Khoảng cách thế hệ tại nơi làm việc - Hướng dẫn nhanh

A generation được định nghĩa bởi “một nhóm có thể nhận dạng bao gồm các thành viên dựa trên độ tuổi và vị trí của họ và cũng dựa trên bất kỳ sự kiện quan trọng nào trong cuộc sống trong các giai đoạn phát triển quan trọng, kéo dài tới 5 đến 7 năm”.

Nhìn chung, có hai lý thuyết ủng hộ định đề trên -

Lý thuyết đầu tiên xác định “thế hệ” là một nhóm thường được thúc đẩy bởi các sự kiện quan trọng trong cuộc sống của họ và chia sẻ những suy nghĩ, giá trị và hành vi chung khác với những người sinh ra trước hoặc sau họ.
Lý thuyết thứ hai tin rằng bất chấp sự khác biệt về nghề nghiệp, công việc hoặc vòng đời giữa các thành viên thuộc các thế hệ khác nhau, họ có chung một kỳ vọng và mong muốn từ người sử dụng lao động. Quan điểm này nhìn thế hệ thông qua lăng kính việc làm.

Độ tuổi lao động của người Mỹ năm 2008 được chia thành bốn thế hệ để quan sát sự khác biệt trong hoạt động của họ. Họ là -

Thế hệ nhân viên truyền thống
Các nhân viên thế hệ Baby-Boom
Nhân viên Generation-X
Nhân viên Thế hệ Y

Trong các chương tiếp theo của hướng dẫn này, chúng ta sẽ thảo luận chi tiết về từng loại thế hệ này.

Thế hệ công nhân Mỹ đầu tiên bao gồm những người sinh từ năm 1922 đến năm 1945, và hiện được cho là đang sống một cuộc sống bán nghỉ hưu / nghỉ hưu trong hầu hết các trường hợp. Các thành viên của nhóm này đã từng chứng kiến một cuộc trầm cảm lớn sau Thế chiến thứ hai trong cuộc đời của họ, bên cạnh một số sự kiện lớn khác. Những trải nghiệm này đã ảnh hưởng đến lối sống của họ ở một mức độ lớn.

Đặc điểm của Truyền thống

Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi "Văn phòng Đa dạng của Hiệp hội Khí quyển và Hải dương học Quốc gia" cho thấy rằng các thành viên của thế hệ này là những người không phàn nàn, yêu thích hình thức, tuân theo cam kết, tuân thủ các quy tắc, trung thành với chủ, cống hiến cho công việc và tin trong làm việc nhóm và quan hệ đối tác.

Truyền thống có đặc điểm là những người tin vào chuỗi mệnh lệnh từ trên xuống, cần được tôn trọng và thường do dự trong việc thực hiện những việc không được thực hiện sớm hơn.
Họ có thể được phân loại là những người thích thanh toán hóa đơn đúng hạn, rất yêu nghề và hiếm khi mạo hiểm bên ngoài phạm vi của nó.
Họ cũng được mô tả là những người yêu thích sự ổn định, cần biết mọi thứ chi tiết trước khi cam kết, tránh thay đổi nơi làm việc, tránh bất trắc và thường không thách thức quyền lực.
Họ không hiệu quả trong việc xử lý xung đột và thích im lặng hơn là bất đồng trong cách xưng hô.
Người truyền thống thích phát triển kỹ năng giao tiếp của họ và được biết đến với xu hướng tiết kiệm và bảo tồn.
Họ được đặc trưng như những cá nhân tin tưởng vào sự phát triển công nghệ; tiếp tục làm việc với tính đồng bộ và nhất quán trong mọi tình huống có thể xảy ra.
Bị ảnh hưởng bởi các hoạt động quân sự trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, họ vui vẻ tuân theo mệnh lệnh, tuân theo cấu trúc thứ bậc và tôn trọng sự lãnh đạo của họ tại nơi làm việc của họ.

Ngoài ra, các nhân viên thuộc thế hệ truyền thống hầu hết là những người có kỷ luật, trách nhiệm, kiên nhẫn, kiên cường và giỏi giải quyết các hạn chế tài chính.

Các baby-boomers, thường được gọi là pigs in the python, chủ yếu bao gồm những nhân viên sinh từ năm 1943 đến năm 1965. Tuy nhiên, Cục điều tra dân số Hoa Kỳ có một chút khác biệt về điều này và tuyên bố rằng boomers là những cá nhân sinh từ năm 1946 đến năm 1964. Người ta tin rằng những người bùng nổ sẽ đạt tuổi hưu 65 trong vòng 15 năm tới.

Baby-boomers hoặc Boomers có tên này, vì gần 17 triệu trẻ sơ sinh mới được sinh ra trong thời kỳ này, trái ngược hẳn với số liệu điều tra dân số trước đó. Rất dễ hiểu, tác động của họ cũng có thể nhìn thấy rõ ràng trong tác động của nó đối với xã hội Mỹ khi đó là quốc gia có hơn 78 triệu người. Không giống nhưTraditionals, Boomers không hoàn toàn dựa trên nhu cầu trong cuộc sống của họ. Họ dành sự ưu tiên như nhau cho công việc và sự xứng đáng của bản thân.

Boomers đã chứng kiến và tham gia vào một số cuộc bùng nổ chính trị và xã hội lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ như Chiến tranh Việt Nam, bạo loạn dân quyền, vụ ám sát Kennedy & King, vụ bê bối Watergate và Woodstock. Những sự kiện chống lại quyền lực này đã định hình Boomers trở thành những nhà lãnh đạo giỏi và trên thực tế, hầu hết họ hiện đang ở vị trí lãnh đạo.

Đặc điểm của Boomers

Sau đây là một số tính năng đặc trưng nổi bật nhất của Boomers -

Những người bùng nổ tự tin và lạc quan về việc thay đổi thế giới, nhờ những đóng góp của họ đối với sự thịnh vượng và tiến bộ của nước Mỹ trong thời kỳ này.
Những người bùng nổ có một thói quen đặc biệt là tôn trọng chính quyền.
Những người bùng nổ tham công tiếc việc tin rằng không bao giờ có thể đạt được thành công nếu không có sự cống hiến và hy sinh cá nhân.
Cũng giống như Truyền thống, Baby-Boomers cũng bắt buộc phải đóng phí đúng lúc, trung thành với người chủ của họ và thích làm việc theo nhóm và hợp tác.
Boomers nhấn mạnh vào việc tham gia vào việc ra quyết định như một nhóm, thay vì với tư cách cá nhân.
Là người có tinh thần tự do, những người Boomers có xu hướng cảm thấy mất động lực khi bị giám sát liên tục.
Họ tự tin khẳng định quyền của mình và cảm thấy thoải mái trong các nhóm hoặc cộng đồng.

Những người bùng nổ có phẩm chất tôn trọng sự thống nhất của mệnh lệnh và họ thường không đi ngược lại các đồng nghiệp và quyền hạn của mình vào những thời điểm bất đồng. Mặc dù họ không thích quá nhiều vấn đề trong cuộc sống của họ, nhưng có thể chống lại hệ thống vì một nguyên nhân.

Thế hệ có thể nhận dạng tiếp theo sau Boomers là Generation X, bao gồm các thành viên chủ yếu sinh từ năm 1968 đến năm 1979 theo Cục điều tra dân số Hoa Kỳ. Tuy nhiên, các chuyên gia mở rộng giới hạn dưới và giới hạn trên thêm 3 năm cho mỗi thành viên.

Họ đã có được tên Generation X hoặc là X-ers sau khi xuất bản cuốn sách của Douglas Coupland về một thế hệ cá nhân sẽ trưởng thành vào cuối thế kỷ 20.

Đặc điểm của nhân viên Gen-X

Hầu hết các thành viên của thế hệ X là con đẻ của Boomers và đã chứng kiến nhiều bất an về tài chính, gia đình và xã hội như suy thoái kinh tế.

Sự bất an về tài chính do bố mẹ họ sa thải, thị trường việc làm trì trệ, quy mô doanh nghiệp bị thu hẹp và khả năng di chuyển lương hạn chế khiến thế hệ này chỉ toàn những người kiếm được ít tiền hơn so với cha mẹ họ.
Sự bất an trong gia đình dẫn đến việc họ được nuôi dưỡng trong những gia đình có bố mẹ đi làm hoặc bố mẹ đơn thân, vì tỷ lệ ly hôn cao.
Tuổi thơ của thế hệ này bị ảnh hưởng rất nhiều bởi MTV, sự cạnh tranh trên toàn thế giới, trò chơi điện tử và sự ra đời của máy tính. Điều đó đã giúp họ phát triển một kỹ năng kỹ thuật vững chắc, cùng với mong muốn nhận được phản hồi tức thì và tức thì cho bất kỳ điều gì họ hoàn thành.

Nhân viên thế hệ X cũng được gọi là Baby-Bust Generation, vì kích thước nhỏ hơn so với các thế hệ trước.

Các cơ quan nghiên cứu khác nhau đã đưa ra giới hạn độ tuổi thấp hơn và trên của riêng họ cho thế hệ nhân viên này. Campton & Hodge tuyên bố rằng thế hệ này bao gồm tất cả những người chuyên nghiệp sinh từ 1980 đến 1999, tuy nhiên Văn phòng Đa dạng của Hiệp hội Khí quyển và Đại dương Quốc gia vẫn giữ nguyên từ 1980 đến 2002.

Các nhà chức trách khác như Kersten & Martin đã đặt thế hệ này một cách rộng rãi, được gọi là Generation-Y với tư cách là những cá nhân sinh từ năm 1978 đến năm 2002, và chính sự phân loại này đã được chấp nhận tối đa.

Thế hệ này vẫn chưa được gắn nhãn vĩnh viễn và các tùy chọn có thể xảy ra là -

Millennials
Nexters
Thế hệ www
N-Gens
Thế hệ kỹ thuật số
Thế hệ E
Echo Boomers
Net Generation

Các thành viên của thế hệ này đã tự cho mình là thế hệ Gia đình Phi hạt nhân, Thế hệ Không có gì là Linh thiêng, Thế hệ Wannabees, Thế hệ Cảm thấy Tốt, Những đứa trẻ trên mạng, Thế hệ Door-Die và Thế hệ Tìm kiếm Danh tính Thế hệ.

Thế hệ này khá thoải mái với việc sử dụng công nghệ, điều này có thể là do họ được nuôi dạy dưới cái bóng của sự dư thừa của cha mẹ, máy tính và những tiến bộ công nghệ ấn tượng.

Các cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng có thể có sự suy giảm các giá trị đạo đức lao động, đây là nguyên nhân chính gây ra xung đột tại nơi làm việc giữa những người thuộc thế hệ này. Thế hệ X được gọi làSlacker Generation bởi những người sử dụng lao động nói rằng những người lao động thuộc thế hệ này ít cam kết làm việc và không thích làm thêm thời gian nếu được ban quản lý muốn.

Người ta thường tin rằng những người Bùng nổ tham công tiếc việc đã bắt đầu xu hướng không cam kết, tuy nhiên quan điểm nhận thức rằng những người Truyền thống là những người làm việc chăm chỉ và những người thuộc Thế hệ Y không làm việc chăm chỉ như các đồng nghiệp cũ của họ.

Simola & Sutton, một trong những cơ quan khảo sát đã thực hiện một cuộc khảo sát so sánh giữa những người lao động trong độ tuổi từ 27 đến 40, so với những người trong độ tuổi 41 và 65, đầu tiên là những người sống năm 1974 và những người sống vào năm 1999. khảo sát đề xuất những điều sau

Số người lao động cảm thấy tự hào khi làm công việc của họ đã giảm đáng kể ở cả hai nhóm tuổi trong cuộc khảo sát năm 1999, so với cuộc khảo sát được thực hiện trong năm 1974.
Cả hai nhóm năm 1999 đều ghi nhận sự sụt giảm giá trị công việc giữa các nhà quản lý so với nhóm năm 1974. Các nhà quản lý đã bắt đầu đối xử với người lao động như tài nguyên thay vì các thành viên đóng góp của tổ chức.
Cả hai nhóm của năm 1999 đều không đồng ý với khái niệm rằng cách thức mà một người thực hiện công việc của mình nên được coi là một chỉ số cho cam kết của anh ta đối với tổ chức của mình. Giá trị của một người chỉ nên được tính trên sản lượng của anh ta.
Các nhóm của năm 1999 cho rằng công việc không nên được coi là phần quan trọng nhất của cuộc đời một người và không có nghĩa là làm việc chăm chỉ nếu cuộc sống cá nhân của một người không được thỏa mãn.
Kết luận thêm rằng những người lao động trẻ đã phát triển một cái nhìn ít lý tưởng hơn về công việc so với những người trẻ hơn sau khi chứng kiến sự thiếu trung thành của người sử dụng lao động đối với nhân viên của mình.

Trái ngược với quan điểm trước đó rằng đạo đức làm việc đã đi xuống theo độ tuổi, một công ty khác Tang & Tzeng đã báo cáo rằng đạo đức làm việc đã giảm khi tuổi tác tăng lên. Nói cách khác, họ ủng hộ rằng, một nhân viên trẻ hơn có đạo đức làm việc cao hơn những người lớn tuổi hơn. Bây giờ nó là một điểm tranh luận, liệu có nên kết hợp, cách tiếp cận của một cá nhân đối với một nhiệm vụ cùng với công việc khó khăn hay không.

Những người bùng nổ cũng được đặc trưng bởi cách tiếp cận theo định hướng quá trình, trong khi ngược lại, các thế hệ trẻ lại hướng đến kết quả. Họ tin tưởng vào năng suất cao và khả năng đáp ứng thời hạn, nhưng họ muốn sự linh hoạt. Tuy nhiên, điểm này không được bao gồm trong các nghiên cứu hiện tại được thực hiện bởi các nhà nghiên cứu khác nhau.

Những người theo chủ nghĩa truyền thống và Boomers được cho là khá trung thành với chủ nhân của họ. Ngược lại, các X-ers được cho là trung thành với đồng nghiệp hơn là với công ty. Mức độ trung thành của những thế hệ mới này, chủ yếu là X-ers, có thể được hiểu theo hiện tượng sau:

Bất cứ khi nào một X-er gửi thông báo trước hai tuần cho người chủ của mình, nó thường bị ảnh hưởng bởi một X-er khác, người tình cờ là bạn của nhân viên này.
Người ta cũng thấy rằng các X-ers sử dụng chuyển đổi công việc như một cơ hội để phát triển sự nghiệp của họ, vì họ tin tưởng chủ nhân của họ nhiều hơn vào sự đảm bảo việc làm hơn là sự phát triển nghề nghiệp.

Có lẽ các X-ers đã học được điều này từ cha mẹ Boomer của họ rằng trung thành với chủ của bạn không đảm bảo an toàn cho công việc. Nhiều người trong số họ đã chứng kiến cảnh cha mẹ mình bị sa thải, mặc dù họ rất trung thành với chủ.

Trung thành với nhà tuyển dụng là một ý tưởng lỗi thời đối với các X-ers, và họ thường tự hào nói rằng mình không trung thành như tổ tiên của họ. Tuy nhiên, các nghiên cứu này loại trừ thực tế là hầu hết các nhân viên X-er được phỏng vấn đều là sinh viên tốt nghiệp, trong khi nhân viên của Truyền thống & Boomer chủ yếu là sinh viên chưa tốt nghiệp. Vì vậy, có một vấn đề cần được tranh luận trước khi đi đến kết luận.

Thời gian làm nghề

Một nghiên cứu khác cho rằng thế hệ càng lớn tuổi, lòng trung thành của họ đối với chủ nhân càng cao. 70% Người truyền thống và 65% Người bùng nổ, nhưng chỉ 40% Người X và 20% Người Y muốn tiếp tục với chủ cho đến khi nghỉ hưu. Lý do cho những con số này có thể được giải thích bởi những đặc điểm sau của nhân viên Thế hệ X và Thế hệ Y:

Generation Xcó xu hướng đặt câu hỏi về quyền lực của họ mà không bị coi thường như các thế hệ trước của họ. Lời cảm ơn và sự đánh giá cao sẽ thúc đẩy họ, trái ngược với tiền bạc. Tuy nhiên, không có tiền vẫn đóng vai trò thúc đẩy. Họ thích nghi với mọi tình huống nhưng không thích lịch trình nghiêm ngặt.
Generation-Ycó khuynh hướng làm việc nhóm và hành động tập thể và đào tạo. Họ cảm thấy thoải mái trong một môi trường linh hoạt và độc lập, và mong muốn một cuộc sống cân bằng. Họ rất giỏi trong việc đa nhiệm và có học thức cao. Một Y-er thích được thăng tiến nhanh hơn nhiều so với các đồng nghiệp cũ của mình. Một nhân viên Y-er trẻ sẽ luôn có ít ưu tiên cho công việc hơn những việc khác trong cuộc sống của anh ta.

Đó là một xu hướng nổi tiếng ở tất cả các chuyên gia đang làm việc là mong muốn gia đình và sự nghiệp ổn định khi họ về già, so với việc chuyển đổi công việc và bắt đầu lại từ đầu.

Việc tuân theo quản lý là điều đương nhiên đối với Truyền thống, trong khi X-ers phàn nàn về việc ý tưởng của họ bị bỏ qua và thường thừa nhận rằng họ đã làm điều gì đó chỉ vì quản lý của họ đã yêu cầu họ làm như vậy.

Những người lao động trẻ tuổi thường phàn nàn rằng họ không nhận được sự tôn trọng xứng đáng từ các thành viên lớn tuổi khác, và tương tự là lời phàn nàn của các thành viên lớn tuổi đối với những người trẻ tuổi. Tuy nhiên, các mẫu hành vi tổng quát như vậy luôn được gắn thẻ cho một thế hệ cụ thể nhưng chỉ được chia sẻ giữa một vài thành viên của thế hệ đó.

Cũng cần đề cập ở đây là hành vi của nhân viên trẻ thay đổi khi họ có cơ hội đóng vai trò là người có thẩm quyền. Thông thường, X-ers và Y-ers không bị ảnh hưởng bởi vị trí và địa vị của chủ nhân của họ; thay vào đó họ khá thoải mái khi giao dịch với chính quyền.

Định nghĩa về sự tôn trọng khác nhau đối với nhân viên trẻ hơn và lớn tuổi hơn.

Đối với những người trẻ hơn, tôn trọng họ là lắng nghe ý kiến của họ và thực hiện chúng một cách nghiêm túc.
Những nhân viên lớn tuổi cảm thấy được tôn trọng khi ý tưởng của họ được đưa vào thực tế.

Không giống như Truyền thống và Boomers, X-ers và Y-ers tương tác với cấp trên của họ một cách tự do. Đặc biệt, Y-ers quan điểm rằng phải có được sự tôn trọng, vì vậy họ tố cáo những người có thẩm quyền không coi trọng sự tôn trọng của họ.

Y-ers không tin vào sự vâng lời không nghi ngờ và khẳng định quyền đặt câu hỏi của họ đối với ban quản lý, mà không cần lo lắng nếu điều đó đe dọa ban quản lý.

Mỗi thế hệ đều có triết lý đào tạo riêng của họ, đặc biệt là phương pháp học kỹ năng mềm và kỹ năng cứng. Ví dụ, tất cả các thế hệ đều ủng hộOn-the-job Soft Skills training. Tuy nhiên, chúng khác nhau về cách dạy các kỹ năng khó: X-ers và Y-ers thích đào tạo On-thejob về nó, trong khi truyền thống và Boomers thích Đào tạo trên lớp.

Các nhóm thảo luận là phương pháp học kỹ năng mềm được ưu tiên thứ hai đối với người lao động lớn tuổi, nhưng nó lại đứng thứ năm trong danh sách dành cho X-ers và thứ ba về sự lựa chọn của Y-ers.

Ngoài ra, X-ers & Y-ers luôn mong muốn phản hồi, vì vậy đào tạo thông qua Đánh giá và Phản hồi là phương pháp hàng đầu để học các kỹ năng khó đối với họ, nhưng những người lớn tuổi khá nhạy cảm với bất kỳ loại phản hồi nào.

Các lĩnh vực đào tạo mà mỗi thế hệ mong muốn cũng khá khác nhau.

Những người theo chủ nghĩa truyền thống và Boomers chủ yếu muốn được đào tạo về lĩnh vực chuyên môn của họ, trong khi X-ers và Y-ers muốn được đào tạo về khả năng lãnh đạo.
Những người theo chủ nghĩa truyền thống và Boomers thích đào tạo trên máy tính trong khi X-ers và Y-ers không cảm thấy nhiều về điều đó.
Xây dựng nhóm là một lĩnh vực đào tạo thu hút Người truyền thống và X-ers, trong khi Y-ers hướng đến giải quyết vấn đề nhiều hơn.

Những người lao động lớn tuổi hiểu rằng sự tôn trọng dành cho nhân viên phải dựa trên độ tuổi, cấp bậc và kinh nghiệm. Họ không ủng hộ nguyên tắc “tôn trọng bình đẳng cho tất cả mọi người”. Từ “tôn trọng” đóng một phần rất quan trọng trong cuộc sống nghề nghiệp của họ và tạo ra một thách thức thực sự trong một tổ chức.

Mỗi thế hệ có một cách nhìn khác nhau về thế giới và các vấn đề tại nơi làm việc. Trong chương này, các giảng viên sẽ chọn hai nhân viên để đóng các vai trò củaJane, một Giám đốc Nhân sự, và Smith, một nhân viên mới trong tổ chức. Tùy thuộc vào kiểu trò chuyện mà họ có thể có với nhau, hãy cố gắng điền vào các bảng sau.

Tình huống

Smith gần đây đã gia nhập tổ chức với tư cách là một giám đốc nhân sự trẻ và sáng giá, với nhiều hứa hẹn. Trình độ và tài năng của anh ấy là điều không thể bàn cãi và mọi người ở văn phòng đều thích anh ấy rất nhiều. Tuy nhiên, gần đây người ta quan sát thấy anh ta đến văn phòng muộn và đi sớm.

Đó không phải là một đánh giá về công việc của anh ấy, vốn luôn đúng đắn và kịp thời, nhưng nó khiến nhiều nhân viên lớn tuổi hơn trong công việc bận tâm. Nó tạo ấn tượng về sự thiếu cam kết đối với tổ chức và coi thường giờ làm việc.

Với tư cách là giám đốc Nhân sự của tổ chức, Jane đã quan sát mô hình này nhưng ban đầu bỏ qua nó, vì tất cả nhân viên cần một thời gian điều chỉnh, nhưng cô ấy đã triệu tập Smith để nói chuyện với anh ấy sau khi cô ấy nhận thấy rằng những nhân viên còn lại đang bị ảnh hưởng tiêu cực bởi Hành vi của Smith.

Hãy hiểu những cách khác nhau mà Jane có thể khiến Smith tuân thủ giờ làm việc trong tổ chức hơn mà không khiến toàn bộ cuộc trò chuyện trở nên đối đầu và thù địch về mặt cảm xúc. Jane vẽ một bảng và yêu cầu anh ta điền vào những vòng tròn mà anh ta cảm thấy mô tả đúng nhất về thái độ của anh ta đối với công việc và nhận thức của anh ta đối với quản lý và quyền hạn nói chung.

Bảng sau có điểm cho mỗi cột. Smith cần khoanh tròn mô tả tóm tắt thái độ của anh ấy đối với công việc trong mỗi hàng. Sau đó, cộng điểm cho tất cả các cột.

Opinions	4	3	2	1
Manager Authority	Nếu họ muốn tôi đi làm muộn, tôi hỏi họ "trễ như thế nào"?	Nếu họ muốn tôi đi làm muộn, tôi hỏi họ “tôi có thể đưa ra giải pháp thay thế tốt hơn không”?	Nếu họ muốn tôi đi làm muộn, tôi hỏi họ "tôi được gì"?	Nếu họ muốn tôi đi làm muộn, tôi hỏi họ "tại sao"?
Working Women	Họ có thể, nhưng lý tưởng nhất là họ nên nuôi con, trong khi người chồng kiếm được.	Họ đã tiến bộ rất nhiều và đã chiếm giữ những vị trí cao.	Phụ nữ và nam giới nên có trách nhiệm như nhau.	Không có sự khác biệt giữa nam và nữ
Work-life Balance	Tôi sẽ làm việc với cùng một công ty cho đến cuối cùng.	Tôi sẽ làm việc trong công ty cho đến khi tôi 60 tuổi, và sau đó thử làm việc khác.	Tôi nhận ra luôn có cơ hội tốt hơn, đặc biệt là sự tiến bộ trong sự nghiệp.	Tôi không cảm thấy muốn làm công việc hiện tại của mình bởi vì nó cảm thấy rất vui với tôi.
Working Hours	Làm việc nhiều giờ là dấu hiệu của một nhân viên tận tụy; nó thể hiện sự cam kết	Công việc nên đến trước gia đình; Rốt cuộc bạn cần đặt bánh mì lên bàn.	Tôi sẽ luôn làm việc theo thời gian linh hoạt, vì điều đó phù hợp nhất với tôi.	Nếu một chàng trai đã hoàn thành công việc của mình, anh ta nên được tự do ra về. Tại sao lại lãng phí thời gian ngồi nhàn rỗi?

Thẻ điểm

Nếu bạn đạt điểm từ 12 đến 16 ─ Thế hệ trưởng thành
Nếu bạn ghi được từ 8 đến 12 ─ Baby Boomer
Nếu bạn ghi được từ 4 đến 8 điểm ─ Thế hệ X
Nếu bạn đạt 4 điểm trở xuống ─ Millennial (Thế hệ Y).

Sử dụng bảng sau, bạn có thể lưu giữ hồ sơ về những người ở nơi làm việc của mình theo thế hệ mà họ đến và điểm số mà họ mang theo từng cá nhân trong các lĩnh vực quan trọng khác nhau -

Tasks	Boomers	Gen X	Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

Mong muốn có một cuộc sống cá nhân-nghề nghiệp cân bằng được nhìn thấy trong hầu hết các X-ers, khi họ lớn lên chứng kiến cảnh cha mẹ mất việc làm mặc dù đã bỏ qua cuộc sống gia đình vì công việc. Những ứng viên mới nhất luôn cố gắng và đảm bảo rằng công việc không ảnh hưởng đến cuộc sống của họ ngoài công việc.

Một cuộc khảo sát cho thấy rằng tất cả những người lao động không để công việc ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của họ, mặc dù họ đã làm việc chăm chỉ là -

45% lao động từ 18 đến 24 tuổi
37% trong độ tuổi từ 25 đến 34

Một nghiên cứu khác cho rằng 54% Y-ers cho rằng cuộc sống của họ mất cân bằng; họ đang dành nhiều công sức và thời gian hơn cho công việc so với cuộc sống xã hội và gia đình của họ.

Chỉ 37% X-ers cho rằng họ đang làm việc quá chăm chỉ, tuy nhiên, giữa các X-ers cũng có sự phân chia: những X-ers lớn tuổi thích một cuộc sống cân bằng hơn so với những X-ers trẻ.

Mong muốn về một cuộc sống cân bằng thường dựa trên nhóm tuổi hơn là dựa trên thế hệ, do đó, những phát hiện trên không nhất thiết là xu hướng của bất kỳ thế hệ cụ thể nào. Tuy nhiên, người ta thấy rằng tuổi của con người đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định chuyển đổi công việc bởi vì rất khó để một cá nhân tạo dựng bản sắc, kết bạn mới và được chấp nhận trong một tổ chức mới ở giai đoạn sau của sự nghiệp.

Như chúng ta đã hiểu hiện nay, sự khác biệt giữa các thế hệ chủ yếu nằm ở mức độ đóng góp vào sự thành công của tổ chức và phẩm chất của một nhà lãnh đạo mong muốn.

Truyền thống cho rằng thành công có thể đạt được thông qua thời hạn đáp ứng, trong khi ba thế hệ trẻ cảm thấy công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong thành công.
Trong khi đó, ba thế hệ cũ hơn ─ Truyền thống, Boomers & X-ers ─ thích lãnh đạo của họ là người có uy tín; Y-ers chấp nhận một nhà lãnh đạo có khả năng lắng nghe tuyệt vời.

Mỗi thế hệ đều có quan điểm riêng về phong cách giám sát và quy trình phản hồi mà họ thích ở nơi làm việc.

Những người lao động trẻ tuổi không thích phong cách giám sát thường xuyên và chặt chẽ, nhưng thích lãnh đạo mạnh mẽ và rõ ràng, đồng thời dễ tiếp thu ý kiến phản hồi.
Ngược lại, những người lao động lớn tuổi như Truyền thống & Bùng nổ thích mối quan hệ làm việc thân thiết với cấp trên của họ, nhưng tránh phản hồi và cảm thấy bị xúc phạm bởi điều đó.

Mặc dù có sự khác biệt giữa các thế hệ nhưng cũng có những điểm tương đồng.

Tất cả công nhân đều muốn tự do làm việc.
Tất cả các thế hệ đều đồng ý rằng nếu công việc kết thúc, không có lý do gì để ở lại văn phòng. Họ muốn đặt giờ của riêng họ.
Đa số người lao động tin rằng công bằng là khía cạnh quan trọng nhất của văn hóa công sở.

Phần lớn sự thay đổi trong hoạt động và thái độ đối với công việc mà chúng ta thấy trong thời gian gần đây ở nơi làm việc là do thế hệ mà chúng ta gọi là millennials. Họ đã bắt đầu định hình lại hoạt động của khối cầu theo nhiều cách chưa từng có.

Trong thế giới ngày nay, thế hệ thiên niên kỷ đã chiếm gần 40% không gian làm việc. Trong những con số đó, họ đơn giản không phải là nhân khẩu học mà công ty có thể bỏ qua. Độ tuổi trung bình của nhân viên trong nhiều nhóm trong nhiều tổ chức là 29. Độ tuổi trung bình của một trong những quốc gia lớn nhất thế giới, theo dân số, là Ấn Độ, là 29.

Các tổ chức tương lai sẽ được điều hành bởi các giám đốc trẻ, những người sẽ làm việc với các nhà quản lý trẻ dẫn dắt các đội trẻ. Các nhóm này cần có các thành viên trong nhóm tận tâm với sự nghiệp của công ty và đủ thông minh và ổn định về mặt cảm xúc để đưa ra quyết định công bằng trong trường hợp không có người giám sát ngay lập tức.

Nuôi dưỡng sự khác biệt của thế hệ để có kết quả tích cực

Theo truyền thống, các nhà tuyển dụng phụ thuộc vào tuổi trẻ để mang lại nhiều năng lượng và sự sống động hơn cho nơi làm việc. Tuy nhiên, các nhân viên trẻ bây giờ không chỉ là những tân binh mới vào nghề. Họ mang lại nhiều hơn năng lượng và zing; bây giờ họ mang lại sự thông minh cần thiết vào hoạt động của họ.

Do thường xuyên tiếp xúc với Internet, họ quản lý để xem qua nhiều tài liệu tham khảo và tài nguyên về một chủ đề nhất định, bất kể kinh nghiệm làm việc của họ và vị trí mà họ nắm giữ trong tổ chức của mình. Những khả năng kết nối này cung cấp cho họ một bộ kỹ năng độc đáo, đó là phương tiện truyền thông xã hội. Điều này giúp các em huy động sức học của mình để giúp đỡ lẫn nhau. Trong thời gian thực, khả năng kết nối và giải quyết vấn đề này được đánh giá cao hơn kinh nghiệm.

Phẩm chất của nhân viên Gen-Y

Đặc điểm quan trọng nhất về các ứng viên Gen-Y là họ thường xuyên phải thúc ép và không thích làm việc trong các hầm chứa. Sự kết nối giữa các phương pháp làm việc khác nhau này làm cho chúng trở nên sôi động và cực kỳ tiện dụng trong việc giải quyết các vấn đề về thời gian làm việc. Họ được công nhận là động lực của sự thay đổi trong một ngành dựa nhiều vào kiến thức thu được.

Hạn chế lớn của lực lượng lao động Gen-Y là họ thiếu cam kết và hầu như không muốn làm việc tại một nơi trong một khoảng thời gian rất dài. Một phương pháp để mang lại cảm giác cam kết này ở họ là thu hút kỹ năng kết nối của họ, khuyến khích họ xây dựng một mạng lưới đóng góp nguồn lực rộng lớn.

Nhiều tổ chức khuyến khích nhân sự của họ tuyển dụng càng nhiều nguồn lực từ một đầu mối liên hệ càng tốt, để các tổ chức có thể sử dụng các kỹ năng học tập xã hội và làm việc nhóm của họ. Sự gắn bó thực sự trong công việc đối với các nhân viên Gen-y, là vì họ tin tưởng vào đồng nghiệp và các nguồn lực mà họ sử dụng. Các nhà quản lý cung cấp tất cả các nguồn lực để nhân viên trẻ của họ tương tác trực tiếp với khách hàng và giải quyết các vấn đề bằng cách thực hiện các bước tương tác.

Họ là những người biểu diễn tự túc và đó là lý do chính khiến họ chống lại bất kỳ chỉ thị nào đến từ cấp quản lý cấp cao hơn, người mà họ coi là người ngoài vòng tròn làm việc của họ. Cách duy nhất mà người quản lý có thể kết nối với một nhóm như vậy trong trường hợp này, là ủy quyền càng nhiều quyền hạn càng tốt, để những người này có thể sử dụng các kỹ năng đổi mới của họ và tham gia hoàn toàn vào quá trình.

Sự thay đổi tích cực sử dụng sự khác biệt thế hệ

Nhân viên Gen-Y cần được tiếp cận nhiều hơn với kiến thức và phong cách làm việc linh hoạt để nâng cao tính hợp tác trong phong cách làm việc của họ. Người quản lý của họ sẽ làm tốt việc cung cấp cho họ quyền thỉnh thoảng để bước ra khỏi ranh giới của sự tham gia chính thức và ranh giới tổ chức, đồng thời hợp lực với các thành viên khác trong nhóm, để họ có thể làm việc trôi chảy và đáp ứng các tình huống khác nhau.

Nó cũng chỉ ra rằng, nếu một nhân viên được cung cấp thông tin chính xác về công việc của anh ta và kỳ vọng của tổ chức, thì anh ta có nhiều khả năng ở lại lâu hơn so với một nhân viên không được cung cấp thông tin chính xác như trên. Điều này có thể đạt được bằng cách trao phần thưởng giới thiệu cho nhân viên hiện tại vì đã cung cấp thông tin chính xác về thực tế công việc của họ cho nhân viên tương lai.

Phần lớn sự khác biệt giữa các thế hệ là đặc biệt, và không có thật. Ban lãnh đạo cần lưu ý đến nhu cầu của tất cả các thế hệ, tôn trọng các nhu cầu đa dạng của họ và đưa ra các quy tắc để hoạt động phù hợp bằng cách xem xét những khác biệt này. Điều đó đảm bảo sự kết hợp giữa sự sáng tạo và kinh nghiệm tại nơi làm việc.

Để quản lý thành công xung đột giữa các thế hệ, ban quản lý cần xem xét các điểm sau:

Điều chỉnh sự khác biệt của nhân viên.
Tìm hiểu về nhu cầu riêng biệt của họ và phục vụ họ
Tạo ra các lựa chọn về nơi làm việc chẳng hạn như để nơi làm việc tự định hình
Hãy để công việc được thực hiện theo phong cách quản lý tự do.
Áp dụng phong cách quản lý với sự chuyển trọng tâm từ kết quả sang nhân viên.
Xác định và thừa nhận năng lực cá nhân.
Cải thiện tỷ lệ giữ chân người dùng thông qua các chiến lược như cơ hội huấn luyện trực tiếp
Các khóa đào tạo và lớp học dựa trên máy tính tương tác.

Công thức bí mật để thành công là sự kết hợp của các sáng kiến cho sự cân bằng và thoải mái giữa các thế hệ.

Giao tiếp và Tôn trọng

Một giao tiếp mạnh mẽ và rõ ràng là khá hữu ích trong khi giải quyết các xung đột giữa các thế hệ. Thông qua giao tiếp, có thể tránh được những năng lượng tiêu cực như phàn nàn sau lưng, hành vi hung hăng thụ động và thái độ thù địch cởi mở, thay vào đó, có thể kết hợp một góc nhìn mới về những người lao động trẻ và trí tuệ của những người lao động có kinh nghiệm nhất.

Tương tự, các phương pháp cấp hệ thống như cải thiện tiền lương và phúc lợi, tạo bản sắc chuyên nghiệp bằng cách thực hiện các chương trình xây dựng chứng chỉ và cung cấp huấn luyện một người giúp giữ chân nhân tài.

Người sử dụng lao động và người lao động nên cùng nhau tìm ra giải pháp cho những câu hỏi thường gặp, thay vì coi những câu hỏi đó như một biểu tượng của sự thiếu tôn trọng, ý định tạo ra rắc rối hoặc làm khó chính quyền; hoặc sự kết hợp của tất cả. Người sử dụng lao động nên áp dụng và thay đổi cách họ tương tác với lao động trẻ hơn.

Một số đề xuất đang cung cấp cho họ hướng dẫn thường xuyên, liên lạc và liên hệ đánh giá hiệu suất bằng hành động cụ thể thông qua một kỹ thuật gọi là PHẢN HỒI NHANH, là một cách không chính thức để thu thập phản hồi bằng mọi cách, chẳng hạn như họp nhóm, Email, Thư thoại , dấu vết trên giấy, v.v.

Đánh giá hiệu suất

Mỗi thế hệ đều có triết lý riêng của họ về việc xem xét hiệu suất và cách thức mà nó nên được truyền đạt. Ví dụ: tất cả các thế hệ đều thích tương tác ngang hàng, đánh giá hiệu suất và các phiên đánh giá 1-1. Nhưng chúng khác nhau về cách đưa ra phản hồi và những điểm nào phải được đưa vào phản hồi.

Mặt khác, những người lớn tuổi thích nhận đánh giá hiệu suất về các kỹ năng một mình. Nhận xét thông qua đánh giá và phản hồi là năm phương pháp hàng đầu cho các kỹ năng dành cho X-ers và Y-ers vì họ luôn mong muốn có phản hồi, nhưng những người lớn tuổi hơn thì không thích. Họ khá nhạy cảm với bất kỳ loại phản hồi nào và do đó, không nhanh chóng tuân theo bất kỳ kỹ năng mới nào.

Các lĩnh vực đánh giá như mong muốn của mỗi thế hệ cũng rất khác nhau. Các thế hệ cũ hầu hết muốn đánh giá hiệu suất tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của họ, trong khi thế hệ trẻ thích đánh giá về kỹ năng tổng thể của nhân viên. Do đó, ban lãnh đạo và các nhà quản lý nhân sự theo dõi lứa tuổi và thế hệ nên đưa ra một chương trình đào tạo phù hợp nhất để Giữ chân nhân viên chứ không chỉ là một đánh giá hiệu suất chung chung cho tất cả.

Giữ chân nhân viên

Giữ chân là một trong những nhu cầu nhạy cảm nhất đối với bất kỳ tổ chức nào, vì một tổ chức có tỷ lệ giữ chân cao hơn được coi là lành mạnh và thành công, cả về mặt xã hội và kinh tế. Tuy nhiên, tầm quan trọng của công việc đang giảm dần trong thời gian gần đây, và lý do chính đằng sau việc này là do người sử dụng lao động thất bại trong việc truyền cảm hứng cho người lao động của họ.

Người sử dụng lao động đã không thiết lập được cho nhân viên của họ cảm giác được công nhận, thể hiện sự đánh giá cao và cảm giác được đánh giá cao và hạnh phúc.

Các nghiên cứu cho thấy rằng người sử dụng lao động cần phải gửi một thông điệp mạnh mẽ về cam kết của họ đối với nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy họ là tài sản quý giá nhất chứ không chỉ là một số nguồn lực có thể sử dụng được.

Người sử dụng lao động nên thử và thực hiện kết hợp cả chiến lược nhắm mục tiêu vào nhân viên cũng như các phương pháp thực hành ở cấp hệ thống. Các thành viên ở tất cả các thế hệ có chung một số lý do để ở lại một tổ chức.

Các lý do để ở lại một tổ chức là khác nhau đối với các nhóm tuổi khác nhau. Đào tạo cho những người mới tuyển dụng và hỗ trợ cho nhân viên hiện tại đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Để quản lý căng thẳng trong số những người lao động mới, nên thực hành các công cụ xã hội hóa hỗ trợ như Chương trình Định hướng Thực tế.

Người sử dụng lao động nên theo dõi những căng thẳng trong công việc, cung cấp hỗ trợ đồng nghiệp và các cơ hội kết nối, đồng thời cải thiện kỹ năng đối phó với căng thẳng của nhân viên.

Để cải thiện số liệu duy trì, các tổ chức nên thừa nhận chuyên môn của lực lượng lao động hiện có, đồng thời đánh giá cao tài năng và sự đóng góp của những người lao động trẻ.

Người ta thấy rằng một môi trường làm việc cân bằng có tỷ lệ giữ chân cao hơn, và một vài tổ chức như vậy với sự kết hợp của nhiều thế hệ tại nơi làm việc của họ có cơ sở nhà ăn tốt hơn, nhà trẻ, phòng phục hồi chức năng, v.v.