Definiowanie kryteriów sukcesu

Kiedy menedżer staje przed swoim zespołem i mówi, że chce, aby odnieśli sukces, musi najpierw powiedzieć im, co rozumie jako „sukces”. W przypadku braku jasnej definicji sukcesu dla menedżera zespołu, członkowie zespołu mogą łatwo czuć się zadowoleni z ich wyników, nawet jeśli jest to niedostateczne osiągnięcie standardów menedżera.

Z tych powodów ważne jest, aby menedżer jasno zdefiniował i zakomunikował cele zespołu. Pozwala to wszystkim członkom zespołu uzyskać realistyczne, wymierne i mierzalne wyobrażenie o celu, niezależnie od ich indywidualnych umiejętności i poziomu doświadczenia.

Menedżer musi co tydzień sprawdzać, czy zespół osiąga te poziomy sukcesu, poprzez cotygodniowe monitorowanie i przegląd wyników zespołu oraz dzielenie się opiniami. Jednak w przypadku niektórych innych zespołów, takich jak zespoły strategiczne, cele nie zawsze są stałe, jasno określone i mierzalne.

W takich przypadkach członkowie zespołu często tracą motywację i nudzą się. W niektórych przypadkach menedżerowie próbują również wyznaczyć nierealistycznie wysokie cele dla swoich zespołów, doskonale wiedząc, że takie cele są nieosiągalne, tylko ze względu na wyciągnięcie maksymalnego wysiłku ze swojego zespołu.

Przykład

Weźmy przykład zespołu pracującego nad obsługą klienta przy użyciu kart kredytowych dla swoich klientów. Teraz godziny szczytu dzwonienia to zwykle od 9 rano do 11, a następnie od 3 po południu do 5.

W tych godzinach liczba połączeń jest tak duża, że ​​nawet jeśli agenci zaczną kończyć rozmowy tak szybko, jak to możliwe, niektórzy klienci mogą nadal czekać w kolejce, aby mieć szansę porozmawiać z kierownictwem klienta nawet po kilku minutach.

Idealnym rozwiązaniem w takim scenariuszu jest podwojenie siły roboczej. Jednak logistyka się nie zgodzi, a rozwiązanie może nie być polecane przez kierownictwo, które wyraźnie obawiałoby się ogromnych początkowych kosztów ogólnych.

Menedżerowie mogą szkolić swoich kolegów z zespołu, aby byli jak najbardziej wydajni i samodzielnie identyfikować problemy klientów w ciągu pierwszych kilku sekund, aby mogli zapewnić szybsze rozwiązanie. Prawda jest jednak taka, że ​​około 30% tych połączeń z działem obsługi klienta związanych z kartą kredytową odbywa się na podstawie faktur, na których pracownicy obsługi klienta nie będą mieli pojęcia, jak sobie z nimi poradzić. Aby zidentyfikować problemy, kierownictwo obsługi klienta będzie musiało skontaktować się z samym bankiem i uzyskać potwierdzenie w swoich aktach.

Jest to niewątpliwie dwuwarstwowa, długotrwała procedura, nawet jeśli zespół w banku szybko reaguje. Większość klientów woli, aby agent oddzwonił do nich w takich sytuacjach, co oznacza, że ​​nie można byłoby zapewnić rozwiązania dla tych klientów w przypadku ich połączeń.

Teraz wyobraź sobie menedżera wchodzącego do biura i mówiącego o tym wyraźnie i kategorycznie, że chce 95% rozwiązania problemu już za pierwszym razem. Można sobie prawie wyobrazić mieszane emocje niezadowolenia, oszołomienia i frustracji, które będą gotować się w oczach agentów w związku z tym ogłoszeniem. Zespół nie będzie w stanie połączyć się z wizją menedżera i nie poczuje się do tego. Jest to standardowa kwestia w zarządzaniu odgórnym, gdzie osoby na szczycie nie mają pojęcia o codziennych realiach pracy i tworzą zasady, które nie odzwierciedlają rzeczywistego obrazu rynku.

Wielokrotnie oczekiwania stawiane są przez ludzi, którzy nie mają pojęcia o realiach naziemnych, co sprawia, że ​​ich definicja kryteriów sukcesu jest dla jego zespołu nierealna. Czasami nie jest to menedżer, który nie ma pojęcia o rzeczywistości pracy, ale ktoś, kto najwyraźniej pracował w innej epoce, który tworzy problem.

Osoba, która w latach 90. sprzedawała sześć samochodów Forda tygodniowo, nie może dziś oczekiwać, że nawet najlepsi ze swojego zespołu to zrobią, po prostu dlatego, że na rynku jest wielu konkurentów, którzy świadczą konkurencyjne usługi i mają równie atrakcyjne przedziały cenowe.