가져 오는 것으로 종종 관찰됩니다. 그러나 변화가 항상 나쁜 것은 아닙니다. 실제로 힘든 변화처럼 보일 수있는 것은 관리하고 긍정적 인 변화로 만들 수 있습니다.

우수한 관리자는 실제로 전환 환경에 겁을 먹기보다는 절정에 이릅니다. 변화를 처리하는 방법은 사람마다 다를 수 있습니다. 대부분의 사람들이 어려움을 겪는 경향이 있기 때문입니다 (또는 최소한 그에 대해 신중하거나 주저하는 경향이 있음).하지만 관리자는 그 반대의 일을 할 수있는 능력이있을 수 있습니다.

큰 변화를 작은 변화로 나누기

관리자가 변경이 발생할 때 고려해야 할 가장 중요한 두 가지 사항은 다음과 같습니다.

• 변경이 그들에게 영향을 미칠 수있는 방법과
• 변경이 팀에 어떤 영향을 미칠지.

이를 염두에두고 다음 단계는 변경 사항을 여러 부분으로 나누어 평가하는 것입니다. 변화는 기업의 규모를 대폭 축소하는 것에서부터 단순히 팀이 보고서를 제출하는 방식을 조정하는 것까지 다양 할 수 있기 때문에 관리자는 위협을 파악해야하며 / 또는 변경이 현재 시나리오에 미칠 수 있습니다. 관리자가 대비해야하는 위협 중 일부는 다음과 같습니다.

• 정리 해고 또는 절차와 관련된 변경의 범위 및
• 변경이 팀에 미치는 영향 (직접 또는 접선).

또한 관리자는 변경이 실제로 발생하는지 여부와 변경이 발생하면 어떤 속도로 발생하는지 파악해야합니다. 마지막으로, 그는 그 사람의 목표를 이해하는 데 도움이 될 것이기 때문에 그 변화의 배후에있는 에이전트를 알아야합니다. 변화의 핵심 해부학을 분석함으로써 사람은 그것을 더 잘 받아들이 기 시작합니다.

변화는 처음에는 긍정적이거나 부정적인 것으로 보일 수 있지만 적절한 분석과 계획을 통해 그러한 시나리오는 그 효과가 그다지 극적이지 않거나 개인에게 유리하게 위조되지 않는 방식으로 피하거나 틀릴 수 있습니다. 일부 전환은 전적으로 사람의 손이 닿지 않는 범위에 있지만, 그 사람이 처리하기로 선택할 수있는 방법은 전적으로 자신의 선택입니다.

변화의 본질 이해

사람이 변화의 본질을 이해하면 실제로 어떤 일이 일어나기 전에 변화에 대한 스트레스를 피할 수 있습니다. 그것은 그 사람을 위협하고 그의 생각이나 판단을 흐리게 할뿐입니다. 일단 변화의 방향이 결정되면 그것에 반대하지 않고 작업을 수행해야합니다.

물론 이것은 그 사람이 자신에 대한 확신이있을 때만 가능합니다. 그는 과거에 여러 번 효율적으로 변화를 처리하여이 자리를 얻었음을 기억해야합니다. 그는 그것을 과도하게 분석하지 않고 무언가의 변화를 환영해야합니다. 그러나 그것이 그가 맹목적으로 지시를 따른다는 것을 의미하지는 않습니다. 그는 변화에 대한 명확한 아이디어를 얻기 위해 계속해서 질문을하거나 변화에 대처하기위한 자신의 전략을 제안 할 수 있습니다.

관리자는 변화가 멈출 수 없다는 것을 알고 있기 때문에 저항 함에도 불구하고 변화와 협력하여 일합니다. 변화에 대한 이러한 접근 방식은 관리자가 다른 관리자와 차별화되는 데 도움이됩니다.

새로 승진 한 많은 관리자가 직면 한 초기 과제는 불과 며칠 전과 같은 프로필에있는 사람들을 관리하는 것입니다. 예전에 동료였던 사람들을 관리하기 위해 한 사람이 승진을 당하면 갑자기 몇 가지 문제가 발생합니다.

새로 임명 된 관리자의 긍정적 인 측면

새로 승진 한 관리자는 이미 팀의 많은 장단점을 잘 알고 있습니다. 이것은 필요에 따라 업무를 위임 할 때 매우 귀중한 자산입니다. 이것은 또한 팀 구성원의 교육 및 개발 측면에 대한 계획을 세우면서 초기 추측으로 새로 승진 한 관리자에게 이점을 제공합니다.

여기에 새로 임명 된 감독은 이미 팀 내에서 좋은 평판을 얻고 있습니다. 이것은 많은 문제에 대해 공개적으로 논의 할 수있는 문을 엽니 다. 좋은 평판은 또한 문제를 해결하고 목표를 달성하기위한 지원 문화를 달성하는 데 추가됩니다. 새로 승진 한 관리자 인 사람은 이미 특정 관리 및 리더십 자질을 보유하고 있으며 관리 팀의 지원을받을 수 있습니다. 이것은 관리 팀과 다른 모든 팀 내에서 관리자의 신뢰성을 향상시킵니다.

새로 임명 된 관리자로서 한 사람이 하룻밤 사이에 그 자리의 힘을 얻었습니다. 개인이 이제 새로운 사무실 코너를 갖게되거나 직장에서 같은 영역에 남아있을 수 있다는 사실과는 무관하게, 현실은 권력이 옮겨 졌다는 것입니다. 동시에, 그의 벨트 아래에 부적절한 관리 경험과 실습이 있기 때문에 경영진 프로필에서 관리자 프로필로 전환하려면 많은 조정이 필요합니다. 여기에서 경영진이 개입하여 새로운 책임을 처리하도록 안내해야합니다.

새로운 관리자에게는 매우 기본적이고 간단 해 보이는 작업조차도 많은 노력과 관심이 필요합니다. 그는 결국 경영진에게 책임이 있습니다. 이를 염두에두고, 새로 임명 된 관리자가 임원에서 관리자로 전환하는 단계에서 직면해야 할 몇 가지 기본적인 과제는 다음과 같습니다.

• 친구 관리
• 비동맹 관리 및
• 팀의 고위 구성원 관리

이 세 가지 요소는 다음 장에서 자세히 설명합니다.

새로 임명 된 관리자는 임원에서 관리자로 전환하는 단계에서 다음과 같은 문제에 직면해야 할 수 있습니다.

• 친구 관리
• 비 동맹 관리 및
• 팀의 고위 구성원 관리

이 장에서는 관리자가 이러한 세 가지 과제를 어떻게 처리해야하는지 논의합니다.

친구 관리

사람들이 우정으로 저지르는 가장 일반적인 문제는 개인적 문제와 직업적 문제가 겹치는 경향이 있다는 것입니다. 이로 인해 관리자가 작업 범위를 벗어난 문제에 대해 친구들에게 조언하도록 오해 할 수 있지만 여전히 흐릿한 선이 여전히 우세합니다.

사람에게 조언하는 것은 친구가되는 것의 일부이지만 관리자는 관계에서 우월한 위치에 있습니다. 친구 (현재 부하 직)에게 조언하는 것은 마치 새로 임명 된 관리자가 친구를 판단하는 것처럼 순식간에 보일 수 있습니다.

관리자가 업무와 관련된 문제에 대해 직접 조언을하더라도 그렇게하기가 매우 어려울 수 있습니다. 부정적인 피드백이 주어지면 관리자의 지각이 부정적인 방향으로 바뀌 었다고 느낄 수 있습니다. 이 딜레마가 시작되면 그 결과 우정과 회사가 상처를 입는다.

이 문제는 적절한 목표를 설정하고 피드백과 목표 사이에 좋은 상관 관계를 유지함으로써 줄일 수 있습니다. 목표가 적절하게 설정되고 이러한 목표가 양측 모두에 의해 잘 받아 들여 진다면 부하 직원, 심지어 관리자의 친구라도 관리자가 본질적으로 판단력이 있다고 인식하지 못할 것입니다. 매니저 친구의 업적은 목표 달성 여부에 따라 측정됩니다.

경영 분야에서 일하는 컨설턴트와 경영 분야를 연구하는 심리학자 모두 팀 내에서 계층 적 변화가있을 때마다 팀 내 우정의 유대를 제쳐 두어야한다는 점을 인정합니다.

관리자-부하 관계에 비해 우정이 더 중요해질 때마다 규율을 유지하고 효율적으로 방향을 제시하는 것은 매우 복잡한 작업입니다. 또한 우정에서 물려받은 성격은 두 사람이 서로에게 동의한다는 것입니다.

이제 개인의 직함을 변경하는 기본 작업은 지각 및 정서적 관점에서 효과적인 변화를 유도 할 수 있습니다. 우정은 개인을 승진시키기 전에도 매우 정교하기 때문에 사업과 돈이 참여하면 우정은 문제 나 도전을 정교하게 할뿐입니다.

다른 관점에서, 우정이 항상 업무 관계를 더 복잡하게 만드는 것은 아닙니다. 올바른 취급을 통해 친밀한 우정의 관계는 관련된 모든 당사자에게 더 나은 긍정적 결과를 가져올 수 있습니다.

관리 초기에 관리자가 직면 할 수있는 또 다른 큰 과제는 이전에 동료였던 친구 및 / 또는 동료가 직면 한 약점을 처리하는 것입니다. 관리자가 우정의 관계를 방해하지 않고 문제를 바로 잡기 위해 이러한 사람들에게 접근 할 수있는 방법이 있습니까?

이러한 상황에서 관리자는 정의를 지정하고 부정적인 행동 측면을 격리하기위한 조치를 취해야하며 특정 사람이 아닌 직무와 성과 요구 사항에 중점을 두어야합니다.

예

친구와 건설적인 피드백을 공유하는 예를 살펴 보겠습니다. 예를 들어 관리자는``샘, 재무 부서에 대해 어떤 불만이 있습니까? 나는 당신이 새로운 고객에게 요구하는 조건에 대해 지나치게 반응하고 있다고 생각합니다. 그것은 우리에 대한 인식을 나쁘게 만들고 있습니다. ''

오히려 관리자는 다음과 같이 말해야합니다 .`` 샘, 재무 부서의 Scott과 함께 회의를 계획하고 요구 사항에 대해 대화를 나눕니다. 그들은 유지해야하는 몇 가지 정책을 가지고있을 수 있으며 이는 의미가 있어야합니다. 우리는 최소한의 지연으로 새로운 고객을 확보하는 것의 중요성에 집중할 수 있으며 새로운 비즈니스를 종료하는 데 도움이 될 적절한 변경을 강조 할 수 있습니다. 공정하게 들리나요? ''

이러한 맥락에서 관리자는 "과도한 반응"과 같은 주관적인 단어의 사용을 피했습니다. 이는 Sam이 대화에 개방적이기보다 방어 적이되도록 만들었을 것입니다. 관리자가 본질적으로 토론을보다 객관적으로 만들고 긍정적 인 측면을 강조한다면 Sam은 관리자의 피드백을 더 환영 할 것입니다.

비동맹 관리

관리자는 일반적으로 자신을 지원하지 않는 사람들을 관리하는 데 어려움을 겪어야 할 수도 있습니다. 많은 경우, 팀의 많은 구성원은 처음부터 동맹이 아니었을 수 있으며, 현재 관리자 대신 자신이나 다른 사람이 승진 할 가치가 있다고 생각합니다.

그들은 승진 한 사람이 매니저의 일을 할 자격이 있다는 것을 받아들이지 않을 것입니다. 매니저는 이러한 사람들이 자신의 사고 방식에 영향을 미치도록해서는 안됩니다. 과거의 업적과 능숙 함과 같은 자신의 편에서 승진 한 이유 때문입니다. 그러나 관리자는 그들을 당연하게 여기지 말고 주시해야합니다.

좋은 부분은 관리자가 대부분의 경우 자신에 대한 부정적인 인식을 완전히 제거하지는 못하더라도 최소한 줄일 수 있다는 것입니다. 이것은 하룻밤 사이에 일어날 수있는 기적이 아닙니다. 관리자 측에서도 많은 인내가 필요할 수 있습니다.

한 사람이 팀을 관리하면서 강력한 펀더멘털을 실천한다면, 이러한 비 동맹은 실제로 훌륭한 동맹으로 전환 될 수 있습니다. 관리자는 가장 힘든 팀원 중 일부가 관리자의 가장 지원적인 직원이 될 수 있다는 사실을 알고 기뻐할 수 있습니다.

고위 회원 관리

숙련 된 경영진 중 일부는 새로 승진 한 관리자에게 약간의 저항을 제공 할 수 있습니다. 신임 관리자는 경험이 많고 노련한 경영진을 관리 할 때 겁을 먹을 수 있지만, 경험이 많은 경영진을 관리 할 때 관리자 자신이 자신의 능력을 의심하는 경우가 많기 때문에 흔히 발생합니다.

관리자가 필요한 모든 연습과 기술을 가지고이 자리에 올 것으로 예상되지는 않습니다. 관리자는 자신뿐만 아니라 직원에 대해서도 현실적이어야합니다. 노련한 선수들의 모든 부분을 피하거나, 무지하거나, 통제하는 것은 새로운 감독에게 최선의 이익이 아닙니다.

베테랑 경영진의 신뢰를 얻기 위해서는 관리자가 다양한 목표를 설정해야합니다. 관리자는 가능한 한 빨리 숙련 된 팀원과 개인적인 문제를 해결해야합니다.

이것은 도움이 필요하지 않다는 망상 속에 사는 사람들을 포함하여 팀의 각 구성원에게 묻힌 재능을 알고 극대화함으로써 팀 구성원의 존경심을 빠르게 주장하는 데 도움이 될 것입니다. 감독이 성장과 발전의 여지가 더 많은 것처럼 팀의 상위 플레이어도 마찬가지입니다.

팀의 노련한 경영진이 습득 한 경험도 가장 귀중한 자원 중 하나임을 입증 할 수 있습니다. 결정을 내리기 전에 그들을 참조하면 많은 시행 착오를 없앨 수 있습니다. 특히 그들이 기업 정치에 능숙하고 따라서 관리자에게 긍정적 인 통찰력을 제공 할 수 있다면 더욱 그렇습니다.

관리자의 가장 중요하고 초기 책임 중 하나는 경험 수준에 관계없이 각 팀원의 재능을 극대화하는 것입니다. 관리자의 주요 책임은 부하 직원이 더 나은 습관을 개발하도록 안내하고 도움을 주어 불이익을 제거하도록 돕는 것입니다. 이 경우 관리자는 팀원 각각의 장단점에 대한 몇 가지 핵심 영역을 분석하여 나중에 작업하고 제거 할 수 있습니다.

새로운 관리자가 직면 한 가장 중요한 과제 중 하나는 관리자가 이제 관리자 중 한 명으로서 팀에서 리더로서 팀에서 중요한 역할을 담당하는 팀 플레이어가되었다는 사실입니다.

직무 프로필의 이러한 모호함은 특히 회사 사무실 내에서 팀과 경영진 사이에 충돌이있을 때 충성도와 관련된 몇 가지 특정 문제를 발생시킵니다. 그러나 관리자의 위치는 적어도 두 가지 긍정적 인 측면이 있습니다.

• 첫 번째는 관리자가 경영진 프로필에있을 때 부적절한 결정 중 일부를 변경할 수있는 기회를 이제 관리자에게 제공한다는 사실입니다.

• 두 번째 긍정적 인 측면은 관리자가 이전에 액세스 할 수 없었던 다양한 데이터에 액세스 할 수 있다는 것입니다.

속담처럼 : 당신이 나무 위로 올라 갈수록 당신의 비전은 더 멀어 질 것입니다. 특정 문제를 겪을 때 현재 시스템의 정당성을 사용할 수 있습니다.

약간의 조정과 조작을 한 후에 분명히 깨질 수있는 것이 실제로 작동하는 것으로 입증 될 수 있습니다. 반면에 관리자의 새로 얻은 관점은 실제로 상위 관리자가 일부 개혁을 수행하도록 설득 할 수있는 계획을 개발할 수있게하여 부서와 직접 관련이있을 수있는 손상된 시스템을 복구 할 수 있습니다.

신임 관리자의 경우 우선 순위를 먼저 설정 한 다음 경영진과 경영진 모두가 협력하여 문제를 분류하거나 해결하는 작업을 통합하는 것이 매우 중요합니다. 또한 대부분의 문제는 즉시 해결할 수 없다는 점을 염두에 두어야합니다. 많은 상황에서 해결책을 찾기 위해서는 신중한 계획과 엄청난 인내가 필요합니다.

관리자가 직면 한 다른 문제 중 하나는 정보의 흐름입니다. 다른 모든 팀과의 의사 소통 및 조정을 유지하기 위해 관리 팀의 일원으로 일하는 것은 관리자에게 달려 있습니다. 관리자가 정보를 해석하고 배포하는 방법 –from the senior management team, to the other teams – 팀에서 원하는 결과를 산출하는 데 도움이되는 존경심을 얻는 열쇠입니다.

개인이 임원 프로필에있을 때, 적어도 개인에게는 그 직업이 매우 명확했습니다. 특정 기간 내에 완료해야하는 작업이있었습니다. 개인은 전체적인 업무를 통제 할 수 있었고이를 통해 목표를 성공적으로 달성 할 수있었습니다. 시간이 지남에 따라 개인의 직업에 대한 지식과 자신감 수준이 높아집니다.

좋은 관리자는 팀에서 자신을 정확하게 복제하는 것은 결코 좋은 생각이 아니라는 점을 항상 염두에 두어야합니다. 성능에 영향을 미치는 실제 문제가없는 한. 관리자는 팀 구성원이 작업을 처리하는 방식에있어 약간의 차이를 허용해야하며 미시적 관리를 피해야합니다.

여러 연구자들은 직원들이 회사를 떠나는 가장 중요한 이유는 직속 상사와의 끔찍한 관계 때문이라고 말합니다. 관리자와의 나쁜 관계가 항상 세밀한 관리의 결과는 아니지만, 이미 약하거나 긴장된 관계에서 나쁜 감정을 유발할 수 있습니다.

관리자가 마이크로 관리자가되지 않도록하는 가장 효과적인 방법은 엄격한 경영 윤리를 따르고 지속적으로 더 나은 관리자가되는 것입니다. 어떤 사람이 마이크로 매니저 밑에서 일하고 있다면 그가 과잉 반응하지 않고 마이크로 매니저에게 모든 분노를 털어 놓지 않는 것이 현명 할 것입니다.

마이크로 매니저는 직장과 관련이없는 문제 때문에 오만하게 행동합니다. 그들의 행동 스타일은 비즈니스 생활보다 개인 생활 위기와 관련이있을 수 있습니다. 사람들은 마이크로 매니저와 함께 작업 할 때 전투를 신중하게 선택해야한다는 것을 인식해야합니다. 모든 것이 다투는 가치가있는 것은 아닙니다.

새로 임명 된 관리자는 매우 자주“시작”해야 할 수 있습니다. 즉, 시작하기 전에 작업에 적응할 시간이 매우 적습니다. facing the challenges, 그가 처리 할 것으로 예상되는 그의 임명이 이미 존재했습니다.

사람은 자신이 이제 완전히 새로운 차원의 도전에 들어갔다는 사실을 깨닫고 압도 당할 수 있습니다. 그러나 그는 모든 문제를 한꺼번에 해결할 필요가 없다는 점에서 위안을 얻을 수 있습니다. 관리자는 더 큰 관점, 특히 그가 현재 어디에 있고 미래에 있고 싶은 위치에 중점을 두어야합니다. 이것은 단기 목표와 장기 목표도 요구합니다.

단기 목표

단기간 (즉, 더 짧은 시간 간격, 일반적으로 향후 3 개월 동안) 내에 새로 임명 된 관리자는 직원, 관리자, 고객 및 새 역할의 주요 요구 사항에 대해 알게됩니다. 그는 자신의 업무에 대한 직원의 평결을 알고, 그들이 우수하거나 가장 많은 지원이 필요한 영역을 식별하여이를 수행 할 수 있습니다.

• 또한 작업 부하 (후속 조치, 진행중인 판매, 진행중인 제안, 파이프 라인 등)에 대해 공감하는 법을 배워야하며 즉각적인주의가 필요한 주요 고객 기회 나 문제를 식별하는 데 집중해야합니다.

• 직원과 관련하여 자신의 관심 및 / 또는 다른 사람의 참여가 필요할 수있는 더 큰 문제를 발견하려면 상위 관리자에게 문제를 제기하기 전에 자신의 권한 내에서 상황을 확산 시키려고 노력해야합니다.

• 관리자는 항상 감독자에게 자신의 기대를 명확하게 알려야합니다. 그는 그들의 일일, 주간 및 월간 요구 사항을 파악하고 초기 보고서, 분석 및 / 또는 평가가 자신에게 기대되는 사항을 주시해야합니다.

관리자는 협업없이 일하는 것이 재난의 비결임을 깨닫고, 다양한 수준과 다양한 부서의 사람들을 만나고 다른 부서와 함께 일하는 것이 관리자에게 어떻게 도움이되는지 이해하는 것을 포함하는 조직의 다른 사람들과 네트워크를 구축합니다. 그들을 활용하십시오.

관리자는 어떤 고객이 "전략적으로 우선 순위가 지정"되어 있는지 결정해야합니다. 간단히 말해서, 유명 고객 네트워크를 구축하고 그들에게 프리미엄 고객 서비스를 제공하고, 전화를 통해 또는 해당 임원과 개인적으로 만나 문제를 해결하는 것을 의미합니다.

장기 목표

미래를 내다보고있는 관리자는 자신과 팀 모두가 미래에 있기를 원하는 위치를 분석해야합니다. 그는 앞으로 6 개월, 1 년 동안 팀의 형태가 어떻게 될지 알고 싶어해야합니다. 그는 발생할 가능성이있는 리소스의 모든 주요 격차를 확인해야합니다. 결국 그는 감독관이 자신과 팀에게 무엇을 기대하는지 알아 내야합니다.

관리자는 또한 동일한 경영진의 직급을 올리거나 마케팅이나 운영과 같은 다른 부서로 이동하기를 원하든 상관없이 자신의 경력 열망에주의를 기울여야합니다. 그는 결국 C- 레벨 임원 (CEO, COO, CMO, CIO 등)이되고 싶은 야망이 있는지 아니면 산업 전환에 대한 야망이 있는지 자문해야합니다.

관리자의 관심과 장기적인 열망이 무엇이든간에 그는 재정적 및 / 또는 비재무 적 이유로 관리자로서 성공할 동기가있는 헌신적 인 사람처럼 행동해야합니다. 따라서 관리자는 사소한 세부 사항에 얽매이기 전에 잠시 뒤로 물러서서 더 큰 시나리오를 살펴 봐야합니다.

일부 솔루션은 다른 솔루션보다 찾기가 어려울 수 있지만 모든 상황에는 탈출구가 있지만 도달하는 데 걸리는 시간은 다를 수 있습니다. 많은 경우, 한 사람만으로는 문제를 해결할 수 없습니다. 관리자는 여러 사람과 협력하여 도움을 받아야합니다. 그러나 관리자는 적절하게 대응할 수 있도록 다양한 시나리오를 인식 할 수 있어야합니다.

이제 관리자가 업무 문화에 대해 더 잘 알고 있으므로 회사의 주요 전환 과제에 참여할 준비가되었습니다.

• 효과적인 의사 소통 없이는 어떠한 동기 나 열정도 그가 원하는 곳에 도달 할 수 없기 때문에 그는 이제 관리 의사 소통의 세계에 소개되어야합니다.

• 그런 다음 그는 회사와 팀 모두에 직접적인 영향을 미치는 계획 프로세스를 한 눈에 볼 수 있습니다.

• 그 후, 그는 일부 핵심적이고 이해할 수있는 단계로 단순화 될 수있는 정교한 분야 인 인터뷰 및 모집 프로세스로 이동할 수 있습니다.

마지막으로 관리자는 팀에 실제로 영감을주고 능숙한 리더가되기 위해 필요한 것이 무엇인지 탐색 할 수 있습니다.