İşbirliğine Dayalı Yönetim - Hızlı Kılavuz

İşbirlikçi yönetim, bir işletme organizasyonundaki yöneticiler, amirler ve çalışanlar arasında bir birlik ve takım çalışması duygusunu aydınlatan çeşitli yönetim tekniklerinin bir koleksiyonu olarak tanımlanabilir. Genel olarak, belirli bir zaman çerçevesi içinde ortak bir hedefi gerçekleştirmek için bir ekip olarak birlikte çalışma eylemi olarak görülebilir.

İşbirliğine dayalı yönetim tarzının arkasındaki kavram şudur:

  • Yöneticilerin güçlü yönlerini ekibinin güçlü yönleriyle birleştirmesine izin verin

  • Takım üyeleri arasında bulunan herhangi bir zayıflığın toplu olarak üstesinden gelmeyi mümkün kılar

  • tüm şirketin verimliliğini ve üretkenliğini artırmak.

Amaçlara göre yönetim

Hedeflere göre yönetim (MBO), bir organizasyon içinde ulaşılması gereken hedefleri tanımlama sürecidir, böylece yönetim ve çalışanlar hedefler üzerinde anlaşır ve onlara ulaşmak için organizasyona yönelik rollerini ve görevlerini anlar.

MBO süreci beş adımı içerir -

  • Review organizational objectives - Yönetici, kuruluşun genel hedeflerini net bir şekilde anlar.

  • Set worker objectives - Yönetici ve işçiler, belirli bir sürenin sonunda ulaşılması gereken işçi hedefleri üzerinde anlaşmak için toplanır.

  • Monitor progress - Normal çalışma süresi boyunca düzenli aralıklarla, yönetici ve çalışanlar hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol eder.

  • Evaluating performance - Normal çalışma süresinin sonunda, işçinin performansı, çalışanın hedefe ulaşma derecesi ile ölçülür.

  • Give reward - Ödüller, hedeflere ulaşılma derecesine göre işçiye verilir.

MBO'nun önemli avantajlarından bazıları aşağıda verilmiştir -

  • Motivation - Çalışanın iş tatmini ve bağlılığını teşvik eder.

  • Better communication and Coordination - Üstler ve astlar arasındaki sık gözden geçirmeler ve etkileşimler, organizasyon içinde uyumlu ilişkiler kurar ve sorunları çözer.

  • Clarity of Goals - Astlar, kendileri için belirledikleri hedeflere başkaları tarafından empoze edilenlerden daha yüksek bir bağlılığa sahip olma eğilimindedir.

İşbirlikçi Yönetim İhtiyacı

Rosabeth Moss Kanter, 1994 Harvard Business Review makalesinde "İşbirliğine Dayalı Avantaj" adlı makalesinde, resmi sistemler tarafından kontrol edilemeyen ancak yoğun bir kişilerarası bağlantılar ağı gerektiren kritik iş ilişkileri olduğunu fark eden liderlerden bahsetti.

Aynı yıl yayınlanan bir kitabın ardından Chrislip ve Larson, işbirliğine dayalı yönetimin farklı bir liderliğe ihtiyacı olduğunu öğrendi. Süreci koruyabilen, etkileşimi kolaylaştırabilen ve yüksek düzeyde hayal kırıklığı ile sabırla başa çıkabilen liderlere ihtiyacı var.

2013'te Harvard Business Review yazarları Nick Lovegrove ve Matthew Thomas, işletme, hükümet ve çeşitli sosyal sektörler arasındaki karmaşık ilişkiyi araştırdılar. Araştırmaları, işbirlikçi liderliğin geleceğinin liderlerin işletme, hükümet ve sosyal sektörlerle ilişki kurma ve işbirliği yapma becerisine bağlı olduğunu gösteriyor.

İşbirlikçi Yönetimin Özellikleri

İşbirliğine dayalı yönetimin önemli özelliklerinden bazıları aşağıdaki gibidir:

  • Tüm ekip üyelerinin planlama ve kontrol sürecine aktif katılımının yanı sıra bilgi, iletişim ve işbirliği modüllerini kullananların ağ oluşturması ilkesine dayanır.

  • Yönetim, yalnızca yöneticilere ayrılmış bir faaliyet olarak değil, tüm ekip üyelerinin ekip çalışmasının ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilir.

  • Ekip üyeleri arasında yüksek düzeyde şeffaflık ve paylaşılan bir kalite bilinci yaratır.

İşbirlikçi Süreçler

İşbirliğine dayalı bir süreç, geleneksel bir sürece göre birçok yönden puan alır -

  • İşbirliği, katılımcılar tarafından bir bakış açısı ve kuruluşun yanı sıra birbirleriyle ilişki kurmanın bir yolu olarak anlaşılır; sadece bir taktik veya bir dizi beceri veya araç değil.

  • Ortak çalışma yoluyla hedefe ulaşmak için açık ve ayrıntılı bir yol sunar.

  • Üyeler arasındaki güven, ilk tereddüt veya şüphelerin üstesinden gelir.

  • Katılımcılar, sadece kendi çıkarlarını değil, tüm üyelerin ve organizasyonun çıkarlarını tatmin etmek için çalışırlar.

  • İhtiyaç duyulan tüm perspektiflere geniş kapsam ve açıklık vardır.

  • İşbirliği, biçimsel aşamalardan ortak katılım ve eyleme geçerek somut, önemli ve sürdürülebilir sonuçlar üretir.

İşbirlikçi Karar Verme

İşbirliğine Dayalı Karar Verme (CDM), üstler ve astlar arasında artan bilgi alışverişi yoluyla akış yönetimini iyileştirmeyi amaçlayan ortak bir girişimdir.

CDM, kararların liderlerin ve ekip üyelerinin ortak görüşüne ve alınan karşılıklı kararların sonuçlarına ilişkin farkındalığa dayandığı bir çalışma paradigmasıdır.

Aşağıdaki şema işbirliğine dayalı karar almayı göstermektedir -

CDM'nin iki merkezi varsayımı vardır -

  • Daha iyi bilgi, daha iyi karar almaya yol açacaktır. Değişen koşullara kolayca yanıt verebilmek için araçların ve prosedürlerin yerinde olması gerekir.

  • Ekip üyeleri bilgi, değer ve tercihleri ​​paylaşarak birbirlerinden öğrenirler ve ortak bir bilgi havuzu oluşturarak sistem için en değerli kararlar ve eylemlerle sonuçlanır.

Bir işbirliği sistemi, belirli ekiplere ve ilgili ekip üyelerine yönelik bir bilgi iş akışı oluşturan bir dizi araçtan oluşur. Bu, bireylerin fikirlerini ve yeteneklerini diğer üyelerle paylaşmalarına izin verir, böylece görev hem verimli hem de etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir.

Bir işbirliği sistemini etkileyen çok sayıda faktör vardır, ancak yalnızca hedeflere göre özelleştirilmesi gereken değil, aynı zamanda kurumsal kültür söz konusu olduğunda da dikkate alınması gereken iki temel unsur vardır. Bu ikisi -

  • Unstructured collaboration - Bilinmeyen soruların yanıtlarının peşinde koşmak, söz konusu sorunlar hakkında bilgi paylaşmak için araçları kullanmak ve kişisel üretkenliği artırmak.

  • Structured collaboration - Ortak bilgi paylaşımı, yazılı kurallar, yapılandırılmış ve değişmeyen iş akışı.

Temelde odaklanacağız structured collaboration, tüm sektörlerde yaygın olarak kullanıldığı için.

Yapılandırılmış İşbirliği

Yapılandırılmış işbirliği yöntemleri, davranış ve iletişimin iç gözlemini teşvik eder. Bu yöntemler esas olarak, ekip işbirliğine dayalı problem çözme sürecine girdikçe organizasyonun başarısını artırmayı amaçlamaktadır.

Yapılandırılmış İşbirliğinin Olumlu Yönleri

  • Düzenlemesi kolaydır.
  • Hiyerarşik yapılı organizasyonlar için mükemmeldir.
  • Yeterliliği artırır.
  • Bilgiye ilişkin herhangi bir çelişki yoktur.
  • Ekipteki tüm üyeler pozisyonlarını anlar, kabul eder ve buna göre hareket eder.

Yapılandırılmış İşbirliğinin Sınırlamaları

  • İnovasyonu teşvik etmez.
  • Hiç varyans içermeyen aynı iş akışı bilgileri vardır.
  • Grup düşüncesine ve çatışmalara neden olabilir.
  • Tekrarlayan endüstri için tasarlanmıştır.
  • Her zaman yönetilmesi ve denetlenmesi gerekir.

Kurumsal Kültürlere Göre İşbirliği

İşbirliğine dayalı bir çalışma ortamı yaratmak için, çalışanların zaman zaman motive edilmesi ve ödüllendirilmesi gerekir.

  • Örneğin, yapılandırılmış bir ortak çalışma Google'ın kurumsal kültürüne uymaz çünkü Google çok yenilikçi ve yeni fikirlerle ve yanıtlanmamış sorularla dolu. Yapılandırılmış bir işbirliğinde, ortak bilginin sınırları nedeniyle yenilik söz konusu olmayacaktır.

  • Öte yandan, yapılandırılmış bir işbirliği modeli, MRF gibi bir üretim şirketine çok iyi uyacaktır çünkü sürekli iş akışı kuruluşun çıktısı için kritiktir.

Kurum kültürüne ek olarak, hangi işbirliği modelinin en iyi şekilde uyacağını daha iyi anlamak için önce firma yapısının incelenmesi ve değerlendirilmesi gerekir.

Basitçe ifade etmek gerekirse, işbirlikçi liderlik, iç veya dış organizasyonel sınırlar boyunca etkili ve verimli sonuçlar elde etmek için gereken liderlik türüdür. İşbirlikçi bir lider, ilişkiler kurmak için zamana yatırım yapar, çatışmaları yapıcı bir şekilde ele alır ve kontrolü paylaşır. Bunun aksine, geleneksel liderlik, liderin ekibi üzerinde mutlak kontrol sahibi olduğu ve ekip üyelerine danışmadan kararlar aldığı daha otokratiktir.

Bu bölüm geleneksel liderlik ile işbirliğine dayalı liderlik arasındaki farkı açıklamaktadır.

Güç, Bilgi, Fikir Üretimi, Sorun Çözme, Kaynak Tahsisi, Kurallar ve Sorumluluklar ve Sorunları Çözme konusunda işbirlikçi liderlerin geleneksel liderlerden nasıl farklılaştığını görelim.

Güç

Traditional Leaders- İktidara yönelik geleneksel kurumsal yaklaşım tek bir otorite içindedir. Eski usul şirket hiyerarşisi, genellikle uzun ömürlülüğe dayalı bir güç bahşeder ve önceki sonuçlara ikincil bir bakış sağlar.

Collaborative Leaders- İşbirliğine dayalı liderliğin yeni yaklaşımı, gücün kolektif bir ekipte en büyük olduğunu kabul eder. İşbirlikçi liderler, çözümlerin grubun en iyi fikirlerinden geliştirilmesine ve problem çözmede bir ekip yaklaşımı benimsemesine izin verir.

Bilgi

Traditional Leaders- Bilginin sahipliğini ayırt edici özellik olarak sürdürürler. Bilgiye erişim güçtür. Bilgiyi “bilmeye ihtiyaç duy” temelinde yayınlamak, geleneksel liderlerin yetki ve kontrolü sürdürmesine olanak tanır.

Collaborative Leaders- Açık bilgi paylaşımının başarının temel taşı olduğuna inanıyorlar. Çapraz eğitimin kullanılabilirliği arttıkça, problem çözmeye yönelik yaratıcı yaklaşımlar geliştirme ve uygulama fırsatları da artacaktır.

Fikir üretimi

Traditional Leaders- Geleneksel yöneticiler bazen eğlendirir veya ekip üyelerinden gelen fikirlere açıktır. Yukarıdan aşağıya bir hiyerarşide, bilgiler yakından korunduğu ve ekip üyelerinden saklandığı için kararlar genellikle hiyerarşinin en üstündeki yöneticilerden alınır.

Collaborative Leaders- İşbirliği sanatı, ekipteki herkese söz hakkı verir. Liderler genellikle ekiplerinden gelen önerilere ve fikirlere açıktır ve beyin fırtınasının ve farklı bakış açılarının benzersiz içgörüler sağlayabileceğini kabul eder.

Problem çözme

Traditional Leaders- Geleneksel bir şirket kültüründe çözümler genellikle ekip üyelerine sunulur. Ekip üyelerinin aktif ve eşit katılımı yoktur.

Collaborative Leaders- İşbirliği ortamında, çözümler ekip üyeleri arasında beyin fırtınası yapılır ve yönetim tarafından kolaylaştırılır. Bir problemi çözmede grup yaklaşımının gücünü kabul ederler.

Kaynak Tahsisi

Traditional Leaders- Kaynak tahsisine yönelik geleneksel yaklaşım genellikle reaktiftir. Kaynaklar, üst yönetim tarafından yalnızca çok ihtiyaç duyulduğunda ve bu durum konuşlandırmadan önce onay için bir komiteye getirildiğinde tahsis edilir. Bu süreç, odağı projeden uzaklaştırır ve ekipleri gerekli kaynaklar olmadan sorunlarla ve zorluklarla başa çıkmaya zorlayarak ekibin üzerine stres atılmasına neden olur.

Collaborative Leaders - İşbirliğine dayalı bir ortam güvene dayanır ve kaynaklar proaktif olarak sunulur.

  • Ekip liderleri, ekiplerine gerekli kaynakları sağlayarak ve zamanı hızlı bir şekilde ayırarak gelişmelerini sağlar.

  • Bu, çalışanlar işlerini etkili ve verimli bir şekilde yapmak için gerekli olan kurumsal kaynaklara (zaman, para, malzemeler) erişebildikleri için projelerin daha hızlı geliştirilmesine olanak tanır.

Kurallar ve Sorumluluklar

Traditional Leaders- Geleneksel şirket kültürü bir dizi politikaya, kurala ve düzenlemeye dayanır. Kültürü, yöneticileri ve ekip liderlerini belirli bir dizi rol ve sorumluluklara uymaya zorlayan bir hiyerarşi izler.

Collaborative Leaders- İşbirliği ortamında, ekipler birlikte çalışmaya teşvik edilir. Bilgi, kaynaklar, bilgi, zaman ve çabalar paylaşılır. Bu, rollerin ve sorumlulukların gelişmesine ve dalgalanmasına izin verir. Daha büyük iyiye bağlı olarak, daha fazla sorumluluk ve güç dağıtılır.

Sorunları Çözme

Traditional Leaders- Geleneksel bir kültürde, sorunlar genellikle sorunun temel nedenine bakılmaksızın bireysel olarak ele alınır. Yöneticiler, sorunları önleyebilecek faydalı değişiklikler yapmak yerine yangınla mücadelenin yarısını geçirirler.

Collaborative Leaders- İşbirliğine dayalı liderliğin temeli güvendir çünkü ekip üyelerine işleri için daha fazla sorumluluk verilir ve liderler genellikle sürece daha fazla dahil olurlar. İşbirlikçi liderler, ortaya çıktıkça çatışmanın temel nedenini arar ve işin verimli bir şekilde ilerlemesini sağlamak için sorunları derhal ele alır.

Performans ve Geri Bildirim

Traditional Leaders- Çoğu geleneksel şirket, kurumsal politikaya dayalı olarak altı ayda bir veya yıllık inceleme süreci uygular. Üye bir afiş yılı geçirdiyse, ancak geçen ay bir son tarihi kaçırdıysa veya yönettikleri bir proje bazı hatalarla karşılaştıysa, bu olumsuz bir performans incelemesine neden olabilir ve üye haksız bir şekilde değerlendirildiğini hissedebilir ve başka yerlerde daha yeşil otlaklar arayabilir.

Collaborative Leaders- İşbirliği ortamının doğası, üstlerin ve astların eşit derecede değerli olduğu anlamına gelir. Günlük olarak birlikte yakın çalışırlar. İşbirlikçi bir ortam besleyicidir ve birbirleri arasında bilgi ve deneyimleri paylaşmanın yanı sıra üyeleri sürekli olarak eğitme fırsatı sunar.

Beceriler ve Tutumlar

Üç temel beceri vardır.

  • Mediation- İşbirlikçi liderler, bir anlaşmazlığı ortaya çıkar çıkmaz yapıcı ve etkili bir şekilde ele alabilmelidir. Bu zorlu bir beceridir. İşbirliğine dayalı liderlikte, çatışmayı ele alma ve ilgili arabuluculuk becerileri, genellikle liderlik gelişimi için bir numaralı önceliktir.

  • Influencing- İşbirlikçi liderler, kontrolü paylaşabilmeli ve diğer ekip üyelerini etkilemede en iyi yaklaşımı seçebilmelidir. Bu, ekip üyelerinin organizasyon kültürünün ve kişilik tipinin tam olarak anlaşılmasını ve ele alınacak iş durumunun objektif bir analizini gerektirir.

  • Engaging others- Ağ kurma ve ilişki kurma becerileri, başarılı işbirliğine dayalı liderlikte önemli bir rol oynar. Bu, net bir şekilde iletişim kurmak, yüksek stresli durumları yönetmek ve diğer ekip üyelerini doğru zamanda karar alma sürecine dahil etmek anlamına gelir.

Bu üç beceriyi desteklemek için, işbirlikçi liderler aşağıdaki üç ek temel tutuma sahip olmalıdır.

  • Agility - Karmaşık işbirlikçi durumlar, gerçekleri hızlı bir şekilde özümseme ve keskin sorular sorma ve gerekli eylemleri yapma becerisiyle birlikte ileriye dönük bir zihin tutumu gerektirir.

  • Patience - İlişkileri yönetmek zaman alır ve işbirlikçi liderlerin sakin ve ölçülü bir yaklaşım benimseyebilmeleri, yeni bilgiler üzerinde derinlemesine düşünebilmeleri, destekleyici olmaları, cesaretlendirmeleri ve başkalarına güven vermeleri gerekir.

  • Empathy - İşbirliğine dayalı bir lider, ekip üyelerinin görüşlerini gerçekten dinleme ve açık fikirli olma istekliliğiyle desteklenmelidir.

Liderler, yalnızca bu tutumlarla, davranışlarının başkaları üzerindeki etkisini doğru bir şekilde değerlendirmek için gereken yüksek düzeyde bir öz farkındalık geliştirebilirler.

İşbirlikçi Liderliğin Özellikleri

İşbirlikçi liderler, bu bölümde burada tartışılan dört liderlik özelliğini paylaşırlar.

Otantik liderliğe odaklanın ve pasif saldırganlıktan kaçının

Bir işbirliğinin başarılı olması için liderlerin özgün olması gerekir. İşbirliğine dayalı bir lider için en kritik özellik, taahhütleri yerine getirme istekliliğidir. Bu, aşağıdaki unsurları içerir -

  • Birincisi, kontrol altındaki insanlar, bütçeler ve kaynaklarla departmanın veya iş biriminin bir ekip lideri olarak, kişi organizasyonel taahhütlere uymalıdır.

  • İkincisi, bir lider karar verme sürecini yönlendiren şeyin ne olduğu konusunda ne kadar odaklanırsa, bir meslektaşıyla tartışmak yerine iyi kararlar almak için o kadar çok zaman harcayabilir. Bu bizi bir sonraki liderlik özelliğine götürür.

Acımasızca şeffaf karar vermeyi sürdürmek

Kararlar her zaman seçim yapmakla ilgilidir, bu nedenle liderlerin yaptıkları seçimler konusunda net olmaları çok önemlidir.

  • İşbirlikçi bir lider, üç sorunun yanıtları konusunda açık ve şeffaf olmalıdır - kararı kim verdi, kararın sonuçlarından kim sorumlu? Bu hesap verebilirlik gerçek mi?

  • Bir liderin sorumluluğu, organizasyonunun temel karar yollarını belgelemek ve bunları olabildiğince sık ekip üyelerine iletmektir.

Kaynakları mülk olarak değil, eylem araçları olarak görün

Bir organizasyonun, organizasyonel sınırların ötesinde ortak hedefler belirlemekten ilham alan esneklik ve çeviklik vaadi, ancak liderler kaynakları da paylaşarak desteklediklerinde elde edilebilir.

İşbirliğine dayalı liderliğin temel sağlayıcıları, kaynakları sahip olmaktan çok eylem araçları olarak görmek ve şirketlerinin daha büyük ortak hedeflerini, birlikte etkili ve verimli bir şekilde çalışmak için ödüller ve teşvikler içeren bir hesap verebilirlik sistemi ile uyumlu hale getirmektir.

Hesap verebilirlik ve ödüller arasındaki ilişkiyi kodlayın

İşbirliği, bir şirket genelinde daha dağıtılmış ve güçlendirilmiş eylemler gerektirir. Bu güçlendirme ile, sadece daha iyi sonuçlar değil, aynı zamanda kötü sonuçlar için de artan potansiyel.

İşbirlikçi bir liderin, işbirliğine dayalı karar verme kalitesi konusunda ekiplerden girdi elde etmenin yeni yollarını düşünmesi ve işbirliğine dayalı bir ortamda sürekli olarak iyi kararlar veren kişileri ödüllendirmesi gerekecektir.

İşbirlikçi Bir Lider misiniz?

Aşağıdaki sorular üzerinde kendinizi değerlendirerek işbirlikçi bir lider olup olmadığınızı keşfedebilirsiniz -

Global Bağlayıcıyı Oynatın

  • 'Youngistaan' Organization gibi küresel bir ağın parçası mısınız?

  • Trendler, fikirler ve kuruluşunuzun dışında karşılaştığınız kişiler hakkında düzenli olarak çalışanlara blog veya tweet atıyor musunuz?

  • Kuruluşunuzun dışındaki, acil iş talepleriniz veya mevcut operasyonlarınızla doğrudan alakalı olmayan taraflarla ne sıklıkla görüşüyorsunuz?

  • Herhangi bir dış kuruluşun grubunda mısınız?

  • Milliyet açısından acil ekibiniz ne kadar çeşitli? Cinsiyet? Yaş? Din?

Önce En Üstte İşbirliği Yapın

  • Grubunuzun üyelerinin bireysel hedeflerinin ötesinde ortak sorumlulukları var mı?

  • Doğrudan raporlarınızın tazminatı herhangi bir toplu hedefe bağlı mı veya herhangi bir toplu sorumluluk ve görevi yansıtıyor mu?

  • Grubunuz içindeki güç mücadelelerini ortadan kaldırmak için özellikle ne yaptınız?

  • Raporlarınızın hem performans hem de öğrenme hedefleri var mı?

Güçlü Bir El Göster

  • Dinamik olarak yönetiyor musunuz - bir durum ortaya çıktığında ekipleri hızla oluşturup dağıtıyor musunuz?

  • Şirketinizdeki doğru kişiler bir tartışmayı "kapatabileceklerini" ve bir karar verebileceklerini biliyor mu?

  • Grubunuz fikirleri şiddetle tartışıyor ama sonra alınan kararların arkasında birleşiyor mu?

Sadece kurumsal sektörde değil, her profesyonel ve kişisel alanda uyuşmazlıkların çözümünde, etkili ve verimli kararlar alınmasında işbirlikçi bir yaklaşım yapılmaktadır.

Problem Çözmede İşbirlikçi Yaklaşım

İşbirliğine Dayalı Problem Çözme (CPS) modeli, şirketteki çeşitli tüketiciler, müşteriler, ekip liderleri ve ekip üyelerinden çeşitli farklı ortamlarda çok çeşitli profesyonel, sosyal, duygusal ve davranışsal zorluklarla çalışanlarda etkinliği gösterir.

Kuruluşa uygulandığında, model iki ana ilke ortaya koymaktadır:

  • Birincisi, sorunlar nedeni, sorunu ve mevcut hatalar açısından iyi anlaşılır. (ekip üyelerinin hatalarını belirtmek yerine)

  • İkincisi, bu sorunlar en iyi şekilde herkesin konuştuğu ve herkesin dinlediği (üstünlük göstermek ve diğer üyelere hükmetmeye çalışmak yerine) karşılıklı tartışmalarla ele alınır.

İşbirlikçi yaklaşımla bir problemi çözerken, problemden en iyi çıkış yolunu vermek için ortak bir fikri paylaşan farklı ekip üyeleri tarafından tek problem için benzersiz alternatiflerle karşılaşacağımızı bilmeliyiz.

Sorunları ortaklaşa çözmek o kadar karmaşık değildir, ancak liderlerin sabırlı olmanın yanı sıra deneyim sahibi olması gereken bir şeydir, bu nedenle ilgili tüm üyelerin kendilerini rahat hissetmeleri ve görüşlerini açık tutmaları biraz zaman alabilir.

CPS Planları

Tamamlanan bir görev ulaşılacak hedefi karşılamadığında, bir plan. CPS, problem çözme konusunda gerçekten sadece üç seçeneğe sahip olanları açık hale getirir. Bunlara üç Planımız diyoruz - Plan A, Plan B ve Plan C.

Plan Açok popüler çünkü ekip üyelerinden iyi beklentilerimiz var, ancak Plan A'yı kullanarak bu beklentileri takip etmek, farklı üyelerin fikirlerine meydan okuma olasılığını da büyük ölçüde artırıyor. Bunun nedeni, ekip liderlerinin stajyerlere iradelerini empoze etmeleridir - bu stajyerlerin sahip olmadığı bir beceri gerektirir. Yani Plan A sadece zorlayıcı davranışlara neden olmakla kalmaz, aynı zamanda kursiyerlerin sahip olmadığı becerileri de öğretmez.

Plan Cstratejik oluyor. Tüm sorunlar üzerinde aynı anda çalışamayız ve tüm hedeflere aynı anda ulaşılamaz. C Planı, önce hangi görevlerin yerine getirilmesi gerektiğine karar vermenin bir yoludur. Bazı problemler veya karşılanmamış beklentiler ortaya koyarak“back burner” Daha yüksek öncelikli sorunları ele alırken, bazı zorlu davranışlar azaltılır.

Plan B dört temel adımı içerir.

  • Stajyerin sorunla ilgili endişesini ve görüşünü belirlemek ve anlamak.

  • Liderin aynı konu hakkındaki endişelerini belirlemek ve paylaşmak.

  • Liderler ve stajyerlerle birlikte çözümler ve görüş paylaşımı.

  • Potansiyel çözümleri değerlendirmek ve hem gerçekçi, hem de karşılıklı olarak tatmin edici, etkili ve verimli olanı seçmek için kursiyer ve liderin birlikte çalışması.

B Planı, genellikle başlangıçta çamur içinde boğuluyormuş gibi hissettirir, ancak B Planı'nın sürekli kullanımı, zorlu davranışları kalıcı bir şekilde geliştirirken, sağlıklı profesyonel ilişkiler, düşünme becerileri, içsel motivasyon ve hedeflere ulaşmak için kendine güven oluşturan sorunları çözmeye yardımcı olur. verilen süre.

Aşağıdaki çizim, işbirliğine dayalı problem çözmeyi tasvir etmektedir -

Kötü Problem Çözmede İşbirlikçi Yaklaşım

Birçok Program, çözülmesi zor olan karmaşık problemler sunar, ancak bazıları proje yönetimi profesyonellerinin üstesinden gelmeyi kesinlikle imkansız bulduğu gerçekten 'kötü problemler' ortaya çıkarır. Bu kötü sorunların tanımlanması genellikle zordur ve genellikle organizasyonel sınırların ötesinden birçok ekip üyesinin çelişen görüşlerinden oluşan bir ağ tarafından bilgilendirilir.

Proje yöneticileri, sorunun altında yatan nedenlere odaklanan işbirlikçi bir yaklaşım benimseyerek bu tür kötü sorunları ele alabilir. Kötü sorunları çözmek için böyle bir yaklaşım üç temel özelliği içerir:

  • Ekip üyelerini dahil etme taahhüdü.
  • Hem nitel hem de nicel tekniklere dayalı yargı.
  • Sonuçlara ve faydalara odaklanın.

Ekip üyeleri, iş birliğine dayalı bir danışma yolculuğuna girerler ve kötü sorunlarla ilgilenirler. Sorunun doğası ve 'doğru' çözüme ilişkin her zaman çok çeşitli görüş ve fikirler vardır. Proje yöneticileri, etkilenen tüm tarafları bir araya getirerek ortak bir sahiplenme duygusu oluşturabilir, böylelikle çözümlere ve bunların sunulmasına bağlılık çok daha olası hale gelir.

İşbirlikçi araçlar, işbirliği ve belge yönetimi yetenekleriyle ilgili işlevsellik düzeylerine göre sınıflandırılır. Araçlar, aşağıdaki dört etkinliği gerçekleştirme kapasitelerine göre gruplandırılabilir -

  • Grup ve Dosya Belge İşleme
  • Bilgisayar Konferansı
  • Elektronik Toplantı Sistemi
  • Elektronik Çalışma Alanı

Grup ve Dosya Belge İşleme

Bu kategorinin temel işlevi, belgelerle çalışmayı ve dosyaları işlemeyi içerir.

  • Çalışanlar yalnızca paylaşılan bir görünüme ve dosyalara / belgelere sınırlı erişime sahipken, aynı zamanda dosyaları ayrı ayrı düzenleme, belgeleme / yönetme ve merkezi bir veritabanında saklama ve belgelerin toplu yazımı ve revizyonu için bir olasılık vardır.

  • Belgeler üzerinde eşzamanlı çalışma, e-posta bildirimi ve tweet'ler gibi temel iletişim yeteneklerine ek olarak bir grup belge işleme aracının bir parçası olabilir.

Bilgisayar Konferansı

Çalışanların belgeleri eşzamanlı olarak veya birbirlerinin ekranında görme ve üzerinde çalışma olasılığı vardır.

  • Bilgisayar konferansı, eşzamansız ve sıralı toplantıların yanı sıra gerçek zamanlı metin konuşmaları ve gerçek zamanlı toplantılar için alan sağlar. Dosyalar ve belgeler paylaşılır.

  • Sesli ve görüntülü konferans oldukça yaygın bir iletişim şeklidir.

Elektronik Toplantı Sistemi

Toplantı yönetimi, herhangi bir ticari organizasyonun temel işlevidir.

  • Toplantılar düzenli (aynı saat, aynı adres), eşzamanlı (aynı saat, farklı adres) veya asenkron (farklı zaman, farklı adres) olabilir.

  • Toplantı üyeleri e-posta yoluyla bilgilendirilir ve sesli ve görüntülü konferans olanaklarını kullanarak sohbet edebilir, gerçek zamanlı tartışmalar yapabilir. Üyeler ayrıca anketlere katılabilir (tercih edilirse isimsiz olarak), grup tartışmaları yapabilir ve belge ve dosyaları paylaşabilir.

  • Katılımcılar Power Point sunumlarını gösterebilir ve açıklama ekleyebilir, canlı yazılım uygulamalarını paylaşabilir ve hatta belgeler üzerinde aynı anda çalışabilir.

  • Son olarak, toplantı merkezli faaliyetler; oluşturulması, gündemin sürdürülmesi ve toplantı sonrası tutanakların dağıtılması dahil olmak üzere toplantı sürecini destekler.

Elektronik Çalışma Alanı

Elektronik bir çalışma alanına sahip olmanın temel fikri, ekip üyelerine çalışmalarını koordine etmeleri ve organize etmeleri için ortak bir alan sağlamaktır.

  • Ekipler belgeleri merkezi olarak depolayabilir, onlarla çalışabilir, tartışmalar yoluyla sorunları çözebilir, yapılacaklar listelerini ve adres defterlerini grup iletişim bilgileri ile tutabilir ve hatta proje kilometre taşlarını ve proje etkileşimlerini takip edebilir.

  • Farklı ekipler için çalışma alanları vardır ve bireyler birkaç çalışma alanının üyesi olabilir.

Elbette yukarıdaki sınıflandırma sınırlı değildir. Elektronik posta, Elektronik takvim oluşturma, İş sahibi, Grup kararı desteği, İşbirliğine dayalı yazma ve elektronik öğrenme gibi birkaç başka işlevsel düzeyde kategori vardır.

ARC'nin İşbirlikçi Yönetim Modeli

ARC'nin İşbirlikçi Yönetim Modeli (CMM), bir kuruluşun sahip olduğu tüm karmaşık etkileşimleri, uygulamaları, işbirliklerini ve süreçleri kolaylaştırmak için bir platformdur.

  • ARC, CMM Modelinin kalbinde yer alan üç kesişen ekseni kullanarak bir kuruluştaki tüm süreçleri tanımlamada benzersizdir. Aşağıdaki resme bir göz atın.

  • CMM, bir işletmenin temel iş süreçlerini organize etme, kurma ve kontrol etme çerçevesidir.

  • Mevcut koşulları ve ilerleme için bir geçiş yolunu eşler. Başka bir deyişle, üretim BT yatırımlarını iş stratejileriyle uyumlu hale getirir.

Aşağıdaki çizim ARC'nin CMM modelini tasvir etmektedir -

İnsanlar Nasıl Etkileniyor?

ARC, müşteri ziyaretleri, tüketici anketleri ve müşteri röportajları aracılığıyla neredeyse tüm şirketlerin bu sorularla mücadele ettiğini keşfetti -

  • Gerçek ölçülebilir mali tasarrufları gerçekleştirmek için mevcut teknolojimizi nasıl kullanabiliriz?

  • Yeni inovasyonları uygularken en iyi yatırım getirisini nereden elde edebiliriz?

  • Daha geniş ekibi, önemli bir olumlu değişiklik için bir temsilci olarak nasıl hizalayabiliriz?

Uygulamaların model ile eşleştirilmesinden sonra fırsatlar daha kolay belirlenir, iletilir ve bunlara göre hareket edilir. ARC'nin CMM'si ile tasarım, mimari, teknoloji, uygulamalar, iş süreçleri, entegrasyon ihtiyaçları, kullanıcı avantajları ve yatırım getirisini (ROI) belirlemek için daha net bir bakış açısı kazanıyoruz. Proje planının ve sermaye bütçesinin gerekçelendirilmesine yardımcı olur.

CMM'nin Faydaları Nelerdir?

CMM, önemli bir finansal etki ile iyileştirilmiş maliyetler, kalite, varlık kullanımı ve müşteri memnuniyeti sağlayabilir. Ek olarak, CMM aşağıdaki faydaları sağlayabilir -

  • CMM'yi kullanmak yalnızca bilgi paylaşımına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda daha geniş bir iş süreci iş akışı bağlamında da çalışır.

  • CMM'yi operasyonlara uygulamak, iş süreçlerini yönetmek ve bir sonraki operasyonel performans düzeyi için bir temel sağlar.

CMM modeli, bir ekibin şirketlerinin özel stratejisini tanımlaması ve fikir birliği oluşturması için bir başlangıç ​​noktası sağlar. Çıktı, net ticari faydalar sağlayan güvenilir bir plandır.

ESSIM Forumu, ESSIM Girişimi ile ilgilenen tüm kuruluşların, grupların ve bireylerin bir koleksiyonudur.

Prensipler

ESSIM İşbirliğine Dayalı Planlama Modeli için temel oluşturan önerilen ilkeler şunları içerir:

Yargı

  • ESSIM girişimi, planlama sürecine tüm yetkileri ve departmanları, ajansları ve grupları dahil ederek entegre bir çerçeve oluşturmayı amaçlamaktadır.

  • Plan, sorumlu makamların çıkarları ile tutarlı olmalıdır.

  • Devlet sektörü toplantıları iki bölümden oluşan bir yapıda gerçekleşir. Okyanus Yönetimi Bölgesel Komitesi (RCOM) ve Federal-Eyalet ESSIM Çalışma Grubu yatay olarak çalışma yeteneğine sahiptir.

Dahil etme

  • ESSIM Girişimi, ESSIM Forumu ve Paydaş Yuvarlak Masası'nın sınırlamaları göz önünde bulundurulduğunda tüm seviyelerde olabildiğince açıktır.

  • Tüm sektörlerin ve ilgi alanlarının eksiksiz, aktif ve etkili katılımı esastır.

Uzlaşma

  • ESSIM Girişimi'nin temel ilkesi olan paydaş işbirliği yoluyla mutabakat sağlanır ve sürdürülür.

  • Katılımcılar iyi niyetle fikir birliği için çalışırlar. Süreç, fikir birliği eksikliğinin gecikme için bir taktik olarak kullanılamayacağı şekilde tasarlanmıştır.

  • Fikir birliği olmadığında, karar verme süreçlerinde ilgili hükümet departmanının yetki uygulamaları kullanılır.

Hesap verebilirlik

ESSIM üyeleri, belirli sonuçlar için bileşenlerine karşı ve toplu hedefleri tanımlama ve bunlara ulaşma konusunda birbirlerine karşı sorumludur. Üyeler, girdilerinin tam olarak bilgilendirildiğinden ve seçmenlerin görüş ve çıkarlarını yansıttığından emin olmak için birbirlerine karşı sorumludurlar.

Tartışmalı karar

Etkili uyuşmazlık çözümü için, tarafların anlayışlar, bakış açıları, tarzlar, çıkarlar, değerler ve kurumsal yapı ve süreçlerdeki farklılıkları tartışmalarına yardımcı olmak için gerektiği şekilde kullanılabilecek çok seviyeli bir sisteme sahip olmak daha iyidir.

Ağ

Etkili bir ağ, çeşitli düzeylerde ve katılımcıların çeşitli konfigürasyonları arasında diyalog ve fikir birliği için fırsatlar sağlar. Ayrıca mevcut organizasyonel görevlerin yetki ve sorumluluğunu da doğrular.

Yaparak öğrenmek

Yıllarca süren hazırlıkların ardından, şu anda ESSIM, bir pilot alan için ekosistem ve insan kullanımı hedefleri geliştiren birkaç çalışma grubuna sahiptir. ESSIM, diyalog için yapılandırılmış, disiplinli bir yaklaşımın yanı sıra mevcut en iyi bilimi kullanarak planlamasına, hareket etmesine, öğrenmesine, uyarlamasına ve ilerlemesine izin veren uyarlanabilir bir yaklaşımı resmen benimser.

İşbirlikçi Planlama Modeli

Bu bölüm ESSIM Forumu, Paydaş Yuvarlak Masası ve Planlama Ofisini içerir.

ESSIM Forumu

Paydaş olan tüm kuruluşların, grupların ve bireylerin bir koleksiyonudur, yani ESSIM Girişimi'nden etkilenebilecekleri, etkileme yeteneğine sahip olabilecekleri veya bunlara ilgi duyabileceklerdir.

ESSIM Paydaş Yuvarlak Masası

Yuvarlak Masa, ESSIM sektörlerinin ve paydaşlarının geniş bir temsilidir. Makul bir çalışma boyutu sınırını korurken, çıkarları toplamak için bazı adımlar atmadan büyüklüğünün 26 (+ 2) üyeyi aşması veya katılımı sağlamak için başka yöntemler kullanması eğlendirilmez.

ESSIM Planlama Ofisi

Planlama ofisi, uzmanlık planı geliştirme prosedürlerini içerir. ESSIM Forumu ve Paydaş Yuvarlak Masası için koordinasyon ve destek sağlar. Gerektiğinde uyuşmazlık çözümü için kaynaklar sağlar, diğer bölgesel, ulusal ve uluslararası süreçlerle bağlantı kurar ve koordinasyon sağlar.

ESSIM Forumu (İnceleme / Giriş)

ESSIM planlama modeli aşağıda gösterildiği gibidir -

ESSIM İşbirliğine Dayalı Planlama Zorlukları

ESSIM işbirlikçi planlama modelinin tasarımında ve uygulanmasında az sayıda zorluk devam eden dikkat gerektirir. Bunlar aşağıdakileri içerir -

Tam ve etkili temsil ve katılımın sağlanması

Planlama Ofisinin, tüm sektörlerin görüşlerinin, ilgi alanlarının, bilgilerinin ve endişelerinin dahil edilmesini sağlamak için doğrudan ve / veya bireyselleştirilmiş katılım şansı sağlamaya hazırlıklı olması gerekir.

Çeşitlilikle etkin çalışma

Tüm çok paydaşlı süreçler, çeşitliliğin çeşitli yönleriyle çalışmayı içerir. Çeşitliliği tanımayı, takdir etmeyi ve yönetmeyi içerir, her sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Birden fazla yargı bölgesi arasında yatay koordinasyon

Devlet sektörü gruplarının (yani Federal-Eyalet ESSIM Çalışma Grubu ve RCOM) kapasitesi ve taahhüdü kritiktir çünkü ESSIM ile ilgili tüm karmaşıklık hükümet yetkileri, mevzuat, düzenleme ve politikalarla ilgilidir.

ESSIM, bireysel yargı yetkilerinin önceliğini onaylasa da, tarafların entegre ve işbirliğine dayalı sonuçlar üzerinde fikir birliği aramaları amaçlanmaktadır.

Mevcut sistemlerle bağlantılar

ESSIM alanına bağlanan bir takım ekip süreçleri vardır ve etkili bağlantıların kurulması önemlidir. Diğer süreçler arasında Gully Marine Koruma Alanı Danışma Komitesi, Mercan Koruma Planı ve Scotia-Fundy Balıkçılık Yuvarlak Masası bulunmaktadır.

Fiziksel sınırlar

ESSIM alanının sınırları hem ekolojik hem de politik gerekçelere dayanmaktadır. Karar, mevcut sınırları genişletmek gibi alınırsa, Planlama Ofisinin, sınırlar genişledikçe özellikle meşgul olan paydaşları dahil etmek için bir danışma planı geliştirmesi gerekir.

İşbirliğine Dayalı Sistem, bir organizasyondaki ekipler ve çalışanlar arasında veri, belge, dosya, bilgi ve bilginin verimli paylaşımını kolaylaştırmak için kullanılan bir bilgi sistemidir.

İşbirlikçi Risk Yönetimi

Bir şirkette herhangi bir kayba neden olan istenmeyen bir olayın meydana gelme olasılığı, risk. İşbirlikçi Risk Yönetiminde (CRM), şirket genelinde çalışanlar, riskleri düzenli bir şekilde belirlemek ve yönetmek için sorunsuz bir şekilde işbirliği yapar.

CRM'nin temel görevleri aşağıdaki gibidir -

  • Modada standartlara ve en iyi uygulamalara (danışmanlık ve inceleme yoluyla) bağlılığı teşvik etmek.

  • Belirtilen teknik yaklaşıma, tahmin edilen zaman ve maliyetlerin proje teslim aşamasında radikal değişiklikler tarafından zayıflatılmaması için bir güven seviyesi sağlamak.

  • İş yürütme ekiplerinin verilen zaman sınırları ve maliyetlere göre planlamalarını tamamlamalarına olanak tanıyan açık, özel ve uygun bilgilerin mevcut olmasını sağlamak.

Bir Ürünün / Çözümün Yaşam Döngüsünde CRM

CRM yaklaşımı, risk yönetimi fonksiyonunun ürünün tüm yaşam döngüsü boyunca harekete geçtiğini ima eder. Bu aşamaların her birinde, CRM risk fonksiyonu riskleri değerlendirmek ve ele almak için gereklidir.

Fikir Üretme Aşaması

Bu aşamada, yeni fikirler şirketten herhangi biri tarafından davet edildiği gibi eğlendirilir ve değerlendirmeye hazır bir İş Teklifinde belgelenir.

  • Fikirler, stratejik uyum, iş değeri ve yönetici riski temelinde filtrelenir ve seçilir.

  • Risk yönetimi ekibi, fikrin stratejik uyumunu ve iş değerini dikkate alarak yeni proje için SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizi yapan İş planlama ekipleriyle birlikte çalışır.

  • Zayıflıklar ve tehditler bölümleri altında ele alınan başlıca alanlar, ürün / çözüm fikrine yönelik farklı risklerdir.

  • Bu aşamanın sonunda, teklif Fikir Onay Kontrol Noktasında kapsamlı bir şekilde incelenir. Bu kontrol noktası bir filtre görevi görür ve yalnızca takip edilmek üzere geçilen teklifleri iletir.

  • Bu kontrol noktasının sonucu başarılı / başarısız olacaktır. Belirlenen ve değerlendirilen proje / ürün veya çözüme yönelik riskler, devam etme karar verme sürecinin temel bileşenleridir.

  • İş Teklifi kabul edildikten sonra, proje için risk yönetimi sorumluluklarını içeren işbirliğine dayalı bir yönetim ekibi oluşturulur.

İş Planlama Aşaması

Teklif onaylandıktan ve Fikir Onay Kontrol Noktasından geçtikten sonra (Fikir Üretme aşamasının sonunda), ürün / çözüm planını tasarlamak için bir Ürün / Çözüm Sahibi atanır ve daha ayrıntılı olarak açıklanır.

  • Bu aşamanın çıktısı, uygulanabilir bir Ürün / Çözüm Planıdır. Plan ayrıca incelenir ve ardından Proje Başlatma Kontrol Noktasında kabul veya ret yapılır.

  • Bu kontrol noktasının amacı, iş teklifinin hala geçerli olduğunu doğrulamaktır.

  • Bu aşamada, CRM ekibinin rolü, kuruluşun ortamı bağlamında ürün ortamına ilişkin kapsamlı bir çalışma yapmak ve ürünün karşı karşıya olduğu çeşitli riskleri belirleyerek bunların planda hesaba katılmasını sağlamaktır.

Tanımlama Aşaması

Bu aşamada, çıktılar daha da geliştirilebilmesi için ürünle ilgili ayrıntılı olarak tanımlanır. Temel olarak, genel programı ve kritik yolu tanımlayan bir proje planı üretilir.

  • Bu aşamada, işletme sahipleri ve CRM ekibi ticari, teknik ve hizmet yönetişim politikalarına uyumu ele almak için işbirliği içinde çalışır.

  • Bu aşamada, CRM Ekibi 'Proje Mimarisi'nin devam etme kararından sorumludur.

  • Tanımlama aşamasında, Ürün planı, Taahhüt Kontrol Noktasının, ürünün teslim aşamasına geçmeye hazır olup olmadığını kontrol etmek için, konsültasyonda tanımlanan tüm riskleri kontrol etmek için, Taahhüt Kontrol Noktasının işi nasıl gözden geçirdiğini tanımlayan proje planından detaylarla tasarlanır. CRM ekibi ile.

  • Ek olarak, iş teklifinin uygulanabilir olduğu kadar uygulanabilir olduğunu da doğrular.

Teslimat Aşaması

Ürün yaşam döngüsünün bu aşamasında, ana çıktılar üretilir ve ürün çalışma ekiplerine teslim edilir.

  • Teslimat aşamasının sonu, Başlatma için Uygunluk Kontrol Noktası ile vurgulanır.

  • Bu, projenin teslimattan dağıtıma dönüştüğü kontrol noktasıdır.

  • Bu aşamada CRM, tüm ana teslim edilebilir ürünlerdeki risklerin, ürünün piyasaya sürülmesinden önce ele alınmasını sağlar. Bu çıktılar ürün, altyapı, içerik, yönetim, sistemler ve süreçler gibi çeşitli unsurları içerir.

  • Bir Başlatma için Uygunluk Riski İncelemesi, çıktısı CRM Puan Kartına kaydedilen işbirliğine dayalı bir ortamda kurulur.

  • Bu Puan Kartı, çözümlenmemiş teknoloji standartları, yanlış hizalama veya diğer önemli risk seviyeleri ile ilgili soruların yanı sıra endişeleri de gösterir.

  • Bu Uygunluk kontrol noktasının işlevi, teklifin işlevsel, ölçeklenebilir, istikrarlı ve müşterilere sunulmaya hazır olduğunu ve CRM Puan Kartı tarafından temsil edilen tüm risklerin etkili bir şekilde ele alındığını onaylamaktır.

Dağıtım Aşaması

Bu aşamada ürün, onu tanımlayan, geliştiren ve test eden operasyonel gruplardan onu satmak, yönetmek, desteklemek, işletmek ve sürdürmek zorunda olanlara teslim edilir.

  • Bu aşama, Gelir Oluşturmaya Hazır Kontrol Noktasını içerir.

  • CRM ekibi, Gelir Oluşturmaya Hazır Kontrol Noktası aşamasında, kurumu riske atmadan ürünün hedef bölgede satılabileceği, yönetilebileceği ve desteklenebileceği konusunda onay verir.

  • Ürünün, üretim ortamında hedeflenen üzerinde anlaşılan performansa uygun olduğunu, bilinen önemli risklerden arınmış olduğunu ve genel sürümde desteklenmeye hazır olduğunu doğrular.

İzleme Aşaması

Bu aşamada CRM ekibi, ürünle ilgili riskleri sürekli olarak gözden geçirmekten sorumludur.

Eskime Aşaması

Bu aşamada, artık uygulanabilir veya uygulanabilir olmayan ürünler kullanımdan kaldırılır veya organizasyon stratejisini daha iyi destekleyen ürünlerle değiştirilir.

  • Kapanış Kontrol Noktası içerir.

  • Kapanış kontrol noktasının amacı, ürünün kullanım ömrünün sonuna ulaştığını resmi olarak onaylamaktır. Tüm ürün kalıntılarının ortadan kaldırıldığını ve desteğine, bakımına veya daha fazla geliştirilmesine kurumsal kaynak tahsis edilmediğini doğrular.

Aşağıdaki çizim CRM aşamalarını göstermektedir -

CRM Yaklaşımının Avantajları

CRM yaklaşımı, aşağıda tartışılan çeşitli avantajlar sunar.

  • Shared ownership - Riskleri anlamak ve ele almak için ekipler arasında daha fazla sahiplenme teşvik edilir.

  • Decentralized implementation - Risk değerlendirme ve yönetim işlevi, şirket genelinde merkezi olmayan bir şekilde çalışır; burada şirketin ana işlevlerindeki çalışma ekipleri, CRM ekibi ile işbirliği içinde uygular.

  • Optimal resource utilization- CRM ekibi en başından itibaren aktif çalışma ekipleri ile çalıştığı için, riskler ortaya çıkmadan önce belirlenir ve ele alınır. Dolayısıyla kaynaklar optimum bir şekilde kullanılır.

  • Leveraging of consumer’s understanding of the domain- Bu yaklaşımda, yönetim, risklere gerekli farklı bakış açılarından bakıldığı ve çoğu önemli riskin, ürün lansman için ortaya çıktığında ele alındığı garanti edilir. Bir kez ortadan kaldırıldığında, periyodik bir gözden geçirme, yeni ortaya çıkan risklerin felaket haline gelmeden önce müdahale edilebilecek kadar erken tespit edilmesini sağlar.

CRM Programı Oluşturmanın Yolları

Tüm risk yönetimi fonksiyonlarının farklı hat yönetimine dağılmış olduğu bir şirkette kurumsal risklerle nasıl mücadele ederiz? Evet, ideal çözüm, İşbirlikçi Risk Yönetimi ekibi oluşturmaktır. Bir CRM aşağıdaki şekillerde oluşturulabilir -

Risk ortaklarının ikili görüşmelerinde lider olmak

Bilgi akışının tek yönlü olma riski vardır ve bu genellikle başlangıçta böyledir. Bununla birlikte, tartışma zamanla devam ettikçe, bilgi akışı yavaş yavaş iki yola dönüşür. Örneğin, Tesisler, İş Sürekliliği ile haftalık küresel toplantı ve Bilgi Güvenliği ve Uyumluluk ile aylık toplantıyla başlayabilirsiniz.

Ortak farkındalık programları yürütmek

"Daha azıyla-daha-çok-yapma" stratejimizin bir parçası olarak, ortak farkındalık programları üzerinde birlikte çalışma fırsatları arıyoruz. Örneğin, bir şirketin müşterileri, her ikisi de eşit derecede önemli olduğundan, fiziksel güvenliği bilgi güvenliğinden ayıramaz. Bu nedenle, bir güvenlik bilinci programı üzerinde birlikte çalışmak genellikle daha büyük işbirliği noktalarına yol açar.

Düşük asılı meyvenin başarısından yararlanma

Aylık bazda bilgi paylaşmak ve önceliklendirmek için gayri resmi bir çalışma grubuna dahil olan ilgiyi tespit etmek için risk yönetimi fonksiyonlarının başkanlarına ulaşmak.

  • Gizlilik etrafında katılım için temel kurallar oluşturulmuştur.

  • İşlevlerin liderlerine en çok ilgilendikleri boşluklar veya tehditler hakkında hızlı bir anket yapılır.

  • Bu alanda liderlik etmek, lideri grup içinde bir etki olarak sağlamlaştıracaktır. Dahası, grup, bir kurumsal risk yönetimi programı çerçevesinde resmileştirmenin faydalarına ikna oldu.

Değişim yönetimi bir süreç, bir kurumsal uzmanlık ve bir bilgi bütünüdür. Değişim yönetimi kavramı, bir süreç veya görev olarak iki ucu keskin bir kılıç olarak tanımlanabilir.

  • İlk sınır, devam eden bir şirkette sıralı bir şekilde dahili değişime uygulanır. Amaç, bir şirkette yeni yöntemleri ve kontrollü sistemleri daha etkin bir şekilde uygulamaktır.

  • Değişim yönetimi kılıcının ikinci ucu, şirketin çok az kontrol uyguladığı veya hiç kontrol etmediği değişikliklere uygulanabilir (mevzuat, sosyal ve siyasi kargaşa vb.).

Sistem olarak değiştirin

Bir sistem yaklaşımı iki önemli temeli içerir -

  • Birincisi, ait olduğu sistemin her bölümünü etkilemeden hiçbir şeyin değişemeyeceğini tespit eder.

  • İkincisi, bir sistemin herhangi bir bölümündeki değişiklik, sistemin diğer tüm bölümlerini etkiler.

Sistemler şu şekilde kategorize edilebilir: open veya closed sistemi.

Açık sistemler dış ortama oldukça duyarlıdır. Aksine, kapalı sistemler çevresel etkilere yeterince yanıt vermiyor. Hiçbir sistem tamamen kapatılamaz - bir sistemin ne kadar açık veya kapalı olduğu, değişikliklerin ne ölçüde kontrol edilebileceğiyle belirlenir.

Değişim Sorunu

Değişim Sorunu, bir veya daha fazla bölümü veya grubu, tüm işletmeyi veya şirket ortamının bir veya daha fazla yönünü içerir.

  • Sistemin temeli, en az bu beş "W" ye ve bir "H" ye (Kim, Ne, Neden, Nerede ve Ne Zaman… o zaman Nasıl) cevap gerektirir.

  • Aşağıdaki birkaç örnek, belirli soruları formüle etmek için kullanılabilir -

    • Şirketten kimlerin değişime dahil olması gerekiyor?
    • Hangi egzersizlerin değiştirilmesi gerekiyor?
    • Devam eden uygulamalarımızı neden değiştirmemiz gerekiyor?
    • Değişikliklere en çok nerede ihtiyaç duyulur?
    • Şirket uygulamayı ne zaman değerlendirecek?
    • Geleneksel uygulamalarımızı daha iyi hale getirmek için nasıl değiştirebiliriz?

Program Aşamasını Değiştir

Süreç modeli üç aşamada yapılandırılmıştır -

  • Phase 1 − Creating the change foundation - Müşteri odaklı yeni hedefler belirleyerek, sponsorluklar oluşturarak ve bağlılık ve yetenekleri güvence altına alarak iş unsurlarını ve liderliği hizalamaya odaklanır.

  • Phase 2 − Designing the change plan - Kurumsal misyonu değişim planıyla uyumlu hale getirmeye ve zorlukları belirlemeye odaklanır.

  • Phase 3 − Implementing the change plan - Etkili bir iletişim programı ve müşteri yönetimi yardımıyla değişimi uygulamaya odaklanır.

İletişim Süreci ve Stratejisi

Değişim yaratmada stratejik, taktiksel ve kişisel seviyelerde iletişim hayati bir rol oynar. İletişim için önemlidir -

  • Çalışan ve kurumsal performansı iş hedefleriyle uyumlu hale getirin.

  • Müşterilerin eğitim ve ikna yoluyla değişimi anlamasını ve kucaklamasını sağlayın.

  • Değişiklikle ilgili özel notlar verin (beş W ve bir H)

  • Sahipliği ve başarıyı sağlamak için geri bildirim, inceleme ve etkileşimi destekleyin.

  • Harekete geçmek için motive edin.

  • Güçlü bir "benim için ne var" yaklaşımını dahil edin.

  • Etkili ve verimli olmak için, bir değişim yönetimi ekibi, daha sonra bir iletişim uzmanları ekibi tarafından desteklenen en az bir iletişim uzmanı içerir.

Değişim iletişimi ekibinin görevleri şunlardır:

  • Değişiklikten dolayı etkisi olan her segmenti etkileyen sorunların belirlenmesi.
  • İhtiyaç duyulan birleşik iletişim araçlarının belirlenmesi.
  • Uygun geri bildirim ve gözden geçirme mekanizmalarının var olduğundan emin olmak.
  • İletişim etkinliğini ve etkinliğini değerlendirmek için etkili önlemlerin oluşturulması.

Nihai Öneriler

Bu öneriler, değişimin yönetilmesinde uygulanabilecek taktiklerin "yapılacaklar" listesini takip eder.

  • Be open to change - Değişim kaçınılmazdır - girişim veya bireyler için olumsuz bir sonuçtan ziyade olumlu bir sonuç veren, insanların bunu nasıl ele aldığı ve kontrol ettiğidir.

  • Remember - Değişim yönetiminin işlevi, düzeni kaotik ve dağınık bir duruma getirmektir, zaten iyi organize edilmiş, yapılandırılmış ve disiplinli gibi davranmak değil.

Coordination ve collaborationbir projeyi yürütmenin iki temel bileşenidir. Koordinasyon, geleneksel projeler için bir konum içinde ve dağıtılmış projeler için konumlar arasındadır. Geleneksel proje yönetiminin karşılaştığı zorlukların üstesinden gelebilecek sistemler oluşturmak için İşbirlikçi Proje Yönetim Mimarilerine (CPMA'lar) ihtiyaç vardır.

Geleneksel Proje Yönetimi Senaryoları

Ekip üyeleri veya şirketler proje yönetimini (PM) gerçekleştirirken, kolayca avlanabilecekleri birçok potansiyel hata veya tuzak vardır. Hepsini vurgulamak yerine, literatürde tanımlanan birkaç genel kapsayıcı temaya odaklanalım. Tüm bu temaların bir araya getirilmesi, birçok büyük projenin başarısız olmasının veya olabileceğinden önemli ölçüde daha az verimli ve etkili olmasının nedenini açıklar.

PM'nin bir Proje Raporlama Mekanizması olarak aşırı vurgulanması

Geleneksel proje yönetimi, dinamik bir ekip çalışması koordinasyon yaklaşımı yerine genellikle basit bir pasif raporlama mekanizması kullanır. Pek çok şirkette, proje yönetimi metodolojisi, şirketin çeşitli bölümlerinin kendilerine yardımcı olmak için kullanabilecekleri verimli bir sistemden ziyade kurumsal bir raporlama aracı olarak kabul edilmektedir. Bu tür bir durumda, proje katılımcıları arasında bilgi akışı daha azdır.

Etkisiz ve Verimsiz İletişim

Geleneksel PM'de iletişim birçok nedenden dolayı etkisiz olabilir -

  • Açık olmayan veya zayıf iletişim nedeniyle yanlış anlamalar.
  • Sorunu kavrayan üyeler.
  • Farklı ekip üyeleri tarafından farklı yorumlar.

İletişim aynı zamanda verimsizdir veya aşağıdaki gibi çeşitli nedenlerden dolayı hedefe uygun değildir:

  • Zamansız iletişim.
  • Bilmesi gereken her ekip üyesine son bildirimin güncellenmemesi.
  • Yetersiz iletişim becerileri ve yetenekleri çoğunlukla proje başarısızlığının ana nedeni olarak gösterilmektedir.

Proje Girdilerini ve Çıktılarını Yönetmek, ancak Süreci Yönetmek

Geleneksel proje yönetimindeki bir diğer ciddi sorun, çalışanların çıktıları ve kaynakları yönetmesi, ancak süreci yönetmemesidir.

  • Takım liderleri PERT'i oluşturur ve projeyi belirli bir zaman çizelgesi içinde planlar, zamanı, bütçeyi, ekipmanı, insan kaynaklarını ve ürünü yönetirler; ancak iş sürecini yönetmede başarısız.

  • Yazılım projelerinin başarısızlığının bir nedeni, ürünün ilerlemesine yönelik ciddi tehditler haline gelmeden önce ilk aşamalarda potansiyel riskleri tespit etmek için gerçek zamanlı iyileştirme ölçüm sistemlerinin bulunmamasıdır.

  • Çalışanlar yalnızca proje girdilerini ve çıktılarını ele alırsa, süreç bir kara kutu olarak kalır ve proje üyeleri, büyük miktarlarda yeniden çalışmaya neden olmadan sorunu düzeltmek ve karmaşıklığı artırmak için çok geç olana kadar bir şeylerin ters gittiğinden habersizdir.

Bu, PM'yi proaktif bir süreçten ziyade reaktif bir süreç haline getirir.

Reaktif Yönetim

Reaktif yönetim, proje yöneticilerinin sonunda her şeyin yoluna gireceği umuduyla eksik planlama yaptıkları pasif bir Koruyucu Bakım stratejisini tanımlar.

  • Reaktif proje yöneticileri olanlara tepki verirler ve nadiren gelecek için planlar yaparlar. Zaman içinde öğrenilen derslerden fikir edinmek için kendilerinin veya başkalarının önceki deneyimlerini gözden geçirmezler.

  • Reaktif yönetimde, çalışanlar, teslimatları yeniden işlemek ve hataları düzeltmek için önemli miktarda proje zamanı harcarlar.

  • Reaktif durumlarda diğer bir yaygın sorun, projenin diğer bölümlerindeki değişikliklerden etkilenen işlerin aranması da dahil olmak üzere neredeyse tüm yeniden çalışmanın manuel olarak yapılması gerektiğidir.

Reaktif Proje Yönetimine genellikle, yetersiz planlama ve yeniden çalışma ihtiyacının birleşmesine yol açan proje bilgilerini depolamak için sistematik prosedür eksikliği eşlik eder.

Elektronik Proje Deposunun Eksikliği

Elektronik bir havuzun olmaması şirket çapında bir sorundur ve projeye özgü bir sorundur. Kağıt tabanlı bir havuzun aşağıdakiler gibi çeşitli sınırlamaları vardır:

  • Alma gecikmeleri
  • Kayıp belgeler
  • Eksik dosyalar ve depolama sorunları
  • Veri çıkarma, yorumlama ve yeniden paketleme nedeniyle hata eğilimi.
  • Belirli zaman kısıtlamaları altında koordinasyonda zorluk ve başarısızlık.

Elektronik bir proje havuzunun olmaması, yetersiz proje dokümantasyonuna yol açar.

  • Proje üyeleri, daha sonra faydalı olabilecek bilgileri yakalamak ve arşivlemek yerine genellikle mevcut projenin başarılmasıyla ilgilenirler.

  • Proje süreçleri, bağlamlar, gerekçeler veya yapılar gibi projeyle ilgili bilgilerin çoğu hiç depolanmaz. Depolanmış olsalar bile, proje üyelerinin bilgilere kolayca erişmesine, araştırmasına ve geri almasına olanak verecek şekilde yapılandırılmamış, düzenlenmemiş ve indekslenmemiş olabilirler.

Çözüm Olarak İşbirlikçi Proje Yönetimi

Geleneksel Koruyucu Bakımda karşılaşılan çeşitli zorlukların, işbirliğine dayalı Koruyucu Bakım araçları ve süreçleri kullanılarak çözülebileceğini varsayıyoruz. İşbirliğine dayalı bir Koruyucu Bakım aracı, proje bilgilerinin açık bir şekilde temsil edilmesi ve yeterli bilginin zamanında paylaşılmasıyla ilgilenir.

İşbirliğine dayalı bir Koruyucu Bakım ortamının geleneksel Proje Yöneticisinin başına bela olan sınırlamaların üstesinden nasıl gelebileceğine bir göz atalım.

PY'nin bir Proje Analiz Mekanizması Olarak Görülmesi

Ekip üyeleri, Koruyucu Bakım'ı bir proje raporlama aracı olarak gördüklerinde, bu çıktıları veren analiz sürecinden çok Proje Yöneticisinin çıktılarını önemserler.

  • İnsanlar PM'yi bir proje raporlama aracı olarak gördüğünde, genellikle resmi olarak yakalanmayan proje ile ilgili ekstra bilgiler, bellek azaldığında etkili bir şekilde kaybolacaktır.

  • Öte yandan, çalışanlar PM'yi yalnızca bir raporlama aracı olarak görmek yerine bir proje analiz aracı olarak ele aldıklarında, ürün görev bilgisi, karar mantığı ve diğer ilgili yapılar olacaktır.

Etkili ve Etkili İletişim

Proje bilgilerinin açık temsili, özellikle dağınık durumlarda etkili ve verimli iletişim için önemlidir.

  • Etkili iletişim ayrıca anahtar kavramlar, fikirler, proje süreci, ekip üyesi görevleri ve sorumluluklar gibi önemli proje bilgilerinin açık bir şekilde tanımlanmasını ve oybirliğiyle kabul edilmesini tanımlar.

  • Tüm bunlar, ekip üyeleri tarafından ileride başvurmak üzere belgelenir ve kaydedilir.

  • Proje bilgilerinin açık temsilini desteklemeye ek olarak, işbirliğine dayalı bir PM aracının, görev durumu değişikliklerinin otomatik bildirimini desteklemesi, yönetmesi ve işlemesi ve üyelerin birbirlerinin çalışmaları hakkında tartışmalarına ve geri bildirim vermelerine izin vermesi gerekir.

Bununla birlikte, açık temsil, etkili iletişim için önemli bir adımdır.

Proje Sürecinin yanı sıra Girdi ve Çıktıların Yönetilmesi

Proje sürecini yönetmek, Proje Yöneticisinin en önemli kısmıdır. Süreç hakkında fikir edinmenin bir yolu, bir proje yaşam döngüsünden geçer. Proje yaşam döngüsü genel olarak dört ana adıma ayrılmıştır -

  • Step 1 - Projeyi anlamak (problem tanımı ve özellikleri) - projeyi planlamak.

  • Step 2 - Yürütme.

  • Step 3 - Projenin takibi ve kontrolü.

  • Step 4 - Projeyi kapatmak.

Burada ekip üyeleri girdileri ve çıktıları yönetirler, ancak süreci yönetmezler, adım 1, 2 ve 4'ü 3. adımın maliyetine aşırı vurgularlar.

Proje süreçlerinin doğası dinamiktir ve proje daha da geliştikçe orijinal proje planlarından ve beklentilerden önemli ölçüde değişir. Devam eden bir süreç her zaman proje girdilerinde ve çıktılarında bazı değişikliklere yol açar ve bu değişiklikler de proje sürecinde başka değişikliklere yol açar.

İşbirliğine dayalı bir PM aracı, ekip üyelerinin birbirlerinin iş ilerlemesini güncellemelerine ve gözden geçirmelerine, göreve harcanan kaynaklar gibi proje önlemlerini toplamalarına ve belirli bir zaman sınırı içinde başkalarının mevcut çalışmalarına erişmelerine olanak tanır.

Proaktif Proje Yönetimi

Proaktif proje yönetimi, mevcut devam eden projede geleceğe yönelik planlama, risk yönetimi ve değişiklik yönetimini ifade eder. Proaktif yönetim, proje ekibi üyelerinin proje döngüsünün başında kesin, belirlenmiş, açık ve ayrıntılı planlama yapmasını, potansiyel riskleri belirlemesini ve bu riskleri azaltmak için planlar yapmasını gerektirir.

Proaktif yönetimi yürüten bir proje yöneticisi, görevlerin karşılıklı bağımlılıklarını inceler ve kararlarını arzulu düşünceden ziyade kesin "katı" verilere dayanarak verir.

  • Proaktif yönetimi, öğrenme takip eder.

  • Koruyucu Bakım sürecinin proaktif yönetimi, üyelerin devam eden bir proje sırasında öğrenebileceği ve gelecekteki projeler için geri dönebileceği bir Kuruluşun proje hafızasını gerektirir.

Etkili bir kurumsal organizasyonel proje hafızası uygulamanın bir yolu, elektronik bir proje havuzunun yardımıdır.

Elektronik Proje Deposunun Kullanılması

Bilgi teknolojisinin artan ilerlemesiyle, dijital formattaki dosyaların depolanması, erişilmesi, geri alınması, düzenlenmesi ve yönlendirilmesi daha kolaydır. Kağıt tabanlı havuz, elektronik bir proje havuzuyla değiştirilir. Elektronik bir proje havuzunun amacı, proje bilgilerini verimli ve etkili bir şekilde kontrol etmek, yönetmek ve paylaşmaktır.

  • Etkili bilgi yönetimi, bütçe dahilinde genel proje performansını iyileştirir, veri girişi ve yeniden giriş maliyetlerini azaltır, tekrarları ortadan kaldırır, bilgi kaybını azaltır, ürün geliştirme süresini azaltır, süreç kalitesinde ilerlemeyi destekler, iş süreçlerini standartlaştırır, yönetimin doğru bilgileri verimli bir şekilde alma yeteneğini geliştirir ve arttırır Yönetim kontrolü.

  • Elektronik bir proje havuzu, organizasyondaki diğer bilgi sistemlerine ara yazılım yoluyla bağlanabilir ve sorunsuz bir bilgi akışı sağlayabilir.

Proje Yönetim Mimarisi, işbirliğine dayalı Koruyucu Bakım'a genel bir bakış niteliğindedir -

  • Sistemin girdi ve çıktıları.
  • Sistem tarafından dikkate alınması gereken faktörler.
  • Sistem tarafından sağlanan hizmetler.
  • Hizmetler birbirleriyle nasıl koordine edilir ve bütünleşir.

Collaborative Project Management Architecture'a (CPMA) geçmeden önce, düşünmeyi etkileyen önceki iki mimariye bir göz atalım.

PM için Dixon'ın Entegre Modeli

Aşağıdaki çizim, Dixon'ın işbirliğine dayalı yönetim modelini tasvir etmektedir -

Sistem genel olarak üç ana yönetim alanını destekler -

  • Project Management Ürün performans kriterlerini karşılamak için kaynak kısıtlamaları dahilindeki faaliyetlerin planlanması, tahmin edilmesi, programlanması, kontrol edilmesi ve değerlendirilmesini içerir.

  • Resource management kesin kaynak tanımlama ve tahsisini içerir.

  • Cost management proje dahilinde planlanan ve fiili kaynak tüketimi ile ilgili bilgilerin analizini ve ölçülmesini içerir ve proje izleme, değerlendirme ve kontrol ile ilgilidir.

Sistem girdileri, dikkat edilmesi gerekenlerdir.

  • Ayrıntılı Planlama ve Çizelgeleme modülü hem proje hem de kaynak yönetimini ele alır ve kontrol eder.

  • Teknik Geliştirme ve Yapılandırma Yönetimi modülleri, Koruyucu Bakım işlevlerini yürütür.

  • Kalite Kontrol ve İzleme modülü, izleme ve kontrol hizmetlerini kolaylaştırır.

  • Sistem çıktıları raporları ve çıktıları içerir.

Dixon'ın modeli proje havuzunu içermez ve işbirliğine dayalı yönleri yoktur. Yönetim süreci doğası gereği sıralıdır ve bir modülün diğerine etkisi tek yönlüdür. Bu model yalnızca iyi tanımlanmış ve tekrarlanan ortama uygulanabilir.

Mauer'in Proje Koordinasyon Mimarisi

Sistem girdileri bütçe, kaynaklar ve hedefleri içerir. Sistem çıktıları, ürünleri, çözümleri, süreçleri ve ölçümleri içerir. Metrikler, proje performansını analiz etmek ve incelemek için kullanılır.

Proje Koordinasyon Yönetimi modülü, Proje Yöneticisi'nin kişisel etkileşimlerle ilgilenen daha yumuşak tarafını yönetir. Proje koordinasyon sistemindeki dört ana bileşen şunlardır:

  • The project repository- Proje hafızası olarak işlev görür. Proje ile ilgili tüm bilgiler burada saklanmaktadır.

  • The project planning component - Ekip üyelerinin bilgi öğeleri arasındaki bağımlılık düzeylerini ölçmelerine ve projeyi zaman ve kaynaklar açısından planlamalarına olanak tanır.

  • The project execution component- Proje planı yardımı ile iş akışı yönetimini destekler ve teşvik eder. Yeniden planlama ve yeniden programlamaya izin verir.

  • The project control component - Projenin izlenmesini destekler, ekip üyelerinin mevcut durumu değerlendirmesine ve ölçümleri toplamasına olanak tanır.

Bu model, işbirliğini ima eder ve yalnızca koordinasyon seviyesinde vurgu yapar ve sistemin girdi ve çıktılarını açıkça belirtmez. Girdi ve çıktının özellikleri, ekip üyelerini bir Proje Yöneticisi sistemine ek girdiler ve sistem tarafından üretilen çıktılar üzerinde düşünmeye teşvik eder.

Maurer'in modeli, hem sistem işlevlerini hem de işlevlerin çalıştığı destekleyici yönetim bağlamını içeren oldukça kapsamlıdır. Sistem işlevlerini ve hizmetleri modüller olarak açıklar, ancak bu modüllerin birbiriyle nasıl ilişkili olduğunu belirtmez.

Aşağıdaki çizim, Mauer'in İşbirlikçi Yönetim Modelini tasvir etmektedir -

İşbirlikçi Proje Yönetim Mimarisi

Collaborative PM Architecture dört temel bileşen içerir -

  • Proje Varlığı.
  • İşbirliğine Dayalı Destek Düzeyleri.
  • Proje Bilgi Yönetimi.
  • Proje Döngüsü.

Aşağıdaki çizim İşbirliğine Dayalı Proje Yönetimini tasvir etmektedir -

Proje Varlığı

Varlık, bir çevrenin içinde olma hissi olarak tanımlanabilir ve gerçek dünyadaki mevcudiyet anlamına gelir. Aşağıdaki üç bileşen, proje bağlamına ilişkin daha iyi paylaşılan bir anlayış oluşturmak için dağıtılmış proje üyelerini destekler.

  • Project dictionary - Burada temel terimler, kavramlar, süreç ve metodoloji kısaca tanımlanmış ve tam olarak açıklanmıştır.

  • Business Rules and Policies- Ekip üyeleri, tüm siteler için projeyle ilgili kuralları ve düzenlemeleri açıkça belirtir. Bu kurallar ve politikalar, ekip üyelerinin proje etkinlikleri için belirli standartları takip etmesine ve sürdürmesine ve bu etkinlikleri daha sonra geri almak üzere belgelemesine olanak tanır.

  • Project Context Information- Ekip üyeleri uzun vadede üretken olmak için proje bağlamına aşina olmalıdır. Proje arka planı, sınırı ve hedefleri uygun şekilde belgelendirilmeli ve tüm proje üyeleriyle paylaşılmalıdır.

İşbirliğine Dayalı Destek Düzeyleri

İnsanlar işbirliği yaptıkça, insanların işbirliğine dayalı bir şekilde çalışabilecekleri üç mod vardır:

  • Derleme
  • Koordineli çalışma
  • Uyumlu çalışma

Derleme

Bu düzeyde, ekibin her üyesi bireysel bir çaba sarf eder.

  • Her üyenin üretken olması için üyeler arası koordinasyon aranmaz.

  • Ekip üretkenliği, temelde bireysel çabaların toplamıdır.

  • Buradaki çalışma modu, her biri mümkün olan en iyi bireysel çabayı gösteren bir sprinter takımına benzer.

  • Süreç yapısı ve görev yapısı düşük veya yok. Etkileşimli iletişim ipuçlarına olan ihtiyaç da oldukça düşüktür. Toplanan çalışmayı destekleyen tipik bilgisayar uygulamaları, kelime işlem, elektronik tablolar ve grafik uygulamalarıdır.

Koordineli İşbirliği Düzeyi

Bu düzeyde, ekibin başarısı, çabalarını koordine etme ve birbirleriyle işbirliği yapma becerilerine bağlıdır.

  • Bu düzeyde işbirliği, faaliyetler arasındaki karşılıklı bağımlılıkları ele almayı içerir.

  • Eşgüdümlü işbirliğine dayalı süreçler genellikle sıralı, yapılandırılmış ve devir ve aşamalı entegrasyon ile karakterize edilir.

  • Koordineli çalışmayı destekleyen tipik bilgisayar uygulamaları arasında e-posta, ekip takvimi, iş akışı otomasyonu ve çok daha fazlası bulunur.

  • Bu düzey, süreç, belirli kilometre taşları ve geçişler açısından daha yapılandırıldığı için kolektif düzeyden farklıdır.

Uyumlu İşbirliği Düzeyi

Bu seviyede, tüm ekip üyeleri grup çabasına uyum içinde katkıda bulunur ve herhangi bir bireyin performansı, diğer tüm üyelerin performans becerilerini etkiler.

  • Görev ve süreç yapısı uyumlu iş için koordineli çalışmaya göre çok daha yüksektir, çünkü bir ekip üyesinin herhangi bir davranışı aynı anda diğerlerinin üretkenliğini etkiler ve etkileşimli iletişim ihtiyacı sürekli hale gelir.

  • Uyumlu düzeyde PY, proje üyeleri arasında sıkı bir koordinasyon ve işbirliği gerektirir.

  • PM aracı, toplanan ve koordine edilen düzeyde belirtilen tüm işlevleri destekler.

  • Bu düzeyde, bir çalışan önceden tanımlanmış kullanıcı rolüne göre belgeleri arayabilir, alabilir, güncelleyebilir ve yükleyebilir.

Proje Döngüsü

Proje Döngüsü, işbirliğine dayalı destek gerektiren içerikleri vurgular. Dört ana adımı vardır. Her adımda gerçekleştirilmesi gereken bazı genel faaliyetleri belirleriz - farklı projeler bu adımlar için farklılıklar gösterebilir.

Adım 1 - Proje hakkında net bir anlayışa sahip olmak.

  • Proje kapsamını, hedeflerini, kilit sponsorları ve mevcut durum ile ideal durum arasındaki boşluğu ("Olduğu Gibi" ve "Olacak" arasındaki boşluk) belirlemek gibi anlam oluşturma ve karar verme görevleri.

  • Proje için kaynak ihtiyaçlarının tahmin edilmesi (bütçe, zaman ve personel gibi).

  • Çözüm alternatiflerini analiz etmek ve değerlendirmek ve risk analizi yapmak bu aşamanın bazı tipik işlevleridir.

Adım 2 - Proje hedeflerine ulaşmak için bir plan yapmak.

  • Tipik işlevler, projeyi yönetilebilir görevlere ve alt görevlere dağıtmak gibi analiz ve karar verme etkinlikleridir.

  • Görevlerin birbirine bağımlılığını analiz etmek.

  • Proje ekibini oluşturmak, ekip üyelerine kaynakları ve görevleri atamak ve tahsis etmek.

  • Proje takvimi yapmak, ilerleme ölçümlerini tanımlamak, risk yönetimi ve değişiklik yönetimini planlamak, iletişim planını oluşturmak ve proje ile ilgili tüm belgeleri içeren Proje Defterini kurmak.

Adım 3 - Proje planının yürütülmesi

  • Proje ilerleme bilgisi toplanıyor.

  • Risk ve değişiklik yönetimini yürütmek, Proje Defterini güncellemek ve sürdürmek.

  • Bu aşama, PM'nin en dinamik ve en önemli parçasıdır. İşbirliğine dayalı bir PM aracı, proje izleme yeteneğini büyük ölçüde geliştirir.

Adım 4 - İmza kriterlerinin belirlenmesi

  • Neyin doğru gittiğini ve neyin yanlış gittiğini içeren proje süreci üzerinde derinlemesine düşünmek ve ilk proje planlamasını mevcut proje süreci ile karşılaştırmak.

  • Gelecekte aynı proje yürütülecekse olası iyileştirmelerin belirlenmesi.

İşbirlikçi Bilgi Yönetimi

Bilgi Yönetimi, kurumsal düzeyde veri, bilgi ve bilgiyi yönetmeye odaklanır. Bilgi iki kategoriye ayrılabilir -

  • Tacit knowledge - nasıl ve ne olduğunu bilmek.

  • Explicit knowledge - gerçekler, rakamlar ve teoriler hakkında bilgi sahibi olmak.

Bilgi Yönetimi, bilgiyi özümseme, yaratma, paylaşma ve kullanma sürecidir. Proje Yönetimi ve Bilgi Yönetimi arasındaki fark aşağıdaki tabloda vurgulanmıştır -

Proje Yönetimi (PM) Bilgi Yönetimi (KM)
PM, belirli bir süre için sınırlı çaba gerektirir BY, bilginin gerekli olduğu sürece sürdürüldüğü devam eden bir süreçtir.
PM hedef odaklıdır. BY mutlaka nesne yönelimli değildir; bir tür kendisidir.

Bilgi, devam eden proje faaliyetlerinin gerektirdiği şekilde oluşturulur ve değiştirilir ve bilgi oluşturma ve uygulama bağlamı önemlidir.

  • Projeler, KM'yi zaman ve bağlamlar boyunca gerekli kılar.

  • Bir BY aracı, bilgi paylaşımı ve dönüştürme zımni bilgi alışverişi, iletişim yoluyla dışsallaştırma gibi bilgi üretme faaliyetlerinde yardımcı olur.

  • KM kuralları, düzenlemeleri, politikaları vb. Belirtir ve bilgi toplama, erişim, güncelleme, erişim, işletme ve arşivleme için işlevler sağlar.

  • Farklı kaynaklardan bilgi entegrasyonu için işlevleri kolaylaştırır. Gerçek veriler ve bilgiler, farklı belge formatlarında bir belge havuzunda saklanır.

İşbirliğine Dayalı Bilgi Yönetimi, verilerin bir kaynaktan diğerine aktarılmasına, örneğin önemli e-posta alışverişlerinin metin dosyaları olarak içe aktarılmasına veya arşivlenmesine olanak tanır. KM, birden fazla projeden veri ve bilgi toplayarak, proje yöneticilerinin modeller türetmek ve böylece bilgi oluşturmak için projelerdeki bilgileri karşılaştırmasına ve karşılaştırmasına olanak tanır.

Doğal Kaynak Yönetimine Ortak Yaklaşımlar

İşbirlikçi doğal kaynak yönetimi, aktif katılımcı yaklaşım aracılığıyla çok taraflı doğal kaynak yönetimi projeleri, programları veya karar verme süreçlerini ifade eder ve bu tür çabalara uygulanan değerlendirme yaklaşımlarının çeşitliliğini araştırır.

Değerlendirme Yaklaşımları

İşbirliğine dayalı çabaları incelemek için farklı değerlendirme yaklaşımlarına ve yöntemlerine ihtiyacımız var.

Neden Değerlendirmelisiniz?

İşbirliği çabalarını değerlendirmenin neden önemli olduğunu görelim -

  • Collaborative members çabalarını iyileştirmek ve kişisel hedeflerine ulaşmak için değerlendirmelere ihtiyaç duyarlar.

  • Distributors and resource managers Farklı durumlarda hangi yaklaşımların uygun olduğunu belirlemeye yardımcı olacak yönergeleri arayın.

  • Policymakers uygun kuralları ve düzenlemeleri formüle etmelerine yardımcı olacak güncellenmiş değerlendirmeye ihtiyaç duyarlar.

  • Sponsors and interest groups hangi işbirlikçi çabaları destekleyecek ve ortak süreçleri teşvik eden veya engelleyen genel politikalar konusunda hangi duruşun üstlenileceğinden emin olması gerekir.

Kim Değerlendiriyor?

İşbirlikçi yaklaşımlar, işbirlikçi ekip üyeleri tarafından sürekli olarak resmi ve gayri resmi olarak değerlendirilmektedir. Yine de üyeler, bu çabaları değerlendirmek için kimin en iyi konumda olduğunu merak ediyor.

  • Bazıları güvenilir, tarafsız sonuçlar elde etmek için tarafsız, üçüncü taraf değerlendirmelerine inanırken, diğerleri ağırlıklı olarak işbirlikçi yaklaşımlarla doğrudan ilgili olanlar aktif katılımcı değerlendirmenin önemini vurgular.

  • İşbirliğine dayalı doğal kaynak yönetimindeki pek çok üye, değerlendiricilerin belirli bir sürece, geçmişine ve bağlamına yakından aşina olması ve uzaktan değerlendirmeyi kötüleme gerektiğini vurgulamaktadır.

  • Aynı zamanda, bazıları, işbirliğine dayalı bir girişime doğrudan dahil olanların çıkarlarının tarafsızlığı azalttığını gerekçelendiren bu yaklaşıma itiraz ederler.

Ne Değerlendirilir?

İşbirliğine dayalı bir yaklaşım uygulamaya çalışırken, değerlendiricilerin neyi değerlendireceklerini düşünmeleri gerekir.

  • Pek çok gözlemci, işbirlikçi bir yaklaşımın iyileştirilmiş çevresel koşullara yol açıp açmayacağının, başarısının nihai ölçüsü olduğu sonucuna varmıştır.

  • Yerel ekonomik kalkınmadaki değişiklikler, işbirlikçi çabalarla bir hedefe ulaşmada değerlendirilecek başka bir sonuç türü olabilir.

  • Bazı değerlendiriciler, bir seferde yalnızca dar tanımlanmış bir sonucu değerlendirmenin analizi daha sıkı, tutarlı ve daha spesifik hale getirdiğini iddia ediyor. Değerlendirme kriterleri çeşitli farklı ölçeklerde ortaya çıkar.

  • Değerlendirmeler, farklı zamansal ölçeklerde de gerçekleştirilebilir.

Değerlendirme kriterleri

Bir değerlendirme girişimi, gerçekliğin bir dizi kriterle karşılaştırılmasına dayanır.

  • İşbirlikçi çabaları değerlendirmek için ortaya konan en basit kriter Williams ve Ellefson (1997) tarafından verilmiştir; burada başarılı bir ortaklığı, bir takımın, üyeleri ortaklık faaliyetlerine çekmesi ve tutmasıyla sonuçlanması olarak tanımlamıştır.

  • İşbirliği, belirli işbirliği yaklaşımlarını değerlendirmek için kolayca kriterlere dönüştürülebilir. Örneğin, işbirliği para tasarrufu sağlarken, paradan da tasarruf sağlıyor mu?

Uygun değerlendirme kriterlerinin seçilmesi ve veri toplamanın uygun şekilde yönlendirilmesi için bir değerlendirmenin hedefleri açıkça belirtilmelidir.

İşbirlikçi Havza Yönetimi

İşbirlikçi havza yönetiminin ortaya çıkışı, çevre politikasında yeni bir paradigmaya işaret ediyor.

  • İşbirliğine dayalı yönetim, mevcut düzenlemelerin çeşitli patolojilerine potansiyel bir çare olarak hareket eder, bu da maliyetli çatışmalara yol açar ve birçok çevresel sorunu çözülmeden bırakır.

  • Özellikle, işbirliğine dayalı yönetim, kentsel ve tarımsal yüzey akışından kaynaklanan nokta olmayan kaynak kirliliği ve ayrıca habitat kaybıyla ilgili çevresel sorunları çözmek için düzenlemeye bir alternatif olarak görülmektedir.

  • Politika seçkinleri arasında işbirliği gereklidir, ancak işbirliğine dayalı yönetimin başarısı için yeterli koşul değildir. Başarılı bir işbirliğine dayalı yönetim için bir diğer önemli kriter, “taban paydaşları” nın işbirliğidir.

  • İşbirliğine dayalı yönetimin başarısı, taban paydaşlarının kaynak kullanım davranışlarının sürdürülebilir yollarla değiştirilmesine bağlıdır.

Örnek - Florida'daki Suwannee River Ortaklığı

Florida'daki Suwannee River Partnership'e katılan çiftçilerin tutum anketini kullanarak taban hakkında hızlı bir brifing verelim.

  • Suwannee Nehri, Georgia Okefenokee Bataklığından doğar ve kuzeyden güneye 235 mil boyunca, Florida'nın panhandle'sinden ve Meksika Körfezi'ne kadar uzanır.

  • Şu anda Suwannee, nitrojenin nitrat formu için eyalet su kalitesi standartlarını aşmaktadır ve Florida'nın 303 (d) bozuk sular listesinde listelenmiştir.

  • Tarımdan kaynaklanan kirlilik esas olarak nehirdeki yüksek nitratlardan sorumlu tutulmaktadır.

Suwannee Ortaklığında Çiftçi İşbirliğini Brifing

İşbirliği temelde iki temel unsura bölünmüştür:

  • Ortaklık tarafından önerilen tatbikatların etkililiğine ilişkin algılar.

  • Ortaklığa aktif çiftçi katılımı. Etkililik inançları ve katılım birbiriyle bağlantılıdır ve işbirliğine dayalı yönetimin başarısı için gereklidir.

Burada, çiftçi işbirliğini açıklamak için üç teorik perspektif işaretlenmiştir -

  • Economics
  • Sosyal sermaye
  • Sosyal değerler

Ekonomik Perspektif

Çiftçi işbirliğine ilişkin ekonomik bakış açısı, esas olarak, bireylerin her zaman en yüksek fayda-maliyet oranına sahip olarak algılanan davranışları seçtiğini öne süren rasyonel seçim modellerine dayanmaktadır.

  • Ekonomik sürdürülebilirlik, tarım topluluğunun temel endişesidir. Çiftçiler, üretim oranlarını artıracağını düşündükleri her türlü hükümet politikasına direnme eğilimindedir ve mali teşvikleri kolaylaştıran hükümet politikalarını kabul etme olasılıkları daha yüksektir.

  • Diğer bir önemli ekonomik düşünce, gelecekteki düzenlemelerin tehdidi ve gönüllü korumanın düzenleyici yardımı kolaylaştırma olasılığıdır.

Sosyal Sermaye Perspektifi

Sosyal sermaye perspektifi, aktif gönüllü ortaklıkları bir kolektif eylem sorunu olarak işaretler.

  • Sosyal sermaye perspektifi, işbirliğinin ya su kalitesini iyileştirmekten ya da düzenleyici müdahaleden kaçınmaktan kaynaklanan uzun vadeli ekonomik avantajları olduğuna inanmaktadır.

  • Ayrıca, işbirliğinin çiftçilerin uzun vadeli ekonomik çıkarına olduğu sonucuna varılabilir. Bu avantajlar, ancak zaman içinde işbirliğini desteklemek ve teşvik etmek için yeterli sosyal sermaye geliştirilirse elde edilebilir.

İnanç Sistemi Perspektifi

Buradaki endişeler, temel sosyal değerlerin BYP etkinliği hakkındaki algıları nasıl etkilediğidir. Sosyal değerler, daha temel politika temel inançlarının bir politika alt sistemindeki tutum nesneleri hakkında daha acil ikincil inançların oluşumunu kısıtladığı oldukça uyumlu inanç sistemlerinde birleştirilir.

Sonuçlar - İşbirliğine Dayalı Yönetim için Çıkarımlar

Analizin sonuçları, tabandan gelen, işbirliğine dayalı yönetimin tabandan paydaşların işbirliğini gerektirdiğini vurgulamaktadır.

  • Eşitlik ve verimlilik değerlendirmeleri de bu sonuçlara bağlıdır.

  • Genel olarak, işbirlikçi yönetimin su sorunlarının çözümüne yönelik politika uygulama faaliyetlerinin ve uygulamalarının etkinliği ve verimliliği hakkında geri bildirimlere ve incelemelere ve yeni bilgiler ışığında politikaları ayarlama mekanizmalarına ihtiyacı vardır.

Çatışma, ihtiyaçlar, çıkarlar ve hedeflerdeki fiili veya algılanan farklılıklara dayanan iki veya daha fazla karşıt taraf arasındaki bir ilişkidir. Çatışma profesyonel, kişisel ve sosyal yaşamımızın bir parçasıdır ve genellikle değişim dinamikleri için gereklidir.

Çatışma yönetimi, aşağıdaki nedenlerden dolayı zordur -

  • Bir çatışmanın kökenleri genellikle karmaşık ve çeşitlidir. Aynı anda birden fazla çatışma devam edebilir.

  • Çatışmalar dinamik (sürekli değişen) ve üstesinden gelinmesi zor etkileşimli sosyal süreçlerdir.

Çatışmaya Ne Sebep Olur?

Çatışmanın kişilerarası, kişilerarası, örgütler arası, toplumsal veya sosyal olarak görülüp görülmediğine bakılmaksızın beş ana çatışma kaynağı vardır -

  • Relationship conflicts güçlü olumsuz duyguların, yanlış algılamaların, zayıf iletişimin, yanlış anlamaların veya olumsuz davranışların tekrarı nedeniyle ortaya çıkar.

  • Data conflicts insanlar zamanın gerektirdiği şekilde akıllıca ve doğru kararlar vermek için gerekli bilgilere sahip olmadıklarında, bilgileri farklı yorumladıklarında, yanlış bilgilendirildiklerinde veya hangi verilerin ilgili olduğu konusunda fikir birliğine vardıklarında ortaya çıkar.

  • Interest conflicts algılanan veya gerçek uyumsuz gereksinimler üzerindeki rekabetten kaynaklanır.

  • Structural conflicts Sınırlı kaynaklar veya yetki gibi baskıcı insan ilişkileri kalıplarından, mesafe veya yakınlık gibi coğrafi kısıtlamalardan, çok az zaman veya çok fazla zamandan kaynaklanır.

  • Value conflictsalgılanan veya gerçek uyumsuz inanç sistemlerinden kaynaklanır. Değerlerdeki farklılıklar ciddi tartışmalara neden olur ve yalnızca müzakerelerle çözülemez.

Çatışmayı Yönetmek için İşbirliğine Dayalı Prosedürler

Uygun bir yanıtın belirlenmesi, çatışma analizinin çok önemli bir sonucudur. Çatışmaları yönetmek için bazı temel özellikler aşağıda tartışılmıştır -

  • Negotiation- Karşı taraflar arasında bir grup tartışması ve karar alma süreci. Amacı, anlaşmazlığı sona erdiren bir anlaşmayı halletmektir.

  • Mediation - Arabulucu olarak bilinen, sınırlı veya yetkili karar verme yetkisi olmayan kabul edilebilir bir üçüncü tarafın, ana taraflara anlaşmazlıklarını çözme konusunda yardımcı olduğu süreç.

  • Arbitration - Tarafların söz konusu konuları, kararı veren ve her iki tarafın da onlar için işbirliği yaptığı karşılıklı olarak kabul edilebilir bir üçüncü tarafa sunduğu gayri resmi bir süreç.

  • Adjudication - bir makamın, bir yargıcın veya başka bir görevlinin toplumun normlarına, politikalarına, kurallarına, düzenlemelerine ve değerlerine dayalı olarak ve yasal kanunlara uygun olarak karar verdiği bir süreç.

İşbirliğine dayalı çatışma yönetiminde, tüm durumlarda uygulanabilecek tek bir en iyi yol yoktur. Bir anlaşmazlığı ele almanın en uygun ve meşru yoluna karar vermek duruma bağlıdır. Çatışmaları çözmenin birden çok yolu birlikte kullanılmalıdır.

İşbirliğine Dayalı Çatışma Yönetiminin Süreç Haritası

İşbirliğine dayalı çatışma yönetiminin süreç haritası üç aşamadan oluşur -

  • Aşama 1 - Müzakere Öncesi Aşama
  • Aşama 2 - Bir Sözleşmenin İmzalanması
  • Aşama 3 - Tartışma Sonrası Aşama

Aşama 1 - Müzakere öncesi aşama

Step 1 − Analyze the conflict

  • Resmi bir analiz, çatışma hakkında ayrıntılı bilgi toplayarak başlar. Bir konu hakkındaki bilgiler üç kaynaktan toplanır - doğrudan gözlem, ikincil kaynaklar ve kişisel görüşmeler.

  • Analiz, yeni bilgiler ortaya çıktıkça ve insanlar ve onların ilişkileri değiştikçe süreç boyunca güncellenmelidir.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

  • Kimlerin katılması gerektiğini belirleyin - katılımcı kategorileri ve çıkarları en iyi şekilde temsil edebilecek bireyler.

  • Müzakereyle ilişkili her bir bireyin oynaması beklenen rolleri tanımlayın - Katılımcılar, başlatan, toplantı düzenleyen, teknik kaynak uzmanı, gözlemciler ve lojistik destek görevlisi dahil.

Aşama 2 - Bir anlaşma imzalayın

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

  • Tarafları eğitin - Taraflar sorunun bağlamını ve temel nedenini, meseleleri, kendi çıkarlarını ve diğer tarafların çıkarlarını anlamalıdır.

  • Toplantı temel kurallarını tanımlayın - Temel kurallar, müzakereler veya diğer çatışma yönetimi etkinlikleri sırasında tüm tarafların uyması gereken davranış kurallarıdır.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

  • Taraflar, planlama aşamasında hazırlanan temel kuralları ve protokolleri benimsemelidir.

  • Kurallar ihtiyaca göre eklenebilir veya değiştirilebilir, ancak tüm grup herhangi bir değişikliği kabul edilmeden önce onaylamalıdır.

Step 5 − Explore the issues and interests

  • Taraflar birbirlerini eğitir - Konuyla ilgili algılarını tanımlar, sorunları belirler ve tartışır, endişelerini açıklar ve varsayımlarını listelerler.

  • Çıkarları belirleyin ve paylaşın - pozisyonları öne sürmek yerine katılımcıların pozisyonlarının altında yatan nedenleri, gereksinimleri, endişeleri ve motivasyonları.

Step 6 − Specify the information needs

  • Sorunlar ve ilgi alanları hakkında daha fazla bilgi brifingi.

  • Mevcut olan bilgileri ve eksik olan gerekli ek bilgileri tanımlama.

  • Teknik sorulara yanıt üretme yöntemleri veya teknik konular üzerinde fikir birliği olmadığında yürütülecek bir faaliyet veya süreç üzerinde karşılıklı olarak anlaşma.

Step 7 − Prioritize the issues

  • Sorunları bir sıraya koyun - örneğin, bunu yüksek öncelikli, orta öncelikli, düşük öncelikli ve kararsız olarak etiketleyin.

  • Prosedürel veya psikolojik bir anlaşma ile başlamak iyi bir stratejidir.

Step 8 − Generate options

  • Müzakereciler, her konu için birden fazla seçenek oluşturmaları için desteklenir, çünkü iyi bir çözüm arayışı geniş bir tartışma ve kutunun dışında düşünmeyi gerektirir.

  • A tarafının B tarafının reddettiği bir seçeneği önermesi oldukça yaygın olduğu için birden fazla seçenek de önerilir.

  • Bu aşamadaki amaç, mümkün olan en geniş alternatif seçenekleri üretmektir.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

  • Bu adımda tarafların, ortaklaşa oluşturulmuş alternatiflerin her biri tarafından çıkarlarının ne kadar iyi karşılanacağını değerlendirmeleri gerekir.

  • Nesnel kriterlerin kullanılması, hangi alternatiflerin tüm gruplar için en tatmin edici olacağına karar verme sürecini kolaylaştırır.

  • Aynı zamanda karar verme için adil ve bağımsız standartlar olmasını sağlar.

Step 10 − Evaluate the options

  • Tarafları BATNA'larına yakından bakmaya teşvik edin (yani Müzakere Edilen Bir Anlaşmaya En İyi Alternatifler).

  • Taraflardan her birinin, önerilen anlaşma olsun ya da olmasın daha iyi durumda olup olmadığını belirlemesi gerekir.

Step 11 − Reach an agreement

Bir anlaşma yapmanın birkaç yolu vardır -

  • Agreements in principle- Tüm tarafların kabul edebileceği genel ilkeler ve kurallarla başlayın. Ardından, barışçıl bir şekilde bir anlaşmaya varmak için bu ilkelerin nasıl yerine getirilebileceğini açıklığa kavuşturun.

  • First agreement in principle - Şirketler ve topluluklar, şirketlerin daha fazla yerel insanı istihdam etmesi gerektiği konusunda prensipte hemfikir.

  • Second agreement in principle - Şirketler ve topluluklar, işe alınanların talep edilen belirli niteliklere veya becerilere sahip olması gerektiği konusunda prensipte hemfikirdir.

  • Third agreement in principle - Şirketler ve topluluk, prensip olarak, istihdam edilenlerin sahip olması gereken belirli nitelikler ve becerilerin bir listesini geliştirme konusunda anlaşırlar.

Step 12 − Develop a written agreement

  • Taslağı kurucuya sunun - Anlaşmazlığın taraflarının kabul ettikleri seçenekleri teyit etmek ve seçmenlerinden destek almak için zamana ihtiyaçları vardır.

  • Müzakerelerdeki en büyük tuzaklardan biri, parti için müzakerecinin bir anlaşmaya varma yetkisini aşmasıdır.

Aşama 3 - Tartışma sonrası aşama

Step 13 − Approve the agreement

  • Anlaşmayı daha geniş bir seçim bölgesi ile onaylayın - Bir anlaşma yayınlandıktan sonra, müzakere tarafları, daha geniş seçim bölgeleri için kabul edilebilirliğini teyit etmek isteyebilir.

  • Anlaşmayı halka açık hale getirin - Karşılıklı tartışmanın son noktası, paydaşların anlaşmalarını ne ölçüde halka açıklamak istedikleridir.

Step 14 − Implement the agreement

  • Sonuçları izleme - Bir izleme sistemi, tüm tarafların endişelerini ve önerilerini yönlendirebilecekleri merkezi bir noktayı kolaylaştırır.

  • Hangi eylemlerin anlaşmanın ihlalini oluşturduğuna ve bunların nasıl ele alınacağına karar verin - İzleme komitesi, ihlalleri adlandırmak ve ihlal eden tarafla herhangi bir ihlalin nedenlerini araştırmak için sorumluluk almalı ve hesaba katmalıdır.

İşbirlikçi çatışma yönetimi, tüm katılımcılar için bir öğrenme sürecidir. Kararları etkileme, farklılıkları yönetme ve gelecekte birbirlerinin çıkarlarına daha iyi bir anlayış ve daha fazla saygı geliştirme konusunda yeni içgörüler sağlar. Bu nedenle, işbirliğine dayalı çatışma yönetimi süreçlerinin, çatışma durumlarının üstesinden gelmek için yetkinliklerin artması ve çatışmalı durumlarda güçlendirilmiş bir sorumluluk duygusu ile sonuçlanması muhtemeldir.

Picorda İçin Yeni Bir Gündem

Arka fon

Yayla ormanlarının enfes doğal güzelliği ile tanınan bir ülke olan Picorda, şu anda bir çevre kriziyle karşı karşıya. Bu sorunu çözmek için aşağıdaki önlemler alınmıştır -

  • Çevre ve Doğal Kaynaklar Dairesi (DENR) bünyesinde yeni bir topluluk temelli orman yönetimi programı (CBFMP) tanıtıldı, Devlet kurumu ülkenin doğal kaynaklarını yönetmekten ve korumaktan sorumludur.

  • CBFMP, artık Picorda'nın ilerleme sürecine, gelir yaratma, orman koruma ve gıda üretimi gibi çoklu arazi kullanım yönetimi hedefleriyle birlikte entegre edildi.

  • Uluslararası finansman kuruluşlarından gelen çeşitli mali destekler DENR'nin programı tam olarak uygulamasına olanak sağladı, ancak mevcut çevresel krizin hatalı bir şekilde değerlendirilmesine yönelik bir model oluşturdu.

Mevcut durum

Yerel topluluk, CBFMP, DENR ve uluslararası finansman ajansından gönüllülerle bir Picorda çalışma grubu oluşturuldu. Gündemin belirlenmesi için grup toplantıları yapılmaktadır.

Toplantı katılımcıları, rasyonel çevresel ölçümler oluşturmak da dahil olmak üzere tartışma için kritik sorunların listelerini derlediler; ajanslar içindeki düzeltici gereklilikleri belirlemek, program hedeflerine uymalarına yardımcı olmak için topluluklara verilen desteği artırmak ve bölgesel sınırları belirlemek.

CBFMP yetki alanında yer alan dört ana topluluğu temsil etmek üzere seçildiniz. İnsanların programdan yüksek beklentileri var, ancak ortaya çıkan tüm yeni görevleri yerine getirmek zordu, ele alınması gereken çok fazla toplantı ve çok sayıda çatışma sorunu var.

En büyük sorun, hükümetin geçen ay bölgenizdeki kerestenin% 50'sini herhangi bir uyarı yapmadan ve yerel halkı dahil etmeden kesmesidir. Hasat, yetiştirme işleri için topluluğun dışından işçiler getirildi ve tüm kütükler alındı. Herkes öfkeli ve insanlar aşağıdaki konuları ele almanızı talep ettiler -

  • Bölgede son zamanlarda yapılan kereste hasatlarının fiyaskosundan kim sorumlu?
  • Kereste ve kâr nereye gitti?
  • İşçiler neden dışarıdan getirildi?

Bu sorunları çözmek için işbirliğine dayalı yönetim yöntemlerini nasıl uygulayacağınızı tartışın.

ja/tutorial
es/tutorial
de/tutorial
fr/tutorial
th/tutorial
pt/tutorial
ru/tutorial
vi/tutorial
it/tutorial
ko/tutorial
tr/tutorial
id/tutorial
pl/tutorial
hi/tutorial
japost
espost
depost
frpost
thpost
ptpost
rupost
vipost
itpost
kopost
trpost
idpost
plpost
hipost

© Copyright 2021 - 2024 | All Rights Reserved