後継者とキャリアプラン

後継者育成計画では、組織内の重要なポストまたは戦略的ポストの潜在的な後継者を特定して開発するための対策を講じています。これは、過去の実績に基づいて従業員を評価する交換計画とは異なります。後継者育成は、組織をリードする将来の才能を育成します。

一方、キャリアプランニングは、組織内のすべてのポジションに対して行われます。ただし、後継者とキャリアプランニングの両方がキャリア管理ポリシーの不可欠な部分です。

後継者とキャリアプランニングは、組織内の信頼できるリーダーシップのトレンドを継続するために、将来の要件または既存のリーダーの交代のために新しいリーダーを特定、育成、育成、およびトレーニングするプロセスです。

以下は、実りある継承とキャリアプランニングを確実にするために従うべき段階です-

Identify the Critical Position−組織は、ビジネスの主要な要素または貢献者、才能を動機付けて維持する方法、および主要な貢献者が何らかの理由で組織を離れた場合の次のステップを常に監視する必要があります。重要な役割を果たす専門家は誰ですか？
Analysis−この段階では、適合後継者で満たすための要件について説明します。ギャップは何ですか？ギャップを埋めるための内部および外部のソースは何ですか、戦略は何ですか？必要な能力は何ですか？
Development of Succession and Career Plan−組織の機能を合理化するためのバックアップ計画とも呼ばれます。要件を特定し、ギャップを埋めて機能が適切に実行されていることを確認するための戦略の概要を示します。
Evaluate, Monitor, and Observe−これは評価のプロセスです。ギャップまたは要件が満たされた後でも、継続的な監視が含まれます。パフォーマンスを観察して、変更が必要かどうかを確認します。変更が必要な場合は、迅速な対応が取られます。

交換対継承

次の表に、置換と継承のいくつかの違いを示します。

置換	継承
反応性です	積極的です
リスク管理に基づいています	それは将来の開発に基づいています
代用中です	更新中です
狭いアプローチです	それは幅広いアプローチです
制限されています	柔軟性があります

後継者とキャリアプランニングへの障害

組織は、後継者育成とキャリアプランニングを実施する際に多くの障壁に直面する必要があります。以下は障害物のリストです-

計画の遅れ
パートナー間でビジネスを均等に分割する
継承者を信頼する
計画について秘密にする
あなたの退職年を恐れる
潜在的な後継者がいない
家族が事業を引き継ぐと仮定する

後継者育成とキャリアプランニングにおける障害の克服

組織は、後継者育成とキャリアプランニングの主要な部分として、必要な時間を業績評価に投資する必要があります。時間の不足は、後継者とキャリアプランニングへの主要な障害です。

管理者は、そのような時間の投資は時間の効果的な使用ではないと考えています。しかし、業績評価システムがなければ、従業員の貢献度を測定することは不可能になります。また、組織内の継承とキャリアプランニングを設計する際の公平性と完全性を促進するための適切な組織文化を持つことが望ましい。

例

XYZ Companyは、後継者を特定し、必要なギャップを埋めるために、組織の重要な位置にある主要な要素または従業員をグルーミングおよび開発することを計画しています。このために、彼らはスキルをに分割しました60-25-15 model、ポジションの重要性を確認し、将来発生する問題を克服するための計画を立てます。次の表に、モデルの詳細を示します。

主要な開発（60％）	パフォーマンスとフィードバック（25％）	教育（15％）
ジョブローテーション	360レビュー	マネージャーリーダーシッププログラム
新しいビジネスプログラム	コーチングとトレーニング	事業単位
割り当て	キャリアディスカッション	エグゼクティブコース
機能的曝露	トレーニングと開発計画
SPF固有のタスクフォース	1対1の相互作用