HRM - Hướng dẫn nhanh
Quản lý Nguồn nhân lực (HRM) là một hoạt động trong các công ty được thiết kế để tối đa hóa hiệu suất của nhân viên nhằm đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của nhà tuyển dụng. Chính xác hơn, HRM tập trung vào quản lý con người trong công ty, nhấn mạnh vào các chính sách và hệ thống.
Tóm lại, HRM là quá trình tuyển dụng, lựa chọn nhân viên, cung cấp định hướng và giới thiệu phù hợp, đào tạo và phát triển kỹ năng phù hợp.
HRM cũng bao gồm đánh giá nhân viên như đánh giá hiệu suất, tạo điều kiện bồi thường và phúc lợi thích hợp, khuyến khích, duy trì quan hệ thích hợp với lao động và với công đoàn, và chăm sóc an toàn, phúc lợi và sức khỏe của nhân viên bằng cách tuân thủ luật lao động của tiểu bang hoặc quốc gia liên quan.
Phạm vi của HRM
Phạm vi của HRM rất rộng. Nó bao gồm tất cả các chức năng dưới ngọn cờ quản lý nguồn nhân lực. Các chức năng khác nhau như sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Đó là quá trình một công ty xác định có bao nhiêu vị trí còn trống và liệu công ty có thừa nhân viên hay thiếu nhân viên và sau đó giải quyết nhu cầu thừa hay thiếu này.
Thiết kế phân tích công việc
Phân tích công việc có thể được định nghĩa là quá trình lưu ý và quy định chi tiết các nhiệm vụ và yêu cầu công việc cụ thể và tầm quan trọng tương đối của các nhiệm vụ này đối với một công việc nhất định.
Thiết kế phân tích công việc là một quá trình thiết kế các công việc trong đó các đánh giá được thực hiện liên quan đến dữ liệu thu thập được về một công việc. Nó đưa ra một mô tả tỉ mỉ về từng công việc trong công ty.
Tuyển dụng và lựa chọn
Đối với thông tin thu thập được từ phân tích công việc, công ty chuẩn bị các quảng cáo và xuất bản chúng trên các nền tảng truyền thông xã hội khác nhau. Điều này được gọi làrecruitment.
Một số hồ sơ được nhận sau khi quảng cáo được trình chiếu, phỏng vấn và chọn ra những nhân viên xứng đáng. Vì vậy, tuyển dụng và lựa chọn vẫn là một lĩnh vực thiết yếu khác của HRM.
Định hướng và cảm ứng
Sau khi các nhân viên được chọn, một induction hoặc là orientation programđược tổ chức. Các nhân viên được cập nhật về nền tảng của công ty cũng như văn hóa, giá trị và đạo đức làm việc của công ty và họ cũng được giới thiệu với các nhân viên khác.
Đào tạo và phát triển
Nhân viên phải trải qua một chương trình đào tạo, giúp họ đạt được hiệu suất tốt hơn trong công việc. Đôi khi, việc đào tạo cũng được tiến hành cho các nhân viên có kinh nghiệm hiện đang làm việc để giúp họ nâng cao kỹ năng hơn nữa. Điều này được gọi làrefresher training.
Đánh giá hiệu suất
Sau khi nhân viên làm việc được khoảng 1 năm, việc đánh giá hiệu suất được tổ chức để kiểm tra hiệu suất của họ. Trên cơ sở các đánh giá này, việc thăng chức, khuyến khích và tăng lương trong tương lai được quyết định.
Lập kế hoạch lương thưởng và thù lao
Theo kế hoạch bồi thường và thù lao, các quy tắc và quy định khác nhau về bồi thường và các khía cạnh liên quan được quan tâm. Nhiệm vụ của bộ phận nhân sự là xem xét chế độ đãi ngộ và lập kế hoạch đãi ngộ.
Đặc điểm của HRM
Quản lý nguồn nhân lực như một ngành học bao gồm các tính năng sau:
Nó phổ biến trong tự nhiên, vì nó hiện diện trong tất cả các ngành công nghiệp.
Nó tập trung vào kết quả chứ không phải quy tắc.
Nó giúp nhân viên phát triển và hoàn thiện tiềm năng của họ.
Nó thúc đẩy nhân viên cống hiến hết mình cho công ty.
Đó là tất cả về con người tại nơi làm việc, cá nhân cũng như trong nhóm.
Nó cố gắng đưa mọi người vào các nhiệm vụ được giao để có sản xuất hoặc kết quả tốt.
Nó giúp một công ty đạt được mục tiêu của mình trong tương lai bằng cách tạo điều kiện làm việc cho những nhân viên có năng lực và động lực tốt.
Nó tiếp cận để xây dựng và duy trì mối quan hệ thân ái giữa những người làm việc ở các cấp khác nhau trong công ty.
Về cơ bản, chúng ta có thể nói rằng HRM là một hoạt động đa lĩnh vực, sử dụng kiến thức và đầu vào rút ra từ tâm lý học, kinh tế học, v.v.
Quản lý Nguồn nhân lực là một quá trình mang mọi người và các tổ chức lại với nhau để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của mỗi tổ chức. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận tầm quan trọng của việc đảm bảo rằng các chức năng nhân sự được điều chỉnh phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng thể của một tổ chức.
Tích hợp Chiến lược Nhân sự với Chiến lược Kinh doanh
Ngày nay, bộ phận nhân sự có vai trò chiến lược, chính xác hơn trong các công ty, và chiến lược nhân sự ảnh hưởng đến điểm mấu chốt. Hãy để chúng tôi xem xét nhân sự như một phần của chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Chiến lược Nhân sự là Chiến lược Kinh doanh
Trong thế giới thực, không có sự chênh lệch nào giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh. Một chủ doanh nghiệp thành công hiểu rõ mối liên hệ chặt chẽ giữa hai yếu tố này. Nâng cao vốn nhân lực là điều cần thiết cho sự trường tồn và thành công của một doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn nhân lực ngày nay bao gồm các đội ngũ lãnh đạo điều hành hợp tác với các chuyên gia về nguồn nhân lực để đưa ra các mục tiêu bổ sung cho nguồn nhân lực và toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược nhân sự và năng suất kinh doanh
Quá trình tuyển dụng và lựa chọn trong bộ phận nhân sự là tối quan trọng để tạo ra một lực lượng lao động hiệu quả. Duy trì lực lượng lao động trong đó nhân viên được hưởng mức độ hài lòng cao trong công việc và sự an toàn trong công việc sẽ chuyển đổi thành lực lượng lao động hỗ trợ đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Các xu hướng ảnh hưởng đến nhân sự và chiến lược kinh doanh
Hiện tại, chúng ta có thể nói rằng công nghệ nhân sự đã trở thành một động cơ tích hợp trong việc thúc đẩy các nhu cầu rộng lớn hơn của doanh nghiệp, hỗ trợ nhiều hơn các giao dịch cơ bản, và thúc đẩy chương trình nhân sự và kinh doanh cho tương lai.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) là một phần không thể thiếu đối với quá trình quản lý hiệu suất, tuyển dụng, lựa chọn. Nó cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc từ chối ứng viên, thăng chức và đăng tuyển, v.v.
Tương tác giữa Ban lãnh đạo điều hành
Cách tốt nhất để vun đắp mối quan hệ giữa nhân sự và giám đốc điều hành cấp C là bằng cách chứng minh lợi tức đầu tư (ROI) trong các hoạt động và thực hành nguồn nhân lực. Điều này có thể bao gồm việc giải thích mối liên hệ giữa việc giảm luân chuyển nhân viên và cải thiện mức độ hài lòng trong công việc giúp cải thiện điểm mấu chốt.
Thí dụ
Cho đến nay, chúng ta đã hiểu rất rõ về việc tích hợp chiến lược nhân sự với chiến lược kinh doanh, năng suất kinh doanh, sự phụ thuộc lẫn nhau của chúng và cách mối quan hệ của chúng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.
Bây giờ chúng ta hãy lấy một ví dụ để hiểu các khái niệm tốt hơn.
Công ty X hoạt động từ góc đông bắc của Ấn Độ. Chức năng của nó chỉ giới hạn trong phạm vi địa phương và họ đã dự tính thu nhập và lợi nhuận của mình trên cơ sở đó.
Do những hạn chế phổ biến trong khu vực, Công ty phải thuê nhân viên từ người dân địa phương, những người không có trình độ chuyên môn. Tuy nhiên, Công ty phải nhờ đến sự phục vụ của một Giám đốc điều hành có kinh nghiệm có trình độ chuyên môn, là một nhà kỹ thuật thương mại và có nhiệm vụ quản lý tổ chức một cách tập trung.
Giám đốc điều hành tương tác với hầu hết các nhân viên và sắp xếp việc đào tạo công việc cho họ. Vì nhân viên không đủ trình độ chuyên môn, nên có rất ít lo sợ rằng họ sẽ thay đổi công việc sau khi được đào tạo.
Trong trường hợp này, việc thiếu cạnh tranh cục bộ có lợi cho Công ty. Tuy nhiên, Công ty đảm bảo rằng họ tuyển dụng những nhân sự làm việc chăm chỉ, tập trung và tận tâm. Chính sách lương của Công ty sao cho mỗi ứng viên có khả năng thu nhập đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản.
Hoạch định Nguồn nhân lực (HRP) là quá trình thấy trước yêu cầu về nguồn nhân lực trong một tổ chức. Mục tiêu cũng là để xác định nguồn nhân lực hiện có phù hợp nhất với công việc của họ.
Do đó, nó tập trung vào khái niệm kinh tế học cơ bản về cung và cầu trong bối cảnh năng lực nguồn nhân lực của một tổ chức.
Các thành phần của HRP
Sau đây là các thành phần của hoạch định nguồn nhân lực:
Nguồn cung nhân sự hiện tại
Nó liên quan đến một nghiên cứu toàn diện về sức mạnh nguồn nhân lực trong tổ chức liên quan đến số lượng, kỹ năng, tài năng, năng lực, trình độ, kinh nghiệm, tuổi, nhiệm kỳ, xếp hạng hiệu suất, chỉ định, điểm, lương thưởng, lợi ích, v.v.
Ở giai đoạn này, các nhà tư vấn có thể tổ chức các cuộc phỏng vấn sâu rộng với các nhà quản lý để hiểu các vấn đề nhân sự quan trọng mà họ phải đối mặt và khả năng cơ bản của lực lượng lao động là yếu tố quan trọng đối với các quy trình kinh doanh khác nhau.
Nhu cầu nhân sự trong tương lai
Tất cả các biến số nhân sự đã biết như tiêu hao, sa thải, vị trí tuyển dụng có thể dự đoán trước, nghỉ hưu, thăng chức, thuyên chuyển đặt trước, v.v. đều được xem xét khi lựa chọn nhu cầu nhân sự trong tương lai. Hơn nữa, những khoảng thời gian tạm thời không xác định cụ thể của lực lượng lao động như các yếu tố cạnh tranh, từ chức, thuyên chuyển hoặc sa thải đột ngột cũng liên quan đến phạm vi phân tích.
Dự báo nhu cầu
Điều quan trọng là phải hiểu chiến lược kinh doanh và các mục tiêu của tổ chức về lâu dài để dự báo nhu cầu lực lượng lao động phù hợp với các mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược và thực hiện nguồn nhân lực
Việc thực hiện và chiến lược tìm nguồn cung ứng có thể liên quan đến việc thực hiện các chương trình tương tác với nhân viên, tái định cư, thu nhận nhân tài, tuyển dụng và thuê ngoài, quản lý nhân tài, đào tạo và huấn luyện cũng như sửa đổi các chính sách. Các kế hoạch sau đó được thực hiện với sự tin tưởng của người quản lý để làm cho quá trình thực hiện trơn tru và hiệu quả.
Mặc dù Lập kế hoạch nhân sự nghe có vẻ khá đơn giản như một quy trình quản lý các con số về nhu cầu nhân lực của công ty, nhưng bài tập thực tế có thể khiến người quản lý nhân sự phải đối mặt với nhiều trở ngại do ảnh hưởng của lực lượng lao động hiện tại trong công ty, áp lực đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và điều kiện thị trường lực lượng lao động phổ biến.
Do đó, một quy trình Lập kế hoạch Nhân sự được tiến hành đúng đắn bởi một công ty Tư vấn Nhân sự sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu và mục tiêu một cách kịp thời với sức mạnh nhân sự phù hợp đang hoạt động.
Phân tích công việc
Đó là quá trình xác định và lựa chọn nội dung chi tiết của một công việc cụ thể, do đó xác định rõ ràng các nhiệm vụ, quy tắc, trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và các kỹ năng liên quan đến công việc đó.
Phân tích công việc là quá trình phân tích công việc - nhu cầu và yêu cầu đối với công việc là gì chứ không phải của cá nhân .
The process of job analysis gives two sets of data -
Job description - Mô tả công việc là một tuyên bố bằng văn bản bao gồm thông tin đầy đủ về những gì mà tất cả công việc đảm nhận, như chức danh, nhiệm vụ, nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến công việc, điều kiện làm việc và các mối nguy hiểm, mối quan hệ báo cáo, công cụ, máy móc và thiết bị được sử dụng và các mối quan hệ với các chỉ định khác.
Job specification- Đặc tả công việc bao gồm các chi tiết liên quan đến các khả năng mà một cá nhân nên có để thực hiện các nhiệm vụ được giao một cách hiệu quả. Điều này bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm, đào tạo, kỹ năng thích hợp, kiến thức và khả năng cần thiết để thực hiện công việc.
Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là một quá trình liên tục và không ngừng phát triển nhằm mục đích giúp nhân viên thực hiện các điều chỉnh với những thay đổi tại nơi làm việc. Mục tiêu cuối cùng là giảm thiểu sự không hài lòng và tăng cường động lực cũng như sự gắn bó của nhân viên tại nơi làm việc.
Có nhiều bước liên quan đến thiết kế công việc, nhưng tất cả các bước này đều tuân theo một trình tự hợp lý. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và không thể bỏ qua bước nào trong quá trình thiết kế.The sequence is given below -
- Những công việc phải làm hoặc những công việc nào là một bộ phận của công việc?
- Các công việc được thực hiện như thế nào?
- Số lượng công việc được yêu cầu phải thực hiện?
- Quy trình thực hiện các công việc này là gì?
Tất cả những câu hỏi này được xem xét khi đi đến định nghĩa rõ ràng về một công việc cụ thể, do đó làm cho nó ít rủi ro hơn cho một công việc thực hiện công việc giống nhau. Một công việc được xác định rõ ràng tạo ra cảm giác thành tựu và cảm giác tự trọng cao trong nhân viên.
Đánh giá công việc
Ngược lại với đặc tả công việc, đánh giá công việc xác định giá trị tương đối hoặc giá trị của mỗi công việc trong công ty bằng cách xem xét nhiệm vụ và xếp hạng các công việc cho phù hợp.
Job evaluation cab be done by any of the following methods -
Points rating- Các cấp độ khác nhau được phân bổ cho các yếu tố khác nhau của công việc và sau đó điểm phân bổ cho các cấp độ khác nhau được tổng hợp để lấy điểm số của công việc. Nó tạo thành cơ sở của cấu trúc lương.
Factor comparison- Việc so sánh các yếu tố độc lập khác nhau của các công việc được thực hiện và cho điểm theo từng thang yếu tố của từng công việc. Những điểm này sau đó được tổng hợp để xếp hạng các công việc.
Job ranking- Một công việc không được chia thành các yếu tố hoặc các yếu tố; thay vào đó, nó được đánh giá là một quá trình hoàn chỉnh và được so sánh với các công việc khác. Sau khi đánh giá thích hợp, các công việc được chia tỷ lệ tương ứng.
Paired comparison- Các công việc được so sánh với nhau và điểm được phân bổ tùy thuộc vào 'cao hơn, thấp hơn hoặc bằng nhau'. Các điểm này được cộng để ưu tiên thứ tự các công việc. Những công việc có mức độ ưu tiên cao hơn được chú trọng hơn so với những công việc khác.
Quản lý nhân tài chỉ ra các kỹ năng thu hút lao động có tay nghề cao, tích hợp lao động mới, cải thiện và giữ chân lao động hiện tại để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh hiện tại và tương lai.
Các công ty tham gia vào chiến lược quản lý nhân tài chuyển nhiệm vụ của nhân viên từ bộ phận nhân sự sang tất cả các nhà quản lý trong toàn công ty. Nó còn được gọi làHuman Capital Management (HCM).
Quản lý nhân tài về cơ bản liên quan đến việc điều phối, hợp tác và quản lý các tài năng khác nhau mà mọi người có thể cung cấp trong một công ty. Điều này được thực hiện bằng cách nghiên cứu và kiểm tra từng cá nhân trên cơ sở kỹ năng, tài năng, tính cách và đặc điểm của họ liên quan đến việc lấp đầy một vị trí tuyển dụng cụ thể trong công ty.
Mỗi cá nhân đều có những kỹ năng khác nhau để cung cấp và điều khó khăn đối với một công ty là lựa chọn những cá nhân phù hợp với văn hóa công ty hiện có. Các thủ tục nhân sự hiệu quả sẽ có thể xác định những cá nhân này và bổ nhiệm họ một cách thích hợp.
Chức năng của Quản lý Nhân tài
Sau khi tập hợp tất cả những người có kỹ năng cần thiết cho công việc, chúng tôi cần xử lý họ. Điều này không thể thực hiện được nếu không nêu rõ các hoạt động cần phải thực hiện trong quản lý nhân tài. Các chức năng khác nhau mà tổ chức nên thực hiện với sự trợ giúp của HRM và các bộ phận khác được đưa ra dưới đây:
- Phân tích yêu cầu nhân tài
- Phân bổ các nguồn hoặc nguồn nhân tài
- Ảnh hưởng đến nhân tài đối với tổ chức
- Tuyển dụng hoặc đề cử nhân tài trong nước hoặc thuê ngoài
- Quản lý mức lương phù hợp hoặc phí chuyên môn
- Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân tài
- Kiểm tra năng khiếu
- Lập kế hoạch nghề nghiệp và thịnh vượng
- Quản lý khấu trừ
Chúng ta có thể kết luận rằng quản lý nhân tài hay quản lý nguồn nhân lực là một tập hợp các phương thức kinh doanh nhằm quản lý việc lập kế hoạch, mua lại, phát triển, duy trì và phát triển nhân tài nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh với hiệu suất được tối ưu hóa.
Ưu điểm của Quản lý Nhân tài Hiệu quả
Nếu việc quản lý nhân tài được thực hiện đúng cách, nó sẽ dẫn dắt tổ chức trở nên thịnh vượng một cách tuyệt vời, vì tất cả nhân viên trong công ty sẽ là những bậc thầy trong bộ phận của chính họ và sẽ nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của công ty. Bằng cách đó, khoảng cách về năng lực giữa năng lực cần thiết của ngành và năng lực sẵn có sẽ giảm thiểu đáng kể.
The main advantages of effective talent management are -
- Liên tục nâng cao hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.
- Giúp đạt được các mục tiêu kinh doanh đã định với hiệu suất vượt trội.
- Cải thiện văn hóa tổng thể và môi trường làm việc của tổ chức.
- Cung cấp cho mọi người mức độ hài lòng cao với công việc của họ.
- Cải thiện việc giữ lại tài năng và giảm sự thay đổi nhân sự.
- Quản lý sự phát triển tổng thể tốt hơn của những người liên kết với tổ chức.
Điều cần thiết là các ứng viên phù hợp có bộ kỹ năng cần thiết phải được tuyển dụng để tận dụng các kỹ năng của họ và sử dụng chúng cho sự phát triển của cả cá nhân cũng như công ty. Điều này chỉ có thể thực hiện được với sự trợ giúp của quản lý nhân tài.
Đào tạo có thể được định nghĩa là một quá trình sàng lọc được thực hiện với các ứng viên được lựa chọn để làm cho họ trở nên hoàn thiện và thích nghi theo sự thay đổi của môi trường làm việc của công ty.
Quá trình hoàn chỉnh để xác định, lựa chọn, tuyển dụng và đào tạo các cá nhân giúp họ phát triển nghề nghiệp tổng thể và cũng góp phần vào sự phát triển của công ty.
Phát triển sự nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là quá trình nhân viên cải thiện thông qua một loạt các giai đoạn, mỗi giai đoạn gắn với một loạt các nhiệm vụ, hoạt động và mối quan hệ phát triển khác nhau.
Nó cũng có thể được định nghĩa là một nỗ lực được chính thức hóa liên tục của một tổ chức nhằm phát triển và phong phú hóa nguồn nhân lực của tổ chức theo nhu cầu của cả nhân viên và tổ chức.
Nhu cầu phát triển nghề nghiệp
Từ góc độ của công ty, việc không khuyến khích nhân viên hài lòng với nghề nghiệp của họ có thể dẫn đến tình trạng thiếu nhân viên để lấp đầy các vị trí còn trống, cam kết của nhân viên thấp hơn và sử dụng tiền phân bổ cho chương trình đào tạo và phát triển không phù hợp.
Khi một công ty giúp nhân viên xây dựng kế hoạch nghề nghiệp, nhân viên sẽ ít có xu hướng bỏ công ty đó hơn. Phát triển sự nghiệp có thể thúc đẩy tinh thần của nhân viên, nâng cao năng suất và giúp công ty trở nên hiệu quả hơn.
Mục tiêu phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp có ba mục tiêu chính:
Đáp ứng kịp thời các yêu cầu về nguồn nhân lực trước mắt và tương lai của công ty.
Để cập nhật tốt hơn cho công ty và cá nhân về con đường sự nghiệp tiềm năng trong công ty.
Sử dụng tối đa các chương trình nguồn nhân lực hiện có bằng cách tích hợp các hoạt động và thực tiễn nhằm lựa chọn, phân công, phát triển và quản lý các nghề nghiệp cá nhân phù hợp với kế hoạch của công ty.
Có lẽ, mục tiêu quan trọng nhất của bất kỳ chương trình phát triển nghề nghiệp nào là tạo điều kiện cho các công cụ và kỹ thuật cho phép nhân viên đánh giá tiềm năng thành công trong con đường sự nghiệp của họ.
Phát triển nghề nghiệp cũng rất cần thiết vì phát triển nghề nghiệp có thể giảm thiểu thất nghiệp và mang lại cơ hội trên cơ sở hiệu suất và trình độ. Nó cố gắng cải thiện tính cách tổng thể của một cá nhân cũng như khi ở trong nhóm.
HRM & Trách nhiệm phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp có các nhiệm vụ được phân bổ ở nhiều cấp độ khác nhau và mỗi cấp độ đều phải chịu trách nhiệm về phần trách nhiệm của mình. Chúng tôi có trách nhiệm được giao cho tổ chức, nhân viên cũng như người quản lý.
Sự phát triển nghề nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị cho một cá nhân, nhóm cũng như toàn bộ tổ chức.
Trách nhiệm của Tổ chức
Trách nhiệm của tổ chức bao gồm việc xúi giục và đảm bảo ngay từ đầu việc phát triển sự nghiệp diễn ra. Cụ thể, trách nhiệm của tổ chức là tăng cường cơ hội nghề nghiệp và cải thiện sự tương tác giữa các nhân viên.
Tổ chức nên thúc đẩy các điều kiện và tạo ra một môi trường xung quanh để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển các kế hoạch nghề nghiệp cá nhân của nhân viên. Về cơ bản, tổ chức cung cấp thông tin về sứ mệnh và chính sách và giúp nhân viên chuẩn bị kế hoạch phát triển nghề nghiệp và con đường sự nghiệp của họ.
Trách nhiệm của nhân viên
Người duy nhất thực sự biết những gì cô ấy hoặc anh ấy cần là cá nhân và những mong muốn này khác nhau ở mỗi người. Nhiệm vụ của một nhân viên thay đổi tùy theo sự chỉ định của họ.
Mặc dù cá nhân cuối cùng phải chịu trách nhiệm về việc chuẩn bị kế hoạch nghề nghiệp cá nhân của mình, kinh nghiệm cho thấy rằng mọi người chỉ đạt được tiến bộ đáng kể khi họ nhận được một số động lực và định hướng.
Trách nhiệm của Người quản lý
Người quản lý nên hoạt động như một chất xúc tác và hội đồng quản trị. Người quản lý nên chỉ cho nhân viên cách thực hiện một quy trình và sau đó giúp nhân viên hiểu được yêu cầu của anh ta ở vị trí này.
Người quản lý trực tiếp tạo điều kiện hướng dẫn và khuyến khích. Người quản lý thường xác minh sự sẵn sàng của nhân viên đối vớijob mobility. Hơn nữa, các nhà quản lý thường là nguồn thông tin chính về các cơ hội tuyển dụng, các khóa đào tạo và các lựa chọn phát triển khác.
Đây là những trách nhiệm phát triển nghề nghiệp chính mà HRM cần đảm nhận trong một tổ chức.
Quá trình phát triển nghề nghiệp
Lập kế hoạch nghề nghiệp đòi hỏi các yêu cầu và lựa chọn cá nhân và tổ chức có thể được kết hợp theo nhiều cách khác nhau. Do đó, lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình mà qua đó nhân viên -
- Nhận thức được sở thích, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu của họ.
- Thu thập thông tin về các lựa chọn công việc trong công ty.
- Xác định và lựa chọn mục tiêu nghề nghiệp.
- Thiết lập các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu và mục tiêu nghề nghiệp cụ thể đó.
Quá trình phát triển nghề nghiệp nghe có vẻ giống như những bằng cấp mà một cá nhân đạt được trong suốt lĩnh vực giáo dục của mình, nhưng ở đây chúng tôi đã mở ra một khía cạnh mới của nó, khi chúng tôi thấy sự nghiệp của một cá nhân bị ảnh hưởng như thế nào bởi nơi anh / cô ấy làm việc.
Hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp
Hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp có thể được định nghĩa là một quá trình từng bước hoàn thiện với tư cách cá nhân; chúng ta cũng có thể gọi nó là một quá trình phát triển bản thân.
Hệ thống này bao gồm bốn giai đoạn khác nhau sau:
Quá trình đánh giá
Giai đoạn đánh giá bao gồm các hoạt động như công ty tự đánh giá và đánh giá. Mục tiêu của việc đánh giá là để hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên.
Tự đánh giá
Tự đánh giá hỗ trợ nhân viên xác định mối quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng khiếu và xu hướng hành vi của họ. Để tự đánh giá bản thân, nhân viên thường làm các bài kiểm tra tâm lý và tiến hành các cuộc khám xét tự định hướng.
Một lượng lớn tài liệu tự đánh giá có sẵn trên internet và các cửa hàng thương mại khác. Các bài kiểm tra cũng giúp nhân viên xác định giá trị tương đối mà họ đặt ra đối với công việc và các hoạt động giải trí.
Cố vấn nghề nghiệp thường được sử dụng để giúp nhân viên trong quá trình tự đánh giá và chuyển kết quả của các bài kiểm tra tâm lý thành các mục tiêu và hoạt động có thể đo lường được.
Đánh giá của Tổ chức
Các tổ chức có một số nguồn thông tin tiềm năng cũng giúp đánh giá nhân viên. Một trong những nguồn được sử dụng thường xuyên nhất là quy trình đánh giá hiệu suất.
Giai đoạn định hướng
Giai đoạn định hướng bao gồm xác định nghề nghiệp mong muốn của nhân viên. Chính xác thì điều gì khiến nhân viên quan tâm? Làm thế nào chúng ta có thể kết hợp mối quan tâm của nhân viên với công việc mong muốn trong tổ chức?
Do đó, các bước cần thực hiện để thực hiện các mục tiêu nghề nghiệp của họ là:
- Quá trình đánh giá
- Giai đoạn định hướng
- Thiết lập mục tiêu
- Lập kế hoạch hành động
Mô tả ở trên nói lên tất cả về hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp. Như chúng ta thấy, không thể tránh khỏi một giai đoạn duy nhất, vì tất cả đều liên kết với nhau và rất quan trọng đối với sự phát triển nghề nghiệp.
Khi chúng ta kết thúc chương này, chúng ta biết chính xác phát triển nghề nghiệp là gì, tại sao HRM cần giải quyết vấn đề quản lý phát triển nghề nghiệp và tầm quan trọng của nó đối với cá nhân cũng như đối với một nhóm.
Quản lý hiệu suất của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để thành công trong tổ chức trong bối cảnh hiện nay của các doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, tất cả các công ty đang bận rộn cố gắng thích ứng với quan điểm tập trung vào nguồn lực.
Như chúng tôi đã đề cập xuyên suốt, các công ty trong lĩnh vực dịch vụ chú trọng nhiều đến mọi người cần phải xem xét rằng hiệu suất của nhân viên được quản lý một cách tổng thể.
Đánh giá và quản lý hiệu quả
Hãy cùng chúng tôi xem xét hiệu quả của việc quản lý và đánh giá hiệu suất với các điểm sau:
Đường hai chiều
Nói về hiệu quả công việc của nhân viên, chúng ta cần nhớ rằng đó là một quá trình hai chiều ràng buộc giữa người quản lý và nhân viên với việc giám đốc nhân sự đóng vai trò người hòa giải.
Ví dụ, bất kỳ cuộc trò chuyện nào về hiệu suất của nhân viên phải bao gồm người quản lý và nhân viên hoặc người quản lý và người được quản lý. Do đó, hai bên tham gia giao dịch này bắt buộc phải hiểu trách nhiệm của mình và làm việc cùng nhau để đảm bảo rằng quy trình được diễn ra suôn sẻ.
Vai trò của người quản lý
Người quản lý có nhiệm vụ đảm bảo rằng việc quản lý nhân viên của họ không có thành kiến và định kiến. Ở khắp các công ty và ngành dọc nơi nhân viên cảm thấy bị phân biệt đối xử, điều đó đã dẫn đến sự suy yếu, tinh thần nhân viên giảm sút và trong những trường hợp nghiêm trọng nhất là các vụ kiện chống lại công ty.
Do đó, người quản lý phải walk the talkvà không chỉ quan tâm đến các chính sách của công ty về hiệu suất của nhân viên. Trong quá trình làm việc cùng nhau như một nhóm, nhất định có những trường hợp mà cuộc trò chuyện giữa người quản lý với nhóm và trong nhóm thể hiện rõ ràng.
Người quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng những trường hợp đó không biến thành một hiệu ứng ăn mòn đe dọa đến sự tồn tại của đội cũng như làm giảm hiệu suất của toàn đội nói chung.
Vai trò của nhân viên
Giống như người quản lý có trách nhiệm quản lý nhóm một cách hiệu quả, thì nhân viên cũng có trách nhiệm tương ứng.
Vắng mặt, trốn việc, tiêu cực và thờ ơ với công việc là một số điều mà nhân viên phải tránh. Tốt hơn hết là nhân viên nên biết rằng một khi họ được phân loại là có vấn đề về thái độ, thì nhân viên sẽ khó phá vỡ nhận thức và thực hiện hiệu quả.
Điều này không có nghĩa là nhân viên phải im lặng chấp nhận bất cứ điều gì xảy ra theo cách của mình. Vấn đề ở đây là nhân viên phải sử dụng các kênh có sẵn để giải quyết thay vì hờn dỗi tại nơi làm việc nếu họ có bất bình về người quản lý.
Trọng tâm tổ chức
Mặc dù vai trò của giám đốc nhân sự và tổ chức dường như tương đối nhỏ, nhưng thực tế là các mục tiêu và văn hóa tổ chức đóng một phần rất quan trọng trong việc đảm bảo rằng hiệu suất của nhân viên được quản lý vì lợi ích của tổ chức.
Chúng tôi đã thấy tầm quan trọng của việc quản lý hiệu suất của nhân viên đối với sự tiến bộ của tổ chức. Ở đây, cần lưu ý rằng có nhiều khả năng là tính trung tâm dẫn đến làm giảm tiến độ, nếu không được kiểm tra đúng cách.
Nếu các tổ chức muốn giảm thiểu sự hao mòn và thúc đẩy tinh thần nhân viên chùng xuống, điều đầu tiên họ có thể làm là đảm bảo rằng hệ thống quản lý hiệu suất của nhân viên được sắp xếp hợp lý.
Quy trình đánh giá hiệu suất
Nói một cách đơn giản, quy trình đánh giá hiệu suất là thời điểm trong năm khi các nhân viên được kiểm tra về hiệu suất của họ trong sáu tháng hoặc một năm qua tùy thuộc vào khung thời gian được đặt ra cho cùng một thời điểm.
Quá trình đánh giá hiệu suất được thực hiện giữa nhân viên và người quản lý của họ trong vòng đầu tiên và sau đó giữa người quản lý và người quản lý của người quản lý trước khi đi vào vòng thứ ba. Vòng thứ ba bao gồm những người trên cũng như trưởng phòng nhân sự nhưng loại trừ nhân viên.
Quản lý hiệu suất của nhân viên trong một khuôn khổ lớn hơn của các mục tiêu của tổ chức là rất quan trọng đối với các tổ chức coi con người là tài sản quan trọng của họ nhưng vẫn có thể được thực hiện một cách hiệu quả như đã thảo luận ở trên.
Sự tham gia của nhân viên là một phương pháp tiếp cận tại nơi làm việc được thiết kế để đảm bảo rằng nhân viên cam kết với các mục tiêu, mục tiêu và giá trị của tổ chức, được khuyến khích đóng góp vào thành công của tổ chức và đồng thời có thể nâng cao cảm giác hạnh phúc của chính họ.
Ở đây người ta tin rằng cả ba thành phần - attitudes, behaviors và outcomeslà một phần của câu chuyện tương tác. Có một nền tảng ảo, khi các điều kiện trước khi tham gia được đáp ứng. Ba khía cạnh này của sự tham gia kích hoạt và củng cố lẫn nhau.
Các tổ chức có sự tham gia có giá trị đích thực và mạnh mẽ, với bằng chứng rõ ràng về sự tin cậy và công bằng dựa trên sự hiểu biết lẫn nhau, nơi mà những lời hứa và cam kết hai chiều - giữa người sử dụng lao động và nhân viên - được hiểu và đạt được.
Mặc dù có một số tranh luận về định nghĩa chính xác của sự tham gia của nhân viên, có ba điều chúng ta biết về nó -
- Nó có thể đo lường được.
- Nó có thể được tương quan với hiệu suất.
- Nó thay đổi từ nghèo đến lớn.
Quan trọng nhất, người sử dụng lao động có thể có tác động lớn đến mức độ gắn kết của mọi người thông qua sự đánh giá cao, tương tác lành mạnh, động não, thảo luận nhóm, trò chơi thông thường, v.v. Đó là những gì làm cho sự tham gia của nhân viên trở thành công cụ để thành công trong kinh doanh.
Quy tắc gắn kết của nhân viên
Mọi Nhân sự đều phải tuân theo một số quy tắc để duy trì đạo đức và bảo đảm vai trò của Nhân sự. Các quy tắc sau đây phải được tuân thủ để gắn kết nhân viên trong tổ chức.
Đừng đổ mồ hôi khi đánh giá
Đừng đánh giá mọi người dựa trên những gì người khác nói về họ. Thay vào đó, hãy đánh giá một người dựa trên khả năng và hiệu suất của người đó.
Khám phá mục đích của công ty bạn
Phát minh ra mục đích hoặc đối tượng của công ty, khám phá các mục tiêu mới hoặc các điểm mục tiêu có thể được đặt ra cho công ty.
Khảo sát, nhưng giữ nó ngắn và theo dõi
Khi được hỏi về một bản cập nhật, hãy cố gắng giữ nó cho trọng tâm và ngắn gọn; cụ thể. Không có ích gì khi giải thích những chi tiết không cần thiết, không liên quan đến chủ đề.
Chỉ Có Rất Nhiều Việc Bạn Có Thể Làm
Nghỉ ngơi. Đừng cố gắng hoàn thành tất cả công việc cùng một lúc; phân tích tiềm năng của bạn và làm việc phù hợp.
Đừng lo lắng về sự tương tác
Đừng lo lắng về việc luôn phù hợp với nhóm; cho thấy bạn là gì. Quy tắc là tốt, nhưng chỉ cần có những cuộc trò chuyện thực tế và hỏi nhân viên xem chúng ta có thể làm gì tốt hơn sẽ có giá trị hơn nhiều.
Nếu nhân viên không thể ngồi lại với sếp của họ và nói về mọi thứ, thì điều đó có thể gây bất lợi cho công ty về lâu dài - bất kể có bao nhiêu quy tắc nghiêm ngặt được đưa ra.
Các doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt nếu họ liên tục chuẩn bị cho nhân viên của mình. Điều này sẽ mở đường để cải thiện hiệu suất. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu và mục tiêu của họ, nó còn có thể giữ cho nhân viên đáp ứng được những thách thức và trung thành với tổ chức của họ.
Kỹ thuật tập trung vào cá nhân nhân viên cũng như toàn bộ nhân viên. Nhà tuyển dụng có thể muốn giúp đỡ người làm công việc xuất sắc cũng như người không có tiềm năng phát triển.
Do đó, tiết kiệm chi phí tuyển dụng, một nhân viên đã hoàn thành công việc tuyệt vời có thể yêu cầu tăng cường để đủ điều kiện cho các lần thăng chức tiếp theo hoặc nhận thêm một số khoản tiền thưởng trong lương.
Đánh giá Hiệu suất của Nhân viên
Một trong những công cụ được sử dụng thường xuyên để phát triển hiệu suất của nhân viên là annual performance review. Các công ty không nhất thiết phải tuân theo một định dạng cố định để tiếp cận hiệu suất của nhân viên. Các doanh nghiệp cá nhân yêu cầu lựa chọn xem kỹ năng và năng lực của một nhân viên cụ thể có dẫn đến thành công hay không.
Thông thường, một nhân viên trả lời các câu hỏi về kỹ năng, khả năng, tiềm năng và năng lực của mình trên một biểu mẫu và sếp của anh ta cũng trả lời những câu hỏi đó. Sau đó, họ gặp nhau để thảo luận về công việc của nhân viên.
Các chủ đề đánh giá phải đề cập đến những gì nhân viên dự kiến sẽ hoàn thành.
Các lĩnh vực hoạt động cần phát triển cần được thảo luận.
Cần kiểm tra xem nhân viên có được cung cấp các công cụ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình hay không.
Cần đánh giá xem nhân viên chưa hoàn thành những gì nhưng được mong đợi và tại sao.
Đánh giá hiệu suất có rất nhiều tác động do việc tăng lương và thưởng thường phụ thuộc vào kết quả của họ. Nhân viên nên được sếp khuyến khích nhất quán bằng lời khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc.
Huấn luyện
Một trong những cách để cải thiện hiệu suất của nhân viên là thông qua huấn luyện. Huấn luyện có thể được định nghĩa là một quá trình tương tác và không đánh giá giúp người quản lý và nhân viên tạo ra một kế hoạch hiệu suất tập trung vào một hoặc hai lĩnh vực hiệu suất.
Trong một ngày làm việc điển hình, huấn luyện viên đặt câu hỏi và lắng nghe nhân viên, tạo điều kiện phản hồi và hỗ trợ trên cơ sở họ thực hiện theo yêu cầu. Chúng ta có thể nói rằng huấn luyện làm nổi bật sự tăng trưởng và phát triển.
Một huấn luyện viên giúp những người có thành tích trung bình hoạt động tốt hơn bằng cách xác định tiềm năng của họ và hiểu lý do tại sao họ không đạt được nhiều hơn, lập kế hoạch để đạt được tiềm năng và củng cố điểm mạnh của họ.
Làm việc trên tinh thần thấp
Một số nhân viên bị thiếu tinh thần hoặc tinh thần thấp. Các nhà lãnh đạo có thể giúp những người không hài lòng, kém hiệu quả với tinh thần thấp trở nên kỷ luật hơn, hài lòng và sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ được giao mà không có nguy cơ mất việc.
Các nhà lãnh đạo có thể cải thiện tinh thần của nhân viên bằng cách hiểu rõ những gì họ muốn nói, tổ chức các buổi tương tác tích cực, mời các cuộc thảo luận nhóm, chú ý đến cách họ thưởng cho nhân viên và thúc đẩy nhân viên thông qua mô hình.
Hành vi của một nhà lãnh đạo giúp những người khác thấy được tầm quan trọng của công việc của họ, đặc biệt nếu các nhà lãnh đạo coi mình là một phần của đội công ty và làm việc với nhân viên để đặt ra các mục tiêu của công ty, thay vì nghiêm túc làm chủ nhiệm vụ.
Người lãnh đạo cũng phải xây dựng ý thức “chúng ta” với nhân viên để họ có được cảm giác trung thành và thân thuộc đối với công ty và đóng góp vào việc thiết lập mục tiêu, mục tiêu và giải quyết tranh chấp của công ty.
Hãy bắt đầu cuộc thảo luận của chúng ta về Quản lý Đền bù với một câu hỏi đơn giản: "Đền bù là gì?" Nói một cách đơn giản,compensation là kết quả hoặc phần thưởng mà người lao động nhận được để đáp lại công việc của họ.
Lương thưởng bao gồm các khoản thanh toán như tiền thưởng, chia sẻ lợi nhuận, tiền làm thêm giờ, phần thưởng ghi nhận và hoa hồng bán hàng, v.v.
Bồi thường cũng có thể bao gồm non-monetary perksnhư một chiếc ô tô do công ty trả, nhà ở do công ty trả và các cơ hội mua cổ phiếu. Lương thưởng là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, giúp khuyến khích nhân viên và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Theo quan điểm của nhà quản lý, gói đãi ngộ dành cho nhân viên của một công ty là điều cần thiết không chỉ vì nó tốn kém tiền bạc, mà vì nó có khả năng là lý do chính để nhân viên làm việc cho công ty.
Các gói đãi ngộ với mức lương tốt và lợi thế có thể giúp thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi nhất. Một cuộc khảo sát nhanh đối với nhân viên về lương thưởng có khả năng cho thấy kỳ vọng rằng tiền lương là công bằng và trang trải các chi phí sinh hoạt cơ bản, theo kịp lạm phát, để lại một số tiền để tiết kiệm (có thể để nghỉ hưu) và nghỉ ngơi, tăng dần theo thời gian.
Chế độ đãi ngộ của một công ty cũng thông báo rất nhiều về các giá trị và văn hóa của công ty. Employees often look at what a company pays rather than what it says. Trong nhiều khía cạnh, mọi người cư xử như họ được khen thưởng.
Một chương trình bồi thường phản ánh những gì công ty mong đợi ở nhân viên của mình. Ví dụ, nếu chất lượng là một giá trị thiết yếu, thì nó nên được thực hiện thông qua một số yếu tố của hệ thống đền bù tổng thể.
Mục tiêu của Chính sách Bồi thường
Các mục tiêu của chính sách bồi thường như sau:
Thu hút nhân viên phù hợp.
Giữ nhân sự có năng lực.
Xây dựng cơ cấu khen thưởng công bằng với mối quan hệ trả lương hợp lý và công bằng giữa các công việc có giá trị khác nhau.
Quản lý cơ cấu trả lương để phản ánh tác động lạm phát.
Đảm bảo rằng phần thưởng và chi phí lương sẽ xử lý các thay đổi về tỷ giá thị trường hoặc thay đổi tổ chức.
Đánh giá hiệu suất, nghĩa vụ và lòng trung thành, và cung cấp cho sự phát triển.
Tuân thủ các yêu cầu pháp lý.
Duy trì mức bồi thường và chênh lệch dưới sự xem xét và kiểm soát tiền lương hoặc chi phí tiền lương.
Rõ ràng, quản lý chính sách đãi ngộ của một công ty là một nhiệm vụ phức tạp vì nó tạo điều kiện cho việc trả lương được quản lý một cách có hệ thống và công bằng, điều hòa nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên đối với thu nhập, điều chỉnh mục tiêu cá nhân của nhân viên với mục tiêu của tổ chức và giữ cho chi phí của công ty được kiểm soát.
Tóm lại, quản lý lương thưởng là một thực hành đồng bộ bao gồm việc cân bằng mối quan hệ giữa công việc và nhân viên bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho các lợi ích bằng tiền và phi tiền tệ cho nhân viên.
Tầm quan trọng của quản lý đền bù
Một chế độ đãi ngộ tốt là điều bắt buộc đối với mọi tổ chức kinh doanh, vì nó giúp nhân viên có lý do để gắn bó với công ty.
Một tổ chức thu được lợi nhuận từ quản lý bồi thường có cấu trúc theo những cách sau:
Nó cố gắng hoàn trả thích đáng cho nhân viên vì những đóng góp của họ cho tổ chức.
Nó phát hiện ra sự kiểm soát tích cực đối với hiệu quả của nhân viên và thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn và đạt được các tiêu chuẩn cụ thể.
Nó tạo ra cơ sở cho hạnh phúc và sự hài lòng của lực lượng lao động, hạn chế sự luân chuyển lao động và tạo ra một tổ chức ổn định.
Nó nâng cao quy trình đánh giá công việc, đổi lại giúp thiết lập các tiêu chuẩn thực tế hơn và có thể đạt được.
Nó được thiết kế để tuân thủ các hành vi lao động khác nhau và do đó không dẫn đến xung đột giữa công đoàn nhân viên và ban quản lý. Điều này tạo ra một mối quan hệ hòa bình giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Nó kích thích một môi trường tinh thần, hiệu quả và hợp tác giữa những người lao động và đảm bảo sự hài lòng cho người lao động.
Tóm lại, chúng ta có thể nói rằng quản lý lương thưởng là cần thiết vì nó khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn và thể hiện sự xuất sắc của họ cũng như cung cấp các phương án tăng trưởng và phát triển cho những nhân viên xứng đáng.
Các hình thức bồi thường
Chúng tôi đã tìm hiểu về khoản bồi thường và tầm quan trọng của nó. Tuy nhiên, khi nói đến một tổ chức, dù là tư nhân hay công cộng, các khoản bồi thường được chia thành những phần sau:
Bồi thường trực tiếp
Nó tự nhiên được tạo thành từ các khoản thanh toán tiền lương và phúc lợi sức khỏe. Việc tạo ra các mức lương và thang lương cho các vị trí khác nhau trong một tổ chức là trách nhiệm trung tâm của nhân viên quản lý bồi thường.
Chế độ đãi ngộ trực tiếp phù hợp với các tiêu chuẩn của ngành tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên với sự đảm bảo rằng họ được trả lương công bằng. Điều này giúp nhà tuyển dụng không phải lo lắng về việc mất đội ngũ nhân viên được đào tạo vào tay đối thủ cạnh tranh.
Bồi thường gián tiếp
Nó tập trung vào sự khuyến khích cá nhân của mỗi cá nhân để làm việc. Mặc dù tiền lương là yếu tố cần thiết, nhưng mọi người có năng suất cao nhất trong những công việc mà họ chia sẻ các giá trị và ưu tiên của công ty.
Những lợi ích này có thể bao gồm những thứ như các khóa học phát triển nhân viên miễn phí, dịch vụ chăm sóc ban ngày được trợ cấp, cơ hội thăng tiến hoặc chuyển giao trong công ty, sự công nhận của công chúng, khả năng thay đổi hoặc mang lại một số thay đổi tại nơi làm việc và dịch vụ cho những người khác.
Đây là hai loại lương thưởng cần được quản lý và có sự đóng góp riêng của nó trong sự phát triển của tổ chức. Trong tương lai, chúng ta sẽ thấy các thành phần khác nhau của bồi thường.
Các thành phần của đền bù
Bồi thường tổng thể được tạo thành từ các thành phần khác nhau có tác dụng trợ giúp cho nhân viên sau khi nghỉ hưu hoặc trong trường hợp tai nạn hoặc thương tích nào đó. Bây giờ chúng ta sẽ xem các yếu tố hoặc thành phần chính tạo nên sự bù đắp.
Tiền lương và tiền lương
Tiền lương đánh dấu mức trả theo giờ và mức lương đánh dấu mức trả hàng tháng của một nhân viên. Nó không liên quan đến số giờ làm việc của một nhân viên trong công ty. Chúng có thể tăng hàng năm.
Phụ cấp
Phụ cấp có thể được định nghĩa là số tiền được phép, đặc biệt là trong một bộ quy tắc và quy định hoặc cho một mục đích cụ thể. Các khoản phụ cấp khác nhau được trả ngoài lương cơ bản.
Một số khoản phụ cấp như sau:
Dearness Allowance- Khoản trợ cấp này được đưa ra để bảo vệ thu nhập thực tế của người lao động trước sự tăng giá. Trợ cấp thân thiết (DA) được trả theo tỷ lệ phần trăm của lương cơ bản.
House Rent Allowance- Các công ty không cung cấp chỗ ở cho nhân viên của họ trả tiền trợ cấp tiền thuê nhà (HRA) cho nhân viên. Khoản phụ cấp này được tính theo phần trăm lương.
City Compensatory Allowance- Trợ cấp này được trả về cơ bản cho nhân viên ở các đô thị lớn và các thành phố lớn khác, nơi có chi phí sinh hoạt tương đối cao hơn. Trợ cấp bồi thường của thành phố (CCA) thường là một khoản cố định mỗi tháng, giống như 30% lương cơ bản đối với nhân viên chính phủ.
Transport Allowance/Conveyance Allowance- Một số công ty trả tiền phụ cấp đi lại (TA) cho việc đi lại từ nhà của nhân viên đến văn phòng. Một khoản cố định được trả hàng tháng để trang trải một phần chi phí đi lại.
Ưu đãi và Trả lương dựa trên Hiệu suất
Thưởng khuyến khích là thù lao liên quan đến hiệu suất được trả với mục đích khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và làm tốt hơn.
Cả khuyến khích cá nhân và khuyến khích nhóm đều được áp dụng trong hầu hết các trường hợp. Thưởng, chia sẻ lợi nhuận, hoa hồng trên doanh số bán hàng là một số ví dụ về đền bù khuyến khích.
Các lợi ích / điều kiện ngoài lề
Các phúc lợi ngoài lề bao gồm các phúc lợi dành cho nhân viên như chăm sóc y tế, nằm viện, cứu trợ tai nạn, bảo hiểm sức khỏe và nhóm, căn tin, đồng phục, giải trí và những thứ tương tự.
Trong những năm gần đây, rất nhiều sự chú ý đã được hướng đến sự phát triển của các hệ thống bồi thường không chỉ đơn thuần là tiền. Chúng ta có thể nói rằng tất cả các thành phần của quản lý lương thưởng đóng một vai trò rất quan trọng trong cuộc sống của một nhân viên.
Đặc biệt, đã có sự gia tăng rõ rệt trong việc sử dụng trả lương theo hiệu quả công việc (PrP) cho cấp quản lý và nhân viên chuyên nghiệp, đặc biệt là đối với quản lý điều hành và quản lý cấp cao. Lương thưởng là động lực chính cho hầu hết nhân viên.
Hệ thống khen thưởng và công nhận nhân viên không chỉ là một hành động tích cực đối với nhân viên. Nếu nó được thực hiện một cách hiệu quả, nó chứng tỏ là một công cụ hữu hiệu trong việc khuyến khích nhân viên sáng tạo và mang lại doanh nghiệp cho công ty.
Ghi nhận nỗ lực của nhân viên và khích lệ tinh thần của họ giúp tăng năng suất và giảm tỷ lệ hao hụt. Một thực tế đã được ghi nhận là một lực lượng lao động được khuyến khích và tận tâm có thể thay đổi số phận của một công ty.
Thiết lập và thực hiện một hệ thống khen thưởng cần phân tích cẩn thận các chính sách và thủ tục của công ty. Quyết định làm thế nào để ghi nhận những nỗ lực của nhân viên và những gì cần cung cấp cho họ cần phân tích kỹ lưỡng các nhiệm vụ và rủi ro liên quan đến một công việc cụ thể.
Các loại phần thưởng
Hệ thống khen thưởng của một công ty cũng phải phù hợp với mục tiêu, mục tiêu, sứ mệnh và tầm nhìn của công ty. Trên cơ sở hồ sơ công việc, cả phần thưởng bằng tiền và phi tiền có thể thúc đẩy nhân viên đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
Tiền thưởng
Tăng lương, ưu đãi, vé xem phim, đi nghỉ mát, trợ cấp tiền vào những dịp đặc biệt, phiếu thưởng có thể đổi được, thưởng tiền mặt, phiếu quà tặng, thưởng cổ phiếu, khám sức khỏe miễn phí hoặc giảm giá cho toàn bộ gia đình và học phí / học phí cho nhân viên ' trẻ em thuộc thể loại này.
Phần thưởng phi tiền tệ
Phần thưởng phi tiền tệ bao gồm giải thưởng, giấy chứng nhận, thư đánh giá cao, bữa tối với sếp, trang trí lại cabin của nhân viên, thành viên câu lạc bộ giải trí, đặc quyền, sử dụng cơ sở vật chất của công ty, giải thưởng gợi ý, cà vạt, trâm cài, nhật ký, thăng chức, nói trong quản lý, v.v.
Sự kết hợp giữa phần thưởng tiền tệ và phi tiền tệ tạo nên hiệu quả kỳ diệu và thúc đẩy nhân viên hành động liên tục. Một chương trình khen thưởng và công nhận nhân viên phù hợp và hiệu quả tạo ra mối quan hệ hài hòa giữa nhân viên và chủ nhân.
Thanh toán linh hoạt
Thực tiễn liên quan đến việc trả lương cho hiệu suất đã có từ lâu. Tuy nhiên, điểm mới là tỷ lệ phần trăm trả có liên quan đến hiệu suất và cách thức cấu trúc tương tự xoay quanh các yếu tố khác nhau của hiệu suất.
Một trong những yếu tố quan trọng của kế hoạch trả lương linh hoạt này là chiến lược liên hệ giữa trả lương với hiệu suất. Chiến lược này đã được nhiều công ty đa quốc gia trên toàn thế giới tuân theo và bao gồm cơ cấu trả lương tổng thể được chia nhỏ thành các yếu tố.
Mức lương thay đổi sẽ được trả theo tỷ lệ phần trăm của gói hoàn chỉnh, tùy thuộc vào hiệu suất của nhân viên. Ví dụ: nếu nhân viên đạt điểm 3 trên thang điểm từ 1 đến 5 (với 1 là điểm cao nhất và 5 và thấp nhất), mức lương thay đổi sẽ là 60-70% số tiền đủ điều kiện và nếu nhân viên được lớp 2, mức trả thay đổi sẽ là 110-120% số tiền đủ điều kiện. Thành phần biến đổi của tiền lương được xác định theo kết quả hoạt động của người lao động.
Thông lệ quốc tế là tăng yếu tố của biến trả nhiều hơn là hệ thống cấp bậc. Điều này cho thấy rằng ở các cấp cao của hệ thống phân cấp nhân viên, thành phần thay đổi có thể cao tới 50-60% tổng mức lương.
Nguồn nhân lực thực sự có một vai trò đầy thách thức trong văn hóa tổ chức, vì chính những nhân viên làm việc cho tổ chức, những người tiếp nhận và cải thiện một nền văn hóa cụ thể trong tổ chức. Mọi thay đổi mong muốn đối với văn hóa của tổ chức phải được thực hiện thông qua các nhân viên và bởi các nhân viên.
Văn hóa tổ chức và Thực hành Nhân sự
Các bài tập HRM cơ bản như tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo ảnh hưởng đến hiệu suất và sự ổn định của một tổ chức. Các bài tập này có khả năng ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và xây dựng các giá trị phát triển văn hóa tổ chức.
Thay đổi hành vi xác định cách một người hành động hoặc ứng xử của bản thân trong bất kỳ tình huống nào. Do đó, nếu các bài tập nhân sự có thể tác động tích cực đến hành vi, cải thiện suy nghĩ tích cực về các sáng kiến của tổ chức đối với nhân viên, thì nó sẽ dẫn đến kết quả tích cực cho doanh nghiệp. Giá trị văn hóa là một phần của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các bài tập HR. Giá trị văn hóa chỉ huy hành vi của nhân viên.
Trong các nền văn hóa tổ chức nơi phổ biến sự tham gia của nhân viên, có nhiều khả năng sẽ có sự hài lòng và khuyến khích nhân viên cao hơn những nền văn hóa không ủng hộ sự tham gia của nhân viên.
Nhưng dù sao, có thể có nhiều lý do khác nhau khiến nhân viên không muốn hoặc không nói ra. Một số nhân viên có thể coi đây là một rủi ro không cần thiết, trong khi những người khác có thể đơn giản vì lý do cá nhân như ngại hoặc không thoải mái với ban quản lý.
Phong cách quản lý
Một tổ chức trải qua các phong cách quản lý khác nhau có thể thay đổi hoặc duy trì ổn định theo thời gian.
Có nhiều phong cách quản lý khác nhau mà chúng tôi bắt gặp khi quan sát các mô hình quản lý của các công ty khu vực công và tư nhân khác nhau.
Hãy cùng chúng tôi xem qua các phong cách quản lý sau:
Phong cách đồng nghiệp
Theo phong cách tập thể, tài nguyên và phần thưởng được phân phối đồng nhất. Sự kiểm soát của quản lý đối với nhân viên bị hạn chế, dẫn đến việc trao quyền cho nhân viên. Nhiệm vụ cá nhân là cơ sở của kết quả hoạt động của tổ chức.
Thành công của tổ chức phụ thuộc vào cam kết của một nhân viên đối với công việc và doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng này và các giá trị được phân phối giúp tạo ra sự thống nhất về phương hướng và tập trung vào bộ phận của nhân viên.
Phong cách công đức
Theo phong cách nhân quyền, nhân viên bận tâm về năng suất và sự gắn kết. Việc quản lý gây căng thẳng cho hiệu suất. Tóm lại, phong cách quản lý này tin vào thực tế rằng quyền lực nên được phân phối trên cơ sở thành tích.
Việc bổ nhiệm được thực hiện và nhiệm vụ được giao cho các cá nhân trên cơ sở "thành tích" của họ, cụ thể là trí thông minh, chứng chỉ và học vấn, được xác định thông qua đánh giá hoặc kiểm tra, ví dụ như Kỳ thi Công chức.
Phong cách Ưu tú
Trong phong cách quản lý ưu tú, hệ thống phân cấp tổ chức có tính ứng biến cao. Quyền lực, tài nguyên và phần thưởng được tập trung ở các cấp cao nhất của hệ thống phân cấp. Nhân viên không có tiếng nói trong các quyết định của quản lý cấp cao.
Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo quản lý có rất nhiều điểm chung với phong cách quản lý ưu tú, nhưng thay vì phe nhóm lãnh đạo ở cấp cao nhất, nó có các nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau của hệ thống phân cấp. Ví dụ: quân đội.
Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ giới thiệu một số điều về cách quản lý sự đa dạng tại nơi làm việc một cách hiệu quả.
Khi một tổ chức có nhân viên thuộc các sắc tộc khác nhau và tỷ lệ phụ nữ lớn hơn mức trung bình của ngành, tự nhiên câu hỏi đặt ra là làm thế nào để kết hợp sự khác biệt giữa những nhân viên này mà không gây ra quá nhiều mâu thuẫn trong tương tác hàng ngày.
Quản lý sự đa dạng là điều cần thiết, vì nếu không, hoạt động của tổ chức sẽ bị ảnh hưởng và tệ hơn, có thể có các vụ kiện tụng và rắc rối pháp lý từ những nhân viên bị tổn thương, những người cảm thấy khó chịu vì các trường hợp phân biệt đối xử và quấy rối dựa trên sắc tộc hoặc giới tính của họ.
Các vấn đề trong quản lý sự đa dạng
Một trong những vấn đề chính trong quản lý sự đa dạng là xử lý quan điểm đa số và thiểu số. Đương nhiên, trong một tổ chức luôn có một đa số chủ yếu thuộc chủng tộc hoặc dân tộc cụ thể và nhiều người khác thuộc các nhóm thiểu số.
Xét rằng vấn đề cấp bách nhất trong việc quản lý sự đa dạng nảy sinh từ việc đối xử với phụ nữ, các vấn đề về chủng tộc và giới tính trở thành động lực duy nhất trong việc quản lý sự đa dạng.
Trong thời gian gần đây, những vấn đề này đã được đặt lên hàng đầu do nhận thức của các nhóm thiểu số về quyền của họ cũng như việc thực thi có kỷ luật các luật và quy định chi phối hành vi tại nơi làm việc.
Do đó, quản lý của bất kỳ tổ chức nào cũng có lợi ích là phải cảm hóa lực lượng lao động của họ đối với các vấn đề về chủng tộc và giới và đảm bảo rằng nơi làm việc không có sự phân biệt đối xử đối với các nhóm thiểu số cũng như phụ nữ.
Nhạy cảm giới tính
Chúng tôi đã dành một phần riêng về nhạy cảm giới vì khi so sánh với các vấn đề khác trong việc quản lý sự đa dạng, đây là vấn đề cấp bách nhất do sự ưu thế của phụ nữ trong lực lượng lao động cũng như các xu hướng trước đây dẫn đến sự xuất hiện của vấn đề đơn lẻ này như chi phối một trong những bận tâm về không gian tâm trí của các nhà quản lý.
Khía cạnh đáng lo ngại về vấn đề này là mặc dù các chính sách, quy định và quy tắc điều chỉnh các vấn đề cụ thể về giới trong hầu hết các tổ chức, nhưng có rất ít bằng chứng cho thấy chúng đang được tuân thủ. Do đó, điều cần thiết là thay đổi tư duy hơn là nhiều chính sách hơn và điều này chỉ có thể được thực hiện nếu lực lượng lao động được đáp ứng nhu cầu của phụ nữ.
Trên thực tế, tình hình ở Corporate India hay India Inc. vẫn chưa đến mức thường xuyên xảy ra các vụ kiện chống lại ban lãnh đạo vì các hành vi phân biệt đối xử. Tuy nhiên, xu hướng trong những năm gần đây là việc các nhà lãnh đạo ngành và chuyên gia tư vấn quản lý lên tiếng phản đối nhiều hơn những bài tập như vậy, những người liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của một nơi làm việc không phân biệt đối xử.
Do đó, trách nhiệm thuộc về quản lý, cấp cao và cấp trung, để đảm bảo rằng họ tuân theo các tiêu chuẩn cần thiết của họ. Cấp cao hướng dẫn cấp trung gian, cấp trung hướng dẫn cấp dưới và cấp dưới hướng dẫn nhân viên mọi hoạt động, bao gồm cả vấn đề nhạy cảm giới.
Quan hệ lao động và Quản lý nguồn nhân lực (IR & HRM) là một nhánh nghiên cứu được thiết kế để chuẩn bị cho sinh viên nghề nghiệp trong các lĩnh vực quan hệ việc làm, quản lý nguồn nhân lực, thay đổi nơi làm việc, giáo dục và đào tạo người lớn.
Các sinh viên theo học ngành Quản lý Nguồn nhân lực Quốc tế (IHRM) và HRM phải thông thạo nhiều loại giấy tờ liên quan từ Nghiên cứu Giáo dục, Quản lý Nguồn nhân lực, Nghiên cứu Lao động và Tâm lý học. Liên quan đến chương này, chúng tôi sẽ bao gồm một số luật lao động chính được sửa đổi ở Ấn Độ.
Luật lao động
Có một câu nói, "Tránh pháp luật không được xem xét trước tòa án của pháp luật". Ý của câu nói trên là mọi người nên biết luật của nước cư trú. Cách lách luật đó không được tòa chấp nhận. Một người không thể tuyên bố vì mù chữ hoặc ngu dốt rằng họ không biết luật.
Tòa án cần phải có hành động chống lại bất kỳ người nào vi phạm pháp luật. Người như vậy phải chịu hình phạt của tòa án. Mọi cá nhân cần có ý thức tuân thủ pháp luật, dù biết chữ hay chưa biết chữ.
Luật lao động đóng vai trò là xương sống của quản lý nguồn nhân lực. Nó đấu tranh cho quyền lợi của nhân viên và người lao động làm việc với công ty. Như vậy, nếu không có sự tham gia của luật lao động thì không có quản lý nguồn nhân lực.
Không có giá trị pháp lý cho việc quản lý nguồn nhân lực mà không tuân thủ luật lao động. Đôi khi, việc không tuân thủ luật lao động có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng như bị phạt hoặc bỏ tù hoặc cả hai, tùy theo mức độ nghiêm trọng của vụ việc.
Hãy để chúng tôi thảo luận về một số luật lao động đang được tuân thủ ở Ấn Độ -
Đạo luật bồi thường cho người lao động, 1923
Bồi thường cho người lao động là một hình thức bảo hiểm tạo điều kiện thay thế tiền lương và trợ cấp y tế cho người lao động bị thương trong quá trình làm việc để đổi lại việc người lao động bắt buộc phải từ bỏ quyền kiện người sử dụng lao động của mình để trốn tránh.
Thiệt hại chung về nỗi đau và sự đau khổ và thiệt hại trừng phạt do người sử dụng lao động trốn tránh về cơ bản không có trong kế hoạch bồi thường cho người lao động, và việc né tránh nói chung không phải là vấn đề trong trường hợp này.
Những luật này lần đầu tiên được thực thi ở Châu Âu và Châu Đại Dương, với Hoa Kỳ sau đó không lâu.
Đạo luật các nhà máy, năm 1948
Đạo luật Nhà máy năm 1948 được thông qua với mục đích bảo vệ sức khỏe của người lao động. Nó mở rộng giới hạn độ tuổi đối với việc kiểm tra y tế đối với các cá nhân vào làm việc trong nhà máy, đồng thời liên quan đến các công nhân nam trong các quy định cung cấp chỗ ngồi và ban hành các quy định xây dựng mới.
Theo luật, thanh niên dưới mười tám tuổi phải được kiểm tra y tế không chỉ khi nhập cảnh đến nơi làm việc, mà còn dần dần sau đó.
Đạo luật thanh toán tiền thưởng, 1972
Đây là một Đạo luật đảm bảo một kế hoạch trả tiền thưởng cho nhân viên làm việc trong các nhà máy, hầm mỏ, mỏ dầu, đồn điền, bến cảng, công ty đường sắt, cửa hàng hoặc các cơ sở khác và cho các vấn đề liên quan đến hoặc ngẫu nhiên.
Luật này được áp dụng cho tất cả các cơ sở sử dụng từ 10 công nhân trở lên. Chế độ lương bổng được trả cho nhân viên nếu người đó nghỉ việc hoặc nghỉ việc.
Chính phủ Ấn Độ quy định khoản thanh toán này theo tỷ lệ 15 ngày lương của người lao động cho mỗi năm hoàn thành dịch vụ, với mức tích lũy tối đa là 10,00,000.
Đạo luật trả lương năm 1936
Đạo luật Trả lương hình thành theo thời điểm người sử dụng lao động sẽ phân phối tiền lương cho người lao động.
Luật cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc khấu trừ thuế mà người sử dụng lao động phải giảm và nộp cho chính quyền trung ương hoặc tiểu bang trước khi phân phối tiền lương.
Đạo luật Công đoàn năm 1926
Đạo luật này đã xây dựng các quy tắc và biện pháp bảo vệ được cấp cho các Công đoàn ở Ấn Độ. Luật này đã được sửa đổi vào năm 2001.
Đạo luật tranh chấp công nghiệp năm 1947
Đạo luật Tranh chấp Công nghiệp 1947 quy định cách người sử dụng lao động có thể giải quyết các vấn đề công nghiệp như ngừng việc, sa thải, nghỉ việc, v.v. Đạo luật này kiểm soát các quy trình hợp pháp để hòa giải và phân xử các xung đột lao động.
Vì vậy, một nhân viên đã làm việc được 4 năm, ngoài một số thông báo và thủ tục hợp lệ, phải được trả lương tối thiểu của nhân viên tương đương 60 ngày trước khi nghỉ việc, nếu chính phủ cho phép người sử dụng lao động sa thải.
Đạo luật tiền lương tối thiểu năm 1948
Đạo luật về tiền lương tối thiểu nêu rõ mức lương tối thiểu trong tất cả các ngành và trong một số trường hợp, những người làm việc tại nhà theo thời gian biểu của Đạo luật. Chính quyền Trung ương và Tiểu bang có thể và quyết định kiểm tra chéo mức lương tối thiểu theo quyết định của họ.
Mức lương tối thiểu còn được phân loại theo tính chất công việc, vị trí và nhiều yếu tố khác theo quyết định của chính phủ. Mức lương tối thiểu dao động giữa Rs.143 và Rs.1120 mỗi ngày cho công việc được gọi là khu vực trung tâm. Chính quyền các bang có thời gian biểu về mức lương tối thiểu của riêng họ.
Đạo luật thanh toán tiền thưởng, 1965
Đạo luật này áp dụng cho một doanh nghiệp sử dụng 20 cá nhân trở lên. Đạo luật yêu cầu người sử dụng lao động trả tiền thưởng cho các cá nhân trên cơ sở lợi nhuận hoặc trên cơ sở sản xuất hoặc năng suất.
Đạo luật đã được sửa đổi để yêu cầu các ngành công nghiệp phải trả một khoản tiền thưởng tối thiểu, ngay cả khi người sử dụng lao động bị lỗ trong năm kế toán. Mức tối thiểu này hiện là 8,33 phần trăm mức lương cơ bản.
Kế hoạch Quỹ Bảo trợ Nhân viên, 1952
Đạo luật này nhằm đảm bảo sự an toàn tài chính của các nhân viên trong một cơ sở bằng cách tạo điều kiện cho một hệ thống tiết kiệm bắt buộc. Đạo luật quy định về việc xây dựng Quỹ dự phòng đóng góp trong đó đóng góp của người lao động ít nhất phải bằng mức đóng góp của người sử dụng lao động.
Mức đóng góp tối thiểu của người lao động là 10-12% tổng lương. Số tiền này được trả cho người lao động sau khi nghỉ hưu và cũng có thể được rút một phần cho một số nhiệm vụ cụ thể.
Đạo luật Lao động Trẻ em (Cấm & Quy định), 1986
Đạo luật Lao động Trẻ em năm 1986 là một trong những đạo luật được tập hợp nhiều nhất, vì nó đấu tranh cho quyền của trẻ em ở tất cả các bộ phận ở Ấn Độ. Nó quy định trẻ em có thể làm việc ở đâu và làm việc ở đâu và không thể làm việc ở đâu.
Các điều khoản của đạo luật được quy định ngay sau khi đạo luật được công bố, ngoại trừ phần III thảo luận về các điều kiện mà một đứa trẻ có thể làm việc.
Đạo luật về quyền lợi thai sản năm 1961
Đạo luật Quyền lợi Thai sản quy định việc làm của phụ nữ và các quyền lợi thai sản theo quy định của pháp luật. Nó nêu rõ các biện pháp và phương tiện khác nhau mà mọi công ty tư nhân và công cộng phải tuân theo đối với phụ nữ mang thai.
Bất kỳ nhân viên phụ nữ nào đã làm việc trong bất kỳ cơ sở nào trong khoảng thời gian ít nhất 80 ngày trong 12 tháng ngay trước ngày dự sinh của cô ấy, đều phải nhận trợ cấp thai sản theo Đạo luật.
Đây là một số luật lao động mà mọi công ty tư nhân, dù là doanh nghiệp quy mô nhỏ hay công ty đa quốc gia lớn đều phải tuân thủ để tôn trọng luật pháp. Bất cứ ai bị kết tội làm trái luật đều có thể bị tòa án trừng phạt.
Dispute resolutionquy trình là các phương pháp hoặc kỹ thuật mà một công ty sử dụng để giải quyết bất kỳ tranh chấp nào xảy ra trong công ty. Trong chương này, chúng ta sẽ thấy rằng các quy trình giải quyết tranh chấp được chia thành hai loại chính:
Adjudicative processes - Quy trình như tranh tụng hoặc trọng tài, trong đó thẩm phán, bồi thẩm đoàn hoặc trọng tài được tham gia và xác định kết quả trên cơ sở các sự kiện và bằng chứng được trình bày.
Consensual processes - Quy trình như luật hợp tác, hòa giải, hòa giải hoặc thương lượng, trong đó các bên cố gắng đạt được một giải quyết thông qua sự hiểu biết lẫn nhau.
Giải quyết tranh chấp là một yêu cầu thiết yếu trong HRM quốc gia cũng như quốc tế. Ngay cả trong Thương mại quốc tế, các tranh chấp được giải quyết bằng thương lượng, hòa giải, trọng tài và các hành động pháp lý.
Thủ tục giải quyết tranh chấp
Bước đầu tiên, người khiếu nại nên cố gắng giải quyết các thắc mắc và khiếu nại bằng cách liên hệ với người giám sát trực tiếp của họ. Liên hệ ban đầu này phải được thực hiện trong vòng mười (10) ngày làm việc kể từ khi xảy ra sự cố.
Sau đó, người giám sát, người quản lý hoặc trưởng bộ phận nên sắp xếp một cuộc họp với người khiếu nại, và tất cả các bên liên quan phải nỗ lực một cách thiện chí để giải quyết vấn đề. HRM Generalist sẽ sẵn sàng giúp đỡ trong những nỗ lực ban đầu này để giải quyết các tranh chấp.
Nếu tranh chấp không thể được giải quyết thông qua các nỗ lực nêu trên, các bên có thể được giới thiệu với HRM Generalist để thảo luận xem hòa giải có phải là một phương tiện chính xác để giải quyết tranh chấp hay không.
Hòa giải là một quá trình giúp mọi người giải quyết xung đột cho chính mình theo cách mà cả hai bên đều có thể chấp nhận được, trong đó mọi người tham gia vào tranh chấp gặp gỡ với một hoặc nhiều hòa giải viên được đào tạo. Trong bối cảnh riêng tư, hòa giải viên đưa ra một quy trình tuần tự, đơn giản để các bên thảo luận về tranh chấp cùng với cảm xúc, nhận thức và nhu cầu của họ.
Mục đích là bắt đầu tương tác và tiến tới giải quyết tranh chấp theo cách mà tất cả mọi người đều đồng ý. Nếu các bên không giải quyết được tranh chấp một cách không chính thức, nếu họ không muốn theo đuổi hòa giải hoặc nếu họ không thành công trong việc giải quyết xung đột thông qua hòa giải, HRM Generalist sẽ thông báo cho người nêu ra xung đột về những nguồn lực khác có sẵn, nếu có. .
Prohibition of Retaliation- Nghiêm cấm mọi nỗ lực đe dọa hoặc trả đũa một người vì đã gây xung đột hoặc tham gia giải quyết tranh chấp theo chính sách này. Bất kỳ cá nhân nào cố gắng như vậy sẽ phải chịu hình thức kỷ luật, lên đến và bao gồm cả việc tách khỏi công việc.
Các nhà quản lý nguồn nhân lực cố gắng thuê những ứng viên phù hợp với văn hóa của tổ chức. Họ cũng phải theo dõi sự đa dạng và cơ hội bình đẳng cũng như các phương thức tuyển dụng truyền thống và hợp pháp.
Nói tóm lại, văn hóa của một tổ chức có thể mâu thuẫn với những gì tốt nhất nên làm cho các nhà quản lý nhân sự. Khi xung đột nảy sinh, giám đốc nhân sự phải thành thạo trong việc giải quyết xung đột giữa các yêu cầu của văn hóa công ty và các yêu cầu của hành vi đạo đức.
Các vấn đề chính trong quản lý đạo đức
Một số vấn đề chính mà một tổ chức giải quyết là xử lý các thách thức về đạo đức trong sự đa dạng của lực lượng lao động.
Sau đây là một số thách thức đạo đức chính mà một tổ chức phải đối mặt trong quản lý đạo đức -
Gây hại cho một số người trong khi mang lại lợi ích cho người khác
Các nhà quản lý nhân sự thực hiện phần lớn việc sàng lọc trong khi quá trình tuyển dụng vẫn đang diễn ra. Về bản chất, việc sàng lọc khiến một số người bị loại và cho phép những người khác tiến lên. Tóm lại, những người bị bỏ lại sẽ bị ảnh hưởng bởi không nhận được công việc, bất kể họ cần nó đến mức nào.
Các nhà quản lý nhân sự có thể bỏ qua chủ nghĩa cảm tính của những tình huống như vậy bằng cách tuân thủ chặt chẽ các bộ kỹ năng và các nhu cầu khác của vị trí, nhưng sẽ luôn có một vùng xám nơi các nhà quản lý nhân sự có thể cân nhắc mức độ mà mỗi ứng viên muốn và cần công việc.
Cơ hội bình đẳng
Các nhà quản lý nhân sự phải thường xuyên theo dõi các hoạt động tuyển dụng của công ty để đảm bảo không có sự phân biệt đối xử trong quá trình tuyển dụng dựa trên dân tộc, khuynh hướng tình dục, chủng tộc, tôn giáo và khuyết tật. Tuy nhiên, chỉ tuân thủ các hướng dẫn của Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng (EEOC) không đảm bảo hành vi đạo đức.
Ví dụ: nếu giám đốc nhân sự đề xuất một ứng viên để lấp đầy hạn ngạch, quyết định đó là phi đạo đức, vì nó sẽ loại bỏ những ứng viên khác có thể đủ tiêu chuẩn hơn.
Riêng tư
Quyền riêng tư luôn là một vấn đề nhạy cảm đối với một nhà quản lý nhân sự. Mặc dù văn hóa công ty có thể thân thiện và cởi mở và thúc đẩy nhân viên tự do thảo luận về các chi tiết và lối sống cá nhân, giám đốc nhân sự có nghĩa vụ đạo đức là phải giữ kín những vấn đề đó. Điều này đặc biệt phát huy tác dụng khi công ty cạnh tranh yêu cầu một nhân viên tham khảo. Để duy trì đạo đức, các nhà quản lý nhân sự phải tuân thủ các chi tiết liên quan đến công việc và để lại kiến thức về đời sống cá nhân của nhân viên.
Bồi thường và Kỹ năng
Giám đốc nhân sự có thể đề xuất mức lương thưởng. Mặc dù những khuyến nghị này có thể dựa trên mức lương cho từng vị trí, nhưng các tình huống khó xử về đạo đức lại nảy sinh khi phải trả công cho nhân viên khác nhau về những kỹ năng giống nhau.
Ví dụ, một giám đốc điều hành được săn đón nhiều có thể thương lượng mức lương cao hơn một người đã làm việc với công ty trong vài năm. Điều này có thể trở thành một vấn đề đạo đức khi nhân viên được trả lương thấp hơn biết được sự khác biệt và đặt câu hỏi liệu nó có dựa trên các đặc điểm như giới tính và chủng tộc hay không.
Các bộ phận nhân sự phải xử lý một loạt các vấn đề đạo đức và pháp lý từ các quy định của EEOC đến các nguyên tắc và thông lệ của các tổ chức như Viện Quản lý Nguồn nhân lực.
Chi phí nhân công
Nhân sự phải đối phó với các nhu cầu xung đột để giữ cho chi phí lao động ở mức thấp nhất có thể và để có được mức lương công bằng. Đạo đức có tác dụng khi HR phải lựa chọn giữa việc thuê ngoài lao động cho các nước có mức lương thấp hơn và điều kiện sống khắc nghiệt và trả mức lương cạnh tranh.
Mặc dù không có gì bất hợp pháp về việc thuê ngoài lao động, nhưng vấn đề này có khả năng gây ra một vấn đề về quan hệ công chúng nếu người tiêu dùng phản đối việc sử dụng lao động được trả lương thấp để tiết kiệm tiền.
Cơ hội cho các kỹ năng mới
Nếu bộ phận nhân sự chọn người được đào tạo, nó có thể gặp phải các vấn đề đạo đức. Vì đào tạo là cơ hội để phát triển và mở rộng cơ hội, nên những nhân viên không được đào tạo có thể tranh luận rằng họ không được trao cơ hội bình đẳng tại nơi làm việc.
Thuê lao động hợp lý và chấm dứt hợp lý
Quyết định tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng phải được thực hiện mà không liên quan đến dân tộc, chủng tộc, giới tính, sở thích tình dục hoặc tín ngưỡng tôn giáo. Nhân sự phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa để loại bỏ bất kỳ sự thiên vị nào trong quá trình tuyển dụng và sa thải bằng cách đảm bảo các hành động đó tuân thủ các tiêu chí kinh doanh nghiêm ngặt.
Điều kiện làm việc công bằng
Về cơ bản, các công ty được kỳ vọng sẽ cung cấp các điều kiện làm việc công bằng cho nhân viên của họ trong môi trường kinh doanh, nhưng việc đối xử với nhân viên có thể chịu trách nhiệm thường đồng nghĩa với việc chi phí lao động và sử dụng nguồn lực cao hơn.
Trả lương công bằng và lợi ích cho công việc là những yếu tố rõ ràng hơn của một nơi làm việc công bằng. Một yếu tố quan trọng khác là cung cấp một môi trường làm việc không phân biệt đối xử, một môi trường làm việc có thể có chi phí đào tạo và quản lý đa dạng.
Bây giờ, rõ ràng là khi làm việc trong một tổ chức, chúng ta gặp những người có hoàn cảnh xuất thân, tín ngưỡng văn hóa khác nhau và chúng ta cần tôn trọng niềm tin của họ. Trong trường hợp một nhân viên cảm thấy bị bỏ rơi do một số vấn đề, nó có thể không hoạt động có lợi cho tổ chức.
Kiểm toán đề cập đến một phương pháp đánh giá toàn diện và khách quan có hệ thống các thông lệ, tài liệu và chính sách & thủ tục hiện hành phổ biến trong hệ thống nhân sự của công ty.
Kiểm toán nhân sự hiệu quả giúp nhận ra nhu cầu cải tiến và nâng cao chức năng nhân sự. Nó cũng hướng dẫn công ty duy trì việc tuân thủ các quy tắc và quy định luôn thay đổi.
Do đó, kiểm toán nhân sự giúp phân tích khoảng cách giữa 'chức năng nhân sự hiện tại là gì' và 'chức năng nhân sự nên có hoặc có thể là chức năng nhân sự tốt nhất có thể' trong một công ty.
Mặc dù kiểm toán nhân sự không bắt buộc như kiểm toán tài chính, nhưng các công ty ngày nay đang lựa chọn kiểm toán nhân sự thường xuyên để xác minh hệ thống nhân sự hiện có phù hợp với chính sách, chiến lược, mục tiêu và mục tiêu của công ty và nhu cầu pháp lý.
Toàn bộ quá trình đánh giá nhân sự được chia thành các giai đoạn sau:
Pre-audit information - Giai đoạn thông tin trước kiểm toán bao gồm việc xem xét các chính sách của công ty, sổ tay nhân sự, sổ tay nhân viên, báo cáo, v.v., những thứ này đóng vai trò là cơ sở để làm việc trong công ty.
On-site review - Giai đoạn tiếp theo của đánh giá tại chỗ bao gồm bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát, thảo luận không chính thức, khảo sát hoặc kết hợp các phương pháp như vậy để có được các đầu vào cần thiết từ các thành viên của công ty.
Records review - Giai đoạn xem xét hồ sơ cần quét chi tiết hồ sơ nhân sự hiện tại, hồ sơ của nhân viên, sự vắng mặt của nhân viên và thống kê doanh thu, thông báo, yêu cầu bồi thường, đánh giá hiệu suất, v.v.
Audit Report - Trên cơ sở phân tích này, báo cáo kiểm toán cuối cùng được biên soạn với các kết luận, tóm tắt và khuyến nghị phù hợp, nêu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của chức năng nhân sự cùng với những phát triển cần thiết khi cần thiết.
Ba giai đoạn đầu tiên bao gồm một bộ sưu tập rộng rãi thông tin định lượng cũng như định tính. Phương pháp thu thập thông tin dựa trên quy mô của đối tượng mục tiêu, thời gian sẵn có và loại dữ liệu cần thu thập.
Do đó, kiểm toán nhân sự góp phần hướng tới việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực nội bộ và tối đa hóa hiệu quả của nguồn nhân lực trong công ty. Đồng thời, nó rất hữu ích trong việc hợp lý hóa các quy trình và bài tập nhân sự với các tiêu chuẩn và thông lệ tốt nhất của công ty.
Quản lý nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động nhằm mục tiêu quản lý nguồn nhân lực ở cấp độ quốc tế. Nó cố gắng đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ ở cấp quốc gia và quốc tế.
IHRM bao gồm các chức năng HRM điển hình như tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất và sa thải được thực hiện ở cấp quốc tế và các bài tập bổ sung như quản lý kỹ năng toàn cầu, quản lý người nước ngoài, v.v.
Tóm lại, IHRM liên quan đến việc xử lý nguồn nhân lực tại các Công ty Đa quốc gia (MNC) và nó bao gồm quản lý ba loại nhân viên -
Home country employees - Nhân viên cư trú tại nước sở tại của công ty nơi đặt trụ sở chính của công ty, ví dụ: một người Ấn Độ làm việc tại Ấn Độ cho một số công ty có trụ sở chính tại Ấn Độ.
Host country employees - Nhân viên cư trú tại quốc gia nơi công ty con đặt trụ sở, ví dụ, một người Ấn Độ làm việc như một NRI ở nước ngoài.
Third country employees - Đây là những nhân viên không đến từ nước sở tại hoặc nước sở tại nhưng đang làm việc tại trụ sở bổ sung hoặc công ty.
Ví dụ: một MNC của Ấn Độ, có văn phòng công ty ở Mỹ, có thể thuê một người Pháp làm Giám đốc điều hành cho công ty con. Người Pháp được thuê là nhân viên nước thứ ba.
IHRM so với HRM
Có nhiều điểm tương đồng giữa HRM ở cấp quốc gia cũng như quốc tế. Tuy nhiên, chúng ta hãy xem xét sự khác biệt giữa chúng với sự trợ giúp của các điểm được đưa ra bên dưới -
HRM trong nước diễn ra ở cấp quốc gia, nghĩa là trong một quốc gia và IHRM diễn ra ở cấp quốc tế, nghĩa là giữa hai hoặc nhiều hơn hai quốc gia.
HRM trong nước bận tâm về việc quản lý nhân viên thuộc một quốc gia và IHRM bận tâm về việc quản lý nhân viên thuộc quốc gia sở tại và quốc gia sở tại cũng như nhân viên của quốc gia thứ ba.
HRM trong nước quan tâm đến việc quản lý số lượng hạn chế các hoạt động HRM ở cấp quốc gia và IHRM quan tâm đến việc quản lý các hoạt động bổ sung như quản lý người nước ngoài.
HRM trong nước ít phức tạp hơn do ít có dấu ấn từ môi trường bên ngoài. IHRM tương đối phức tạp hơn, vì nó bị ảnh hưởng sâu sắc bởi các yếu tố bên ngoài như khoảng cách văn hóa và các yếu tố thể chế.
Chúng ta có thể kết luận rằng cả IHRM và HRM đều có chung một số điểm giống nhau cũng như không giống nhau, nhưng cả hai đều có tầm quan trọng riêng. Hơn nữa, họ đóng góp vào sự phát triển của đất nước một cách tổng hợp.
eHRM có thể được định nghĩa là việc lập kế hoạch, thực hiện và ứng dụng công nghệ thông tin cho cả mạng lưới và hỗ trợ các hoạt động nhân sự.
eHRM về bản chất là sự chuyển giao các hoạt động nhân sự cho quản lý và nhân viên. Họ truy cập các hoạt động này thường thông qua mạng nội bộ hoặc các kênh công nghệ web khác.
Từ nền tảng này, eHRM đã mở rộng để cung cấp hầu như tất cả các chính sách nhân sự. Trong hệ thống eHRM, người quản lý ký quỹ có thể sử dụng máy tính để bàn để tổ chức và thực hiện đánh giá, lập kế hoạch đào tạo và phát triển, đánh giá chi phí lao động và kiểm tra các chỉ số về doanh thu và tình trạng vắng mặt.
Nhân viên cũng có thể sử dụng hệ thống eHRM để lập kế hoạch cải thiện cá nhân của họ, xin thăng chức và công việc mới, đồng thời truy cập một loạt thông tin về chính sách nhân sự. Hệ thống eHRM ngày càng được khuyến khích bởi phần mềm chuyên dụng do các nhà cung cấp tư nhân sản xuất.
Loại & Mục tiêu
Trên cơ sở các chức năng, chúng ta có thể chia eHRM thành ba cấp hoặc bậc khác nhau. Trong phần này, chúng ta sẽ có một ý tưởng ngắn gọn về ba cấp độ này.
Operational eHRM- Đó là về các chức năng quản trị như bảng lương và dữ liệu cá nhân của nhân viên. Tất cả các thông tin chi tiết về nhân viên được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu và được cập nhật thường xuyên.
Relational eHRM- Đó là về hỗ trợ các quy trình kinh doanh. Điều này được thực hiện bằng cách lựa chọn, đào tạo, tuyển dụng, quản lý hiệu suất, phát triển nghề nghiệp của nhân viên, v.v.
Transformational eHRM- Đó là về các bài tập nhân sự chiến lược như quản lý kiến thức và định hướng lại chiến lược. Một tổ chức có thể quyết định theo đuổi các chính sách E-HRM từ bất kỳ số lượng nào trong số các cấp này để đáp ứng các mục tiêu nhân sự của họ.
eHRM được coi là tiềm năng để phát triển các dịch vụ cho khách hàng của bộ phận nhân sự (cả nhân viên và quản lý), phát triển hiệu quả và chi phí hiệu quả trong bộ phận nhân sự và cho phép bộ phận nhân sự trở thành đối tác chiến lược trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Về khía cạnh tuyển dụng, chúng tôi có một số trang web tuyển dụng nhân viên trong các ngành. Một số trang web phổ biến và quan trọng ở Ấn Độ được liệt kê dưới đây.
- naukri.com
- indeedjobalert.com
- jobsahead.com
- monsterindia.com
- careerindia.com
- placementindia.com
- jobsearch.rediff.com
- bestjobsindia.in
- jobzing.com
- cybermediadice.com
- Careerjet.co.in
Chúng tôi đã đề cập đến một số ví dụ hiển thị eHRM, nhưng chúng tôi có thể sử dụng nhiều ví dụ khác. Các giao dịch ATM của chúng tôi, hệ thống cập nhật tự động, thư viện điện tử, quản trị điện tử, tất cả đều thuộc eHRM. Đây là một số ví dụ cho thấy eHRM ở Ấn Độ. Nó là một nhánh nghiên cứu rất lớn; Trong phần này, chúng tôi vừa giới thiệu khái niệm eHRM.
Kinh tế học của các ngành công nghiệp vừa và nhỏ là một lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt. Phần này trình bày giới thiệu về các đặc điểm của các ngành công nghiệp vừa và nhỏ, trong đó tập trung vào sự khác biệt về ngữ cảnh giữa các doanh nghiệp nhỏ và lớn -
Quy mô công ty
Sức mạnh của các ngành công nghiệp vừa và nhỏ có thể được xác định theo nhiều cách khác nhau. Hầu hết các định nghĩa phụ thuộc vào các tiêu chí thống kê. Doanh thu đôi khi được tận dụng, nhưng tiêu chí chung nhất là quy mô của lực lượng lao động.
Mục tiêu & Chiến lược
Trong lý thuyết kinh tế vi mô, lao động chủ yếu được coi là đầu vào của chức năng sản xuất, và các quyết định liên quan đến việc phân bổ tối ưu các yếu tố sản xuất được đưa ra độc lập với tiện ích mà người lao động thu được từ công việc của họ. Mục đích thường được coi là tối đa hóa lợi nhuận.
Văn hóa tổ chức
Kích thước ma trận của văn hóa tổ chức nêu bật tập hợp cơ bản của các giá trị, niềm tin, sự hiểu biết và chuẩn mực quan trọng được phân phối trong lực lượng lao động của tổ chức. Những giá trị cơ bản này liên quan đến hành vi đạo đức và cam kết về hiệu quả hoặc với đồng nghiệp, khách hàng, nhà tài trợ hoặc các bên liên quan khác.
Công nghệ tổ chức
Sự khác biệt về sức mạnh thị trường, cơ cấu tổ chức và công nghệ sản xuất dẫn đến bất lợi về quy mô đối với các doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, ảnh hưởng của công nghệ sản xuất đang giảm dần, do những phát triển gần đây trong công nghệ ICT đã hạn chế quy mô hiệu quả tối thiểu của nhiều công nghệ sản xuất, làm giảm sự bất lợi về quy mô do công nghệ sản xuất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.