Quản lý chuỗi cung ứng - Tích hợp

Tích hợp chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là hiệu chuẩn và cộng tác chặt chẽ trong chuỗi cung ứng, chủ yếu là với việc áp dụng các hệ thống thông tin quản lý dùng chung. Chuỗi cung ứng được thực hiện từ tất cả các bên tham gia vào quá trình hoàn thành mua hàng, như nguồn lực, nguyên liệu thô, sản xuất sản phẩm, vận chuyển sản phẩm đã hoàn thành và dịch vụ hỗ trợ.

Có nhiều mức độ tích hợp chuỗi cung ứng khác nhau. Chúng ta sẽ hiểu điều này với sự trợ giúp của ví dụ về một công ty sản xuất máy tính. Bước đầu tiên trong quá trình tích hợp sẽ bao gồm việc lựa chọn các thương nhân chính xác để cung cấp một số đầu vào nhất định và đảm bảo sự tuân thủ của họ để cung cấp một lượng đầu vào nhất định trong năm với chi phí đã định.

Điều này đảm bảo rằng công ty có các nguyên vật liệu thích hợp cần thiết để tạo ra sản lượng máy tính dự kiến ​​trong năm. Trong khi đó, công ty máy tính này có thể ký hợp đồng với một nhà cung cấp lớn bảng mạch; trái phiếu kỳ vọng nó sẽ cung cấp một số lượng chính xác vào những thời điểm chính xác trong vòng một năm và ấn định một mức giá sẽ có hiệu lực trong năm trái phiếu.

Nếu chúng tôi chuyển sang cấp độ cao hơn, bước tiếp theo sẽ là hợp nhất các công ty chặt chẽ hơn. Nhà cung cấp bảng mạch có thể xây dựng một nhà máy gần nhà máy lắp ráp và cũng có thể chia sẻ phần mềm sản xuất. Do đó, công ty sản xuất bảng mạch sẽ có thể biết có bao nhiêu bảng mạch được yêu cầu trong tháng tới và có thể xây dựng chúng kịp thời, vì công ty yêu cầu họ để đáp ứng nhu cầu bán hàng của mình.

Cấp độ cao hơn nữa được gọi là tích hợp dọc. Cấp độ này bắt đầu khi chuỗi cung ứng của một công ty thực sự thuộc sở hữu của chính công ty đó. Ở đây, một công ty máy tính có thể mua lại công ty sản xuất bảng mạch chỉ để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên tố tận tâm.

Hệ thống đẩy

Trong chuỗi cung ứng dựa trên lực đẩy, hàng hóa được đẩy với sự trợ giúp của một phương tiện, từ điểm nguồn, ví dụ: địa điểm sản xuất, đến nhà bán lẻ, ví dụ: địa điểm đích. Mức sản xuất được nhà sản xuất thiết lập phù hợp với các mẫu đặt hàng trước đó.

Chuỗi cung ứng dựa trên sự thúc đẩy tốn nhiều thời gian khi nó phải đáp ứng với những biến động về nhu cầu, có thể dẫn đến tồn kho quá mức hoặc tắc nghẽn và chậm trễ, mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được và sản phẩm lỗi thời.

Hệ thống này dựa trên sự cân nhắc nhu cầu của khách hàng. Nó cố gắng đẩy càng nhiều sản phẩm vào thị trường càng tốt. Kết quả là, việc sản xuất tốn nhiều thời gian vì nhà sản xuất và nhà bán lẻ phải vật lộn để phản ứng với những thay đổi của thị trường. Dự báo hay dự đoán đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống đẩy.

Mức độ tối ưu của sản phẩm có thể được sản xuất thông qua dự đoán dài hạn. Tính chất cố ý này của hệ thống đẩy dẫn đến chi phí sản xuất cao, chi phí tồn kho cao cũng như chi phí vận chuyển cao do công ty muốn dừng sản phẩm ở mọi giai đoạn.

Do đó, theo quan điểm thúc đẩy của tích hợp chuỗi cung ứng, người quản lý của một công ty đôi khi có thể không đáp ứng hoặc đối phó với mô hình nhu cầu biến động. Hệ thống này dẫn đến tồn kho cao và kích thước lô hàng cao.

Ở đây, các công ty tập trung nhiều hơn vào việc giảm thiểu chi phí của chuỗi cung ứng và bỏ qua khả năng đáp ứng. Hệ thống này mô hình hóa các thách thức cùng với quản lý nhu cầu và quản lý vận tải.

Hệ thống kéo

Chuỗi cung ứng dựa trên lực kéo dựa trên các kỹ thuật hướng theo nhu cầu; việc thu mua, sản xuất và phân phối là theo nhu cầu thay vì dự đoán. Hệ thống này không phải lúc nào cũng tuân theo quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng. Ví dụ, Toyota Motors Manufacturing sản xuất các sản phẩm nhưng không sản xuất theo yêu cầu tôn giáo. Họ làm theo mô hình siêu thị.

Theo mô hình này, hàng tồn kho hạn chế được giữ lại và chất đống khi nó được tiêu thụ. Nói về Toyota, thẻ Kanban được sử dụng để gợi ý về yêu cầu chất đống hàng tồn kho.

Trong hệ thống này, nhu cầu là có thật và công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó hỗ trợ công ty sản xuất số lượng sản phẩm chính xác theo yêu cầu của khách hàng.

Hạn chế chính trong hệ thống này là trong trường hợp nhu cầu vượt quá lượng sản phẩm sản xuất, thì công ty không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, dẫn đến mất chi phí cơ hội.

Về cơ bản trong hệ thống kéo, tổng thời gian được phân bổ để sản xuất sản phẩm là không đủ. Đơn vị sản xuất và đơn vị phân phối của công ty dựa vào nhu cầu. Từ quan điểm này, chúng ta có thể nói rằng công ty có một chuỗi cung ứng phản ứng.

Do đó, nó có ít hàng tồn kho hơn cũng như khả năng thay đổi. Nó giảm thiểu thời gian dẫn trong quá trình hoàn chỉnh. Hạn chế lớn nhất trong tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên kéo là nó không thể giảm thiểu giá cả bằng cách xếp hạng sản xuất và hoạt động.

Sự khác biệt trong hệ thống đẩy và kéo

Sự khác biệt chính giữa quan điểm đẩy và kéo trong chuỗi cung ứng như sau:

• Trong hệ thống đẩy, việc triển khai bắt đầu theo đơn đặt hàng của khách hàng trong khi trong hệ thống kéo, việc triển khai bắt đầu do đơn đặt hàng của khách hàng.

• Trong hệ thống đẩy, nhu cầu không chắc chắn trong khi trong hệ thống kéo, nhu cầu vẫn nhất định.

• Hệ thống đẩy là một quá trình suy đoán trong khi hệ thống kéo là một quá trình phản ứng.

• Mức độ phức tạp cao trong hệ thống đẩy trong khi nó thấp trong hệ thống kéo.

• Hệ thống dựa trên đẩy tập trung vào phân bổ tài nguyên trong khi hệ thống kéo tập trung vào khả năng đáp ứng.

• Hệ thống đẩy có thời gian dẫn dài trong khi hệ thống kéo có thời gian dẫn ngắn.

• Hệ thống đẩy hỗ trợ lập kế hoạch chuỗi cung ứng trong khi hệ thống kéo hỗ trợ hoàn thành đơn hàng.

Để kết luận, tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên lực đẩy hoạt động với mục tiêu giảm thiểu chi phí trong khi tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên lực kéo hoạt động với mục tiêu tối đa hóa các dịch vụ mà nó cung cấp.

Hệ thống đẩy & PUll

Phần lớn chúng ta thấy chuỗi cung ứng là sự hợp nhất của cả hai hệ thống đẩy và kéo, trong đó phương tiện giữa các giai đoạn của hệ thống dựa trên đẩy và dựa trên kéo được gọi là ranh giới đẩy - kéo.

Các thuật ngữ đẩy và kéo được đóng khung trong quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần, nhưng các thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực tiếp thị cũng như kinh doanh phân phối khách sạn.

Để trình bày một ví dụ, Wal-Mart thực hiện chiến lược đẩy và kéo. Hệ thống đẩy và kéo trong kinh doanh đại diện cho việc vận chuyển một sản phẩm hoặc thông tin giữa hai đối tượng. Nói chung, người tiêu dùng sử dụng hệ thống kéo trên thị trường cho hàng hóa hoặc thông tin mà họ yêu cầu cho các yêu cầu của họ trong khi các thương gia hoặc nhà cung cấp sử dụng hệ thống đẩy hướng tới người tiêu dùng.

Trong chuỗi cung ứng, tất cả các cấp hoặc giai đoạn hoạt động tích cực cho hệ thống đẩy và kéo. Sản xuất trong hệ thống đẩy phụ thuộc vào nhu cầu dự đoán và sản xuất trong hệ thống kéo phụ thuộc vào nhu cầu tuyệt đối hoặc tiêu thụ.

Môi trường giữa hai mức này được gọi là ranh giới đẩy-kéo hoặc điểm tách. Nói chung, chiến lược này được khuyến nghị cho các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn cao. Hơn nữa, lợi thế theo quy mô đóng một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí sản xuất và / hoặc giao hàng.

Ví dụ, các ngành nội thất sử dụng chiến lược đẩy và kéo. Ở đây đơn vị sản xuất sử dụng chiến lược kéo vì không thể đưa ra quyết định sản xuất trên cơ sở dự đoán dài hạn. Trong khi đó, đơn vị phân phối cần được hưởng các lợi ích của quy mô kinh tế để có thể giảm chi phí vận chuyển; do đó nó sử dụng chiến lược dựa trên đẩy.

Các chiến lược hướng theo nhu cầu

Các chiến lược hướng theo nhu cầu lần đầu tiên được phát triển để hiểu tác động của việc không hoạt động và thu thập, khi thông tin phân bổ chuỗi cung ứng từ nguồn cầu đến nhà cung cấp.

Trong một khoảng thời gian dẫn đầu cung cấp đã đề cập, thông thường các nhà sản xuất sản xuất đủ hàng hóa để đáp ứng nhu cầu dự đoán của khách hàng. Nhưng điều này chỉ chính xác phần nào ở cấp độ chi tiết mà tại đó các quyết định về khoảng không quảng cáo được đưa ra.

Dù sao đi nữa, khi nhu cầu thực tế thay đổi so với nhu cầu dự đoán, điều đầu tiên cần làm là điều chỉnh mức cung cần thiết phù hợp với từng bước của chuỗi cung ứng. Nhưng do sự chậm trễ về thời gian giữa việc thay đổi nhu cầu và việc phát hiện ra nó ở một số điểm dọc theo chuỗi cung ứng, tác động của nó được khuếch đại, dẫn đến tình trạng thiếu hoặc dư thừa hàng tồn kho.

Mức độ tồn kho của các công ty bị xáo trộn do các công ty phải bù đắp quá mức bằng cách làm chậm lại hoặc tăng tốc độ sản xuất. Những biến động này chứng tỏ là một việc tốn kém và không hiệu quả cho tất cả những người tham gia.

Về cơ bản, các chiến lược hướng theo nhu cầu hay chuỗi cung ứng theo nhu cầu hoàn toàn dựa trên nhu cầu cũng như phần cung của hoạt động marketing. Vì vậy, nó có thể được tổ chức độc đáo theo các sáng kiến ​​của bên cầu và bên cung.

Các sáng kiến ​​từ phía nhu cầu tập trung vào các phương pháp hiệu quả để thu được tín hiệu nhu cầu gần nguồn hơn, quan sát nhu cầu để cảm nhận tín hiệu nhu cầu mới nhất và chính xác nhất và định hình nhu cầu bằng cách thực hiện và tuân theo các chiến lược khuyến mại và giá cả để tăng nhu cầu phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

Mặt khác, các sáng kiến ​​của phía cung hầu hết cần phải làm để giảm sự phụ thuộc vào dự đoán bằng cách phát triển thành một chuỗi cung ứng linh hoạt đi kèm với phản ứng nhanh hơn khi nhu cầu tuyệt đối được biết.

Tất cả các chiến lược được thảo luận ở trên đều được giải quyết theo chiến lược hướng theo nhu cầu, nhưng chúng tôi là một công ty thực hiện theo tất cả các chiến lược đó là rất hiếm. Trên thực tế, chúng ta có thể kết luận rằng các công ty tập trung vào các thị trường khác nhau trên cơ sở các đặc điểm của thị trường và ngành.