Quản lý chuỗi cung ứng - Hướng dẫn nhanh

Quản lý chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là quản lý dòng sản phẩm và dịch vụ, bắt đầu từ nguồn gốc của sản phẩm và kết thúc khi tiêu thụ sản phẩm. Nó cũng bao gồm việc di chuyển và lưu trữ nguyên vật liệu thô liên quan đến sản phẩm dở dang, hàng tồn kho và hàng hóa được trang bị đầy đủ.

Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng là giám sát và liên hệ sản xuất, phân phối và vận chuyển sản phẩm và dịch vụ. Điều này có thể được thực hiện bởi các công ty nắm giữ rất tốt và chặt chẽ hàng tồn kho nội bộ, sản xuất, phân phối, sản xuất nội bộ và bán hàng.

Trong hình trên, chúng ta có thể thấy luồng hàng hóa, dịch vụ và thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Bức tranh mô tả chuyển động của một sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà sản xuất, người này sẽ chuyển nó đến nhà phân phối để vận chuyển. Đến lượt nhà phân phối chuyển hàng cho người bán buôn hoặc người bán lẻ, người này sẽ phân phối sản phẩm đến nhiều cửa hàng khác nhau từ đó khách hàng có thể dễ dàng lấy được sản phẩm.

Quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản hợp nhất quản lý cung và cầu. Nó sử dụng các chiến lược và cách tiếp cận khác nhau để xem toàn bộ chuỗi và hoạt động hiệu quả ở mỗi và mọi bước liên quan đến chuỗi. Mỗi đơn vị tham gia vào quá trình này phải nhằm mục đích giảm thiểu chi phí và giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động lâu dài, đồng thời tạo ra giá trị cho các bên liên quan và khách hàng của mình. Quá trình này cũng có thể giảm thiểu tỷ lệ bằng cách loại bỏ các chi phí, chuyển động và xử lý không cần thiết.

Ở đây chúng ta cần lưu ý rằng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý sự kiện chuỗi cung ứng là hai chủ đề khác nhau cần xem xét. Quản lý sự kiện của chuỗi cung ứng xem xét các yếu tố có thể làm gián đoạn dòng chảy của một chuỗi cung ứng hiệu quả; các kịch bản có thể xảy ra được xem xét và theo đó, các giải pháp được đưa ra cho chúng.

Quản lý chuỗi cung ứng - Ưu điểm

Trong thời đại toàn cầu hóa, khi các công ty cạnh tranh để cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất cho khách hàng và đáp ứng mọi nhu cầu của họ, quản lý chuỗi cung ứng đóng một vai trò rất quan trọng. Tất cả các công ty đều phụ thuộc nhiều vào quy trình chuỗi cung ứng hiệu quả.

Chúng ta hãy xem xét những lợi thế chính của chuỗi cung ứng. Cáckey benefits of supply chain management như sau -

• Phát triển mối quan hệ khách hàng và dịch vụ tốt hơn.

• Tạo cơ chế phân phối tốt hơn cho các sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu với độ trễ tối thiểu.

• Cải thiện năng suất và chức năng kinh doanh.

• Giảm thiểu chi phí kho bãi và vận chuyển.

• Giảm thiểu chi phí trực tiếp và gián tiếp.

• Hỗ trợ vận chuyển đúng sản phẩm đến đúng nơi vào đúng thời điểm.

• Tăng cường quản lý hàng tồn kho, hỗ trợ thực hiện thành công các mô hình tồn kho đúng lúc.

• Hỗ trợ các công ty thích ứng với những thách thức của toàn cầu hóa, biến động kinh tế, mở rộng kỳ vọng của người tiêu dùng và những khác biệt liên quan.

• Hỗ trợ các công ty giảm thiểu lãng phí, giảm chi phí và đạt được hiệu quả trong suốt quá trình chuỗi cung ứng.

Đây là một số lợi thế chính của quản lý chuỗi cung ứng. Sau khi xem qua khái niệm và lợi thế của quản lý chuỗi cung ứng, chúng ta hãy xem xét các mục tiêu chính của quản lý này.

Quản lý chuỗi cung ứng - Mục tiêu

Mọi công ty đều cố gắng đáp ứng kịp thời cung với cầu với việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực. Dưới đây là một số mục tiêu quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng -

• Các đối tác trong chuỗi cung ứng làm việc cộng tác ở các cấp độ khác nhau để tối đa hóa năng suất nguồn lực, xây dựng các quy trình chuẩn hóa, loại bỏ các nỗ lực trùng lặp và giảm thiểu mức tồn kho.

• Giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng là rất cần thiết, đặc biệt là khi các công ty có những bất ổn kinh tế liên quan đến mong muốn tiết kiệm vốn của họ.

• Sản phẩm hiệu quả về chi phí và giá rẻ là cần thiết, nhưng các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng của họ.

• Vượt quá sự mong đợi của khách hàng một cách thường xuyên là cách tốt nhất để thỏa mãn họ.

• Sự kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng đối với sự đa dạng sản phẩm cao hơn, hàng hóa tùy chỉnh, hàng tồn kho có sẵn trái mùa và đáp ứng nhanh chóng với chi phí tương đương với dịch vụ tại cửa hàng.

• Để đáp ứng kỳ vọng của người tiêu dùng, người bán cần tận dụng khoảng không quảng cáo như một nguồn tài nguyên được chia sẻ và sử dụng công nghệ quản lý đơn hàng phân tán để hoàn thành đơn đặt hàng từ nút tối ưu trong chuỗi cung ứng.

Cuối cùng, quản lý chuỗi cung ứng nhằm mục đích đóng góp vào sự thành công về tài chính của một doanh nghiệp. Ngoài tất cả các điểm nêu trên, nó hướng tới các doanh nghiệp hàng đầu sử dụng chuỗi cung ứng để cải thiện sự khác biệt, tăng doanh số và thâm nhập thị trường mới. Mục tiêu là thúc đẩy lợi ích cạnh tranh và giá trị của cổ đông.

Quản lý chuỗi cung ứng là một quy trình được các công ty sử dụng để đảm bảo rằng chuỗi cung ứng của họ hoạt động hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Chuỗi cung ứng là tập hợp các bước mà một công ty thực hiện để biến đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng. Năm thành phần cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng được thảo luận dưới đây:

Kế hoạch

Giai đoạn ban đầu của quy trình chuỗi cung ứng là giai đoạn lập kế hoạch. Chúng ta cần xây dựng một kế hoạch hoặc chiến lược để giải quyết các sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng nhu cầu và nhu cầu của khách hàng như thế nào. Trong giai đoạn này, việc lập kế hoạch chủ yếu nên tập trung vào việc thiết kế một chiến lược mang lại lợi nhuận tối đa.

Để quản lý tất cả các nguồn lực cần thiết cho việc thiết kế sản phẩm và cung cấp dịch vụ, các công ty phải thiết kế một chiến lược. Quản lý chuỗi cung ứng chủ yếu tập trung vào việc lập kế hoạch và phát triển một bộ thước đo.

Phát triển (Nguồn)

Sau khi lập kế hoạch, bước tiếp theo liên quan đến phát triển hoặc tìm nguồn cung ứng. Trong giai đoạn này, chúng tôi chủ yếu tập trung xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu thô cần thiết cho sản xuất. Điều này không chỉ liên quan đến việc xác định các nhà cung cấp đáng tin cậy mà còn xác định các phương pháp lập kế hoạch khác nhau để vận chuyển, giao hàng và thanh toán sản phẩm.

Các công ty cần lựa chọn các nhà cung cấp để cung cấp các mặt hàng và dịch vụ mà họ yêu cầu để phát triển sản phẩm của họ. Vì vậy, trong giai đoạn này, các nhà quản lý chuỗi cung ứng cần phải xây dựng một tập hợp các quy trình định giá, giao hàng và thanh toán với các nhà cung cấp đồng thời tạo ra các thước đo để kiểm soát và cải thiện các mối quan hệ.

Cuối cùng, các nhà quản lý chuỗi cung ứng có thể kết hợp tất cả các quy trình này để xử lý hàng hóa và dịch vụ tồn kho của họ. Việc xử lý này bao gồm việc tiếp nhận và kiểm tra các lô hàng, chuyển chúng đến cơ sở sản xuất và ủy quyền thanh toán cho nhà cung cấp.

Làm

Bước thứ ba trong quy trình quản lý chuỗi cung ứng là sản xuất hoặc chế tạo các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Trong giai đoạn này, các sản phẩm được thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đóng gói và đồng bộ hóa để giao hàng.

Ở đây, nhiệm vụ của người quản lý chuỗi cung ứng là lên lịch cho tất cả các hoạt động cần thiết cho sản xuất, thử nghiệm, đóng gói và chuẩn bị giao hàng. Giai đoạn này được coi là đơn vị sử dụng nhiều số liệu nhất trong chuỗi cung ứng, nơi các công ty có thể đánh giá mức chất lượng, sản lượng sản xuất và năng suất của công nhân.

Giao hàng

Giai đoạn thứ tư là giai đoạn giao hàng. Tại đây, các sản phẩm được nhà cung cấp giao cho khách hàng tại địa điểm đã định. Giai đoạn này về cơ bản là giai đoạn hậu cần, nơi đơn đặt hàng của khách hàng được chấp nhận và việc giao hàng được lên kế hoạch. Giai đoạn giao hàng thường được gọi là hậu cần, nơi các công ty hợp tác để nhận đơn đặt hàng từ khách hàng, thiết lập mạng lưới kho hàng, chọn người vận chuyển để giao sản phẩm cho khách hàng và thiết lập hệ thống lập hóa đơn để nhận thanh toán.

Trở về

Giai đoạn cuối cùng và cuối cùng của quản lý chuỗi cung ứng được gọi là hoàn vốn. Trong giai đoạn, hàng hóa bị lỗi hoặc hư hỏng được khách hàng trả lại nhà cung cấp. Tại đây, các công ty cần giải quyết các thắc mắc của khách hàng và trả lời các khiếu nại của họ, v.v.

Giai đoạn này thường có xu hướng là một phần có vấn đề trong chuỗi cung ứng của nhiều công ty. Các nhà hoạch định chuỗi cung ứng cần phát hiện ra một mạng lưới linh hoạt và nhạy bén để tiếp nhận các sản phẩm bị hư hỏng, lỗi và các sản phẩm thừa từ khách hàng của họ và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình trả lại cho những khách hàng có vấn đề với sản phẩm đã giao.

Quản lý chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là một luồng nguyên liệu, hàng hóa và thông tin liên quan có hệ thống giữa các nhà cung cấp, công ty, nhà bán lẻ và người tiêu dùng.

Các loại

Có ba loại quy trình khác nhau trong quản lý chuỗi cung ứng -

• Dòng nguyên liệu
• Luồng thông tin / dữ liệu
• Dòng tiền

Chúng ta hãy xem xét chi tiết từng luồng này và cũng xem chúng có hiệu quả như thế nào đối với các công ty Ấn Độ.

Dòng nguyên liệu

Dòng nguyên liệu bao gồm một dòng chảy trôi chảy của một mặt hàng từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Điều này có thể thực hiện được thông qua các kho hàng khác nhau giữa các nhà phân phối, đại lý và nhà bán lẻ.

Thách thức chính mà chúng tôi phải đối mặt là đảm bảo rằng nguyên liệu lưu chuyển dưới dạng hàng tồn kho một cách nhanh chóng mà không có bất kỳ sự ngừng trệ nào qua các điểm khác nhau trong chuỗi. Nó di chuyển càng nhanh thì càng tốt cho doanh nghiệp vì nó giảm thiểu vòng quay tiền mặt.

Mặt hàng cũng có thể chuyển từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất để sửa chữa bất kỳ loại nào hoặc đổi lấy vật liệu hết tuổi thọ. Cuối cùng, hàng hóa đã hoàn thành chuyển từ khách hàng đến người tiêu dùng của họ thông qua các cơ quan khác nhau. Một quy trình được gọi là 3PL được đưa ra trong kịch bản này. Ngoài ra còn có một luồng nội bộ trong công ty khách hàng.

Luồng thông tin

Luồng thông tin / dữ liệu bao gồm yêu cầu báo giá, đơn đặt hàng, lịch trình hàng tháng, yêu cầu thay đổi kỹ thuật, khiếu nại chất lượng và báo cáo về hiệu suất của nhà cung cấp từ phía khách hàng đến nhà cung cấp.

Từ phía nhà sản xuất đến phía người tiêu dùng, luồng thông tin bao gồm trình bày về công ty, chào hàng, xác nhận đơn đặt hàng, báo cáo về hành động được thực hiện đối với sai lệch, chi tiết công văn, báo cáo về hàng tồn kho, hóa đơn, v.v.

Để chuỗi cung ứng thành công, cần có sự tương tác thường xuyên giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Trong nhiều trường hợp, chúng ta có thể thấy rằng các đối tác khác như nhà phân phối, đại lý, nhà bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần tham gia vào mạng thông tin.

Ngoài ra, một số bộ phận ở phía nhà sản xuất và người tiêu dùng cũng là một phần của vòng lặp thông tin. Ở đây chúng ta cần lưu ý rằng luồng thông tin nội bộ với khách hàng đối với sản xuất nội bộ là khác nhau.

Dòng tiền

Trên cơ sở hóa đơn do nhà sản xuất đưa ra, khách hàng kiểm tra đơn đặt hàng xem có đúng không. Nếu các tuyên bố chính xác, tiền sẽ chảy từ khách hàng đến nhà sản xuất tương ứng. Dòng tiền cũng được quan sát từ phía người sản xuất đến khách hàng dưới dạng giấy báo nợ.

Nói tóm lại, để đạt được một chuỗi cung ứng hiệu quả và hiệu quả, điều cần thiết là phải quản lý đúng cả ba dòng chảy với những nỗ lực tối thiểu. Một nhà quản lý chuỗi cung ứng là một nhiệm vụ khó khăn để xác định thông tin nào là quan trọng cho việc ra quyết định. Do đó, họ muốn hiển thị tất cả các luồng khi nhấp vào một nút.

Sau khi hiểu các luồng cơ bản liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng, chúng ta cần xem xét các yếu tố khác nhau hiện diện trong luồng này. Do đó, các thành phần khác nhau của dòng chảy chuỗi cung ứng được mô tả dưới đây.

Vận chuyển

Vận chuyển hoặc vận chuyển là cần thiết để cung cấp liên tục và không bị gián đoạn. Các yếu tố có ảnh hưởng đến việc vận chuyển là kinh tế không chắc chắn và không ổn định, giá nhiên liệu thay đổi, kỳ vọng của khách hàng, toàn cầu hóa, công nghệ tiên tiến, thay đổi ngành vận tải và luật lao động.

Các yếu tố chính ảnh hưởng đến vận chuyển cần được xem xét, vì nó hoàn toàn phụ thuộc vào các yếu tố này để hoàn thành đơn hàng cũng như đảm bảo rằng tất cả các luồng hoạt động tốt. Các yếu tố chính là -

Quyết định dài hạn

Các nhà quản lý vận tải nên thừa nhận dòng vận chuyển hàng hóa cung cấp và thiết kế bố trí mạng lưới theo đó. Bây giờ, khi chúng tôi nói quyết định dài hạn, chúng tôi muốn nói rằng người quản lý giao thông vận tải phải lựa chọn phương thức vận tải chính.

Người quản lý phải hiểu các dòng sản phẩm, khối lượng, tần suất, thời vụ, đặc điểm vật lý của sản phẩm và các nhu cầu xử lý đặc biệt, nếu có. Ngoài ra, người quản lý phải đưa ra quyết định về mức độ thuê ngoài sẽ được thực hiện cho từng sản phẩm. Trong khi xem xét tất cả các yếu tố này, anh ta nên cẩn thận xem xét thực tế là các mạng không cần phải cố định.

For example, để vận chuyển hàng đến các cơ sở bến tàu trong khu vực để phân loại, đóng gói và làm môi giới cho các khách hàng cá nhân, các điểm đến có hàng có thể được lắp ráp thông qua các nhà cung cấp vận chuyển theo hợp đồng.

Quyết định vận hành làn đường

Những quyết định chức năng này gây căng thẳng cho hoạt động vận chuyển hàng hóa hàng ngày. Tại đây, các nhà quản lý vận tải làm việc dựa trên thông tin thời gian thực về các yêu cầu của sản phẩm tại các nút hệ thống khác nhau và phải phối hợp mọi chuyển động của sản phẩm trên cả tuyến vận chuyển đến và đi để đáp ứng nhu cầu dịch vụ của họ với chi phí tối thiểu có thể.

Các nhà quản lý đưa ra quyết định tốt sẽ dễ dàng xử lý thông tin và tận dụng các cơ hội để kiếm lợi nhuận cho riêng họ và đảm bảo rằng sản phẩm được chuyển đến tay họ ngay lập tức, bất cứ khi nào được yêu cầu, đúng số lượng. Đồng thời, họ cũng tiết kiệm chi phí vận chuyển.

For example, một lô hàng đã được chuyển đến từ một nhà cung cấp có trụ sở tại New Jersey và trong cùng tuần, một sản phẩm cần được gửi đến New York khi nó có sẵn để di chuyển. Nếu người quản lý biết trước thông tin này, anh ta sẽ chuẩn bị mọi thứ theo yêu cầu và sản phẩm có thể được vận chuyển ngay lập tức.

Lựa chọn và Phương thức Nhà cung cấp dịch vụ

Một quyết định rất quan trọng được thực hiện là lựa chọn phương thức vận chuyển. Với sự cải tiến về phương tiện vận tải, các phương thức vận tải không có trong các phương thức vận tải truyền thống trước đây có thể là một lựa chọn ưu tiên.

For example, dịch vụ container đường sắt có thể cung cấp một gói tiết kiệm chi phí và hiệu quả so với vận chuyển bằng động cơ. Trong khi đưa ra quyết định, người quản lý phải xem xét các tiêu chí dịch vụ cần được đáp ứng, như thời gian giao hàng, ngày yêu cầu xử lý đặc biệt, đồng thời cân nhắc yếu tố chi phí, đây sẽ là một yếu tố quan trọng.

Hoạt động cấp độ bến tàu

Điều này liên quan đến cấp độ cuối cùng của việc ra quyết định. Điều này bao gồm lập kế hoạch, định tuyến và lập lịch trình.For example, nếu một toa hàng đang được xếp theo đơn đặt hàng của các khách hàng khác nhau, chức năng của người quản lý cấp bến là đảm bảo rằng người lái xe được thông báo về tuyến đường hiệu quả nhất và các tải trọng được xếp theo thứ tự của các điểm dừng dự kiến.

Kho bãi

Kho bãi đóng một vai trò quan trọng trong quá trình chuỗi cung ứng. Trong ngành công nghiệp ngày nay, nhu cầu và mong đợi của khách hàng đang trải qua một sự thay đổi to lớn. Chúng tôi muốn tất cả mọi thứ ở bước cửa của chúng tôi - điều đó cũng với giá cả hiệu quả. Chúng ta có thể nói rằng việc quản lý các chức năng kho bãi đòi hỏi sự kết hợp khác biệt giữa các kỹ năng kỹ thuật, CNTT, nguồn nhân lực và chuỗi cung ứng.

Để trung hòa hiệu quả của các chức năng đến, lý tưởng nhất là chấp nhận vật liệu trong một phương tiện vận chuyển lưu trữ ngay lập tức, như pallet, thùng hoặc hộp. Để ghi nhãn cấu trúc, lựa chọn công cụ và quy trình kinh doanh đòi hỏi các loại và số lượng đơn đặt hàng được xử lý. Hơn nữa, số lượng các đơn vị lưu giữ hàng hóa (SKU) trong các trung tâm phân phối là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.

Hệ thống Quản lý Kho hàng (WMS) dẫn các sản phẩm đến vị trí lưu trữ, nơi chúng sẽ được lưu trữ. Sau đó cung cấp chức năng cần thiết để hoàn thành và tối ưu hóa các chức năng nhận, lưu trữ và vận chuyển.

Tìm nguồn cung ứng và Mua sắm

Tìm nguồn cung ứng và thu mua là một phần quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Công ty quyết định xem họ muốn thực hiện tất cả các bài tập trong nội bộ hoặc nếu nó muốn được thực hiện bởi bất kỳ công ty độc lập nào khác. Điều này thường được gọi là quyết định mua và thực hiện, mà chúng ta sẽ thảo luận ngắn gọn trong chương khác.

Quản lý trả hàng

Quản lý lợi nhuận có thể được định nghĩa là quản lý mời gọi sự hợp nhất của các thách thức và cơ hội cho hậu cần trong nước. Một chương trình hậu cần ngược hiệu quả về chi phí liên kết nguồn cung cấp lợi nhuận có sẵn với thông tin sản phẩm và nhu cầu đối với các mặt hàng có thể sửa chữa hoặc vật liệu tái chiếm. Chúng tôi có ba trụ cột hỗ trợ quy trình quản lý lợi nhuận. Chúng như sau:

• Speed- Cần phải có quản lý trả hàng nhanh chóng và dễ dàng và tự động hóa các quyết định liên quan đến việc có sản xuất ủy quyền nguyên vật liệu trả lại (RMA) hay không và nếu có thì xử lý chúng như thế nào. Về cơ bản, các công cụ xử lý trả về tốc độ bao gồm quy trình làm việc tự động, nhãn & tệp đính kèm và hồ sơ người dùng.

• Visibility- Để cải thiện khả năng hiển thị và khả năng dự đoán, thông tin cần được nắm bắt ban đầu trong quá trình này, lý tưởng nhất là trước khi chuyển hàng trở lại bến nhận. Hầu hết các cách tiếp cận hiệu quả và có thể thực hiện được để có được khả năng hiển thị là các cổng thông tin dựa trên web, tích hợp nhà cung cấp dịch vụ và các số nhận dạng mã vạch.

• Control- Trong trường hợp quản lý hàng trả lại, đồng bộ hóa các chuyển động vật tư là một vấn đề phổ biến cần được xử lý. Người sản xuất cần phải hết sức thận trọng và chú ý đến các biên nhận, đối chiếu và cập nhật cho các bên liên quan về các vấn đề chất lượng sắp xảy ra. Trong trường hợp này, điều chỉnh kích hoạt khả năng hiển thị và kiểm soát trên toàn doanh nghiệp. Các điểm kiểm soát chính trong quá trình này là tuân thủ quy định, điều chỉnh và xử lý cuối cùng và đảm bảo chất lượng.

Các giải pháp phần mềm có thể hỗ trợ tăng tốc quản lý trả hàng bằng cách hỗ trợ hồ sơ người dùng và quy trình làm việc nêu rõ các quy trình và đối tác chuỗi cung ứng, bằng cách ghi nhãn và tài liệu theo dõi nguyên liệu cùng với các cổng thông tin dựa trên web và bằng cách báo cáo dựa trên ngoại lệ để cung cấp thông tin kịp thời sự hòa giải. Những đặc điểm này, khi được thực hiện với ba trụ cột được đề cập ở trên, hỗ trợ một quy trình thu nhập đáng tin cậy và có thể dự đoán được để tính giá trị trong toàn công ty.

Đăng - Dịch vụ bán hàng

Bây giờ lô hàng đã đặt hàng đã kết thúc, bước tiếp theo là gì? Dịch vụ sau bán hàng trong chuỗi cung ứng có xu hướng ngày càng trở thành một yếu tố thiết yếu khi các doanh nghiệp cung cấp giải pháp thay vì sản phẩm.

Các dịch vụ sau bán hàng bao gồm bán phụ tùng thay thế, lắp đặt nâng cấp, thực hiện kiểm tra, bảo dưỡng và sửa chữa, đào tạo, giáo dục và tư vấn.

Hiện nay, với nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, số lượng lớn các dịch vụ sau bán hàng chứng tỏ là một doanh nghiệp có lãi. Ở đây, các dịch vụ về cơ bản là không đồng nhất và các dịch vụ giá trị gia tăng khác với các dịch vụ được cung cấp trước dịch vụ bán hàng.

Các giai đoạn quyết định có thể được định nghĩa là các giai đoạn khác nhau liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng để thực hiện một hành động hoặc quyết định liên quan đến một số sản phẩm hoặc dịch vụ. Quản lý chuỗi cung ứng thành công đòi hỏi các quyết định về dòng thông tin, sản phẩm và nguồn vốn nằm trong ba giai đoạn quyết định.

Ở đây chúng ta sẽ thảo luận về ba giai đoạn quyết định chính liên quan đến toàn bộ quá trình của chuỗi cung ứng. Ba giai đoạn được mô tả dưới đây:

Chiến lược chuỗi cung ứng

Trong giai đoạn này, chủ yếu là quyết định của ban quản lý. Quyết định được đưa ra coi các phần giống như dự đoán dài hạn và liên quan đến giá hàng hóa rất đắt nếu nó sai. Việc nghiên cứu các điều kiện thị trường trong giai đoạn này là rất quan trọng.

Những quyết định này xem xét các điều kiện hiện tại và tương lai của thị trường. Chúng bao gồm bố cục cấu trúc của chuỗi cung ứng. Sau khi bố trí được chuẩn bị xong, nhiệm vụ và nhiệm vụ của từng cái được đưa ra.

Tất cả các quyết định chiến lược được thực hiện bởi cơ quan quyền lực cao hơn hoặc quản lý cấp cao. Những quyết định này bao gồm việc quyết định sản xuất vật liệu, vị trí nhà máy, điều này phải dễ dàng cho người vận chuyển tải vật liệu và chuyển đến địa điểm đã đề cập của họ, vị trí kho để lưu trữ sản phẩm hoặc hàng hóa đã hoàn thành và nhiều hơn nữa.

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng nên được thực hiện theo quan điểm cung và cầu. Để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, cần nghiên cứu thị trường. Điều thứ hai cần xem xét là nhận thức và thông tin cập nhật về các đối thủ cạnh tranh và các chiến lược mà họ sử dụng để đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Như chúng ta đã biết, các thị trường khác nhau có nhu cầu khác nhau và cần được xử lý theo một cách tiếp cận khác.

Giai đoạn này bao gồm tất cả, bắt đầu từ việc dự đoán nhu cầu thị trường mà thị trường sẽ cung cấp thành phẩm cho nhà máy nào được lên kế hoạch trong giai đoạn này. Tất cả những người tham gia hoặc nhân viên liên quan đến công ty nên nỗ lực để làm cho toàn bộ quy trình trở nên linh hoạt nhất có thể. Một giai đoạn thiết kế chuỗi cung ứng được coi là thành công nếu nó thực hiện tốt việc lập kế hoạch ngắn hạn.

Hoạt động chuỗi cung ứng

Giai đoạn quyết định thứ ba và cuối cùng bao gồm các quyết định chức năng khác nhau sẽ được thực hiện ngay lập tức trong vòng vài phút, vài giờ hoặc vài ngày. Mục tiêu đằng sau giai đoạn quyết định này là giảm thiểu sự không chắc chắn và tối ưu hóa hiệu suất. Bắt đầu từ việc xử lý đơn đặt hàng của khách hàng để cung cấp cho khách hàng sản phẩm đó, mọi thứ đều được bao gồm trong giai đoạn này.

Ví dụ: hãy tưởng tượng một khách hàng yêu cầu một mặt hàng do công ty của bạn sản xuất. Ban đầu, bộ phận marketing có trách nhiệm nhận đơn hàng và chuyển đến bộ phận sản xuất và bộ phận kiểm kê. Sau đó, bộ phận sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng cách gửi mặt hàng được yêu cầu đến kho thông qua một phương tiện thích hợp và nhà phân phối sẽ gửi cho khách hàng trong một khung thời gian. Tất cả các bộ phận tham gia vào quá trình này cần phải làm việc với mục đích cải thiện hiệu suất và giảm thiểu sự không chắc chắn.

Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là một cách tiếp cận để đánh giá hoạt động của hệ thống chuỗi cung ứng. Các thước đo hiệu suất chuỗi cung ứng rộng rãi có thể được phân thành hai loại:

• Qualitative measures - Ví dụ, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm.

• Quantitative measures - Ví dụ, thời gian dẫn đơn hàng đến giao hàng, thời gian đáp ứng chuỗi cung ứng, tính linh hoạt, sử dụng nguồn lực, hiệu suất giao hàng.

Ở đây, chúng tôi sẽ chỉ xem xét các thước đo hiệu suất định lượng. Hiệu suất của chuỗi cung ứng có thể được ứng biến bằng cách sử dụng chiến lược đa chiều, chiến lược này giải quyết cách thức công ty cần cung cấp dịch vụ cho các nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Các biện pháp định lượng

Hầu hết các thước đo được thực hiện để đo lường hiệu suất có thể hơi giống nhau, nhưng mục tiêu đằng sau mỗi phân đoạn là rất khác nhau.

Các biện pháp định lượng là các đánh giá được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động và so sánh hoặc theo dõi kết quả hoạt động hoặc sản phẩm. Chúng ta có thể chia các thước đo định lượng về hiệu suất chuỗi cung ứng thành hai loại. Họ là -

• Các biện pháp phi tài chính
• Các biện pháp tài chính

Các biện pháp phi tài chính

Các chỉ số của non-financial measuresbao gồm thời gian chu kỳ, mức độ dịch vụ khách hàng, mức tồn kho, khả năng sử dụng tài nguyên để thực hiện, tính linh hoạt và chất lượng. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về bốn thứ nguyên đầu tiên của các chỉ số -

Thời gian chu kỳ

Thời gian chu kỳ thường được gọi là thời gian dẫn đầu. Nó có thể được định nghĩa một cách đơn giản là sự chậm trễ từ đầu đến cuối trong một quy trình kinh doanh. Đối với chuỗi cung ứng, thời gian chu kỳ có thể được định nghĩa là quy trình kinh doanh quan tâm, quy trình chuỗi cung ứng và quy trình đặt hàng đến giao hàng. Trong thời gian chu kỳ, chúng ta nên tìm hiểu về hai loại thời gian dẫn. Chúng như sau:

• Thời gian dẫn đầu chuỗi cung ứng
• Thời gian giao đơn hàng đến giao hàng

Thời gian dẫn đơn hàng đến giao hàng có thể được định nghĩa là thời gian trì hoãn ở giữa việc khách hàng đặt hàng và giao sản phẩm cho khách hàng. Trong trường hợp mặt hàng còn trong kho, nó sẽ tương tự như thời gian dẫn phân phối và thời gian quản lý đơn hàng. Nếu mặt hàng đã đặt hàng cần được sản xuất, nó sẽ là tổng thời gian giao hàng của nhà cung cấp, thời gian sản xuất, thời gian giao hàng và thời gian quản lý đơn hàng.

Thời gian thực hiện quy trình chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là thời gian chuỗi cung ứng thực hiện để chuyển đổi nguyên liệu thô thành sản phẩm cuối cùng cùng với thời gian cần thiết để đưa sản phẩm đến địa chỉ đích của khách hàng.

Do đó, nó bao gồm thời gian dẫn của nhà cung cấp, thời gian sản xuất, thời gian phân phối và thời gian hậu cần để vận chuyển nguyên liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy và vận chuyển bán thành phẩm / thành phẩm vào và ra khỏi các điểm lưu trữ trung gian.

Thời gian dẫn đầu trong chuỗi cung ứng được điều chỉnh bởi thời gian tạm dừng trong giao diện vì giao diện giữa nhà cung cấp và nhà máy sản xuất, giữa nhà máy và nhà kho, giữa nhà phân phối và nhà bán lẻ và nhiều hơn nữa.

Nén thời gian khách hàng tiềm năng là một chủ đề quan trọng cần thảo luận do cạnh tranh dựa trên thời gian và sự cộng tác của thời gian dẫn đầu với mức tồn kho, chi phí và mức độ dịch vụ khách hàng.

Mức độ dịch vụ khách hàng

Cấp độ dịch vụ khách hàng trong chuỗi cung ứng được đánh dấu là hoạt động của nhiều chỉ số hiệu suất duy nhất. Ở đây chúng tôi có ba thước đo để đánh giá hiệu suất. Chúng như sau:

• Order fill rate- Tỷ lệ lấp đầy đơn hàng là phần nhu cầu của khách hàng có thể dễ dàng đáp ứng từ nguồn hàng có sẵn. Đối với phần nhu cầu này của khách hàng, không cần phải xem xét thời gian dẫn của nhà cung cấp và thời gian sản xuất. Tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng có thể là đối với kho trung tâm hoặc kho hiện trường hoặc kho ở bất kỳ cấp nào trong hệ thống.

• Stockout rate - Nó là đảo ngược của tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng và đánh dấu phần đơn đặt hàng bị mất do hết hàng.

• Backorder level - Đây là một thước đo khác, là thước đo tổng số đơn đặt hàng đang chờ được lấp đầy.

• Probability of on-time delivery - Là phần đơn đặt hàng của khách hàng được hoàn thành đúng hạn, tức là trong ngày đến hạn đã thỏa thuận.

Để tối đa hóa cấp độ dịch vụ khách hàng, điều quan trọng là phải tối đa hóa tỷ lệ lấp đầy đơn đặt hàng, giảm thiểu tỷ lệ hàng tồn kho và giảm thiểu mức đơn đặt hàng tồn đọng.

Mức tồn kho

Do chi phí vận chuyển hàng tồn kho làm tăng tổng chi phí đáng kể, nên điều cần thiết là phải mang đủ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong hệ thống chuỗi cung ứng, hàng tồn kho có thể được chia thành bốn loại.

• Nguyên liệu thô
• Work-in-process, tức là các phần chưa hoàn thành và bán thành phẩm
• Hoàn thành việc kiểm kê hàng hóa
• Phụ tùng

Mỗi hàng tồn kho được giữ lại vì một lý do khác nhau. Cần phải duy trì mức tối ưu của từng loại khoảng không quảng cáo. Do đó, việc đo lường mức tồn kho thực tế sẽ cung cấp một kịch bản tốt hơn về hiệu quả của hệ thống.

Tận dụng nguồn tài nguyên

Trong một mạng lưới chuỗi cung ứng, rất nhiều nguồn lực được sử dụng. Các loại tài nguyên khác nhau có sẵn cho các ứng dụng khác nhau được đề cập dưới đây.

• Manufacturing resources - Bao gồm máy móc, bộ xử lý vật liệu, công cụ, v.v.

• Storage resources - Bao gồm nhà kho, hệ thống lưu trữ và truy xuất tự động.

• Logistics resources - Sử dụng xe tải, vận tải đường sắt, vận tải hàng không, v.v.

• Human resources - Bao gồm cán bộ lao động, khoa học kỹ thuật.

• Financial resources - Bao gồm vốn lưu động, cổ phiếu, v.v.

Trong mô hình sử dụng nguồn lực, phương châm chính là sử dụng tất cả các tài sản hoặc nguồn lực một cách hiệu quả để tối đa hóa các cấp độ dịch vụ khách hàng, giảm thời gian giao hàng và tối ưu hóa mức tồn kho.

Các biện pháp tài chính

Các biện pháp được thực hiện để đánh giá các chi phí cố định và chi phí hoạt động khác nhau liên quan đến chuỗi cung ứng được coi là các biện pháp tài chính. Cuối cùng, mục tiêu chính cần đạt được là tối đa hóa doanh thu bằng cách duy trì chi phí chuỗi cung ứng thấp.

Giá tăng cao do hàng tồn kho, vận chuyển, cơ sở vật chất, hoạt động, công nghệ, nguyên vật liệu và nhân công. Nói chung, hiệu quả tài chính của chuỗi cung ứng được đánh giá bằng cách xem xét các mục sau:

• Chi phí nguyên vật liệu.

• Doanh thu hàng bán.

• Chi phí dựa trên hoạt động như tốc độ xử lý vật liệu, sản xuất, lắp ráp, v.v.

• Chi phí nắm giữ hàng tồn kho.

• Chi phí vận chuyển.

• Giá vốn của hàng hóa dễ hư hỏng hết hạn sử dụng.

• Phạt khách hàng điền sai hoặc giao trễ đơn hàng.

• Tín dụng cho việc điền sai hoặc giao hàng trễ từ nhà cung cấp.

• Giá vốn hàng bán bị khách hàng trả lại.

• Tín dụng hàng hóa trả lại nhà cung cấp.

Tóm lại, chúng ta có thể nói rằng các chỉ số hoạt động tài chính có thể được hợp nhất thành một bằng cách sử dụng các mô-đun chính như chi phí dựa trên hoạt động, chi phí hàng tồn kho, chi phí vận chuyển và các giao dịch tài chính giữa các công ty.

Strategic sourcing có thể được định nghĩa là một cách tiếp cận tập thể và có tổ chức để quản lý chuỗi cung ứng xác định cách thức thu thập và sử dụng thông tin để một tổ chức có thể tận dụng sức mua tổng hợp của mình để tìm ra những giá trị tốt nhất có thể trên thị trường.

Chúng tôi không thể xây dựng tầm quan trọng của việc hoạt động theo phương thức hợp tác. Vài thập kỷ đã chứng kiến ​​một sự thay đổi lớn trong ngành nghề chuỗi cung ứng, từ sự hiểu biết về đại lý mua hàng, nơi tiêu chí ở trong kho lưu trữ, đến việc nổi lên thành quản lý chuỗi cung ứng xung quanh, nơi làm việc với các nhóm chức năng và địa điểm chéo là quan trọng, để đạt được thành công.

Tìm nguồn cung ứng chiến lược được tổ chức vì sự cần thiết của một số phương pháp hoặc quy trình. Đó là tính tập thể bởi vì một trong những nhu cầu thiết yếu nhất cho bất kỳ nỗ lực tìm nguồn cung ứng chiến lược thành công nào là nhận các thành phần hoạt động, ngoài việc mua sắm, tham gia vào quá trình ra quyết định và đánh giá.

Quá trình xử lý chiến lược là một cách tiếp cận từng bước. Có bảy bước riêng biệt tham gia vào quá trình xử lý chiến lược. Các bước này được giải thích ngắn gọn bên dưới.

Hiểu danh mục chi tiêu

Ba bước đầu tiên liên quan đến chiến lược tìm nguồn cung ứng được thực hiện bởi nhóm tìm nguồn cung ứng. Trong giai đoạn đầu tiên này, nhóm cần thực hiện một cuộc khảo sát hoàn chỉnh về tổng chi tiêu. Nhóm đảm bảo rằng họ thừa nhận mọi khía cạnh liên quan đến chính danh mục chi tiêu.

Năm khu vực chính được phân tích trong giai đoạn đầu tiên như sau:

• Hoàn thành hồ sơ và khối lượng chi tiêu trước đó.
• Các khoản chi chia theo mục và mục phụ.
• Mức chi theo bộ phận, bộ phận hoặc đối tượng sử dụng.
• Các khoản chi của nhà cung cấp.
• Dự báo nhu cầu hoặc ngân sách trong tương lai.

Ví dụ: nếu phân loại là bao bì có rãnh tại một công ty hàng hóa của khách hàng, thì nhóm phải xác nhận mô tả về phân loại, các mẫu ứng dụng và lý do đằng sau đặc điểm kỹ thuật của các loại và cấp cụ thể được chỉ định.

Các bên liên quan tại tất cả các đơn vị hoạt động và địa điểm thực tế phải được xác định. Ví dụ, ngành hậu cần cần một báo cáo cập nhật liên quan đến các thông số kỹ thuật vận chuyển và các yêu cầu tiếp thị để thừa nhận một số tính năng áp dụng về chất lượng hoặc môi trường.

Đánh giá thị trường nhà cung cấp

Bước thứ hai bao gồm đánh giá thường xuyên thị trường nhà cung cấp để theo đuổi các nhà cung cấp thay thế cho các công ty đương nhiệm. Nghiên cứu kỹ lưỡng về động lực thị trường nhà cung cấp và xu hướng hiện tại được thực hiện. Yếu tố chính của thiết kế sản phẩm chính làshould-cost. Cùng với đó, việc phân tích thị trường phụ của các nhà cung cấp chính và kiểm tra xem có rủi ro hoặc cơ hội mới nào cũng rất quan trọng.

Bây giờ, không nên phân tích chi phí phải trả cho mọi mặt hàng. Có nhiều trường hợp mà các kỹ thuật tìm nguồn cung ứng chiến lược bảo thủ có xu hướng hoạt động tốt hơn. Nhưng trong những trường hợp không thể áp dụng nguồn cung ứng chiến lược, thì phân tích chi phí phải cung cấp một công cụ có giá trị giúp giảm thiểu chi phí và nỗ lực tiến độ thường xuyên của nhà cung cấp.

Khảo sát nhà cung cấp

Bước thứ ba là phát triển phân tích nhà cung cấp cho cả nhà cung cấp thay thế đương nhiệm và tiềm năng. Phân tích này giúp kiểm tra các kỹ năng và khả năng của một nhà cung cấp. Trong khi đó, dữ liệu thu thập từ các nhà cung cấp đương nhiệm được sử dụng để xác minh thông tin chi tiêu mà các nhà cung cấp có từ hệ thống bán hàng của họ.

Nhóm khảo sát xem xét các khu vực nói trên để thu thập thông tin. Các khu vực như sau:

• Feasibility
• Capability
• Maturity
• Capacity

Phân tích được thực hiện để xem xét tiềm năng và kỹ năng của thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Phân tích này giúp cho việc kiểm tra được thực hiện ở giai đoạn đầu để tìm ra liệu dự án được đề xuất có khả thi và có thể được cung cấp bởi cơ sở cung cấp đã xác định hay không.

Phân tích này cũng cung cấp sự thận trọng ban đầu về nhu cầu của khách hàng đối với thị trường và cho phép các nhà cung cấp suy nghĩ về cách họ sẽ phản ứng và đáp ứng nhu cầu. Ở đây, phương châm là thúc đẩy các nhà cung cấp thích hợp với cách bố trí cơ cấu phù hợp để đáp ứng nhu cầu.

Xây dựng chiến lược

Bước thứ tư bao gồm xây dựng chiến lược tìm nguồn cung ứng. Việc hợp nhất ba bước đầu tiên hỗ trợ các yếu tố cần thiết cho chiến lược tìm nguồn cung ứng. Đối với mọi khu vực hoặc danh mục, chiến lược phụ thuộc vào việc trả lời các câu hỏi dưới đây.

• Thị trường sẵn sàng phản đối nhà cung cấp như thế nào?

• Khách hàng của một công ty hỗ trợ như thế nào để kiểm tra các mối quan hệ với nhà cung cấp đương nhiệm?

• Những sản phẩm thay thế cho đánh giá cạnh tranh là gì?

Nói chung, những sản phẩm thay thế này được lựa chọn khi một công ty thu mua có ít đòn bẩy đối với cơ sở cung ứng của mình. Họ sẽ phụ thuộc vào niềm tin rằng các nhà cung cấp sẽ chia sẻ lợi nhuận của một chiến lược mới. Do đó, chúng tôi nói rằng chiến lược tìm nguồn cung ứng là sự tích lũy của tất cả các yếu tố thúc đẩy đã đề cập đến.

Yêu cầu RFx

Hầu hết, cách tiếp cận cạnh tranh được áp dụng trong các trường hợp chung. Theo cách tiếp cận này, yêu cầu đề xuất hoặc giá thầu cần được chuẩn bị (ví dụ: RFP, RFQ, eRFQ, ITT) cho hầu hết các phân loại hoặc nhóm chi tiêu.

Điều này xác định và làm rõ tất cả các nhu cầu cho tất cả các nhà cung cấp đã được sơ tuyển. Yêu cầu phải bao gồm các đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ, các yêu cầu về giao hàng và dịch vụ, tiêu chí đánh giá, cấu trúc giá cả và các điều khoản và điều kiện tài chính.

Trong giai đoạn thứ năm, một kế hoạch tương tác cần được thực hiện để thu hút sự quan tâm tối đa của nhà cung cấp. Cần phải đảm bảo rằng mỗi nhà cung cấp đều nhận thức được rằng họ đang cạnh tranh trên một sân chơi bình đẳng. Sau khi gửi RFP đến tất cả các nhà cung cấp, cần xác nhận rằng họ có đủ thời gian để phản hồi. Để thúc đẩy phản ứng nhiều hơn, cũng nên gửi các tin nhắn tiếp theo.

Lựa chọn

Bước này là tất cả về lựa chọn và thương lượng với nhà cung cấp. Nhóm tìm nguồn cung ứng nên áp dụng các ràng buộc đánh giá của mình đối với các phản hồi do nhà cung cấp tạo ra.

Nếu thông tin về giới hạn của phản hồi RFP được yêu cầu, bạn có thể chỉ cần yêu cầu thông tin đó. Nếu được thực hiện đúng, quy trình giải quyết sẽ được tiến hành trước tiên với một tập hợp các nhà cung cấp lớn hơn và sau đó được chọn vào danh sách cuối cùng của một số nhà cung cấp. Nếu nhóm tìm nguồn cung ứng sử dụng công cụ đàm phán điện tử, số lượng lớn các nhà cung cấp có thể duy trì trong quá trình này trong thời gian dài hơn, mang lại cho nhiều nhà cung cấp rộng rãi hơn cơ hội chiến thắng trong doanh nghiệp.

Giao tiếp với các nhà cung cấp mới

Sau khi thông báo cho (các) nhà cung cấp trúng thầu, họ nên được mời tham gia thực hiện các khuyến nghị. Các kế hoạch thực hiện thay đổi tùy theo quy mô của thiết bị chuyển mạch mà nhà cung cấp thực hiện.

Đối với các mục đích bắt buộc, một kế hoạch truyền thông sẽ được thiết lập, bao gồm bất kỳ sửa đổi nào về thông số kỹ thuật và cải tiến trong mô hình phân phối, dịch vụ hoặc giá cả. Những điều này cũng có xu hướng được thông báo cho người dùng.

Như chúng ta đã biết, công ty thu được lợi ích to lớn từ toàn bộ quá trình tạo kế hoạch truyền thông, thực hiện một số sửa đổi theo nhu cầu của khách hàng và tiếp tục chuyển tiếp điều này đến khách hàng. Điều cần thiết là quá trình này phải được cả công ty và nhà cung cấp thừa nhận.

Đối với các nhà cung cấp mới, chúng tôi cần xây dựng một kế hoạch truyền thông đối phó với sự thay đổi từ cũ sang mới tại mọi thời điểm trong quy trình mà danh mục chi tiêu thực hiện. Các bộ phận có tác động của sự thay đổi này là bộ phận, tài chính và dịch vụ khách hàng.

Ngoài ra, các râu rủi ro sẽ đặc biệt nhạy cảm trong giai đoạn này. Điều cần thiết là phải đánh giá chặt chẽ hoạt động của nhà cung cấp mới trong những tuần đầu tiên hoạt động.

Một nhiệm vụ thiết yếu khác là nắm được vốn tri thức của nhóm tìm nguồn cung ứng, vốn đã được phát triển trong quy trình bảy bước, để có thể sử dụng vốn tri thức của nhóm tìm nguồn cung ứng tiếp theo.

Đơn vị sản xuất được xác định hầu hết với quyết định mua hoặc sản xuất của họ. Nói cách khác, họ muốn tự mình sản xuất ra sản phẩm mong muốn hay họ muốn mua sản phẩm đó từ thị trường nước ngoài.

Quyết định này là rất quan trọng vì các nhà cung cấp bên thứ ba, đặc biệt là ở các nước như Đông Âu, Trung Quốc và các khu vực giá rẻ khác trên thế giới đưa ra lời hứa về những người hưởng lợi thiết yếu, điều mà các quốc gia phát triển không đưa ra được.

Tuy nhiên, các nước phát triển có thể dễ dàng khắc phục chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu thông qua các hoạt động như nhân lực, công nghệ thông tin, bảo trì và quan hệ khách hàng.

Nếu được tận dụng và quan tâm đúng mức, các hoạt động này có thể mang lại lợi nhuận hơn là khiến quốc gia bị tổn thất nhiều hơn. Tất cả chi phí thuê ngoài có thể được lấy lại thông qua các hoạt động này và do đó chúng không nên bị bỏ qua khi các lựa chọn được cân nhắc.

Quyết định Make Vs Buy của một quốc gia phụ thuộc vào ba trụ cột. Những trụ cột này là -

• Chiến lược kinh doanh
• Risks
• Những yếu tố kinh tế

Chiến lược kinh doanh

Trụ cột đầu tiên trong quyết định Make Vs Buy là chiến lược kinh doanh được một quốc gia áp dụng. Business strategy mang tính chiến lược về tầm quan trọng của công ty có sản phẩm hoặc dịch vụ đang được xem xét để thuê ngoài, bên cạnh quy trình, công nghệ hoặc kỹ năng cần thiết để thiết kế sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cụ thể đó.

Các yếu tố này cần được xem xét một cách thận trọng, không chỉ dựa trên cơ sở của môi trường cạnh tranh hiện tại mà còn phải lường trước được sự thay đổi của môi trường cạnh tranh trong tương lai.

Vì vậy, theo nguyên tắc, bạn nên lựa chọn các kỹ năng và khả năng nội bộ khi một sản phẩm hoặc một chức năng đóng vai trò rất quan trọng trong việc cải thiện hoạt động của công ty hoặc được coi là hoạt động cốt lõi.

Có lẽ, nếu chúng ta coi một sản phẩm nhạy cảm với thời gian hoặc một sản phẩm dễ bị thay đổi thiết kế do đó, việc sản xuất của bên thứ ba có thể là một sai lầm. Trong thế giới đơn giản, các công ty phải chọn thuê ngoài trong các trường hợp sau:

• Loại bỏ các quy trình chuyên sâu trên bảng cân đối kế toán, ví dụ: vốn hoặc lao động.

• Giảm thiểu các chi phí.

• Đạt được sự linh hoạt để điều chỉnh sản lượng khi nhu cầu thay đổi.

• Giai đoạn quản lý các thủ tục giấy tờ, tài liệu hoặc đào tạo.

• Giám sát ít công nhân hơn.

• Có quyền truy cập vào quy trình hoặc công cụ mạng và công nghệ mới.

• Tận dụng chuyên môn bên ngoài.

Trên thực tế, nếu một sản phẩm dựa trên công nghệ độc quyền hoặc sở hữu trí tuệ hoặc nếu một sản phẩm hoặc một hoạt động quan trọng đối với hoạt động của công ty, thì nên chọn các kỹ năng và khả năng nội bộ hơn là thuê ngoài.

Rõ ràng, việc thuê ngoài rất đáng được xem xét trong một số tình huống. Nếu một sản phẩm hoặc chức năng về cơ bản đã trở thành hàng hóa hoặc có nguồn gốc từ các yếu tố không phải là khả năng độc đáo hoặc khác biệt và do đó, việc chuyển sản xuất hoặc quản lý cho bên thứ ba không làm phát sinh rủi ro đáng kể đối với chiến lược của công ty, thì thuê ngoài sẽ là lựa chọn hoàn hảo giải pháp.

Rủi ro

Các second pillar trong chiến lược Make Vs Buy là risksliên quan đến bất kỳ quyết định nào. Các yếu tố rủi ro chính liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm trong nước hoặc mua sản phẩm từ nước ngoài là chất lượng, độ tin cậy và khả năng dự đoán của các giải pháp hoặc dịch vụ thuê ngoài. Cùng với những điều này, có những rủi ro cố hữu trong quá trình ghi nhãn và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp và cấu trúc mối quan hệ khả thi liên tục.

Khi chúng ta có nhiều nhà cung cấp, một sai sót trong chuỗi cung ứng có thể không gây chết người. Ngay cả khi các nhà cung cấp đang chế tạo các bộ phận của một mặt hàng thay vì mặt hàng được trang bị đầy đủ đó, sẽ có sai sót trong quá trình sản xuất. Những lỗi này cần được xác định trước khi sản phẩm được lắp ráp để sản phẩm bị lỗi không thể được giao trực tiếp cho người tiêu dùng.

Chúng tôi biết việc thuê ngoài mở ra một loạt rủi ro mới. Chúng ta cần chú ý đến bất kỳ cạm bẫy tiềm ẩn nào đối với các nhà sản xuất và kiểm tra các đối tác gia công trên cơ sở tầm quan trọng của họ đối với công ty.

Các hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm dẫn đến dịch vụ không thành công có thể bị áp đảo, chẳng hạn như mạng CNTT, hệ thống xử lý tính lương hoặc sản xuất phần tử, so với rủi ro hoặc vấn đề như trục trặc trong chương trình đào tạo hoặc kế hoạch phát triển sản phẩm dài hạn, mà ít hơn nhiều.

Việc thừa nhận những rủi ro liên quan đến vị trí của nhà cung cấp bên ngoài là rất quan trọng. Ngoài việc đánh giá sự ổn định chính trị của quốc gia xuất xứ, các công ty yêu cầu phải kiểm tra độ an toàn và thời gian dẫn của lịch trình vận chuyển. Cùng với đó, họ phải gắn nhãn và kiểm tra các nhà cung cấp hoặc tuyến đường thứ cấp tiềm năng hoặc tìm kiếm các nhà sản xuất khác như một phương án dự phòng trong một khu vực khác cung cấp khối lượng gia tăng trong thời gian cao điểm của nhu cầu hoặc sự gián đoạn của nguồn cung cấp chính.

Khi chúng tôi hợp nhất việc sản xuất các sản phẩm hoặc quy trình thuê ngoài đòi hỏi các kỹ năng hoặc tài sản riêng biệt, gây khó khăn hoặc tốn kém cho việc tìm nguồn lại, quản lý chuỗi cung ứng sẽ trở thành một chức năng rất phức tạp. Trên thực tế, những rủi ro này thông qua đó nhà sản xuất có thể khai thác mối quan hệ đáng tin cậy cao của khách hàng bằng cách tăng giá hoặc tính các điều khoản tốt hơn (được gọi là hạn chế rủi ro) có thể dễ dàng xử lý bằng một số giải pháp bên ngoài.

Đây là một quyết định rất quan trọng để thực hiện. Người ta phải xem qua tất cả các lựa chọn có sẵn và chọn cái tốt nhất trong số chúng trước khi thực hiện bất kỳ cam kết nào với nhà cung cấp vì các thỏa thuận thuê ngoài có thể khó sửa đổi hoặc phá vỡ.

Những yếu tố kinh tế

Các third pillar trong chiến lược Make Vs Buy là economic factorscư trú tại quốc gia cần quyết định mua sản phẩm hay tự sản xuất. Các yếu tố kinh tế khác nhau bao gồm tác động của việc thuê ngoài đối với chi phí vốn, lợi tức vốn đầu tư và lợi tức tài sản, cùng với các khoản tiết kiệm có thể có được khi thuê ngoài.

Để nghiên cứu tầm quan trọng của cơ chế định giá, chúng ta hãy xem xét những công ty dựa trên quyết định của họ nếu họ cần thuê ngoài chỉ dựa trên các tính toán gần đúng của nội bộ so với chi phí bên ngoài liên quan đến chức năng thuê ngoài, chẳng hạn như chi phí của mỗi mặt hàng được sản xuất hoặc giá vận hành bộ phận nhân sự hoặc mạng CNTT thay vào đó trên tổng chi phí. Giá ròng cần được quan tâm bao gồm các sơ đồ để xử lý nhà cung cấp thuê ngoài, chỉ khi quy trình thuê ngoài thay đổi. Những thay đổi này được chứng minh là rất cần thiết.

Ví dụ: tùy chỉnh một số phần mềm trên mạng công nghệ thông tin của bên thứ ba có thể tính một khoản phụ phí lớn cho thỏa thuận thuê ngoài. Giải quyết vấn đề tùy biến trong nhà, tức là ở nước sở tại, nơi bộ phận CNTT có thể làm việc chặt chẽ, công việc của họ có thể được giám sát dễ dàng và hiệu quả hơn với người dùng cuối để đáp ứng nhu cầu của họ, có xu hướng ít tốn kém hơn.

Cùng với đó, nước nhà cần hết sức thận trọng lựa chọn đối tác gia công. Trong trường hợp các đối tác gia công phần mềm không được lựa chọn phù hợp, các công ty thường cố gắng bảo vệ mình khỏi những thất bại hoặc chậm trễ bằng cách sao chép nội bộ một số nỗ lực đã được đặt ra ban đầu. Điều này dẫn đến nhiều mức giá cho cùng một dự án và các chi phí tiềm ẩn hầu như bị bỏ qua khi giao dịch thuê ngoài được thực hiện.

Các costs that are often neglected in outsourcing manufacturing operations như sau -

• Phí vận chuyển và xếp dỡ.
• Hàng tồn kho mở rộng, kéo dài.
• Các hóa đơn hành chính như tỷ lệ quản lý nhà cung cấp và kiểm soát chất lượng.
• Sự phức tạp hình thành và ảnh hưởng của nó đối với các luồng tinh gọn.
• Lợi nhuận tối thiểu trên vốn đầu tư.
• Sản xuất đáng tin cậy và kiểm soát chất lượng.

Xem xét tất cả các chi phí này, phụ thuộc vào báo giá một lần để đo khả năng cạnh tranh của một nhà sản xuất bên ngoài hầu hết là không đủ. Doanh nghiệp có thể được cứu khỏi sai lầm này bằng cách đưa vào phương trình thuê ngoài các tác động kinh tế của giá lương so sánh, năng suất lao động, sử dụng công cụ và nhân viên, sự thiên lệch của cả cơ sở lao động và quy trình chức năng, tiềm năng đổi mới quy trình và sản phẩm và mua tương đối quyền lực.

Cuối cùng, chúng ta có thể nói rằng để có một mối quan hệ thuê ngoài thành công, các yếu tố cơ bản bao gồm việc chia sẻ các khoản tiết kiệm từ tiến độ năng suất, để cả hai bên có động lực hợp nhất.

Sau khi thiết lập một mối quan hệ chính thức tỉnh táo, điều rất cần thiết là phải tìm kiếm sự cân bằng phù hợp giữa các chức năng của nhà cung cấp hoàn toàn minh bạch và quản lý vi mô hoặc nhận thức về nó. Sau khi các quyết định về thuê ngoài được đưa ra và đã chọn được nhà cung cấp, điều quan trọng là phải cùng đứng trên một cơ chế định giá công bằng và cân bằng, tiến độ năng suất và kỳ vọng giảm thiểu chi phí cũng như quy mô đáp ứng cần thiết đối với các thay đổi về thiết kế, dịch vụ hoặc giao hàng.

Thiết kế mạng lưới trong chuỗi cung ứng quyết định sự sắp xếp vật lý, thiết kế, bố trí cấu trúc và cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng. Ở đây, các quyết định chính được đưa ra là về số lượng, địa điểm và quy mô của các nhà máy sản xuất và nhà kho và việc phân bổ các điểm bán lẻ cho các nhà kho, v.v. Giai đoạn này cũng chứng kiến ​​một số quyết định tìm nguồn cung ứng quan trọng khác. Khoảng thời gian cơ bản để lập kế hoạch đường chân trời là vài năm.

Nhiều quyết định quan trọng liên quan đến địa điểm dài hạn, năng lực, công nghệ và lựa chọn nhà cung cấp phải được đưa ra bằng cách xem xét những bất ổn có thể xảy ra trong quá trình phát triển thị trường kèm theo các điều kiện kinh tế và luật pháp thay đổi.

Thiết kế mạng lưới trong chuỗi cung ứng tập trung chủ yếu vào việc phát triển các phương pháp tối ưu ngẫu nhiên đa giai đoạn cần thiết để hỗ trợ quyết định theo nhu cầu, giá cước vận chuyển và sự không chắc chắn về tỷ giá hối đoái. Ở đây, chúng ta sẽ thảo luận về các chiến lược khác nhau để nghiên cứu sự không chắc chắn và mô hình hóa kịch bản.

• Warehouse location- Khi các công ty mở rộng chi nhánh sang nhiều địa điểm mới khác nhau, họ cũng cần những nơi lưu trữ mới. Ở đây công ty phải đối mặt với một vấn đề về vị trí nhà kho. Trong tập hợp các lựa chọn có thể xảy ra ở các địa điểm, địa điểm có chi phí cố định và chi phí hoạt động tối thiểu bằng cách đáp ứng nhu cầu cần thiết sẽ được chọn.

• Traffic network design- Với dân số ngày càng đông, giao thông ở các thành phố ngày càng nhiều. Do nhu cầu vận chuyển ngày càng cao nên mạng lưới giao thông cũng phải được mở rộng. Vì ngân sách được phân bổ thường hạn chế, vấn đề chính là xác định dự án nào nên được xây dựng để phát triển dòng chảy bên trong mạng lưới giao thông.

• Reshoring- Hiện tượng này đã xuất hiện gần đây do chi phí tăng và các hoàn cảnh khác. Đó là việc đưa các sản phẩm và dịch vụ thuê ngoài trở lại điểm nguồn mà từ đó chúng được vận chuyển ban đầu. Nó phác thảo quá trình di chuyển một số hoặc tất cả sản xuất trở lại nguồn ban đầu.

Mô hình mạng

Mạng lưới chuỗi cung ứng trình bày các loại mô hình khác nhau giúp chúng ta hiểu các phương pháp tối ưu hóa khác nhau được sử dụng để nghiên cứu sự không chắc chắn và mô hình hóa kịch bản. Có sáu mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng riêng biệt, như được đưa ra dưới đây.

• Lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp
• Kho lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp và hợp nhất trong quá trình vận chuyển (ghép nối chéo)
• Lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng trọn gói của hãng vận chuyển
• Kho của nhà phân phối với giao hàng dặm cuối cùng
• Nhà sản xuất hoặc nhà phân phối lưu trữ với nhận hàng
• Kho bán lẻ với khách hàng nhận

Mạng lưới chuỗi cung ứng về cơ bản giao dịch với ba thực thể chính: Nhà sản xuất, Nhà phân phối và Người bán. Có hai lựa chọn khác nhau, tức là đón khách hàng hoặc giao hàng tận nơi. Ví dụ: nếu tùy chọn giao hàng tận nơi được chọn, sẽ có sự vận chuyển giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, nhà phân phối và người bán và người sản xuất và người bán.

Quyết định về hệ thống phân phối được thực hiện trên cơ sở lựa chọn của khách hàng. Điều này dẫn đến nhu cầu về sản phẩm hoặc các sản phẩm và chi phí của việc sắp xếp phân phối.

Các công ty mới có thể ngừng hoạt động thông qua việc áp dụng một loại mạng lưới phân phối duy nhất. Hầu hết, các công ty tiến hành hợp nhất các loại khác nhau cho các sản phẩm riêng biệt, khách hàng khác nhau và các tình huống sử dụng khác nhau, quay trở lại các mô hình tối ưu hóa khác nhau được đề cập ở trên. Bây giờ chúng ta sẽ thảo luận ngắn gọn về từng mô hình.

Lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp

Trong mô hình này, hàng hóa được di chuyển trực tiếp từ vị trí của nhà sản xuất như là điểm xuất phát đến vị trí của khách hàng cuối cùng như là điểm đến mà bỏ qua nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ là người nhận đơn đặt hàng và bắt đầu yêu cầu giao hàng. Tùy chọn này còn được gọi là vận chuyển tận nơi, với sản phẩm được giao trực tiếp từ địa điểm của nhà sản xuất đến điểm đến của khách hàng.

Lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp và hợp nhất trong quá trình vận chuyển

Nó hơi giống với vận chuyển thả hoặc chuyển đơn thuần, nhưng sự khác biệt là các phần của đơn đặt hàng đến từ các địa điểm khác nhau và chúng được hợp nhất thành một để khách hàng nhận được một lần giao hàng.

Lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng trọn gói của hãng vận chuyển

Điều này có hiệu lực khi hàng tồn kho không thuộc sở hữu của các nhà sản xuất tại các nhà máy; thay vào đó nó thuộc sở hữu của các thương gia / nhà bán lẻ trong các kho trung gian và các hãng vận chuyển gói hàng được sử dụng để vận chuyển hàng hóa từ địa điểm trung gian đến khách hàng cuối cùng.

Kho của nhà phân phối với giao hàng dặm cuối cùng

Loại này dẫn đến kết quả khi người bán / nhà bán lẻ giao hàng hóa do khách hàng đặt đến nhà khách hàng thay vì sử dụng hãng vận chuyển trọn gói.

Nhà sản xuất / nhà phân phối lưu trữ với khách hàng nhận

Trong loại hình này, hàng tồn kho được lưu trữ tại nhà kho thuộc sở hữu của nhà sản xuất hoặc nhà sản xuất nhưng khách hàng đặt hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại và sau đó đến điểm nhận hàng được phân bổ để nhận đơn đặt hàng của họ.

Kho bán lẻ với khách hàng nhận

Điều này hầu hết được áp dụng cho các tình huống khi hàng tồn kho được lưu trữ tại chỗ tại các cửa hàng bán lẻ; khách hàng bước vào cửa hàng bán lẻ hoặc đặt hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại và đến lấy tại cửa hàng bán lẻ.

Như đã thấy trong các mục tiêu chính của chuỗi cung ứng, một trong những mục tiêu cơ bản của SCM là đảm bảo rằng tất cả các hoạt động và chức năng trong cũng như toàn công ty được quản lý một cách hiệu quả.

Có những trường hợp mà hiệu quả trong chuỗi cung ứng có thể được đảm bảo bằng hiệu quả của hàng tồn kho, nói chính xác hơn là bằng cách duy trì hiệu quả trong việc giảm hàng tồn kho. Mặc dù hàng tồn kho được coi là trách nhiệm đối với việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, các nhà quản lý chuỗi cung ứng thừa nhận sự cần thiết của hàng tồn kho. Tuy nhiên, quy tắc bất thành văn là giữ cho hàng tồn kho ở mức tối thiểu.

Nhiều chiến lược được phát triển với mục tiêu sắp xếp hợp lý hàng tồn kho ngoài chuỗi cung ứng và giữ mức đầu tư cho hàng tồn kho càng thấp càng tốt. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng có xu hướng duy trì lượng hàng tồn kho càng thấp càng tốt vì đầu tư vào hàng tồn kho. Chi phí hoặc đầu tư liên quan đến việc sở hữu hàng tồn kho có thể cao. Các chi phí này bao gồm khoản chi tiền mặt cần thiết để mua hàng tồn kho, chi phí mua hàng tồn kho (chi phí đầu tư vào hàng tồn kho thay vì đầu tư vào thứ khác) và chi phí liên quan đến việc quản lý hàng tồn kho.

Vai trò của Khoảng không quảng cáo

Trước khi hiểu vai trò của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng, chúng ta cần hiểu mối quan hệ thân tình giữa nhà sản xuất và khách hàng. Xử lý khách hàng, đáp ứng nhu cầu của họ và tạo mối quan hệ với nhà sản xuất là một phần quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng.

Có nhiều trường hợp chúng ta thấy khái niệm mối quan hệ hợp tác được đánh dấu là bản chất của quản lý chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, phân tích sâu hơn về các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là những mối quan hệ bao gồm dòng sản phẩm, cho thấy trung tâm của các mối quan hệ này là sự di chuyển và lưu trữ hàng tồn kho.

Hơn một nửa trong số đó dựa vào việc mua, chuyển hoặc quản lý hàng tồn kho. Như chúng ta đã biết, hàng tồn kho đóng một vai trò rất quan trọng trong chuỗi cung ứng, là một đặc điểm nổi bật.

Các chức năng cơ bản nhất mà hàng tồn kho có trong chuỗi cung ứng như sau:

• Cung cấp và hỗ trợ cân bằng cung cầu.
• Để đối phó hiệu quả với dòng chảy xuôi và ngược trong chuỗi cung ứng.

Các công ty cần quản lý các trao đổi nhà cung cấp thượng nguồn và nhu cầu của khách hàng hạ nguồn. Trong tình huống này, công ty rơi vào tình trạng phải duy trì sự cân bằng giữa việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, điều mà hầu hết là rất khó dự đoán với độ chính xác hoặc độ chính xác, và duy trì cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu và hàng hóa. Số dư này có thể nhận được thông qua hàng tồn kho.

Mô hình tối ưu hóa

Mô hình tối ưu hóa chuỗi cung ứng là những mô hình hệ thống hóa các vấn đề thực tế hoặc cuộc sống thực thành mô hình toán học. Mục tiêu chính để xây dựng mô hình toán học này là tối đa hóa hoặc tối thiểu hóa một hàm mục tiêu. Ngoài ra, một số ràng buộc được thêm vào các vấn đề này để xác định khu vực khả thi. Chúng tôi cố gắng tạo ra một thuật toán hiệu quả sẽ kiểm tra tất cả các giải pháp có thể và cuối cùng trả lại giải pháp tốt nhất. Các mô hình tối ưu hóa chuỗi cung ứng khác nhau như sau:

Lập trình tuyến tính số nguyên hỗn hợp

Lập trình tuyến tính số nguyên hỗn hợp (MILP) là một cách tiếp cận mô hình toán học được sử dụng để có được kết quả tốt nhất của một hệ thống với một số hạn chế. Mô hình này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực tối ưu hóa như lập kế hoạch sản xuất, giao thông vận tải, thiết kế mạng, v.v.

MILP bao gồm một hàm mục tiêu tuyến tính cùng với một số ràng buộc giới hạn được xây dựng bởi các biến số nguyên và liên tục. Mục tiêu chính của mô hình này là để có được một giải pháp tối ưu của hàm mục tiêu. Đây có thể là giá trị tối đa hoặc tối thiểu nhưng nó phải đạt được mà không vi phạm bất kỳ ràng buộc nào.

Chúng ta có thể nói rằng MILP là một trường hợp đặc biệt của lập trình tuyến tính sử dụng các biến nhị phân. Khi so sánh với các mô hình lập trình tuyến tính thông thường, chúng hơi khó giải quyết. Về cơ bản, các mô hình MILP được giải quyết bằng các bộ giải thương mại và phi thương mại, ví dụ: Fico Xpress hoặc SCIP.

Mô hình ngẫu nhiên

Mô hình ngẫu nhiên là một cách tiếp cận toán học đại diện cho dữ liệu hoặc dự đoán kết quả trong các tình huống có sự ngẫu nhiên hoặc không thể đoán trước ở một mức độ nào đó.

Ví dụ, trong một đơn vị sản xuất, quá trình sản xuất nói chung có một số thông số chưa được biết đến như chất lượng nguyên liệu đầu vào, độ tin cậy của máy móc và năng lực của nhân viên. Các thông số này có tác động đến kết quả của quá trình sản xuất nhưng không thể đo lường chúng bằng các giá trị tuyệt đối.

Trong các loại trường hợp này, khi chúng ta cần tìm giá trị tuyệt đối cho các tham số chưa biết, không thể đo lường chính xác, chúng ta sử dụng phương pháp mô hình Stochastic. Chiến lược mô hình hóa này giúp dự đoán kết quả của quá trình này với một số tỷ lệ lỗi xác định bằng cách xem xét tính không thể đoán trước của các yếu tố này.

Mô hình hóa không chắc chắn

Trong khi sử dụng cách tiếp cận mô hình thực tế, hệ thống phải tính đến các yếu tố không chắc chắn. Độ không đảm bảo đo được đánh giá đến mức mà các đặc tính không chắc chắn của hệ thống được mô hình hóa với bản chất xác suất.

Chúng tôi sử dụng mô hình độ không đảm bảo để mô tả các tham số không chắc chắn với phân bố xác suất. Nó dễ dàng xem xét các phụ thuộc như đầu vào giống như chuỗi Markov hoặc có thể sử dụng lý thuyết xếp hàng để mô hình hóa các hệ thống trong đó chờ đợi có vai trò thiết yếu. Đây là những cách phổ biến để mô hình hóa độ không đảm bảo.

Tối ưu hóa hai cấp

Vấn đề cấp hai phát sinh trong các tình huống thực tế bất cứ khi nào cần đưa ra quyết định phân cấp hoặc phân cấp. Trong những loại tình huống này, nhiều bên lần lượt đưa ra quyết định, điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận tương ứng của họ.

Cho đến nay, giải pháp duy nhất để giải quyết các vấn đề cấp hai là thông qua các phương pháp heuristic cho các kích thước thực tế. Tuy nhiên, những nỗ lực đang được thực hiện để cải tiến các phương pháp tối ưu này để tính toán một giải pháp tối ưu cho các bài toán thực tế.

Giá cả là một yếu tố tạo ra lợi nhuận trong chuỗi cung ứng thông qua sự phù hợp của cung và cầu. Quản lý doanh thu có thể được định nghĩa là việc áp dụng định giá để tăng lợi nhuận được tạo ra từ nguồn cung tài sản chuỗi cung ứng hạn chế.

Các ý tưởng từ quản lý doanh thu khuyến nghị rằng một công ty trước tiên nên sử dụng giá cả để duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu và nên nghĩ đến việc đầu tư thêm hoặc loại bỏ tài sản chỉ sau khi sự cân bằng được duy trì.

Các tài sản trong chuỗi cung ứng có hai dạng, đó là capacity và Inventory

Tài sản năng lực trong chuỗi cung ứng hiện diện để sản xuất, vận chuyển và lưu kho trong khi tài sản hàng tồn kho hiện diện trong chuỗi cung ứng và được mang theo để phát triển và cải tiến tính khả dụng của sản phẩm.

Do đó, chúng ta có thể xác định rõ hơn quản lý doanh thu là việc áp dụng giá cả chênh lệch trên cơ sở phân khúc khách hàng, thời gian sử dụng và sản phẩm hoặc năng lực sẵn có để tăng thặng dư chuỗi cung ứng.

Quản lý doanh thu đóng một vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng và có một phần tín dụng trong lợi nhuận của chuỗi cung ứng khi tồn tại một hoặc nhiều điều kiện sau:

• Giá trị sản phẩm khác nhau ở các phân khúc thị trường khác nhau.
• Sản phẩm rất dễ hư hỏng hoặc sản phẩm có xu hướng bị lỗi.
• Nhu cầu có theo mùa và cao điểm khác.
• Sản phẩm được bán với số lượng lớn và thị trường giao ngay.

Chiến lược quản lý doanh thu đã được áp dụng thành công trong nhiều luồng mà chúng ta thường có xu hướng sử dụng nhưng nó không bao giờ được chú ý. Ví dụ, ứng dụng thực tế tốt nhất của quản lý doanh thu có thể được nhìn thấy trong hàng không, đường sắt, khách sạn và khu nghỉ dưỡng, tàu du lịch, chăm sóc sức khỏe, in ấn và xuất bản.

RM cho nhiều phân khúc khách hàng

Trong khái niệm quản lý doanh thu, chúng ta cần quan tâm đến hai vấn đề cơ bản. Đầu tiên là cách phân biệt giữa hai phân khúc và thiết kế giá của chúng để làm cho một phân khúc trả nhiều tiền hơn phân khúc kia. Thứ hai, kiểm soát nhu cầu như thế nào để phân khúc giá thấp hơn không sử dụng toàn bộ tài sản hiện có.

Để đạt được hoàn toàn lợi nhuận từ việc quản lý doanh thu, nhà sản xuất cần giảm thiểu khối lượng công suất dành cho phân khúc giá thấp hơn ngay cả khi có đủ nhu cầu từ phân khúc giá thấp hơn để sử dụng hết khối lượng. Ở đây, sự cân bằng chung là giữa việc đặt hàng từ mức giá thấp hơn hoặc đợi giá cao đến sau đó.

Những loại tình huống này tiềm ẩn những rủi ro như hư hỏng và đổ. Sự hư hỏng xuất hiện khi khối lượng hàng hóa bị lãng phí do nhu cầu từ tỷ lệ cao không thành hiện thực. Tương tự, hiện tượng tràn hàng xuất hiện nếu các phân khúc có giá cao hơn cần bị từ chối do cam kết về số lượng hàng hóa dành cho phân khúc giá thấp hơn.

Để giảm chi phí hư hỏng và đổ tràn, nhà sản xuất có thể áp dụng công thức dưới đây cho các phân đoạn. Giả sử rằng nhu cầu dự đoán đối với phân khúc giá cao hơn thường được phân phối với giá trị trung bình là D _H và độ lệch chuẩn là σ _H

C _H = F ^-1 (1-P _L / P _H , D _H , σ _H ) = NORMINV (1-P _L / P _H , D _H , σ _H )

Ở đâu,

C _H = khả năng dự trữ cho phân khúc giá cao hơn

P _L = giá cho phân khúc thấp hơn

P _H = giá cho phân khúc cao hơn

Một điểm quan trọng cần lưu ý ở đây là việc áp dụng định giá chênh lệch làm tăng mức độ sẵn có của tài sản cho phân khúc giá cao. Một cách tiếp cận khác có thể áp dụng cho việc định giá chênh lệch là xây dựng nhiều phiên bản sản phẩm tập trung vào các phân khúc khác nhau. Chúng ta có thể hiểu khái niệm này với sự trợ giúp của một ứng dụng thực tế trong việc quản lý doanh thu cho nhiều phân khúc khách hàng, tức là các hãng hàng không.

RM cho tài sản dễ hư hỏng

Bất kỳ tài sản nào bị mất giá trị theo thời gian được coi là một mặt hàng dễ hư hỏng, ví dụ như tất cả trái cây, rau và dược phẩm. Chúng tôi cũng có thể bao gồm máy tính, điện thoại di động, hàng may mặc thời trang, v.v.; bất cứ thứ gì mất giá trị sau khi ra mắt mô hình mới được coi là dễ hư hỏng.

Chúng tôi sử dụng hai cách tiếp cận đối với tài sản dễ hư hỏng trong quản lý doanh thu. Những cách tiếp cận này là -

• Biến động chi phí theo thời gian để tối đa hóa doanh thu dự kiến.
• Bán trước quá nhiều tài sản để đối phó hoặc đối phó với việc hủy.

Cách tiếp cận đầu tiên rất được khuyến khích đối với những hàng hóa như hàng may mặc thời trang có ngày tháng chính xác mà chúng mất đi nhiều giá trị; ví dụ: quần áo được thiết kế cho mùa cụ thể không có nhiều giá trị vào cuối mùa. Nhà sản xuất nên thử sử dụng chiến lược định giá hiệu quả và dự đoán ảnh hưởng của tỷ giá đến nhu cầu của khách hàng để tăng tổng lợi nhuận. Ở đây, sự cân bằng chung là yêu cầu giá cao ban đầu và cho phép các sản phẩm còn lại được bán sau đó với giá thấp hơn. Phương pháp thay thế có thể là tính giá ban đầu thấp hơn, bán nhiều sản phẩm hơn vào đầu mùa và sau đó để lại ít sản phẩm được giảm giá hơn.

Cách tiếp cận thứ hai rất hiệu quả ở đây. Có những trường hợp khách hàng có thể hủy các lệnh đã đặt và giá trị tài sản giảm đáng kể sau thời hạn.

RM cho nhu cầu theo mùa

Có thể thấy một trong những ứng dụng chính của quản lý doanh thu là nhu cầu theo mùa. Ở đây, chúng ta thấy sự thay đổi nhu cầu từ cao điểm sang thời gian thấp điểm; do đó có thể duy trì sự cân bằng tốt hơn giữa cung và cầu. Nó cũng tạo ra lợi nhuận tổng thể cao hơn.

Phương pháp quản lý doanh thu hiệu quả và hiệu quả thường được sử dụng để đối phó với nhu cầu theo mùa là yêu cầu giá cao hơn trong thời gian cao điểm và giá thấp hơn trong thời gian thấp điểm. Cách tiếp cận này dẫn đến việc chuyển nhu cầu từ cao điểm sang thấp điểm.

Các công ty cung cấp chiết khấu và các dịch vụ giá trị gia tăng khác để thúc đẩy và lôi kéo khách hàng chuyển nhu cầu của họ sang thời kỳ thấp điểm. Ví dụ phù hợp nhất là Amazon.com. Amazon có thời kỳ cao điểm vào tháng 12, vì nó mang lại khối lượng ngắn hạn đắt đỏ và làm giảm tỷ suất lợi nhuận. Nó thu hút khách hàng thông qua các chiết khấu khác nhau và giao hàng miễn phí cho các đơn đặt hàng được đặt trong tháng 11.

Cách tiếp cận này nhằm giảm và tăng giá theo nhu cầu của khách hàng trong mùa cao điểm mang lại lợi nhuận cao hơn cho các công ty khác nhau giống như đối với Amazon.com.

RM cho nhu cầu số lượng lớn và giao ngay

Khi chúng ta nói về quản lý doanh thu cho nhu cầu số lượng lớn và giao ngay, sự cân bằng cơ bản có phần tương đồng với cách quản lý doanh thu cho nhiều phân khúc khách hàng.

Công ty phải đưa ra quyết định về số lượng tài sản sẽ được đặt trước cho thị trường giao ngay, tức là giá cao hơn. Số lượng đặt trước sẽ phụ thuộc vào sự khác biệt về thứ tự giữa thị trường giao ngay và bán số lượng lớn, cùng với sự phân bổ nhu cầu từ thị trường giao ngay.

Có một tình huống tương tự xảy ra đối với khách hàng có xu hướng quyết định mua tài sản sản xuất, kho bãi và vận chuyển. Ở đây, sự cân bằng cơ bản là giữa việc ký thỏa thuận số lượng lớn dài hạn với một mức giá cố định, thấp hơn có thể bị lãng phí nếu không được sử dụng và mua trên thị trường giao ngay với giá cao hơn mà không bao giờ có thể lãng phí. Quyết định cơ bản được thực hiện ở đây là quy mô của hợp đồng số lượng lớn.

Dưới đây là công thức có thể áp dụng để đạt được số lượng tài sản tối ưu để mua hàng loạt. Nếu nhu cầu bình thường với trung bình µ và độ lệch chuẩn σ, thì số lượng tối ưu Q * để mua với số lượng lớn là -

Q ^* = F ^-1 (P ^* , μ, σ) = NORMINV (P ^* , μ, σ)

Ở đâu ,

P ^* = xác suất nhu cầu đối với tài sản không vượt quá Q ^*

Q ^* = số lượng tài sản tối ưu được mua hàng loạt

Số lượng mua số lượng lớn tăng nếu giá thị trường giao ngay tăng hoặc giá số lượng lớn giảm.

Bây giờ chúng ta có thể kết luận rằng quản lý doanh thu không có gì khác ngoài việc áp dụng giá cả chênh lệch trên cơ sở phân khúc khách hàng, thời gian sử dụng và khả năng sẵn có của sản phẩm hoặc năng lực để tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng. Nó bao gồm các chức năng tiếp thị, tài chính và hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận ròng kiếm được.

Tích hợp chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là sự hiệu chỉnh và cộng tác chặt chẽ trong một chuỗi cung ứng, chủ yếu là với việc áp dụng các hệ thống thông tin quản lý dùng chung. Chuỗi cung ứng được thực hiện từ tất cả các bên tham gia vào quá trình hoàn thành mua hàng, như nguồn lực, nguyên liệu thô, sản xuất sản phẩm, vận chuyển sản phẩm đã hoàn thành và dịch vụ hỗ trợ.

Có nhiều mức độ tích hợp chuỗi cung ứng khác nhau. Chúng ta sẽ hiểu điều này với sự trợ giúp của ví dụ về một công ty sản xuất máy tính. Bước đầu tiên trong quá trình tích hợp sẽ bao gồm việc lựa chọn các thương nhân chính xác để cung cấp một số đầu vào nhất định và đảm bảo sự tuân thủ của họ để cung cấp một lượng đầu vào nhất định trong năm với chi phí đã định.

Điều này đảm bảo rằng công ty có các nguyên vật liệu thích hợp cần thiết để tạo ra sản lượng máy tính dự kiến ​​trong năm. Trong khi đó, công ty máy tính này có thể ký hợp đồng với một nhà cung cấp lớn bảng mạch; trái phiếu kỳ vọng nó sẽ cung cấp một số lượng chính xác vào những thời điểm chính xác trong vòng một năm và ấn định một mức giá sẽ có hiệu lực trong năm trái phiếu.

Nếu chúng tôi chuyển sang cấp độ cao hơn, bước tiếp theo sẽ là hợp nhất các công ty chặt chẽ hơn. Nhà cung cấp bảng mạch có thể xây dựng một nhà máy gần nhà máy lắp ráp và cũng có thể chia sẻ phần mềm sản xuất. Do đó, công ty sản xuất bảng mạch sẽ có thể xem cần bao nhiêu bảng mạch trong tháng tới và có thể xây dựng chúng kịp thời, vì công ty yêu cầu họ để đáp ứng nhu cầu bán hàng của mình.

Cấp độ cao hơn nữa được gọi là tích hợp dọc. Cấp độ này bắt đầu khi chuỗi cung ứng của một công ty thực sự thuộc sở hữu của chính công ty đó. Ở đây, một công ty máy tính có thể mua lại công ty sản xuất bảng mạch chỉ để đảm bảo nguồn cung cấp nguyên tố tận tâm.

Hệ thống đẩy

Trong chuỗi cung ứng dựa trên lực đẩy, hàng hóa được đẩy với sự trợ giúp của một phương tiện, từ điểm nguồn, ví dụ: địa điểm sản xuất, đến nhà bán lẻ, ví dụ: địa điểm đích. Mức sản xuất được nhà sản xuất thiết lập phù hợp với các mẫu đặt hàng trước đó.

Chuỗi cung ứng dựa trên sự thúc đẩy tốn thời gian khi phải đáp ứng với những biến động về nhu cầu, điều này có thể dẫn đến tồn kho quá mức hoặc tắc nghẽn và chậm trễ, mức độ dịch vụ không thể chấp nhận được và sản phẩm lỗi thời.

Hệ thống này dựa trên sự cân nhắc nhu cầu của khách hàng. Nó cố gắng đẩy càng nhiều sản phẩm vào thị trường càng tốt. Kết quả là, việc sản xuất tốn nhiều thời gian vì người sản xuất và người bán lẻ phải vật lộn để phản ứng với những thay đổi của thị trường. Dự báo hoặc dự đoán đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống đẩy.

Mức độ tối ưu của sản phẩm có thể được sản xuất thông qua dự đoán dài hạn. Tính chất cố ý này của hệ thống đẩy dẫn đến chi phí sản xuất cao, chi phí tồn kho cao cũng như chi phí vận chuyển cao do công ty muốn dừng sản phẩm ở mọi giai đoạn.

Do đó, theo quan điểm thúc đẩy của hội nhập chuỗi cung ứng, người quản lý của một công ty đôi khi có thể không đáp ứng hoặc đối phó với mô hình nhu cầu biến động. Hệ thống này dẫn đến tồn kho cao và kích thước lô hàng cao.

Ở đây, các công ty tập trung nhiều hơn vào việc giảm thiểu chi phí của chuỗi cung ứng và bỏ qua khả năng đáp ứng. Hệ thống này mô hình hóa các thách thức cùng với quản lý nhu cầu và quản lý vận tải.

Hệ thống kéo

Chuỗi cung ứng dựa trên lực kéo dựa trên các kỹ thuật định hướng theo nhu cầu; việc thu mua, sản xuất và phân phối là theo nhu cầu thay vì dự đoán. Hệ thống này không phải lúc nào cũng tuân theo quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng. Ví dụ, Toyota Motors Manufacturing sản xuất các sản phẩm nhưng không sản xuất theo yêu cầu tôn giáo. Họ làm theo mô hình siêu thị.

Theo mô hình này, hàng tồn kho hạn chế được giữ lại và chất đống khi nó được tiêu thụ. Nói về Toyota, thẻ Kanban được sử dụng để gợi ý về yêu cầu chất đống hàng tồn kho.

Trong hệ thống này, nhu cầu là có thật và công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó hỗ trợ công ty sản xuất số lượng sản phẩm chính xác theo yêu cầu của khách hàng.

Hạn chế chính trong hệ thống này là trong trường hợp nhu cầu vượt quá lượng sản phẩm sản xuất, thì công ty không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, do đó dẫn đến mất chi phí cơ hội.

Về cơ bản trong hệ thống kéo, tổng thời gian được phân bổ để sản xuất sản phẩm là không đủ. Đơn vị sản xuất và đơn vị phân phối của công ty dựa vào nhu cầu. Từ quan điểm này, chúng ta có thể nói rằng công ty có một chuỗi cung ứng phản ứng.

Do đó, nó có ít hàng tồn kho hơn cũng như khả năng thay đổi. Nó giảm thiểu thời gian dẫn trong quá trình hoàn chỉnh. Hạn chế lớn nhất trong tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên kéo là nó không thể giảm thiểu giá cả bằng cách xếp hạng sản xuất và hoạt động.

Sự khác biệt trong hệ thống đẩy và kéo

Sự khác biệt chính giữa quan điểm đẩy và kéo trong chuỗi cung ứng như sau:

• Trong hệ thống đẩy, việc triển khai bắt đầu theo đơn đặt hàng của khách hàng trong khi trong hệ thống kéo, việc triển khai bắt đầu do đơn đặt hàng của khách hàng.

• Trong hệ thống đẩy, nhu cầu không chắc chắn trong khi trong hệ thống kéo, nhu cầu vẫn nhất định.

• Hệ thống đẩy là một quá trình suy đoán trong khi hệ thống kéo là một quá trình phản ứng.

• Mức độ phức tạp cao trong hệ thống đẩy trong khi nó thấp trong hệ thống kéo.

• Hệ thống dựa trên đẩy tập trung vào phân bổ tài nguyên trong khi hệ thống kéo tập trung vào khả năng đáp ứng.

• Hệ thống đẩy có thời gian dẫn dài trong khi hệ thống kéo có thời gian dẫn ngắn.

• Hệ thống đẩy hỗ trợ lập kế hoạch chuỗi cung ứng trong khi hệ thống kéo hỗ trợ hoàn thành đơn hàng.

Để kết luận, tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên lực đẩy hoạt động với mục tiêu giảm thiểu chi phí trong khi tích hợp chuỗi cung ứng dựa trên lực kéo hoạt động với mục tiêu tối đa hóa các dịch vụ mà nó cung cấp.

Hệ thống đẩy & PUll

Phần lớn chúng ta thấy một chuỗi cung ứng là sự hợp nhất của cả hai hệ thống đẩy và kéo, trong đó phương tiện giữa các giai đoạn của hệ thống dựa trên đẩy và dựa trên kéo được gọi là ranh giới đẩy - kéo.

Các thuật ngữ đẩy và kéo được đóng khung trong quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần, nhưng những thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực tiếp thị cũng như kinh doanh phân phối khách sạn.

Để trình bày một ví dụ, Wal-Mart thực hiện chiến lược đẩy và kéo. Hệ thống đẩy và kéo trong kinh doanh đại diện cho việc vận chuyển sản phẩm hoặc thông tin giữa hai đối tượng. Nói chung, người tiêu dùng sử dụng hệ thống kéo trên thị trường cho hàng hóa hoặc thông tin mà họ yêu cầu cho yêu cầu của họ trong khi các thương gia hoặc nhà cung cấp sử dụng hệ thống đẩy hướng tới người tiêu dùng.

Trong chuỗi cung ứng, tất cả các cấp hoặc giai đoạn hoạt động tích cực cho hệ thống đẩy và kéo. Sản xuất trong hệ thống đẩy phụ thuộc vào nhu cầu dự đoán và sản xuất trong hệ thống kéo phụ thuộc vào nhu cầu tuyệt đối hoặc tiêu thụ.

Môi trường giữa hai mức này được gọi là ranh giới đẩy-kéo hoặc điểm tách. Nói chung, chiến lược này được khuyến nghị cho các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn cao. Hơn nữa, lợi thế quy mô đóng một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí sản xuất và / hoặc giao hàng.

Ví dụ, các ngành nội thất sử dụng chiến lược đẩy và kéo. Ở đây đơn vị sản xuất sử dụng chiến lược kéo vì không thể đưa ra quyết định sản xuất trên cơ sở dự đoán dài hạn. Trong khi đó, đơn vị phân phối cần được hưởng những lợi ích của quy mô kinh tế để có thể giảm chi phí vận chuyển; do đó nó sử dụng chiến lược dựa trên đẩy.

Các chiến lược hướng theo nhu cầu

Các chiến lược hướng theo nhu cầu lần đầu tiên được phát triển để hiểu tác động của việc không hoạt động và thu thập, khi thông tin phân bổ chuỗi cung ứng từ nguồn cầu đến nhà cung cấp.

Trong một khoảng thời gian dẫn đầu cung cấp đã đề cập, thông thường các nhà sản xuất sản xuất đủ hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đã dự đoán. Nhưng điều này chỉ chính xác phần nào ở cấp độ chi tiết mà tại đó các quyết định về khoảng không quảng cáo được đưa ra.

Dù sao đi nữa, khi nhu cầu thực tế thay đổi so với nhu cầu dự đoán, điều đầu tiên cần làm là điều chỉnh mức cung cần thiết phù hợp với từng bước của chuỗi cung ứng. Nhưng do sự chậm trễ về thời gian giữa việc thay đổi nhu cầu và việc phát hiện ra nó ở một số điểm dọc theo chuỗi cung ứng, tác động của nó được khuếch đại, dẫn đến tình trạng thiếu hoặc dư thừa hàng tồn kho.

Mức độ tồn kho của các công ty bị xáo trộn do các công ty phải bù đắp quá mức bằng cách làm chậm lại hoặc tăng tốc sản xuất. Những biến động này chứng tỏ là một việc tốn kém và không hiệu quả cho tất cả những người tham gia.

Về cơ bản, các chiến lược hướng theo nhu cầu hay chuỗi cung ứng theo nhu cầu hoàn toàn dựa trên nhu cầu cũng như phần cung của hoạt động marketing. Vì vậy, nó có thể được tổ chức duy nhất theo các sáng kiến ​​của bên cầu và bên cung.

Các sáng kiến ​​từ phía cầu tập trung vào các phương pháp hiệu quả để thu được tín hiệu nhu cầu gần nguồn hơn, quan sát nhu cầu để cảm nhận tín hiệu nhu cầu mới nhất và chính xác nhất và định hình nhu cầu bằng cách thực hiện và tuân theo các chiến lược khuyến mại và giá cả để tăng nhu cầu phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

Mặt khác, các sáng kiến ​​của phía cung hầu hết cần phải làm để giảm bớt sự phụ thuộc vào dự đoán bằng cách phát triển thành một chuỗi cung ứng nhanh nhẹn kèm theo phản ứng nhanh hơn khi nhu cầu tuyệt đối được biết.

Tất cả các chiến lược được thảo luận ở trên đều được giải quyết theo chiến lược định hướng theo nhu cầu, nhưng chúng tôi là một công ty thực hiện theo tất cả các chiến lược đó thì hiếm. Trên thực tế, chúng ta có thể kết luận rằng các công ty tập trung vào các thị trường khác nhau trên cơ sở các đặc điểm của thị trường và ngành.

Các công ty chọn tham gia vào các sáng kiến ​​quản lý chuỗi cung ứng chấp nhận một vai trò cụ thể để ban hành. Họ có cảm giác chung rằng họ cùng với tất cả những người tham gia chuỗi cung ứng khác sẽ trở nên tốt hơn nhờ nỗ lực hợp tác này. Vấn đề cơ bản ở đây là quyền lực. Hai thập kỷ qua đã chứng kiến ​​sự chuyển dịch quyền lực từ các nhà sản xuất sang các nhà bán lẻ.

Khi chúng ta nói về truy cập thông tin cho chuỗi cung ứng, các nhà bán lẻ có một chỉ định cần thiết. Họ trở nên nổi bật với sự trợ giúp của công nghệ. Sự phát triển của hệ thống thông tin liên tổ chức cho chuỗi cung ứng có ba lợi ích riêng biệt. Đây là -

• Cost reduction- Sự tiến bộ của công nghệ đã dẫn đến việc sẵn sàng cung cấp tất cả các sản phẩm với các ưu đãi và chiết khấu khác nhau. Điều này dẫn đến giảm giá thành sản phẩm.

• Productivity- Sự phát triển của công nghệ thông tin đã nâng cao năng suất lao động do các phát minh ra công cụ và phần mềm mới. Điều đó làm cho năng suất dễ dàng hơn và ít tốn thời gian hơn.

• Improvement and product/market strategies- Những năm gần đây đã chứng kiến ​​sự phát triển vượt bậc về không chỉ công nghệ mà còn cả thị trường. Các chiến lược mới được thực hiện để thu hút khách hàng và các ý tưởng mới đang được thử nghiệm để cải thiện sản phẩm.

Sẽ là phù hợp nếu nói rằng công nghệ thông tin là một cơ quan quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Với sự tiến bộ của công nghệ, các sản phẩm mới được giới thiệu trong vòng vài giây làm tăng nhu cầu của họ trên thị trường. Chúng ta hãy nghiên cứu ngắn gọn vai trò của công nghệ thông tin trong quản lý chuỗi cung ứng.

Phần mềm cũng như phần cứng cần được xem xét trong quá trình cải tiến và duy trì hệ thống thông tin chuỗi cung ứng. Phần cứng bao gồm các thiết bị đầu vào / đầu ra của máy tính như màn hình, máy in, chuột và phương tiện lưu trữ. Phần mềm bao gồm toàn bộ hệ thống và chương trình ứng dụng được sử dụng để xử lý kiểm soát quản lý giao dịch, ra quyết định và lập kế hoạch chiến lược.

Ở đây chúng ta sẽ thảo luận về vai trò của một số thiết bị phần cứng và phần mềm quan trọng trong SCM. Những điều này được tóm tắt bên dưới -

Thương mại điện tử

Thương mại điện tử liên quan đến nhiều loại công cụ và kỹ thuật được sử dụng để tiến hành kinh doanh trong môi trường không cần giấy tờ. Do đó, nó bao gồm trao đổi dữ liệu điện tử, e-mail, chuyển tiền điện tử, xuất bản điện tử, xử lý hình ảnh, bảng thông báo điện tử, cơ sở dữ liệu dùng chung và thu thập dữ liệu từ tính / quang học.

Thương mại điện tử giúp doanh nghiệp tự động hóa quá trình chuyển giao hồ sơ, tài liệu, dữ liệu và thông tin điện tử giữa nhà cung cấp và khách hàng, do đó, quá trình giao tiếp dễ dàng hơn, rẻ hơn và ít tốn thời gian hơn.

Trao đổi dữ liệu điện tử

Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) liên quan đến việc trao đổi các tài liệu kinh doanh ở định dạng tiêu chuẩn từ máy tính sang máy tính. Nó thể hiện khả năng cũng như thực tiễn trao đổi thông tin giữa hai công ty dưới dạng điện tử thay vì hình thức truyền thống như thư, chuyển phát nhanh và fax.

Những ưu điểm chính của EDI như sau:

• Xử lý thông tin tức thì
• Dịch vụ khách hàng được cải thiện
• Giấy tờ có hạn
• Năng suất cao
• Theo dõi và tiến hành nâng cao
• Hiệu quả chi phí
• Lợi ích cạnh tranh
• Thanh toán nâng cao

Việc áp dụng các đối tác trong chuỗi cung ứng EDI có thể khắc phục sự sai lệch và sai lệch trong thông tin cung và cầu bằng các công nghệ cải tiến để hỗ trợ chia sẻ thông tin cung và cầu thực tế theo thời gian thực.

Quét mã vạch

Chúng ta có thể thấy ứng dụng của máy quét mã vạch trong các quầy thanh toán của siêu thị. Mã này cho biết tên của sản phẩm cùng với nhà sản xuất của nó. Một số ứng dụng thực tế khác của máy quét mã vạch là theo dõi các mục chuyển động như các phần tử trong hoạt động lắp ráp PC và ô tô trong nhà máy lắp ráp.

Kho dữ liệu

Kho dữ liệu có thể được định nghĩa là một kho chứa tất cả các cơ sở dữ liệu. Nó là một cơ sở dữ liệu tập trung được kéo dài độc lập với cơ sở dữ liệu hệ thống sản xuất của một công ty.

Nhiều công ty duy trì nhiều cơ sở dữ liệu. Thay vì một số quy trình kinh doanh cụ thể, nó được thiết lập xung quanh các đối tượng thông tin. Dữ liệu hiện có trong kho dữ liệu phụ thuộc vào thời gian và dễ dàng truy cập. Dữ liệu lịch sử cũng có thể được tích lũy trong kho dữ liệu.

Công cụ hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

Hệ thống ERP hiện đã trở thành nền tảng của nhiều cơ sở hạ tầng CNTT. Một số công cụ ERP là Baan, SAP, PeopleSoft. Hệ thống ERP hiện đã trở thành công cụ xử lý của nhiều công ty. Họ lấy dữ liệu và giảm thiểu các hoạt động và nhiệm vụ thủ công liên quan đến xử lý thông tin tài chính, hàng tồn kho và đơn đặt hàng của khách hàng.

Hệ thống ERP có mức độ tích hợp cao đạt được thông qua việc áp dụng đúng một mô hình dữ liệu duy nhất, cải thiện sự hiểu biết lẫn nhau về những gì dữ liệu được chia sẻ đại diện và xây dựng một bộ quy tắc để truy cập dữ liệu.

Với sự tiến bộ của công nghệ, chúng ta có thể nói rằng thế giới đang thu hẹp lại từng ngày. Tương tự, kỳ vọng của khách hàng ngày càng tăng. Ngoài ra, các công ty đang dễ bị ảnh hưởng bởi môi trường không chắc chắn. Trong thị trường đang hoạt động này, một công ty chỉ có thể trụ vững nếu chấp nhận thực tế rằng sự tích hợp chuỗi cung ứng thông thường của họ cần được mở rộng ra ngoài phạm vi ngoại vi của họ.

Các can thiệp chiến lược và công nghệ trong chuỗi cung ứng có tác dụng rất lớn trong việc dự đoán các đặc điểm mua và bán của một công ty. Một công ty nên cố gắng sử dụng tiềm năng của Internet ở mức tối đa thông qua tầm nhìn rõ ràng, lập kế hoạch mạnh mẽ và hiểu biết kỹ thuật. Điều này là cần thiết để quản lý chuỗi cung ứng tốt hơn và cũng để cải thiện khả năng cạnh tranh.

Chúng ta có thể thấy công nghệ Internet, World Wide Web, thương mại điện tử, v.v. đã thay đổi cách thức kinh doanh của một công ty như thế nào. Các công ty này phải thừa nhận sức mạnh của công nghệ để làm việc cùng với các đối tác kinh doanh của họ.

Trên thực tế, chúng ta có thể nói rằng CNTT đã đưa ra một loại ứng dụng SCM mới. Internet và các liên kết mạng khác học hỏi từ kết quả hoạt động trong quá khứ và quan sát các xu hướng lịch sử để xác định số lượng sản phẩm nên được sản xuất cùng với các phương pháp tốt nhất và hiệu quả về chi phí để nhập kho hoặc vận chuyển đến nhà bán lẻ.

Trong chương này, chúng ta sẽ làm sáng tỏ hai chuỗi cung ứng chuyên biệt -

• Chuỗi cung ứng nhanh nhẹn
• Chuỗi cung ứng ngược

Chuỗi cung ứng nhanh nhẹn

Một chuỗi cung ứng nhanh có thể được định nghĩa là một chuỗi cung ứng có tiềm năng đáp ứng các yêu cầu thay đổi theo cách đẩy nhanh việc cung cấp hàng hóa đã đặt hàng cho khách hàng.

Nói một cách dễ hiểu, sự nhanh nhạy của chuỗi cung ứng là một thói quen được nhiều công ty áp dụng để lựa chọn đại lý. Như chúng ta đã biết, một chuỗi cung ứng có tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh với các yêu cầu khẩn cấp có thể giúp doanh nghiệp trả lời hiệu quả hơn cho khách hàng của mình. Ngoài tính linh hoạt, tốc độ và độ chính xác cũng là những dấu ấn đặc trưng của loại chuỗi cung ứng này.

Để thừa nhận những lợi thế của một chuỗi cung ứng nhanh, chúng ta phải tìm hiểu về các yếu tố của bất kỳ loại chuỗi cung ứng nào. Chúng bao gồm các yếu tố như thu thập đơn đặt hàng và xử lý, cung cấp nguyên vật liệu để tạo ra hàng hóa được sử dụng để hoàn thành đơn đặt hàng, đóng gói và vận chuyển hàng hóa thành phẩm, và chất lượng dịch vụ khách hàng được quảng cáo trong suốt quá trình từ khi bán hàng đến khi giao hàng thực tế và hơn thế nữa.

Do đó, để coi các chức năng của chuỗi cung ứng là nhanh nhẹn, mỗi một trong những yếu tố này phải được quản lý một cách hiệu quả và phối hợp sao cho có thể thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi.

Với sự trợ giúp của chuỗi cung ứng linh hoạt, các thương gia có thể dễ dàng đáp ứng các yêu cầu khác nhau của khách hàng với thời gian tương đối ít hơn. Ví dụ: nếu một khách hàng đã đặt một đơn đặt hàng lớn nhưng yêu cầu sản phẩm được giao trước vài ngày so với ngày giao hàng dự kiến, người bán có chuỗi cung ứng thực sự nhanh nhẹn có thể dễ dàng đáp ứng sự thay đổi đó trong tình hình của khách hàng, ít nhất là một phần . Làm việc cộng tác, người bán và khách hàng phát triển một chiến lược để cho phép giao càng nhiều đơn đặt hàng càng tốt trong khung thời gian mới được yêu cầu.

Đôi khi, người bán cần phải suy nghĩ sáng tạo cùng với sự linh hoạt trong việc sắp xếp thời gian sản xuất, lựa chọn người giao hàng và xem xét kỹ lưỡng từng bước trong quy trình hoàn thành đơn hàng để tìm cách giảm thời gian cần thiết để hoàn thành tốt các nhiệm vụ đó và tuân thủ với yêu cầu của khách hàng.

Chuỗi cung ứng ngược

Chuỗi cung ứng ngược cho biết sự phát triển của sản phẩm từ khách hàng đến người bán. Đây là mặt trái của quá trình phát triển chuỗi cung ứng truyền thống của các sản phẩm từ người bán đến khách hàng.

Logistics ngược là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát dòng đến và lưu trữ hàng hóa thứ cấp và thông tin liên quan đến mục đích thu hồi giá trị hoặc xử lý thích hợp. Một số ví dụ về chuỗi cung ứng ngược như sau:

• Hoàn trả sản phẩm và xử lý dịch chuyển sản phẩm.

• Bài tập tái sản xuất và tân trang.

• Quản lý và bán thặng dư cùng với thiết bị, máy móc đã trả lại từ hoạt động kinh doanh cho thuê phần cứng.

Các loại chuỗi cung ứng ngược khác nhau phát sinh ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sản phẩm. Chủ yếu là chuỗi cung ứng ngược được thiết kế để thực hiện năm quy trình chính dưới đây -

• Product acquisition- Người bán lại hoặc nhà sản xuất tích lũy sản phẩm đã qua sử dụng từ người sử dụng do lỗi sản xuất hoặc một số lý do khác. Về cơ bản nó được coi như một chiến lược tăng trưởng của công ty.

• Reverse logistics - Vận chuyển sản phẩm từ điểm đến cuối cùng để kiểm tra, phân loại và xử lý.

• Inspection and disposition - Kiểm tra tình trạng của sản phẩm bị trả lại cùng với việc đưa ra quyết định có lợi nhất cho việc sử dụng lại sản phẩm theo một cách nào đó.

• Remanufacturing or refurnishing- Trả lại sản phẩm về nguồn gốc từ nơi nó được đặt hàng ngay từ đầu cùng với các thông số kỹ thuật. Điều này được thực hiện cơ bản khi hàng hoá có khiếm khuyết trong quá trình sản xuất hoặc trang bị.

• Marketing - Thiết lập thị trường thứ cấp cho những hàng hóa đã được thương nhân thu hồi từ khách hàng đã đặt mua ban đầu nhưng đã chọn trả lại.

Tóm lại, chúng ta có thể nói rằng những doanh nghiệp phối hợp chặt chẽ với chuỗi cung ứng thuận của họ là những doanh nghiệp thành công nhất với chuỗi cung ứng ngược của họ. Hai chuỗi này tạo ra một hệ thống vòng khép kín. Ví dụ, công ty thiết kế bố trí sản phẩm theo các quyết định sản xuất, sau đó là tái chế và cải tạo. Bosch là một ví dụ điển hình về chuỗi cung ứng ngược. Nó xây dựng các cảm biến vào động cơ của các công cụ điện của nó, điều này báo hiệu động cơ có đáng được cải tạo hay không.

Ở đây, công nghệ đóng một vai trò to lớn bằng cách giảm chi phí kiểm tra và xử lý, xử phạt công ty thu lợi nhuận trên các công cụ tái sản xuất. Trên thực tế, cùng với chuỗi cung ứng ngược, tư duy tương lai dẫn đến cổ tức lớn.