Вопросы управления человеческими ресурсами

Набор и отбор

Recruitment это процесс привлечения пула квалифицированных кандидатов. Selectionотбирает кандидатов из этого пула, квалификация которых наиболее точно соответствует требованиям работы. Традиционно существует три типа сотрудников -

Parent Country National - Гражданство сотрудника совпадает с гражданством организации.
Host Country National - Сотрудник является местным для дочерней компании.
Third Country National - Сотрудник из другой страны, то есть не там, где зарегистрирована / базируется организация, а также там, где не находится дочернее предприятие организации.

Подходы к подбору персонала и управлению сильно влияют на тип сотрудников, которых ищет компания. ВEthnocentric approach,граждане материнской страны выбираются для размещения штаб-квартиры и дочерних компаний. Вpolycentric approach,Граждане страны пребывания работают в дочерних компаниях, а граждане страны-учредителя выбираются в штаб-квартиру. Организация сgeocentric approach выбирает сотрудников исключительно на основе талантов, независимо от их происхождения.

Баланс между внутренней организационной последовательностью и местной политикой трудовых отношений является целью при приеме на работу. Люди в странах, ориентированных на достижения, учитывают навыки, знания и таланты при найме нового сотрудника.

Развитие и обучение

Общая цель функции развития - предоставить в компанию должным образом обученный персонал, а также способствовать повышению производительности и росту их работы. На международном уровне функция развития человеческих ресурсов управляет:

Обучение и развитие сотрудников по всему миру
Специальное обучение для подготовки экспатриантов к работе за рубежом
Развитие глобально эффективных менеджеров

Создание и передача международных программ развития человеческих ресурсов может осуществляться двумя способами:

В centralized approach,штаб-квартира проводит тренинги, а инструкторы выезжают в дочерние компании, часто адаптируясь к местным условиям. Это в основном соответствует этноцентрической модели. Геоцентрический подход также является централизованным, но обучение поступает как от сотрудников штаб-квартиры, так и от сотрудников дочерних компаний.
В decentralized approach,обучение проводится на локальной основе по полицентрической модели. В децентрализованном обучении культурный опыт сотрудников и корпоративных тренеров одинаков. Учебные материалы и методы обычно бывают местного производства и предназначены для использования в своей местности.

Оценка эффективности

В компаниях оценка эффективности чаще всего проводится для целей администрирования или развития.

В административных целях оценка эффективности выполняется, когда возникают вопросы об условиях работы сотрудников, продвижении по службе, вознаграждениях и / или увольнениях. Намерение развития направлено на повышение производительности труда сотрудников, а также на повышение их способностей. Это также способ консультировать сотрудников по вопросам корпоративного поведения.

Оценка эффективности может быть довольно сложной задачей, особенно когда она проводится на международном уровне. Международная организация должна оценивать сотрудников из разных стран. Согласованность между дочерними компаниями в сравнении результатов деятельности с контрастирующим культурным фоном делает оценку значимой. Как и в случае с другими функциями, подход к оценке эффективности зависит от общей стратегии управления человеческими ресурсами организации.

Управление экспатриантами

Управление экспатриантами - один из важнейших вопросов в международном бизнесе. Наиболее важные вопросы, связанные с управлением экспатриантами, следующие:

Причины неудач экспатриантов

В международных компаниях высокий процент отказов экспатриантов может быть вызван шестью факторами - карьерным препятствием, культурным шоком, отсутствием межкультурного обучения, чрезмерным упором на техническую квалификацию, использованием международных заданий для избавления от проблемных сотрудников и семейными проблемами.

Межкультурная адаптация

Экспатриантам и их семьям нужно время, чтобы познакомиться с новой средой. Вculture shockпроисходит, когда через какое-то время иностранцы находят новые условия работы непривлекательными. Чтобы выйти из культурного шока, обычно требуется от трех до шести месяцев после прибытия.

Повторный въезд экспатриантов

После того, как экспатриант выполнит свое задание и вернется домой, работа, люди и общая среда становятся незнакомыми. Иностранец обычно не готов иметь дело сreverse culture shock.

Выбор экспатриантов

Выбор сотрудника для международной командировки - важное решение. Чтобы выбрать лучшего сотрудника для работы, руководство должно:

Сделайте культурную чувствительность критерием выбора
Есть иностранцы в отборочной доске
Ищите международный опыт
Нанимайте сотрудников иностранного происхождения в качестве «экспатриантов» в будущем.
Также проверяйте супругов и семьи

Обучение иностранцев

Иностранцы, прошедшие подготовку для подготовки к работе за рубежом, более успешны. Отсутствие обучения может привести к неудачам экспатрианта.Cross-cultural training(CCT) очень важен. Он готовится жить и работать в другой культуре, потому что справиться с новой средой может быть сложно.

Оценка и вознаграждение экспатриантов

Есть три общих аспекта, которые определяют вознаграждение экспатриантов. Вhome-based policy,оплата труда сотрудников зависит от страны их проживания. Вhost-based policyустанавливает заработную плату согласно нормам страны пребывания. Наконец, регион также влияет на определение вознаграждения.

Вознаграждение иностранных сотрудников зависит от их переезда - будь то в пределах их родного региона или в другом регионе. При таком подходе работа ближе к дому (в пределах региона) оплачивается ниже, чем работа на выезде (за пределами региона).