Budowanie zespołu - krótki przewodnik

Prawdopodobnie byłeś częścią wielu zespołów na różnych etapach swojego życia. W rzeczywistości nie będzie to długa praca, jeśli zgadniesz, że byłeś członkiem wielu drużyn jednocześnie. Choć może to zabrzmieć nieprawdopodobnie, pozwólcie, że przedstawię wam znajomą sytuację z przeszłości, w której obudziliście się jako członek rodziny, poszliście do szkoły jako absolwent, dostaliście się do klasy jako kolega z klasy, uczestniczyliście w grze jako kolega z zespołu i ostatecznie pracował w firmie jako część zespołu.

Oznacza to, że rozumiesz, jak zasadniczo funkcjonują zespoły i co je łączy. Najczęstszą własnością będzie warunek wyłączności, który połączy niektóre osoby w ramach jednego przedziału. Od momentu wstąpienia do szkoły do ​​momentu utworzenia drużyny do gry w baseball na lekcjach wychowania fizycznego, zostałeś odfiltrowany przez co najmniej trzy wyjątkowe warunki, którymi są:

• Będąc uczniem w swojej szkole,
• Bycie uczniem w swojej klasie i
• Bycie członkiem zespołu.

Ty też to zrozumiesz every team is formed with some purposemając na uwadze i tam, gdzie jest cel, istnieje duża szansa, że ​​będzie chęć doskonalenia się w wypełnianiu tego celu. To właśnie to pragnienie, połączone z motywacją do odniesienia sukcesu, odróżnia zwykłe zespoły pozazawodowe od tych w miejscu pracy.

Aby zespoły podjęły jednomyślną decyzję, bardzo ważne jest, aby menedżer stworzył środowisko, w którym wszyscy są słyszani. Jednak w rzeczywistych scenariuszach osiągnięcie tego wyczynu jest dość trudne, ponieważ najwięcej uwagi przyciągają ludzie agresywni i asertywni.

Podczas gdy agresywni ludzie przerywają dyskusje, asertywni spokojnie przedstawiają swoje uwagi, pozwalając innym mówić. Mniej szczerzy członkowie zespołu często czują się onieśmieleni między tymi ludźmi, co powoduje, że nie mówią. Prowadzi to do jednostronnych dyskusji i daje błędne przesłanie popularnego poglądu, jakim jest pogląd zespołu. Jednak właściwy zespół to taki, w którym głos i pomysły każdego członka mają jasne uzasadnienie i znaczenie. To sprawia, że ​​wszyscy członkowie zespołu mają poczucie, że przyczynili się do sprawy zespołu.

Zespoły niezwiązane ze środowiskiem pracy zwykle powstają wokół wspólnego zestawu myśli, przekonań i jasnych celów. Kiedy osoba o przeciwstawnych myślach próbuje być częścią takiego zespołu, szybko zorientuje się, że nie należy do tego zespołu, ponieważ będzie konflikt osobowości. Ci członkowie wkrótce opuszczą zespół. Jednak dynamika pracy jest bardzo różna w przypadku zespołów w miejscu pracy.

W miejscu pracy prawie normą jest, że menedżer zatrudnia ludzi o zupełnie innych temperamentach, z których niektóre są -

• Systemy wierzeń
• Czynniki motywujące
• Kodeks etyczny
• Style funkcjonowania
• Cele zawodowe
• Cechy charakteru

Osobie z zewnątrz może się wydawać, że tworzenie zespołu złożonego z tak różnych osób to przepis na katastrofę. Jednak to cud, żebest organizations in the world rozwijać się na ludziach, których cechy są tak oddalone od siebie, jak to tylko możliwe, pracując razem w pełnej harmonii i synchronizacji.

Aby zrozumieć, jak to jest możliwe, ważne jest, aby zidentyfikować wspólny rdzeń, który kieruje zespołem. Istnieją trzy rodzaje zespołów, które mają trzy bardzo różne sposoby funkcjonowania. W zależności od stylu pracy ich menedżerowie kreślą wspólny program dla wszystkich członków, który jest następnie wykorzystywany jako czynnik motywujący przez każdego z członków tych zespołów.

Istnieją trzy takie typy zespołów -

• Wielobranżowy zespół projektowy
• Zespół projektowy na bieżąco
• Zespół projektowy planowania strategicznego

Omówmy teraz szczegółowo każdy z tych zespołów.

Wielobranżowy zespół projektowy

W tych zespołach ludzie z różnych dziedzin zbierają się razem, aby wykonać dane zadanie. Takie zadania zwykle obejmują wiele funkcji, dlatego często wiele indywidualnych zespołów pracujących nad jednym projektem jest proszonych o połączenie w jeden zespół w celu lepszej koordynacji. Ponieważ taki zespół jest tworzony przy specjalnych okazjach, nie ma jednego organu raportującego, więc osoba, która jest odpowiedzialna za zarządzanie nim, nie ma nad nim całkowitej kontroli menedżerskiej.

Idealnym przykładem może być praca event managera; każdy zespół zaangażowany w wydarzenie będzie miał swojego lidera, czy to catering, muzyków, dekoratorów, itp. Nie będzie miał nad nimi władzy zarządzającej, ale będzie koordynował ich działania.

Zespół projektowy na bieżąco

Ten rodzaj zespołu to ludzie pracujący w jednym procesie przez długi czas. Członkowie zespołu znają wszystkie scenariusze, a także zdobyli doświadczenie i wiedzę w zakresie rozwiązywania tych problemów.

W takich przypadkach praca kierownika ogranicza się w zasadzie do nadzoru, autoryzacji niektórych procesów oraz zapewnienia zespołowego wsparcia i motywacji. Nie musi martwić się o samo funkcjonowanie zespołu, po prostu dlatego, że członkowie zespołu pracują nad tym od dawna.

Zespół projektowy planowania strategicznego

W takich projektach cele zespołu cały czas się zmieniają, w zależności od scenariuszy i warunków, w jakich pracuje. Członkowie zespołu mogą nie podlegać bezpośrednio kierownikowi zespołu.

W takich zespołach szczegółowo omawia się scenariusze i możliwe wyniki, a wszyscy członkowie zespołu muszą być zaangażowani w planowanie zapobiegawcze. Zespoły te pracują na zasadzie zbierania wcześniejszych informacji i późniejszej realizacji.

Był czas, kiedy wybrano lidera zespołu. Obecnie wybiera się liderów zespołów. Nastąpiła ogromna zmiana nastawienia między oboma podejściami. Wcześniej osoby, które osiągały najlepsze wyniki, miały postawę przebojową i miały naturalne zdolności przywódcze, były automatycznie promowane przez kierownictwo na liderów zespołów. Jednak obecnie liderzy herbaty nie są wybierani przez kierownictwo, ale sami są wybierani przez członków zespołu.

Dzisiaj na lidera zespołu zostaje wybrana osoba, na którą reszta zespołu jednogłośnie lub większością głosów wybiera tę, pod którą najwygodniej pracuje. Krótko mówiąc, punkt ciężkości przeniósł się zindividual performance do group dynamics i interpersonal skills.

Powodem tego jest to, że chociaż dobry zawodnik, jako lider zespołu, zainspiruje resztę zespołu również do dobrego, sam lider zespołu może mieć zbyt obsesję na punkcie wyników zespołu, aby martwić się o samych członków zespołu. Ponadto, ze względu na swoje dobre wyniki, sam może nie być zaznajomiony z porażką, więc gdy ludzie w jego zespole nie działają, pomyliłby ich prawdziwą porażkę jako niezdyscyplinowanie lub umyślne odchylenie.

Z drugiej strony wybrany lider zespołu podzieli się osobistym równaniem ze wszystkimi kolegami z drużyny, co da mu dobry wgląd w ich mocne i słabe strony. Kiedy nadejdzie czas delegowania obowiązków, będzie wiedział, komu przydzielić jaką pracę. Wybrany lider zespołu raczej przekaże obowiązki zgodnie ze swoimi zachciankami i upodobaniami i nimicompel peopleaby zapewnić dobre wyniki. Ponieważ on sam jest dobrym wykonawcą, uważałby każdą pracę za wykonalną również przez wszystkich innych, więc ludzie naturalnie wahają się przed powiedzeniem mu, że nie są dobrzy w określonej dziedzinie.

W dzisiejszym świecie, jeśli ktoś chce odnieść sukces jako lider zespołu, musi zadać sobie kilka podstawowych pytań -

• Jakiego przywództwa chce mój zespół i jakiego rodzaju lidera będzie go inspirować?

• Jakie zmiany muszę wprowadzić w swoim nastawieniu, osobowości i zachowaniu, aby być tą osobą?

W takich zespołach często zdarza się, że jedna osoba odpowiedzialna za wykonanie zadania podchodzi do eksperta w swoim zespole, któremu z kolei może zostać przydzielone inne zadanie!

Definicja dobrego zespołu będzie się zmieniać w zależności od zakresu odpowiedzialności zespołu, jego procesu pracy i wielkości zespołu. Eksperci twierdzą, że zespół powinien mieć od pięciu do dziewięciu członków; idealnie sześć.

Jednym z pierwszych obserwatorów wpływu wielkości zespołu na indywidualne wyniki zespołu był Maximilien Ringelmann, francuski profesor inżynierii rolniczej. Zaproponował teorię nazwaną jego imieniem jakoRingelmann Effect w którym stwierdzono, że kiedy jednostki są zmuszane do pracy w grupach, indywidualne wyniki spadają.

Ringelmann odkrył to zjawisko, kiedy poprosił kilka osób o pociągnięcie za jeden koniec liny, której drugi koniec przechodził przez bloczek i był przymocowany do wagi z umieszczonym na nim ciężarem 500 funtów. Poprosił każdą osobę, aby spróbowała podnieść wagę do maksymalnej możliwej wysokości.

Każdy z uczestników dołożył wszelkich starań, a Ringelmann odnotował efekty ich wysiłków. Następnie obliczył średnią ze wszystkich różnych wysokości, do których te osoby mogły podnieść skalę. Następnie porównał wyniki ze zbiorowym wysiłkiem włożonym przez te same osoby, które teraz ciągną za linę w grupie.

Odkrył, że kiedy poprosił więcej osób o pociągnięcie liny, każdy z nich założył, że pozostali będą włożyć potrzebny wysiłek, więc nawet jeśli liczba uczestników była większa, wysokość, do której podnieśli wagę, była znacznie niższa niż oczekiwanie.

W ujęciu liczbowym, jeśli średnia wysokość, na jaką każdy osobnik podniósł skalę, wynosiła 2 metry, spodziewał się, że cały zespół podniesie wagę co najmniej trzykrotnie, ale stwierdził, że zbiorowy wysiłek podniósł skalę tylko do 3,5 metrów. Ringelmann nazwał to zjawiskoSocial Loafing.

Oznacza to, że ludzie byli pewni, że ktoś lub drugi włoży pożądany wysiłek, który skutecznie zamaskuje ich własne słabe wyniki. Zjawisko to szerzy się w zespołach, w których każdy pracuje nad zadaniem, w którym niemożliwe jest zidentyfikowanie lub zmierzenie udziału, wysiłków lub wkładu jednostki w zespół.

Powodem, dla którego to zjawisko jest najczęściej obserwowane w tych zespołach, jest charakter pracy. Ponieważ nie ma sposobu, aby dowiedzieć się, jaki jest zakres indywidualnego wkładu, istnieje również znacznie mniej możliwości nagradzania indywidualnych osiągnięć, co oznacza, że ​​ludzie są generalnie mniej zmotywowani do tego, aby dać z siebie wszystko, myśląc, że mogą oprzeć się wysiłkom członków zespołu. .

Wszystkie te eksperymenty wskazują na prostą filozofię pracy, zgodnie z którą małe zadania powinny być przydzielane małym zespołom. Dlatego firmy z reguły wyznaczają takie zadania zespołom o mniejszej liczbie członków, najlepiej sześcioosobowym, tak, aby mogły sprawdzić poziom zaangażowania i wkładu jednostek w realizację zadania, a także spójność i współpracę, którą dzielą z kolegami z zespołu. .

Jednak rzeczywistość jest taka, że ​​menedżer lub lider zespołu pracujący w prawdziwym świecie ma bardzo małą kontrolę nad wielkością zespołu, nawet jeśli zna naturę zadania i idealną wielkość zespołu do tego zadania. To coś, o czym decyduje kierownictwo po przeanalizowaniu ilości pracy i czasu, w jakim ma ona zostać wykonana.

W wielofunkcyjnym zespole projektowym wielkość zespołu jest bezpośrednio związana z liczbą różnych funkcji, które mają być realizowane. W takich scenariuszach menedżer musi bardziej skupić się na wydobyciu tego, co najlepsze z dużego zespołu, zamiast martwić się o kontrolę funkcjonalną.

W niektórych zespołach członkowie będą zasobami o tak dużej wiedzy i doświadczeniu, że będą odpowiadać tylko przed wyższym kierownictwem. Do tego stopnia, że ​​nawet ich system nagród zostanie ustalony przez wyższe kierownictwo, a nie menedżer zespołu. Kierownik zespołu musi tutaj spełniać obowiązek koordynatora i osoby, która zapewni sprawne działanie wszystkich równoległych procesów.

Wiele takich podobnych sytuacji może pojawić się w zróżnicowanym scenariuszu pracy, więc kierownik zespołu musi zdać sobie sprawę, że im szybciej przestanie próbować zbudować idealny zespół i zacznie pracować nad zastosowaniem podstawowych zasad budowania zespołu w swoim zespole, tym lepiej jest dla wydajności jego zespołu.

Poniżej przedstawiono kilka podstawowych kroków budowania zespołu -

• Definiowanie kryteriów sukcesu i nagradzanie go
• Definiowanie zasad zespołu
• Wycenianie wszystkich składek
• Prowadząc przez przykład

Te kroki budowania zespołu z pewnością pomogą w złagodzeniu każdej sytuacji w różnych scenariuszach pracy.

Kiedy menedżer staje przed swoim zespołem i mówi, że chce, aby odnieśli sukces, musi najpierw powiedzieć im, co rozumie jako „sukces”. W przypadku braku jasnej definicji sukcesu dla menedżera zespołu, członkowie zespołu mogą łatwo czuć się zadowoleni z ich wyników, nawet jeśli jest to niedostateczne osiągnięcie standardów menedżera.

Z tych powodów ważne jest, aby menedżer jasno zdefiniował i zakomunikował cele zespołu. Pozwala to wszystkim członkom zespołu uzyskać realistyczne, wymierne i mierzalne wyobrażenie o celu, niezależnie od ich indywidualnych umiejętności i poziomu doświadczenia.

Menedżer musi co tydzień sprawdzać, czy zespół osiąga te poziomy sukcesu, poprzez cotygodniowe monitorowanie i przegląd wyników zespołu oraz dzielenie się opiniami. Jednak w przypadku niektórych innych zespołów, takich jak zespoły strategiczne, cele nie zawsze są stałe, jasno określone i mierzalne.

W takich przypadkach członkowie zespołu często tracą motywację i nudzą się. W niektórych przypadkach menedżerowie próbują również wyznaczyć nierealistycznie wysokie cele dla swoich zespołów, doskonale wiedząc, że takie cele są nieosiągalne, tylko ze względu na wyciągnięcie maksymalnego wysiłku ze swojego zespołu.

Przykład

Weźmy przykład zespołu pracującego nad obsługą klienta przy użyciu kart kredytowych dla swoich klientów. Teraz godziny szczytu dzwonienia to zwykle od 9 rano do 11, a następnie od 3 po południu do 5.

W tych godzinach liczba połączeń jest tak duża, że ​​nawet jeśli agenci zaczną kończyć rozmowy tak szybko, jak to możliwe, niektórzy klienci mogą nadal czekać w kolejce, aby mieć szansę porozmawiać z kierownictwem klienta nawet po kilku minutach.

Idealnym rozwiązaniem w takim scenariuszu jest podwojenie siły roboczej. Jednak logistyka się nie zgodzi, a rozwiązanie może nie być polecane przez kierownictwo, które wyraźnie obawiałoby się ogromnych początkowych kosztów ogólnych.

Menedżerowie mogą szkolić swoich kolegów z zespołu, aby byli jak najbardziej wydajni i samodzielnie identyfikować problemy klientów w ciągu pierwszych kilku sekund, aby mogli zapewnić szybsze rozwiązanie. Prawda jest jednak taka, że ​​około 30% tych połączeń z działem obsługi klienta związanych z kartą kredytową odbywa się na podstawie faktur, na których pracownicy obsługi klienta nie będą mieli pojęcia, jak sobie z nimi poradzić. Aby zidentyfikować problemy, kierownictwo obsługi klienta będzie musiało skontaktować się z samym bankiem i uzyskać potwierdzenie w swoich aktach.

Jest to niewątpliwie dwuwarstwowa, długotrwała procedura, nawet jeśli zespół w banku szybko reaguje. Większość klientów woli, aby agent oddzwonił do nich w takich sytuacjach, co oznacza, że ​​nie można byłoby zapewnić rozwiązania dla tych klientów w przypadku ich połączeń.

Teraz wyobraź sobie menedżera wchodzącego do biura i mówiącego o tym wyraźnie i kategorycznie, że chce 95% rozwiązania problemu już za pierwszym razem. Można sobie prawie wyobrazić mieszane emocje niezadowolenia, oszołomienia i frustracji, które będą gotować się w oczach agentów w związku z tym ogłoszeniem. Zespół nie będzie w stanie połączyć się z wizją menedżera i nie poczuje się do tego. Jest to standardowa kwestia w zarządzaniu odgórnym, gdzie osoby na szczycie nie mają pojęcia o codziennych realiach pracy i tworzą zasady, które nie odzwierciedlają rzeczywistego obrazu rynku.

Wielokrotnie oczekiwania stawiane są przez ludzi, którzy nie mają pojęcia o realiach naziemnych, co sprawia, że ​​ich definicja kryteriów sukcesu jest dla jego zespołu nierealna. Czasami nie jest to menedżer, który nie ma pojęcia o rzeczywistości pracy, ale ktoś, kto najwyraźniej pracował w innej epoce, który tworzy problem.

Osoba, która w latach 90. sprzedawała sześć samochodów Forda tygodniowo, nie może dziś oczekiwać, że nawet najlepsi ze swojego zespołu to zrobią, po prostu dlatego, że na rynku jest wielu konkurentów, którzy świadczą konkurencyjne usługi i mają równie atrakcyjne przedziały cenowe.

Menedżer na ogół ma zdolność i uprawnienia do nagradzania wysoko wydajnych członków swojego zespołu, jeśli jest bezpośrednio odpowiedzialny za swój zespół. Jednak te nagrody mogą mieć pewne ograniczenia lub mogą być postrzegane w zespole jako zapewniające ograniczoną satysfakcję.

Przyczyną tego jest zdolność do przyznawania naprawdę motywujących i wpływowych nagród, które należy do kierownictwa wyższego szczebla. Nagrody te obejmują podwyżki pensji, dodatki pieniężne itp. Decyzja o przyznaniu tych nagród należy do kierownictwa, a one z kolei zależą od struktury organizacyjnej. Jednak wiele razy menedżer będzie miał członków zespołu, którzy będą współpracować z jego zespołem w ramach zobowiązań zewnętrznych lub kontraktowych. Nawet jeśli te osoby nie są częścią organizacji, za ich pracę odpowiedzialny będzie wyłącznie kierownik.

Tych ludzi można zmotywować poprzez nagrody niepieniężne, takie jak obietnica pozyskania dla nich większej ilości pracy od Twojej organizacji, jeśli dobrze sobie radzą w bieżącym zadaniu. Ci ludzie przywiązują dużą wagę do zapewnienia większej ilości pracy i zatrudnienia, więc nawet jeśli nie dostają żadnych premii pieniężnych, nadal są zmotywowani do pracy, dzięki czemu można ich polecić do innych tego typu zadań.

Wszystko, co zostało powiedziane i zrobione, prawda jest taka, że ​​w dużych organizacjach sama złożoność i różnorodność ich funkcjonowania i procesów roboczych sprawia, że ​​trudno jest satysfakcjonująco wynagradzać cały zespół.

Tak więc w sytuacjach, gdy menedżer próbuje zaoferować zespołowi odpowiednią nagrodę, musi najpierw zanotować wkład i wysiłki swojego zespołu. W zależności od ich zaangażowania w zespół, różni członkowie zespołu mogą zostać nagrodzeni:

• Specjalne wzmianki o ich nazwiskach w sprawozdaniu z wyników kierownictwa, chwalące ich wysiłki.

• Wymienianie osiągnięć zespołu na spotkaniach, aby członkowie zespołu zdali sobie sprawę, że ich wysiłki są doceniane.

• Poproszenie członka zarządu lub wyższego kierownictwa o pochwalenie wyników zespołu.

• Organizacja targów zespołowych, kolacji lub wycieczek dla członków zespołu, aby uczcić ich sukces.

Należy zauważyć, że kwota pieniędzy wydana na takie smakołyki ma znacznie mniejsze znaczenie w porównaniu z podnoszeniem morale, które ludzie w zespole osiągną, widząc, że ich wysiłki są nagradzane.

Menedżer musi zdać sobie sprawę, że członkowie zespołu, którym teraz zarządza, do niedawna postrzegali go jako jednego z nich. Aby zdobyć szacunek w ich umysłach, musi to zrobićlead by example i wykazać się swoimi kompetencjami, które przekonują ich, że jest dobrym managerem.

Bardzo skuteczna metoda na złamanie “He vs. Us” Postawa, którą zespół najczęściej pielęgnuje wobec menedżera zespołu, polega na nieoficjalnym przekazaniu mu kontroli nad ich pracą i funkcjonowaniem, nawet jeśli członkowie zespołu nie mają żadnej z tych uprawnień autonomii na piśmie jako swoich obowiązków lub obowiązków.

Czasami członkowie zespołu będą mieli większą wiedzę techniczną i doświadczenie niż sam menadżer, jednak nie powinno to zniechęcać menedżera do twierdzenia, że ​​jego praca jest bardziej związana z zastosowaniem umiejętności miękkich i koordynacją. Osoba może zdobyć umiejętności techniczne, jednak żadna wiedza techniczna nie zastąpi umiejętności przywódczych.

Czasami frustrujące może być znalezienie osób, które nie wykorzystują swoich możliwości. Jednak menedżer powinien oprzeć się silnej pokusie wyrażania swojej frustracji w mowie lub mowie ciała członkom zespołu.

Czasami zdenerwowanie się w niekorzystnych sytuacjach jest całkowicie uzasadnione; Jednak menedżer powinien ćwiczyć nieokazywanie emocji przed swoim zespołem, co wpłynie na jego zespół również na podążanie za jego przykładem i profesjonalne zachowanie.

Największym wyzwaniem dla każdego menedżera jest utrzymanie motywacji zespołu, zwłaszcza jeśli jest to zespół pracujący w ciągłym procesie. Powodem, dla którego takie zespoły szybko tracą motywację, jest również brak możliwości kariery, monotonna praca i stałe wynagrodzenie.

Niektórzy menedżerowie proszą kierownictwo o podzielenie rocznej premii, która ma być przekazana zespołowi, na wiele części, takich jak premie kwartalne. W motywowaniu takich zespołów pomagają też regularne zachęty, uznanie i pochwały.

Niektóre organizacje używają tego słowa Teamopisać grupę osób pracujących nad jednym zadaniem. Na przykład zespół sprzedaży może składać się z wielu sprzedawców, którym powierzono podobne zadanie wykonania sprzedaży. Jednak sami sprzedawcy rzadko wchodzą ze sobą w interakcje jako zespół, ponieważ ich praca może być w dużej mierze wykonywana niezależnie i pracują na różnych terytoriach.

Tacy ludzie mogą działać niezależnie od siebie, ale zarząd nadal wolałby trzymać ich wszystkich w klubie Sales Team, ponieważ ułatwia im to zadanie, jeśli chodzi o wymianę informacji i zbieranie informacji zwrotnych. Kiedy wysyłają masową pocztę z napisem „O czwartej jest spotkanie z zespołem sprzedaży”, spodziewają się, że w sali konferencyjnej zgromadzą się wszyscy sprzedawcy, a nie ludzie od księgowości.

Natomiast prawdziwy zespół to grupa ludzi, którzy działają w synergii nad jednym wspólnym celem. W takich zespołach cały zespół jest zbiorem uzupełniających się ludzi, w których brakujące umiejętności uzupełnią czyjeś doświadczenie w tej samej dziedzinie. Stanowią spójną jednostkę i rzadko będą w stanie zapewnić ten sam poziom jakości podczas pracy indywidualnej.

Oprócz stylu pracy i współzależności członków zespołu, istnieją dalsze różnice między zespołem o tej samej nazwie a prawdziwym zespołem, takie jak:

• Zespoły imienników
• Prawdziwe zespoły

Omówmy teraz szczegółowo różnice między tymi dwoma zespołami.

Zespoły imienników

• Tylko menedżerowie mają uprawnienia do wyznaczania celów.
• Menedżer przydziela pracę członkom zespołu indywidualnie.
• Członkowie zespołu odpowiadają tylko za własne występy.
• Spotkania indywidualne między menedżerem a członkiem zespołu.

Prawdziwe zespoły

• Zespół może wyznaczać sobie cele wewnętrzne
• Cały zespół ponosi odpowiedzialność za ostateczną pracę
• Menedżer przydziela zadania zespołowi jako całości, a nie indywidualnie
• Informacje zwrotne były najczęściej przekazywane członkom zespołu na zasadzie „jeden do wielu”

Oprócz tych różnic istnieje jeszcze jedna bardzo ważna różnica między stylami operacyjnymi tych dwóch zespołów: konflikt.

• W zespołach o tej samej nazwie prawdopodobieństwo konfliktu jest znacznie mniejsze, ponieważ każdy pracuje niezależnie, odpowiada bezpośrednio menedżerowi na zasadzie jednego i działa na oddzielnych terytoriach. Dopóki to się nie stanie, nie ma powodu do żadnego wewnętrznego konfliktu.

• Z drugiej strony konflikty są częste między członkami prawdziwego zespołu, przede wszystkim dlatego, że każdy wykonawca będzie odpowiedzialny za występy wszystkich innych. Większość konfliktu wynika z różnych podejść i pomysłów oraz znalezienia jednego podejścia, które będzie działać dla całego zespołu. Na szczęście takie konflikty są rozwiązywane w jakimś czasie i kierownictwo uważa je za normalne, a nawet zdrowe.

W zależności od rodzaju zespołu, który nadzorujesz, musisz być elastyczny w zakresie metod i umiejętności zarządzania. Na przykład, jeśli nadzorujesz wydajność prawdziwego zespołu, musisz ściśle z nim współpracować i zbierać codzienne lub cotygodniowe raporty z ich postępów jako zespołu.

Tego samego nie da się jednak przećwiczyć w przypadku zespołu o tej samej nazwie, gdzie spotkania zespołu nie wymagają pełnej obecności wszystkich członków. Przedstawienia mają również w dużej mierze charakter indywidualny, więc nie ma potrzeby zapraszania ich wszystkich na spotkanie poświęcone przedstawieniom.

Największym czynnikiem płynnego budowania zespołu dla menedżera jest to, jak bardzo szanuje czas swojego zespołu. W ograniczonym czasie, który ma na interakcję ze swoim zespołem, musi informować ich o postępach, dzielić się opiniami na temat wydajności, identyfikować obszary ulepszeń oraz dzielić się szczegółami projektu i aktualizacjami.

Ważne jest, aby dowiedzieć się, jak bardzo potrzebuje zarządzania Twój zespół i jak bardzo czuje się komfortowo operując na własnych możliwościach. Nie wtrącający się menedżer, który cicho pracuje w tle, koordynuje różne zespoły zadaniowe i dotrzymuje terminów, jest cennym zasobem w każdej organizacji.

Najbardziej produktywnym sposobem kierowania ludźmi jest udzielanie im jasnych instrukcji i terminowe wsparcie. Drugą metodą jest uregulowanie polityki urlopowej i chorobowej organizacji. Te zasady, w połączeniu ze spotkaniami zespołowymi, mają duży wpływ na techniki zarządzania czasem. Upewnienie się, że te czasochłonne procesy są poświęcane minimum czasu, zapewnia zespołowi maksymalny możliwy czas na wykonanie zadania.

Większość menedżerów odnoszących sukcesy dzieli swoje zespoły na podgrupy, jeśli chodzi o spotkanie lub wymianę informacji zwrotnych, po prostu dlatego, że omawianie jednego obszaru zainteresowania dotyczącego części zespołu nie wymaga obecności całego zespołu. Oszczędza to dużo czasu zespołowi, a także zapobiega frustracji, jaką ludzie mogą odczuwać, widząc, że ich czas jest marnowany, gdy mogliby go spożytkować bardziej produktywnie.

Takie podgrupy nie tylko skupiają uwagę na dyskusji, ale także sprawiają, że wymiana informacji jest szybsza i bardziej szczegółowa. Co więcej, narzędzia masowej komunikacji, takie jak e-maile, mogą być teraz wykorzystywane do informowania wszystkich, co dodatkowo ogranicza potrzebę organizowania tak dużych spotkań zespołowych. Nie powinno to jednak stanowić wymówki, aby nie identyfikować poszczególnych członków zespołu, którzy zapewniają wysoką jakość wykonania.

Osoby pracujące w zespole osiągają dobre wyniki, dzięki czemu ich wysiłki prowadzą do większej widoczności wśród rówieśników, co z kolei zwiększa ich szanse na rozwój kariery. Bardzo ważne jest, aby wspomnieć o poszczególnych wykonawcach w zespole, ponieważ jest to duży czynnik motywujący zarówno dla nich, jak i dla reszty zespołu.

Poniższe działanie sprzyja budowaniu zespołu i jest wykorzystywane przez wielu menedżerów do nawiązania silnej więzi komunikacyjnej między członkami zespołu, którzy dopiero się poznali, jak w przypadku nowego zespołu. Ta aktywność pomaga im również w nabywaniu umiejętności rozwiązywania problemów w zespole. Członkowie zespołu mają za zadanie analizować informacje, negocjować warunki i współpracować. W tym celu kierownik będzie musiał zarezerwować duży, w większości wolny od mebli pokój.

Uczestnicy otrzymują scenariusz, najczęściej katastrofę morską. Członkowie zespołu mają udawać, że wszyscy są marynarzami i zostali rozbitkami. Mają tylko szalupę ratunkową, w której każdy z nich siedzi obecnie po uratowaniu z tonącego statku.

Zespół uratował kilka losowych przedmiotów ze statku tuż przed zatonięciem. Członkowie zespołu muszą teraz ułożyć te elementy w rosnącej kolejności ważności. Członkowie muszą uzgodnić, które przedmioty są najważniejsze dla ich przetrwania.

Lista odzyskanych elementów jest podana w poniższym arkuszu w pierwszej kolumnie. Druga kolumna to miejsce, w którym członkowie drużyny mają wypełnić własną kolejność priorytetów. W trzeciej kolumnie mają otrzymać ranking drużynowy. W tym miejscu muszą omówić ze swoim zespołem i uporządkować obiekty w pierwszej kolejności.

Menedżer powinien dać im dużo czasu na burzę mózgów i zderzanie pomysłów, aby dostać się do ostatecznej listy priorytetów. To da zespołowi wystarczająco dużo czasu na przeciwstawienie się rozsądkowi i rozsądek, a kierownikowi dostarczy ostre wyobrażenie o różnych perspektywach rozwiązywania problemów.

Ocalałe przedmioty	Runda 1	Runda 2
	Twój ranking	Ranking drużyny
Siatka na komary
Kanister na paliwo
Butelka wody
Maszynka do golenia
Kompas
Żywność awaryjna
Mapa morza
Pływająca poduszka
Lina
Zegarek
Koc wodoodporny
Wędka
Harpun
Butelka rumu

W niektórych przypadkach zespół może mieć agresywnego członka, który próbowałby trywializować wszystkie przedmioty i spychać je w dół. W takim przypadku menedżer może dostarczyć reszcie zespołu kontrargument, który mogą użyć przeciwko niemu. Lista takich kontrargumentów znajduje się poniżej -

Ocalałe przedmioty	Funkcjonalne kontrargumenty
Siatka na komary	Potrzebny do powstrzymania owadów przed gryzieniem i przenoszeniem chorób
Kanister na paliwo	Potrzebne do utworzenia sygnału ognia
Butelka wody	Potrzebny do przechowywania wody
Zapałki	Potrzebny do rozpalenia paliwa
Kompas	Potrzebne do określenia kierunku
Żywność awaryjna	Potrzebny do podtrzymywania energii
Mapa morza	Potrzebne do znalezienia najbliższego lądu
Pływająca poduszka	Potrzebne, aby przypadkowo utrzymać osobę na powierzchni
Lina	Potrzebny do zawiązania pływającej poduszki jako troll za łodzią
Zegarek	Potrzebny do śledzenia czasu
Koc wodoodporny	Może służyć do zbierania wody deszczowej lub ochrony przed deszczem
Wędka	Potrzebny do łowienia ryb i karmienia
Harpun	Potrzebny do odpierania ataków drapieżnych stworzeń morskich.
Butelka rumu	Potrzebny do dezynfekcji ran