Zarządzanie oparte na współpracy - krótki przewodnik

Zarządzanie zespołowe można zdefiniować jako zbiór różnych technik zarządzania, które oświecają poczucie jedności i pracy zespołowej wśród menedżerów, przełożonych i pracowników w organizacji biznesowej. Można to ogólnie postrzegać jako akt wspólnej pracy zespołowej nad osiągnięciem wspólnego celu w określonych ramach czasowych.

Koncepcja stylu zarządzania opartego na współpracy polega na:

  • pozwalają menedżerom łączyć swoje mocne strony z mocnymi stronami ich zespołu

  • umożliwiają wspólne pokonywanie wszelkich słabości członków zespołu

  • zwiększyć wydajność i produktywność całej firmy.

Zarządzanie przez cele

Zarządzanie przez cele (MBO) to proces definiowania celów, które mają być osiągnięte w organizacji, tak aby kierownictwo i pracownicy uzgodnili cele oraz zrozumieli swoje role i obowiązki wobec organizacji w celu ich osiągnięcia.

Proces MBO obejmuje pięć kroków -

  • Review organizational objectives - Kierownik uzyskuje jasne zrozumienie ogólnych celów organizacji.

  • Set worker objectives - Kierownik i pracownicy spotykają się, aby uzgodnić cele pracownicze, które mają zostać osiągnięte przed upływem określonego czasu.

  • Monitor progress - W regularnych odstępach czasu podczas normalnego okresu pracy kierownik i pracownicy sprawdzają, czy cele są osiągane.

  • Evaluating performance - Pod koniec normalnego okresu pracy wydajność pracownika mierzy się stopniem, w jakim pracownik osiągnął cel.

  • Give reward - Nagrody są przyznawane pracownikowi na podstawie stopnia, w jakim cele zostały osiągnięte.

Niektóre z ważnych zalet MBO podano poniżej -

  • Motivation - Zwiększa satysfakcję i zaangażowanie pracowników.

  • Better communication and Coordination - Częste przeglądy i interakcje między przełożonymi a podwładnymi budują harmonijne relacje wewnątrz organizacji i rozwiązują problemy.

  • Clarity of Goals - Podwładni mają zwykle większe zaangażowanie w realizację celów, które sobie stawiają, niż te, które narzucają im inni.

Potrzeba zarządzania opartego na współpracy

W artykule Harvard Business Review z 1994 r. „Korzyści płynące ze współpracy” Rosabeth Moss Kanter wspomniała o liderach, którzy zdają sobie sprawę, że istnieją krytyczne relacje biznesowe, których nie można kontrolować za pomocą formalnych systemów, ale które wymagają gęstej sieci połączeń międzyludzkich.

Po książce opublikowanej w tym samym roku Chrislip i Larson dowiedzieli się, że zarządzanie oparte na współpracy wymaga innego rodzaju przywództwa. Potrzebuje liderów, którzy będą w stanie chronić proces, ułatwiać interakcję i cierpliwie radzić sobie z wysokim poziomem frustracji.

W 2013 roku, autorzy Harvard Business Review, Nick Lovegrove i Matthew Thomas, zbadali złożone relacje między biznesem, rządem i różnymi sektorami społecznymi. Ich badania sugerują, że przyszłość przywództwa opartego na współpracy zależy od zdolności liderów do angażowania się i współpracy z biznesem, rządem i sektorem społecznym.

Funkcje zarządzania opartego na współpracy

Niektóre z istotnych cech zarządzania opartego na współpracy są następujące:

  • Opiera się na zasadzie aktywnego udziału wszystkich członków zespołu w procesie planowania i kontroli, a także w sieciowaniu tych, którzy korzystają z modułów informacji, komunikacji i współpracy.

  • Zarządzanie nie jest traktowane jako działalność zarezerwowana wyłącznie dla menedżerów, ale jako integralna część pracy zespołowej wszystkich członków zespołu.

  • Zapewnia wysoki poziom przejrzystości i wspólną świadomość jakości wśród członków zespołu.

Procesy oparte na współpracy

Proces współpracy na wiele sposobów przewyższa tradycyjny proces -

  • Współpraca jest rozumiana przez uczestników jako perspektywa i sposób nawiązywania relacji między sobą oraz organizacją; nie tylko taktyką, czy zestawem umiejętności czy narzędzi.

  • Daje jasny i rozbudowany sposób osiągnięcia celu poprzez wspólną pracę.

  • Zaufanie wśród członków przezwycięża początkowe wahania lub podejrzenia.

  • Uczestnicy pracują, aby zadowolić nie tylko własne, ale także interesy wszystkich członków i organizacji.

  • Istnieje szerokie włączenie i otwartość na wszystkie potrzebne perspektywy.

  • Współpraca przynosi namacalne, istotne i trwałe rezultaty, przechodząc od etapów formacyjnych do wspólnego uczestnictwa i działania.

Wspólne podejmowanie decyzji

Wspólne podejmowanie decyzji (CDM) to wspólna inicjatywa mająca na celu usprawnienie zarządzania przepływem poprzez wzmożoną wymianę informacji pomiędzy przełożonym i podwładnymi.

CDM to paradygmat operacyjny, w którym decyzje opierają się na wspólnym spojrzeniu liderów i członków zespołu oraz świadomości konsekwencji podejmowanych wspólnie decyzji.

Poniższy diagram przedstawia wspólne podejmowanie decyzji -

Istnieją dwa główne założenia dotyczące CDM -

  • Lepsze informacje doprowadzą do lepszego podejmowania decyzji. Aby móc łatwo reagować na zmieniające się warunki, należy wprowadzić narzędzia i procedury.

  • Dzieląc się informacjami, wartościami i preferencjami, członkowie zespołu uczą się od siebie nawzajem i budują wspólną pulę wiedzy, co skutkuje decyzjami i działaniami, które są najbardziej wartościowe dla systemu.

System współpracy składa się z zestawu narzędzi, które tworzą przepływ informacji do określonych zespołów i ich odpowiednich członków. Pozwala to poszczególnym osobom na dzielenie się swoimi pomysłami i talentami z innymi członkami, dzięki czemu zadanie można wykonać zarówno wydajnie, jak i skutecznie.

Istnieje wiele czynników, które wpływają na system współpracy, ale istnieją dwa podstawowe aspekty, które nie tylko należy dostosować do celów, ale także wziąć pod uwagę, jeśli chodzi o kulturę korporacyjną. Te dwie to -

  • Unstructured collaboration - Poszukiwanie odpowiedzi na nieznane pytania, używanie narzędzi do wymiany informacji o stawianych problemach i zwiększanie produktywności osobistej.

  • Structured collaboration - Dzielenie się wiedzą, spisane zasady, ustrukturyzowany i ustalony przepływ pracy, który się nie zmienia.

Zasadniczo skupimy się na structured collaboration, ponieważ jest szeroko stosowany we wszystkich sektorach.

Zorganizowana współpraca

Ustrukturyzowane metody współpracy zachęcają do introspekcji zachowań i komunikacji. Metody te mają głównie na celu zwiększenie sukcesu organizacji, ponieważ zespół angażuje się we wspólne rozwiązywanie problemów.

Pozytywne aspekty współpracy strukturalnej

  • Jest łatwa do zorganizowania.
  • Jest doskonały dla organizacji o strukturze hierarchicznej.
  • Zwiększa biegłość.
  • Nie ma sprzeczności w odniesieniu do informacji.
  • Wszyscy członkowie zespołu rozumieją i potwierdzają swoje stanowisko i postępują zgodnie z nimi.

Ograniczenia współpracy strukturalnej

  • Nie sprzyja innowacjom.
  • Istnieją te same informacje o przepływie pracy bez żadnych odchyleń.
  • Może powodować myślenie grupowe i konflikty.
  • Jest przeznaczony dla przemysłu powtarzalnego.
  • Cały czas należy nim zarządzać i nadzorować.

Współpraca według kultur korporacyjnych

Aby stworzyć środowisko pracy oparte na współpracy, pracownicy muszą czasami być zmotywowani i nagrodzeni.

  • Na przykład zorganizowana współpraca nie pasowałaby do kultury korporacyjnej Google, ponieważ Google jest bardzo innowacyjny i pełen nowych pomysłów i trudnych pytań bez odpowiedzi. W zorganizowanej współpracy innowacje nie istniałyby z powodu granic wiedzy powszechnej.

  • Z drugiej strony ustrukturyzowany model współpracy dobrze pasowałby do firmy produkcyjnej, takiej jak MRF, ponieważ stały przepływ pracy ma kluczowe znaczenie dla wyników organizacji.

Oprócz kultury korporacyjnej, najpierw należy zbadać i ocenić strukturę firmy, aby lepiej zrozumieć, który model współpracy będzie najlepiej pasował.

Mówiąc prościej, przywództwo oparte na współpracy jest rodzajem przywództwa wymaganym do uzyskania skutecznych i wydajnych wyników poza wewnętrznymi lub zewnętrznymi granicami organizacji. Lider współpracy poświęca czas na budowanie relacji, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów i dzielenie się kontrolą. W przeciwieństwie do tego tradycyjne przywództwo jest bardziej autokratyczne, gdy lider przejmuje całkowitą kontrolę nad swoim zespołem i podejmuje decyzje bez konsultacji z członkami zespołu.

W tym rozdziale opisano różnicę między tradycyjnym przywództwem a przywództwem opartym na współpracy.

Zobaczmy, czym liderzy współpracujący różnią się od tradycyjnych liderów, jeśli chodzi o zajmowanie się władzą, informacją, generowaniem pomysłów, rozwiązywaniem problemów, alokacją zasobów, zasadami i obowiązkami oraz rozwiązywaniem problemów.

Moc

Traditional Leaders- Tradycyjne korporacyjne podejście do władzy opiera się na jednym autorytecie. Stara hierarchia korporacyjna często nadaje moc opartą na długowieczności, dając drugorzędne spojrzenie na wcześniejsze wyniki.

Collaborative Leaders- Nowe podejście do przywództwa opartego na współpracy uznaje, że siła jest największa w zbiorowym zespole. Liderzy współpracujący pozwalają rozwiązywać rozwiązania na podstawie najlepszych pomysłów grupy i przyjmują zespołowe podejście do rozwiązywania problemów.

Informacja

Traditional Leaders- Zachowują własność informacji jako ich znak rozpoznawczy. Dostęp do informacji to władza. Udostępnianie informacji na zasadzie „potrzeby wiedzieć” pozwala tradycyjnym przywódcom zachować autorytet i kontrolę.

Collaborative Leaders- Uważają, że otwarta wymiana informacji jest podstawą sukcesu. Im większa dostępność szkoleń krzyżowych, tym większe będą możliwości rozwijania i wdrażania kreatywnych podejść do rozwiązywania problemów.

Generowanie pomysłów

Traditional Leaders- Tradycyjni menedżerowie czasami przyjmują sugestie lub są otwarci na pomysły członków swoich zespołów. W hierarchii odgórnej decyzje na ogół pochodzą od kierownictwa na szczycie hierarchii, ponieważ informacje są ściśle strzeżone i ukrywane przed członkami zespołu.

Collaborative Leaders- Sztuka współpracy daje głos każdemu w zespole. Liderzy są generalnie otwarci na sugestie i pomysły swojego zespołu i zdają sobie sprawę, że burza mózgów i różne perspektywy mogą przynieść wyjątkowe spostrzeżenia.

Rozwiązywanie problemów

Traditional Leaders- W tradycyjnej kulturze korporacyjnej rozwiązania są zazwyczaj dostarczane członkom zespołu. Nie ma aktywnego i równego udziału członków zespołu.

Collaborative Leaders- W środowisku opartym na współpracy między członkami zespołu przeprowadza się burzę mózgów i ułatwia zarządzanie rozwiązaniami. Rozpoznają siłę podejścia grupowego w rozwiązywaniu problemu.

Alokacja zasobów

Traditional Leaders- Tradycyjne podejście do alokacji zasobów jest generalnie reaktywne. Zasoby są przydzielane przez kierownictwo wyższego szczebla tylko wtedy, gdy jest to bardzo potrzebne i wtedy, gdy sytuacja jest przedstawiana komitetowi do zatwierdzenia przed rozmieszczeniem. Proces ten odwraca uwagę od projektu i powoduje, że zespół jest poddawany stresowi, zmuszając go do radzenia sobie z problemami i wyzwaniami bez niezbędnych zasobów.

Collaborative Leaders - Środowisko współpracy opiera się na zaufaniu, a zasoby są dostarczane w sposób proaktywny.

  • Liderzy zespołów umożliwiają ich zespołom rozwój, zapewniając im wymagane zasoby i szybko przydzielając czas.

  • Pozwala to na szybszą realizację projektów, ponieważ pracownicy mają dostęp do zasobów firmy (czas, pieniądze, materiały), które są niezbędne do efektywnego i wydajnego wykonywania swojej pracy.

Zasady i obowiązki

Traditional Leaders- Tradycyjna kultura korporacyjna opiera się na szeregu zasad, reguł i przepisów. Za tą kulturą podąża hierarchia, która zmusza menedżerów i liderów zespołów do przestrzegania określonego zestawu ról i obowiązków.

Collaborative Leaders- W środowisku współpracy zespoły są zachęcane do współpracy. Informacje, zasoby, wiedza, czas i wysiłki są udostępniane. Umożliwia to ewolucję i fluktuację ról i obowiązków. W oparciu o większe dobro rozdziela się dalsze obowiązki i władzę.

Rozwiązywanie problemów

Traditional Leaders- W kulturze tradycyjnej problemy są często rozwiązywane indywidualnie, bez względu na pierwotną przyczynę problemu. Menedżerowie spędzają połowę czasu na gaszeniu pożarów, zamiast wprowadzać korzystne zmiany, które mogłyby zapobiec problemom.

Collaborative Leaders- Podstawą przywództwa opartego na współpracy jest zaufanie, ponieważ członkowie zespołu mają większą odpowiedzialność za swoją pracę, a liderzy są często bardziej zaangażowani w ten proces. Liderzy współpracujący szukają pierwotnej przyczyny konfliktu w momencie jego powstania i niezwłocznie rozwiązują problemy, aby zapewnić sprawny postęp prac.

Wydajność i informacje zwrotne

Traditional Leaders- Większość tradycyjnych korporacji stosuje półroczne lub roczne przeglądy w oparciu o politykę korporacyjną. Jeśli członek miał rok transparentowy, ale w ostatnim miesiącu przeoczył termin lub projekt, którym zarządzał, napotkał pewne błędy, może to skutkować negatywną oceną wyników, a członek może poczuć, że został niesprawiedliwie oceniony i może szukać bardziej zielonych pastwisk w innym miejscu.

Collaborative Leaders- Charakter środowiska współpracy oznacza, że ​​przełożeni i podwładni są jednakowo cenieni. Na co dzień ściśle ze sobą współpracują. Środowisko oparte na współpracy sprzyja rozwojowi i daje możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń między sobą, a także ciągłej edukacji członków.

Umiejętności i postawy

Istnieją trzy podstawowe umiejętności.

  • Mediation- Liderzy współpracujący powinni być w stanie konstruktywnie i skutecznie rozwiązać konflikt, gdy tylko się on pojawi. To wymagająca umiejętność. W przywództwie opartym na współpracy rozwiązywanie konfliktów i związane z nimi umiejętności mediacyjne są często priorytetem numer jeden w rozwoju przywództwa.

  • Influencing- Liderzy współpracujący powinni być w stanie dzielić się kontrolą i wybierać najlepsze podejście do wywierania wpływu na innych członków zespołu. Wymaga to pełnego zrozumienia kultury organizacyjnej i typu osobowości członków ich zespołu, a także obiektywnej analizy sytuacji biznesowej.

  • Engaging others- Umiejętności nawiązywania kontaktów i budowania relacji odgrywają główną rolę w udanym przywództwie opartym na współpracy. Oznacza to jasną komunikację, radzenie sobie z sytuacjami silnego stresu i angażowanie innych członków zespołu w podejmowanie decyzji we właściwym czasie.

Wspierając te trzy umiejętności, liderzy współpracujący powinni przyjąć następujące trzy dodatkowe podstawowe postawy.

  • Agility - Złożone sytuacje oparte na współpracy wymagają nastawienia na przyszłość, połączonego z umiejętnością szybkiego przyswajania faktów, zadawania wnikliwych pytań i podejmowania wymaganych działań.

  • Patience - Zarządzanie relacjami wymaga czasu, a liderzy współpracujący muszą być w stanie przyjąć spokojne i wyważone podejście, zastanawiając się nad nowymi informacjami, wspierać, zachęcać i dawać innym zaufanie.

  • Empathy - Podstawą lidera współpracy musi być chęć szczerego słuchania i otwartości na poglądy członków zespołu.

Tylko dzięki takim postawom liderzy mogą rozwinąć wysoki stopień samoświadomości, niezbędny do dokładnej oceny wpływu ich zachowania na innych.

Cechy przywództwa opartego na współpracy

Liderzy współpracujący mają cztery wspólne cechy przywódcze, które są omówione w tym rozdziale.

Skoncentruj się na autentycznym przywództwie i unikaj biernej agresywności

Aby współpraca się powiodła, liderzy muszą być autentyczni. Najbardziej krytyczną cechą lidera współpracy jest chęć wypełniania zobowiązań. Obejmuje to następujące elementy -

  • Po pierwsze, jako lider zespołu działu lub jednostki biznesowej z ludźmi, budżetami i zasobami pod kontrolą, należy przestrzegać zobowiązań organizacyjnych.

  • Po drugie, im bardziej lider koncentruje się na komunikowaniu, co kieruje jego decyzjami, tym więcej czasu może poświęcić na podejmowanie dobrych decyzji, zamiast kłócić się z rówieśnikiem. To prowadzi nas do następnej cechy przywódczej.

Nieustannie dążą do przejrzystego podejmowania decyzji

Decyzje zawsze dotyczą dokonywania wyborów, dlatego niezwykle ważne jest, aby przywódcy mieli jasność co do wyborów, których dokonują.

  • Lider współpracy powinien otwarcie i przejrzyście przedstawiać odpowiedzi na trzy pytania - kto podjął decyzję, kto jest odpowiedzialny za jej wyniki i czy ta odpowiedzialność jest prawdziwa?

  • Obowiązkiem lidera jest dokumentowanie kluczowych ścieżek decyzyjnych swojej organizacji i przekazywanie ich członkom zespołu tak często, jak to możliwe.

Postrzegaj zasoby jako narzędzia działania, a nie jako własność

Obietnica elastyczności i zwinności ze strony organizacji, zainspirowana ustaleniem wspólnych celów ponad granicami organizacji, jest możliwa do osiągnięcia tylko wtedy, gdy liderzy wspierają ją również dzieląc się zasobami.

Podstawowymi czynnikami umożliwiającymi przywództwo oparte na współpracy jest postrzeganie zasobów jako narzędzi działania, a nie jako majątku, i dostosowywanie większych wspólnych celów firmy do systemu odpowiedzialności, który obejmuje nagrody i zachęty do efektywnej i efektywnej współpracy.

Skodyfikuj związek między odpowiedzialnością a nagrodami

Współpraca wymaga bardziej rozproszonych i wzmocnionych działań w całej firmie. Dzięki temu wzmocnieniu nie tylko więcej dobrych wyników, ale także zwiększony potencjał złych wyników.

Lider współpracy będzie musiał rozważyć nowe sposoby uzyskiwania informacji od zespołów na temat jakości wspólnego podejmowania decyzji i nagradzania ludzi, którzy konsekwentnie podejmują dobre decyzje w środowisku współpracy.

Czy jesteś liderem współpracy?

Możesz dowiedzieć się, czy jesteś liderem współpracy, czy nie, oceniając siebie na podstawie następujących pytań:

Zagraj w Global Connector

  • Czy należysz do globalnej sieci, takiej jak organizacja „Youngistaan”?

  • Czy regularnie blogujesz lub tweetujesz pracowników na temat trendów, pomysłów i osób spoza swojej organizacji?

  • Jak często spotykasz się ze stronami spoza Twojej organizacji, które nie są bezpośrednio związane z Twoimi bezpośrednimi wymaganiami zawodowymi lub bieżącą działalnością?

  • Czy należysz do jakiejś organizacji zewnętrznej?

  • Jak zróżnicowany jest Twój najbliższy zespół pod względem narodowości? Płeć? Wiek? Religia?

Współpracuj na pierwszym miejscu

  • Czy członkowie Twojej grupy mają jakieś wspólne obowiązki wykraczające poza ich indywidualne cele?

  • Czy wynagrodzenie Twoich bezpośrednich podwładnych zależy od jakichkolwiek zbiorowych celów lub odzwierciedla jakiekolwiek zbiorowe obowiązki i obowiązki?

  • Co konkretnie zrobiłeś, aby wykorzenić walki o władzę w swojej grupie?

  • Czy Twoje raporty zawierają cele związane z wynikami i nauką?

Pokaż silną rękę

  • Czy zarządzasz dynamicznie - szybko tworzysz i rozwiązujesz zespoły, gdy pojawia się sytuacja?

  • Czy odpowiednie osoby w Twojej firmie wiedzą, że mogą „zamknąć” dyskusję i podjąć decyzję?

  • Czy Twoja grupa energicznie debatuje nad pomysłami, ale potem jednoczy się w podejmowanych decyzjach?

Podejście oparte na współpracy jest stosowane nie tylko w sektorze korporacyjnym, ale w każdej dziedzinie zawodowej i osobistej w rozwiązywaniu sporów i podejmowaniu skutecznych i skutecznych decyzji.

Podejście oparte na współpracy w rozwiązywaniu problemów

Model Collaborative Problem Solving (CPS) demonstruje skuteczność w przypadku pracowników z szerokim wachlarzem wyzwań zawodowych, społecznych, emocjonalnych i behawioralnych w różnych sytuacjach, od różnych konsumentów, klientów, liderów zespołów i członków zespołów w firmie.

W odniesieniu do organizacji model przedstawia dwie główne zasady -

  • Po pierwsze, problemy są dobrze zrozumiane pod względem przyczyny, problemu i obecnych błędów. (zamiast wskazywać błędy członków zespołu)

  • Po drugie, najlepiej rozwiązywać te problemy poprzez wzajemne dyskusje, w których wszyscy mówią i wszyscy słuchają (zamiast okazywać wyższość i próbować zdominować innych członków).

Rozwiązując problem poprzez podejście oparte na współpracy, musimy wiedzieć, że napotkamy unikalne alternatywy dla pojedynczego problemu przez różnych członków zespołu, którzy mają wspólny pomysł, aby dać najlepsze wyjście z problemu.

Wspólne rozwiązywanie problemów niekoniecznie musi być aż tak skomplikowane, ale jest to coś, do czego liderzy muszą mieć doświadczenie i cierpliwość, więc wszystkim zaangażowanym członkom może minąć trochę czasu, zanim poczują się komfortowo i zachowają otwarte poglądy.

Plany CPS

Kiedy ukończone zadanie nie spełnia celu do osiągnięcia, potrzebujemy pliku plan. CPS wyraźnie określa tych, którzy tak naprawdę mają tylko trzy możliwości reagowania na rozwiązywanie problemów. Nazywamy je naszymi trzema planami - planem A, planem B i planem C.

Plan Ajest bardzo popularny, ponieważ mamy dobre oczekiwania od członków zespołu, ale spełnianie tych oczekiwań przy użyciu Planu A również znacznie zwiększa prawdopodobieństwo kwestionowania pomysłów różnych członków. Dzieje się tak dlatego, że liderzy zespołów narzucają uczestnikom swoją wolę - to wymaga umiejętności, których im brakuje. Zatem Plan A nie tylko powoduje trudne zachowanie, ale nie uczy umiejętności, których brakuje uczestnikom szkolenia.

Plan Cjest strategiczny. Nie możemy pracować nad wszystkimi problemami naraz, nie można też osiągnąć wszystkich celów naraz. Plan C to sposób ustalania priorytetów i decydowania, które zadania należy wykonać w pierwszej kolejności. Stawiając pewne problemy lub niespełnione oczekiwania na“back burner” podczas rozwiązywania problemów, które mają wyższy priorytet, niektóre trudne zachowania są ograniczone.

Plan B obejmuje cztery podstawowe kroki.

  • Rozpoznanie i zrozumienie obaw i opinii uczestnika szkolenia na temat problemu.

  • Identyfikowanie i dzielenie się obawami lidera w tej samej sprawie.

  • Burza mózgów i dzielenie się opiniami z liderami i uczestnikami.

  • Wspólna praca stażysty i lidera w celu oceny potencjalnych rozwiązań i wybór takiego, które będzie realistyczne, wzajemnie satysfakcjonujące, skuteczne i wydajne.

Plan B zwykle wydaje się na początku przedzierać się przez błoto, ale ciągłe korzystanie z planu B pomaga rozwiązywać problemy, które powodują trudne zachowania w trwały sposób, jednocześnie budując zdrowe relacje zawodowe, umiejętności myślenia, wewnętrzną motywację i pewność siebie, aby osiągnąć cele w ramach w danym okresie.

Poniższa ilustracja przedstawia wspólne rozwiązywanie problemów -

Podejście oparte na współpracy w złym rozwiązywaniu problemów

Wiele programów przedstawia złożone problemy, które są trudne do rozwiązania, ale niektóre wyrzucają prawdziwie „nikczemne problemy”, z którymi specjaliści ds. Zarządzania projektami nie mogą sobie poradzić. Te nikczemne problemy są często trudne do zdefiniowania i są informowane przez sieć sprzecznych poglądów wielu członków zespołu, zazwyczaj spoza granic organizacji.

Menedżerowie projektów mogą rozwiązać takie nikczemne problemy, przyjmując podejście oparte na współpracy, które koncentruje się na podstawowych przyczynach problemu. Takie podejście do rozwiązywania nikczemnych problemów obejmuje trzy kluczowe cechy -

  • Zobowiązanie do angażowania członków zespołu.
  • Ocena oparta na technikach jakościowych i ilościowych.
  • Skoncentruj się na wynikach i korzyściach.

Członkowie zespołu uczestniczą we wspólnej podróży konsultacji i zaangażowania w niegodziwe problemy. Niezmiennie istnieje szeroki wachlarz opinii i pomysłów na temat natury problemu i „właściwego” rozwiązania. Łącząc wszystkie zainteresowane strony, kierownicy projektów mogą budować poczucie współwłasności, dzięki czemu zaangażowanie w rozwiązania i ich dostarczanie staje się znacznie bardziej prawdopodobne.

Narzędzia do współpracy są klasyfikowane na podstawie ich poziomu funkcjonalności w zakresie możliwości współpracy i zarządzania dokumentami. Narzędzia można pogrupować według ich zdolności do wykonywania następujących czterech czynności -

  • Obsługa dokumentów grupowych i archiwizacyjnych
  • Konferencje komputerowe
  • Elektroniczny system spotkań
  • Elektroniczny obszar roboczy

Obsługa dokumentów grupowych i archiwizacyjnych

Podstawowa funkcjonalność tej kategorii obejmuje pracę z dokumentami i obsługę plików.

  • Pracownicy mają tylko współdzielony widok i ograniczony dostęp do plików / dokumentów, a jednocześnie istnieje możliwość indywidualnej edycji, dokumentowania / zarządzania plikami i przechowywania ich w centralnej bazie danych, a także zbiorowego tworzenia i rewizji dokumentów.

  • Synchroniczna praca nad dokumentami może być również częścią narzędzia do obsługi dokumentów grupowych, oprócz podstawowych funkcji komunikacyjnych, takich jak powiadomienia e-mail i tweety.

Konferencje komputerowe

Istnieje możliwość, że pracownicy widzą i pracują nad dokumentami jednocześnie lub na swoich ekranach.

  • Konferencje komputerowe zapewniają przestrzeń do spotkań asynchronicznych i wielowątkowych, a także do rozmów tekstowych w czasie rzeczywistym i spotkań w czasie rzeczywistym. Pliki i dokumenty są udostępniane.

  • Konferencje audio i wideo są dość powszechnym sposobem komunikacji.

Elektroniczny system spotkań

Prowadzenie spotkań to podstawowa funkcjonalność każdej organizacji biznesowej.

  • Spotkania mogą być regularne (ten sam czas, ten sam adres), synchroniczne (ten sam czas, inny adres) lub asynchroniczne (inny czas, inny adres).

  • Członkowie spotkań są powiadamiani pocztą i mogą rozmawiać, prowadzić dyskusje w czasie rzeczywistym, korzystając z urządzeń do konferencji audio i wideo. Członkowie mogą również uczestniczyć w ankietach (jeśli jest to preferowane anonimowo), prowadzić dyskusje grupowe oraz udostępniać dokumenty i pliki.

  • Uczestnicy mogą wyświetlać prezentacje Power Point i dodawać do nich adnotacje, udostępniać aplikacje na żywo, a nawet pracować jednocześnie nad dokumentami.

  • Wreszcie działania skoncentrowane na spotkaniu wspierają proces spotkania, w tym jego organizację, utrzymanie porządku obrad i dystrybucję protokołów po spotkaniu.

Elektroniczny obszar roboczy

Podstawową ideą posiadania elektronicznej przestrzeni roboczej jest zapewnienie członkom zespołu wspólnej przestrzeni do koordynowania i organizowania ich pracy.

  • Zespoły mogą centralnie przechowywać dokumenty, pracować z nimi, rozwiązywać problemy poprzez dyskusje, prowadzić listy rzeczy do zrobienia i książki adresowe z informacjami o kontaktach grupowych, a nawet śledzić etapy projektu i interakcje w projekcie.

  • Istnieją obszary robocze dla różnych zespołów, a poszczególne osoby mogą być członkami kilku obszarów roboczych.

Z pewnością powyższa klasyfikacja nie jest ograniczona. Istnieje kilka innych kategorii funkcjonalnych, takich jak poczta elektroniczna, kalendarze elektroniczne, praca własna, wspomaganie decyzji grupowych, pisanie zespołowe i nauka elektroniczna.

Model zarządzania zespołowego ARC

Model zarządzania współpracą firmy ARC (CMM) to platforma usprawniająca wszystkie złożone interakcje, aplikacje, współpracę i procesy, które posiada przedsiębiorstwo.

  • ARC jest unikalny w opisywaniu wszystkich procesów w przedsiębiorstwie za pomocą trzech przecinających się osi, które są sercem modelu CMM. Spójrz na poniższą ilustrację.

  • CMM to struktura organizowania, ustanawiania i kontrolowania kluczowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

  • Mapuje istniejące warunki i ścieżkę migracji dla postępu. Innymi słowy, dostosowuje inwestycje IT w produkcję z ich strategią biznesową.

Poniższa ilustracja przedstawia model maszyny współrzędnościowej ARC -

Jak to wpływa na ludzi?

ARC ustalił podczas wizyt klientów, ankiet konsumenckich i wywiadów z klientami, że prawie wszystkie firmy borykają się z tymi pytaniami -

  • W jaki sposób możemy wykorzystać naszą istniejącą technologię, aby osiągnąć rzeczywiste wymierne oszczędności finansowe?

  • Gdzie możemy uzyskać najlepszy zwrot z inwestycji przy wdrażaniu nowych innowacji?

  • Jak ustawić szerszy zespół jako agent znaczącej pozytywnej zmiany?

Po zmapowaniu aplikacji z modelem szanse są łatwiejsze do zidentyfikowania, komunikowania się i wykorzystania. Dzięki CMM firmy ARC zyskujemy jaśniejszą perspektywę przy określaniu projektu, architektury, technologii, aplikacji, procesów biznesowych, potrzeb integracyjnych, korzyści dla użytkownika i zwrotu z inwestycji (ROI). Pomaga uzasadnić plan projektu i budżet kapitałowy.

Jakie są zalety CMM?

CMM może zapewnić lepsze koszty, jakość, wykorzystanie aktywów i satysfakcję klientów, co ma znaczący wpływ finansowy. Ponadto CMM może zapewnić następujące korzyści -

  • Korzystanie z CMM nie tylko pomaga w udostępnianiu informacji, ale działa również w kontekście szerszego przepływu pracy w procesach biznesowych.

  • Zastosowanie CMM do operacji zapewnia podstawę do zarządzania procesami biznesowymi i następnego poziomu wydajności operacyjnej.

Model CMM stanowi punkt wyjścia dla zespołu do zdefiniowania konkretnej strategii firmy i zbudowania konsensusu. Rezultatem jest wiarygodny plan z wyraźnymi korzyściami biznesowymi.

Forum ESSIM to zbiór wszystkich organizacji, grup i osób zainteresowanych Inicjatywą ESSIM.

Zasady

Proponowane zasady stanowiące podstawę dla modelu wspólnego planowania ESSIM obejmują:

Jurysdykcja

  • Inicjatywa ESSIM ma na celu stworzenie zintegrowanych ram poprzez włączenie wszystkich mandatów i departamentów, agencji i grup w proces planowania.

  • Plan powinien być zgodny z interesami odpowiedzialnych władz.

  • Spotkania sektora rządowego odbywają się w dwuczęściowej strukturze. Regionalny Komitet ds. Zarządzania Oceanami (RCOM) i Federalna Prowincjonalna Grupa Robocza ESSIM mają możliwość pracy horyzontalnej.

Włączenie

  • Inicjatywa ESSIM jest jak najbardziej otwarta na wszystkich poziomach, biorąc pod uwagę ograniczenia forum ESSIM i okrągłego stołu zainteresowanych stron.

  • Niezbędne jest pełne, aktywne i efektywne uczestnictwo wszystkich sektorów i interesów.

Zgoda

  • Konsensus osiąga się i utrzymuje dzięki współpracy zainteresowanych stron, co jest podstawową zasadą inicjatywy ESSIM.

  • Uczestnicy dążą do konsensusu w dobrej wierze. Proces jest zaprojektowany w taki sposób, że brak konsensusu nie może być taktyką opóźnienia.

  • W przypadku braku konsensusu w procesach decyzyjnych wykorzystuje się praktyki mandatów odpowiednich departamentów rządowych.

Odpowiedzialność

Członkowie ESSIM są odpowiedzialni przed swoimi członkami za określone wyniki oraz przed sobą nawzajem za definiowanie i osiąganie wspólnych celów. Członkowie są również odpowiedzialni wobec siebie nawzajem, aby ich wkład był w pełni świadomy i odzwierciedlał poglądy i interesy wyborców.

Rozwiązywanie sporów

W celu skutecznego rozwiązywania sporów lepiej jest mieć system wielopoziomowy, który może być używany w razie potrzeby, aby pomóc stronom w omówieniu różnic w rozumieniu, perspektywach, stylach, interesach, wartościach oraz strukturach i procesach instytucjonalnych.

Sieć

Skuteczna sieć zapewnia możliwości dialogu i konsensusu na kilku poziomach i pomiędzy różnymi konfiguracjami uczestników. Potwierdza również autorytet i odpowiedzialność istniejących mandatów organizacyjnych.

Ucz się przez działanie

Po latach przygotowań ESSIM posiada obecnie kilka grup roboczych opracowujących cele ekosystemu i wykorzystania przez ludzi dla obszaru pilotażowego. ESSIM formalnie przyjmuje podejście adaptacyjne, które pozwala planować, działać, uczyć się, dostosowywać i postępować naprzód dzięki zastosowaniu uporządkowanego, zdyscyplinowanego podejścia do dialogu, a także przy wykorzystaniu najlepszej dostępnej nauki.

Model planowania oparty na współpracy

Ta sekcja obejmuje forum ESSIM, Okrągły Stół Zainteresowanych Stron i Biuro Planowania.

Forum ESSIM

Jest to zbiór wszystkich organizacji, grup i osób, które są Interesariuszami, tj. Mogą podlegać wpływowi Inicjatywy ESSIM, mieć na nią wpływ lub być nią zainteresowani.

ESSIM Stakeholder Roundtable

Okrągły stół to szeroka reprezentacja sektorów ESSIM i zainteresowanych stron. Nie uważa się, że jego liczebność wzrośnie powyżej 26 (+ 2) członków bez podjęcia pewnych kroków w celu zagregowania interesów lub skorzystania z innych środków umożliwiających uczestnictwo przy zachowaniu rozsądnego limitu wielkości roboczej.

Biuro planowania ESSIM

Biuro planowania obejmuje procedury opracowywania planów ekspertyz. Zapewnia koordynację i wsparcie dla forum ESSIM i okrągłego stołu zainteresowanych stron. Zapewnia zasoby do rozwiązywania konfliktów w razie potrzeby, współpracuje z innymi procesami regionalnymi, krajowymi i międzynarodowymi oraz zapewnia koordynację.

Forum ESSIM (przegląd / wkład)

Model planowania ESSIM jest przedstawiony poniżej -

Wyzwania związane z wspólnym planowaniem ESSIM

Niewiele wyzwań wymaga ciągłej uwagi przy projektowaniu i wdrażaniu modelu wspólnego planowania ESSIM. Należą do nich:

Zapewnienie pełnej i skutecznej reprezentacji i uczestnictwa

Biuro planowania musi być przygotowane na zapewnienie bezpośrednich i / lub zindywidualizowanych możliwości zaangażowania, aby zapewnić uwzględnienie poglądów, zainteresowań, wiedzy i obaw wszystkich sektorów.

Efektywna praca z różnorodnością

Wszystkie procesy wielostronne obejmują pracę z wieloma różnymi aspektami różnorodności. Obejmuje uznanie, docenianie i zarządzanie różnorodnością stanowi integralną część każdego procesu.

Horyzontalna koordynacja między wieloma jurysdykcjami

Zdolność i zaangażowanie grup sektora rządowego (tj. Federalnej-Prowincjonalnej Grupy Roboczej ESSIM i RCOM) ma kluczowe znaczenie, ponieważ cała złożoność związana z ESSIM jest związana z mandatami rządu, ustawodawstwem, regulacjami i polityką.

Chociaż ESSIM potwierdza prymat indywidualnych mandatów jurysdykcyjnych, zamierzeniem stron jest dążenie do konsensusu w sprawie zintegrowanych i wspólnych wyników.

Powiązania z istniejącymi systemami

Istnieje wiele procesów zespołowych, które są powiązane z obszarem ESSIM i ważne jest, aby ustanowić skuteczne powiązania. Inne procesy obejmują Komitet Doradczy ds. Obszarów Chronionych Gully Marine, Plan ochrony koralowców i Okrągły Stół Rybołówstwa Scotia-Fundy.

Granice fizyczne

Granice obszaru ESSIM są oparte zarówno na przesłankach ekologicznych, jak i politycznych. Jeśli zostanie podjęta decyzja, jak zwiększyć obecne granice, wówczas Biuro Planowania musi opracować plan konsultacji, szczególnie w celu zaangażowania zainteresowanych stron, które są zaangażowane w miarę rozszerzania się granic.

System współpracy to system informacyjny ułatwiający wydajne udostępnianie danych, dokumentów, plików, informacji i wiedzy między zespołami i pracownikami w organizacji.

Zarządzanie ryzykiem w ramach współpracy

Prawdopodobieństwo, że wystąpi niechciany incydent powodujący jakąkolwiek stratę dla firmy, jest znane jako risk. We wspólnym zarządzaniu ryzykiem (CRM) pracownicy w całej firmie bezproblemowo współpracują w celu regularnego określania ryzyka i zarządzania nim.

Podstawowe obowiązki CRM są następujące -

  • Promowanie przestrzegania standardów i najlepszych praktyk (poprzez konsultacje i przeglądy) w modzie.

  • Zapewnienie takiego poziomu zaufania do podanego podejścia technicznego, aby szacowany czas i koszty nie zostały osłabione przez radykalne zmiany na etapie realizacji projektu.

  • Aby zapewnić dostępność jasnych, konkretnych i odpowiednich informacji, które pozwolą zespołom wykonawczym na ukończenie planowania w określonych granicach czasowych i kosztach.

CRM w cyklu życia produktu / rozwiązania

Podejście CRM zakłada, że ​​funkcja zarządzania ryzykiem odwołuje się do całego cyklu życia produktu. Na każdym z tych etapów funkcja CRM ds. Ryzyka jest niezbędna do oceny i przeciwdziałania ryzyku.

Faza generowania pomysłu

Na tym etapie nowe pomysły są przyjmowane i zapraszane przez kogokolwiek z firmy oraz dokumentowane w propozycji biznesowej gotowej do oceny.

  • Pomysły są filtrowane i wybierane na podstawie dopasowania strategicznego, wartości biznesowej i ryzyka wykonawczego.

  • Zespół zarządzania ryzykiem współpracuje z zespołami planowania biznesowego, które przeprowadzają analizę SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia) dla nowego projektu, biorąc pod uwagę strategiczne dopasowanie i wartość biznesową pomysłu.

  • Główne obszary omówione w sekcjach słabych stron i zagrożeń to różne rodzaje ryzyka związane z pomysłem na produkt / rozwiązanie.

  • Pod koniec tej fazy propozycja jest dokładnie sprawdzana w punkcie kontrolnym zatwierdzania pomysłu. Ten punkt kontrolny działa jak filtr i przekazuje tylko te propozycje, które zostały przekazane do realizacji.

  • Wynik tego punktu kontrolnego będzie pozytywny / negatywny. Ryzyka dla projektu / produktu lub rozwiązania, które są zidentyfikowane i ocenione, są istotnymi składnikami procesu podejmowania decyzji bez wyjścia.

  • Po przyjęciu propozycji biznesowej tworzony jest wspólny zespół zarządzający dla projektu, który obejmuje obowiązki związane z zarządzaniem ryzykiem.

Faza planowania biznesowego

Po zatwierdzeniu Propozycji i przejściu przez Punkt Kontrolny Zatwierdzenia Pomysłu (na koniec fazy Generowania Pomysłu), Właściciel Produktu / Rozwiązania jest przydzielany do zaprojektowania planu produktu / rozwiązania, opisując go bardziej szczegółowo.

  • Efektem tej fazy jest wykonalny plan produktu / rozwiązania. Plan jest dalej weryfikowany, po czym następuje akceptacja lub odrzucenie w punkcie kontrolnym inicjacji projektu.

  • Celem tego punktu kontrolnego jest potwierdzenie, że propozycja biznesowa jest nadal wykonalna.

  • Na tym etapie rolą zespołu CRM jest dokładne zbadanie krajobrazu produktu w kontekście środowiska organizacji i określenie różnych zagrożeń, na jakie narażony jest produkt, tak aby można je było uwzględnić w planie.

Faza definiowania

Na tym etapie wyniki są definiowane z dokładnymi szczegółami dotyczącymi produktu, aby można go było dalej rozwijać. Zasadniczo tworzony jest plan projektu, który opisuje ogólny harmonogram i ścieżkę krytyczną.

  • Na tym etapie właściciele firm i zespół CRM współpracują, aby zapewnić zgodność z politykami handlowymi, technicznymi i dotyczącymi zarządzania usługami.

  • Na tym etapie zespół CRM jest odpowiedzialny za decyzję o podjęciu decyzji dotyczącej „architektury projektu”.

  • Podczas fazy definiowania plan produktu jest projektowany ze szczegółami z planu projektu, który definiuje, w jaki sposób punkt kontrolny zobowiązania dokonuje przeglądu pracy w fazie definiowania, aby sprawdzić, czy produkt jest gotowy do przejścia do fazy dostawy ze wszystkimi ryzykami zidentyfikowanymi w trakcie konsultacji z zespołem CRM.

  • Ponadto potwierdza również, że propozycja biznesowa pozostaje opłacalna i wykonalna.

Faza dostawy

Na tym etapie cyklu życia produktu główne produkty są wytwarzane, a produkt jest przekazywany zespołom roboczym.

  • Koniec fazy dostawy jest oznaczony przez punkt kontrolny przydatności do uruchomienia.

  • Jest to punkt kontrolny, w którym projekt przechodzi z dostawy do wdrożenia.

  • Na tym etapie CRM zapewnia, że ​​ryzyko we wszystkich głównych produktach jest uwzględniane przed uruchomieniem produktu. Te elementy dostarczane obejmują różne elementy, takie jak produkt, infrastruktura, zawartość, administracja, systemy i procesy.

  • Przegląd ryzyka przydatności do uruchomienia jest konfigurowany w środowisku współpracy, którego wyniki są rejestrowane w Karcie wyników CRM.

  • Ta karta wyników wskazuje obawy, a także zapytania związane z nierozwiązanymi standardami technologicznymi, niewspółosiowością lub innymi znaczącymi poziomami ryzyka.

  • Zadaniem tego punktu kontrolnego Fitness jest potwierdzenie, że propozycja jest funkcjonalna, skalowalna, stabilna i gotowa do zaprezentowania klientom oraz że wszystkie ryzyka reprezentowane przez CRM Scorecard zostały skutecznie rozwiązane.

Faza wystawiania

Na tym etapie produkt jest przekazywany przez grupy operacyjne, które go określiły, opracowały i przetestowały, tym, którzy muszą go sprzedawać, administrować, wspierać, obsługiwać i konserwować.

  • Ta faza obejmuje punkt kontrolny Gotowość do generowania przychodów.

  • Na etapie Ready for Revenue Generation Checkpoint zespół CRM zatwierdza, że ​​produkt może być sprzedawany, administrowany i obsługiwany w regionie docelowym bez narażania organizacji na ryzyko.

  • Potwierdza, że ​​produkt spełnia uzgodnioną wydajność w środowisku produkcyjnym, jest wolny od jakichkolwiek znaczących znanych zagrożeń i jest gotowy do wsparcia w przypadku ogólnego wydania.

Faza monitorowania

Na tym etapie zespół CRM jest odpowiedzialny za bieżący przegląd ryzyk związanych z produktem.

Faza starzenia

Na tym etapie produkty, które nie są już wykonalne lub nieopłacalne, są wycofywane lub zastępowane produktami, które lepiej wspierają strategię organizacyjną.

  • Obejmuje punkt kontrolny zamknięcia.

  • Celem punktu kontrolnego Zamknięcia jest formalne potwierdzenie, że produkt osiągnął koniec okresu użytkowania. Potwierdza, że ​​wszystkie ślady produktu zostały wyeliminowane i żadne zasoby korporacyjne nie zostały przydzielone na jego wsparcie, konserwację lub dalsze ulepszanie.

Poniższa ilustracja przedstawia fazy CRM -

Zalety podejścia CRM

Podejście CRM oferuje kilka zalet, które omówiono poniżej.

  • Shared ownership - Między zespołami sprzyja się większej odpowiedzialności w celu zrozumienia i przeciwdziałania ryzyku.

  • Decentralized implementation - Funkcja oceny i zarządzania ryzykiem działa w całej firmie w sposób zdecentralizowany, przy czym zespoły robocze zajmujące się głównymi funkcjami firmy wdrażają ją we współpracy z zespołem CRM.

  • Optimal resource utilization- Ponieważ zespół CRM od samego początku współpracuje z aktywnymi zespołami roboczymi, ryzyka są identyfikowane i rozwiązywane zanim się pojawią. W ten sposób zasoby są wykorzystywane w optymalny sposób.

  • Leveraging of consumer’s understanding of the domain- W tym podejściu kierownictwo ma pewność, że na ryzyko patrzy się z wymaganej różnorodnej perspektywy, a większość kluczowych ryzyk jest uwzględniana do czasu wprowadzenia produktu na rynek. Po wyeliminowaniu okresowy przegląd zapewnia, że ​​nowe pojawiające się zagrożenia są identyfikowane na tyle wcześnie, aby można było je usunąć, zanim staną się katastrofami

Sposoby tworzenia programu CRM

Jak radzimy sobie z ryzykiem korporacyjnym w korporacji, w której wszystkie funkcje zarządzania ryzykiem są rozproszone w ramach zróżnicowanego zarządzania liniami? Tak, idealnym rozwiązaniem jest utworzenie zespołu wspólnego zarządzania ryzykiem. CRM można utworzyć na następujące sposoby -

Bycie liderem w dwustronnych rozmowach z partnerami ryzyka

Istnieje ryzyko, że przepływ informacji będzie jednokierunkowy i zwykle ma to miejsce na początku. Jednak wraz z upływem czasu dyskusja stopniowo zmienia się na dwa sposoby. Na przykład możesz rozpocząć cotygodniowe globalne spotkanie z obiektami, ciągłością biznesową i comiesięczne spotkanie z bezpieczeństwem informacji i zgodnością.

Prowadzenie wspólnych programów uświadamiających

W ramach naszej strategii „robienia więcej mniejszym nakładem środków” szukamy okazji do wspólnej pracy nad wspólnymi programami uświadamiającymi. Na przykład klienci firmy nie oddzielają bezpieczeństwa fizycznego od bezpieczeństwa informacji, ponieważ oba są równie ważne. W związku z tym wspólna praca nad programem podnoszenia świadomości bezpieczeństwa często prowadzi do większej liczby punktów współpracy.

Czerpanie korzyści z sukcesu nisko wiszących owoców

Dotarcie do szefów funkcji zarządzania ryzykiem w celu ustalenia zainteresowania angażowaniem się w nieformalną grupę roboczą w celu wymiany informacji i ustalania priorytetów co miesiąc.

  • Ustanowiono podstawowe zasady uczestnictwa w zakresie poufności.

  • Przeprowadzana jest szybka ankieta na temat liderów funkcji w zakresie luk lub zagrożeń, którymi są najbardziej zainteresowani.

  • Objęcie przywództwa w tej dziedzinie umocni wpływ lidera na grupę. Ponadto grupa jest przekonana o korzyściach płynących z sformalizowania jej wokół programu zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa.

Zarządzanie zmianą to proces, specjalizacja przedsiębiorstwa i zbiór wiedzy. Pojęcie zarządzania zmianą jako proces lub zadanie można opisać jako miecz obosieczny.

  • Pierwsza krawędź jest stosowana do wewnętrznej zmiany w sposób sekwencyjny w ramach trwającej firmy. Celem jest efektywniejsze wdrażanie nowych metod i systemów kontrolowanych w firmie.

  • Drugie ostrze miecza zarządzania zmianą ma zastosowanie do zmian, nad którymi firma ma niewielką lub żadną kontrolę (takich jak ustawodawstwo, wstrząsy społeczne i polityczne itp.).

Zmień jako system

Podejście systemowe obejmuje dwie ważne podstawy -

  • Po pierwsze, stwierdza, że ​​nic nie może się zmienić bez wpływu na każdą część systemu, do którego należy.

  • Po drugie, zmiana w dowolnej części systemu wpływa na każdą inną część systemu.

Systemy można podzielić na oba open lub closed system.

Systemy otwarte są bardzo wrażliwe na środowisko zewnętrzne. Z kolei systemy zamknięte słabo reagują na wpływ na środowisko. Żaden system nie może być całkowicie zamknięty - stopień, w jakim system jest otwarty lub zamknięty, zależy od zakresu, w jakim można kontrolować zmiany.

Problem zmiany

Problem zmiany obejmuje jeden lub więcej oddziałów lub grup, całe przedsiębiorstwo lub jeden lub więcej aspektów otoczenia firmy.

  • Podstawa systemu wymaga odpowiedzi na co najmniej pięć „W” i jedno „H” (kto, co, dlaczego, gdzie i kiedy… potem jak).

  • Poniższych kilka przykładów można wykorzystać do sformułowania konkretnych pytań -

    • Kto z firmy ma być zaangażowany w zmianę?
    • Jakie ćwiczenia należy zmienić?
    • Dlaczego musimy zmienić nasze obecne praktyki?
    • Gdzie zmiany są najbardziej potrzebne?
    • Kiedy firma rozważy wdrożenie?
    • Jak zmienić nasze tradycyjne praktyki na lepsze?

Zmień fazę programu

Model procesu składa się z trzech faz -

  • Phase 1 − Creating the change foundation - Koncentruje się na dostosowaniu elementów biznesowych i przywództwa poprzez tworzenie nowych celów zorientowanych na klienta, ustanawianie sponsoringu oraz zabezpieczanie zaangażowania i możliwości.

  • Phase 2 − Designing the change plan - Koncentruje się na dopasowaniu misji firmy do planu zmian i określeniu wyzwań.

  • Phase 3 − Implementing the change plan - Koncentruje się na wdrażaniu zmian za pomocą skutecznego programu komunikacyjnego i zarządzania klientami.

Proces i strategia komunikacji

Komunikacja odgrywa istotną rolę na poziomie strategicznym, taktycznym i osobistym w tworzeniu zmian. Komunikacja jest ważna dla -

  • Dopasuj wydajność pracowników i przedsiębiorstwa do celów biznesowych.

  • Umożliwiaj klientom zrozumienie i przyjęcie zmian poprzez edukację i perswazję.

  • Podaj szczegółowe uwagi dotyczące zmiany (pięć W i jeden H)

  • Wspieraj opinie, recenzje i interakcje, aby zapewnić własność i sukces.

  • Motywuj do działania.

  • Zaangażuj się w zdecydowane podejście „co z tego będę miał”.

  • Aby być efektywnym i wydajnym, zespół zarządzania zmianą składa się z minimum jednego eksperta ds. Komunikacji, który jest następnie wspierany przez zespół specjalistów ds. Komunikacji.

Do obowiązków zespołu ds. Komunikacji zmian należy:

  • Identyfikacja problemów, które wpływają na każdy segment, na który wpływ ma zmiana.
  • Określenie potrzebnych połączonych narzędzi komunikacyjnych.
  • Zapewnienie, że istnieją odpowiednie mechanizmy informacji zwrotnej i przeglądu.
  • Stworzenie skutecznych mierników oceny efektywności i skuteczności komunikacji.

Końcowe zalecenia

Te zalecenia są zgodne z listą taktyk „do zrobienia”, które można zastosować w zarządzaniu zmianą.

  • Be open to change - Zmiana jest nieunikniona - to sposób, w jaki ludzie sobie z nią radzą i kontrolują ją, daje raczej pozytywny niż negatywny skutek dla przedsiębiorstwa lub osób.

  • Remember - Zadaniem zarządzania zmianą jest uporządkowanie chaotycznej i chaotycznej sytuacji, a nie udawanie, że jest już dobrze zorganizowana, zorganizowana i zdyscyplinowana.

Coordination i collaborationto dwa podstawowe elementy obsługi projektu. Koordynacja odbywa się w jednej lokalizacji w przypadku tradycyjnych projektów oraz we wszystkich lokalizacjach w przypadku projektów rozproszonych. Istnieje zapotrzebowanie na architekturę wspólnego zarządzania projektami (CPMA) w celu zbudowania systemów, które mogą przezwyciężyć wyzwania, przed którymi stoi tradycyjne zarządzanie projektami.

Tradycyjne scenariusze zarządzania projektami

Gdy członkowie zespołu lub firmy zarządzają projektami (PM), istnieje wiele potencjalnych błędów lub pułapek, które mogą łatwo paść ofiarą. Zamiast podkreślać je wszystkie, skupmy się na kilku wspólnych, nadrzędnych tematach zidentyfikowanych w literaturze. Połączenie wszystkich tych tematów powoduje, że wiele dużych projektów kończy się niepowodzeniem lub jest znacznie mniej wydajnych i skutecznych niż mogłyby być.

Nadmierne podkreślanie PM jako mechanizmu raportowania projektów

Tradycyjne zarządzanie projektami często wykorzystuje prosty, pasywny mechanizm raportowania zamiast dynamicznego podejścia do koordynacji pracy zespołowej. W wielu firmach metodologia zarządzania projektami jest traktowana jako narzędzie raportowania przedsiębiorstw, a nie efektywny system, z którego mogą korzystać różne części firmy, aby sobie pomóc. W tego typu sytuacjach przepływ informacji jest mniejszy między uczestnikami projektów.

Nieskuteczna i nieefektywna komunikacja

W tradycyjnym PM komunikacja może być nieskuteczna z wielu powodów -

  • Nieporozumienia wynikające z niejawnej lub słabej komunikacji.
  • Członkowie słabo rozumieją problem.
  • Różne interpretacje przez różnych członków zespołu.

Komunikacja jest również nieefektywna lub nie do oceny z różnych powodów, takich jak -

  • Przedwczesna komunikacja.
  • Brak aktualizacji ostatniego powiadomienia dla każdego członka zespołu, który musi o tym wiedzieć.
  • Słabe umiejętności i zdolności komunikacyjne są najczęściej wymieniane jako główna przyczyna niepowodzenia projektu.

Zarządzanie danymi wejściowymi i wyjściowymi projektu, ale nie procesem

Innym poważnym problemem w tradycyjnym zarządzaniu projektami jest to, że pracownicy zarządzają produktami i zasobami, ale nie zarządzają procesem.

  • Liderzy zespołów tworzą PERT i planują projekt w określonym czasie, zarządzają czasem, budżetem, wyposażeniem, zasobami ludzkimi i produktem; ale nie zarządzają procesem pracy.

  • Jedną z przyczyn niepowodzeń projektów oprogramowania jest brak systemów pomiaru ulepszeń w czasie rzeczywistym, pozwalających na identyfikację potencjalnych zagrożeń na początkowych etapach, zanim staną się one poważnymi zagrożeniami dla postępu produktu.

  • Jeśli pracownicy zajmują się tylko danymi wejściowymi i wyjściowymi projektu, proces pozostaje czarną skrzynką, a członkowie projektu nie są świadomi faktu, że coś poszło nie tak, dopóki nie jest za późno na naprawienie problemu bez powodowania dużej ilości przeróbek i zwiększania złożoności.

Powoduje to, że PM staje się procesem reaktywnym, a nie proaktywnym.

Zarządzanie reaktywne

Zarządzanie reaktywne określa pasywną strategię PM, w której kierownicy projektów prowadzą niepełne planowanie z nadzieją, że ostatecznie wszystko będzie dobrze.

  • Reaktywni kierownicy projektów reagują na to, co się wydarzyło i rzadko planują przyszłość. Nie przeglądają wcześniejszych doświadczeń własnych ani innych, aby uzyskać wgląd w wnioski wyciągnięte na przestrzeni czasu.

  • W zarządzaniu reaktywnym pracownicy spędzają znaczną ilość czasu w projekcie na poprawianiu wyników i poprawianiu błędów.

  • Innym częstym problemem w sytuacjach reaktywnych jest to, że prawie wszystkie poprawki muszą być wykonywane ręcznie, w tym wyszukiwanie pracy, na którą mają wpływ zmiany w innych częściach projektu.

Reaktywnemu zarządzaniu projektem często towarzyszy brak systematycznej procedury przechowywania informacji o projekcie, co prowadzi do komplikacji problemów związanych ze złym planowaniem i potrzebą poprawek.

Brak elektronicznego repozytorium projektów

Brak repozytorium elektronicznego to problem całej firmy, a także problem związany z projektem. Repozytorium papierowe ma kilka ograniczeń, takich jak -

  • Opóźnienia w pobieraniu
  • Zagubione dokumenty
  • Niekompletne pliki i problemy z przechowywaniem
  • Podatność na błędy wynikające z ekstrakcji, interpretacji i przepakowywania danych.
  • Trudność w koordynacji i awaria przy określonych ograniczeniach czasowych.

Brak elektronicznego repozytorium projektów prowadzi do nieodpowiedniej dokumentacji projektu.

  • Członkowie projektu są zwykle bardziej zainteresowani realizacją bieżącego projektu niż przechwytywaniem i archiwizowaniem informacji, które mogą być przydatne w późniejszym czasie.

  • Większość informacji związanych z projektem nie jest w ogóle przechowywana, na przykład procesy projektu, konteksty, uzasadnienia lub artefakty. Nawet jeśli są przechowywane, mogą nie mieć struktury, organizacji i indeksowania w sposób umożliwiający członkom projektu łatwy dostęp, wyszukiwanie i pobieranie informacji.

Wspólne zarządzanie projektami jako rozwiązanie

Zakładamy, że różne wyzwania stojące przed tradycyjnym PM można rozwiązać za pomocą narzędzi i procesów opartych na współpracy. Narzędzie do współpracy w zakresie PM zajmuje się wyraźnym przedstawieniem informacji o projekcie i terminowym udostępnianiem odpowiednich informacji.

Przyjrzyjmy się, jak współpracujące środowisko PM może pokonać ograniczenia, które nękają tradycyjnego PM.

Traktowanie PM jako mechanizmu analizy projektów

Kiedy członkowie zespołu traktują PM jako narzędzie do raportowania projektu, troszczą się o wyniki PM, a nie o proces analizy, który daje te wyniki.

  • Kiedy ludzie uważają PM za narzędzie do raportowania projektów, dodatkowe informacje związane z projektem, które zwykle nie są formalnie przechwytywane, zostaną skutecznie utracone, gdy zaniknie pamięć.

  • Z drugiej strony, gdy pracownicy traktują PM jako narzędzie do analizy projektu, zamiast traktować je jedynie jako narzędzie do raportowania, produktem będą informacje o zadaniu, uzasadnienie decyzji i inne powiązane artefakty.

Skuteczna i wydajna komunikacja

Jasna reprezentacja informacji o projekcie jest ważna dla efektywnej i wydajnej komunikacji, szczególnie w sytuacjach rozproszonych.

  • Efektywna komunikacja opisuje również jasną specyfikację i jednomyślną zgodę na istotne informacje dotyczące projektu, takie jak kluczowe koncepcje, pomysły, proces projektowy, obowiązki i odpowiedzialność członków zespołu.

  • Wszystko to jest dokumentowane i zapisywane do przyszłego użytku przez członków zespołu.

  • Oprócz obsługi jawnej reprezentacji informacji o projekcie, wspólne narzędzie PM musi wspierać, zarządzać i obsługiwać automatyczne powiadamianie o zmianach statusu zadania, a także umożliwiać członkom omawianie i przekazywanie informacji zwrotnych na temat swojej pracy.

Wyraźna reprezentacja jest jednak ważnym krokiem w kierunku skutecznej komunikacji.

Zarządzanie procesem projektowym oraz wkładami i wynikami

Zarządzanie procesem projektowym jest najważniejszą częścią PM. Jednym ze sposobów na zrozumienie tego procesu jest cykl życia projektu. Cykl życia projektu można ogólnie podzielić na cztery główne etapy -

  • Step 1 - Zrozumienie projektu (definicja problemu i specyfikacja) - planowanie projektu.

  • Step 2 - Wykonywanie.

  • Step 3 - Śledzenie i kontrolowanie projektu.

  • Step 4 - Zamknięcie projektu.

Tutaj członkowie zespołu zarządzają wejściami i wyjściami, ale nie procesem, nadmiernie podkreślają krok 1, 2 i 4 kosztem kroku 3.

Charakter procesów projektowych jest dynamiczny i zmienia się znacząco w stosunku do pierwotnych planów i oczekiwań projektu w miarę dalszego doskonalenia projektu. Ciągły proces zawsze prowadzi do pewnych zmian w nakładach i produktach projektu, a te zmiany z kolei prowadzą do dalszych zmian w procesie projektowym.

Wspólne narzędzie PM umożliwia członkom zespołu aktualizowanie i wzajemne przeglądanie postępów pracy, zbieranie miar projektu, takich jak zasoby wykorzystane na zadanie, oraz dostęp do bieżącej pracy innych w określonym czasie.

Proaktywne zarządzanie projektami

Proaktywne zarządzanie projektem odnosi się do planowania zorientowanego na przyszłość, zarządzania ryzykiem i zarządzania zmianami w bieżącym projekcie. Proaktywne zarządzanie wymaga, aby członkowie zespołu projektowego przeprowadzili precyzyjne, sprecyzowane, jasne i szczegółowe planowanie na początku cyklu projektowego, identyfikując potencjalne ryzyka i planując ich ograniczenie.

Kierownik projektu, który prowadzi aktywne zarządzanie, bada współzależności zadań i podejmuje decyzje w oparciu o precyzyjne „twarde” dane, a nie na pobożne życzenia.

  • Po proaktywnym zarządzaniu następuje uczenie się.

  • Proaktywne zarządzanie procesem PM wymaga pamięci projektu przedsiębiorstwa, z której członkowie mogą uczyć się podczas trwającego projektu i odwoływać się do przyszłych projektów.

Jednym ze sposobów na wdrożenie efektywnej pamięci projektu w organizacji biznesowej jest użycie elektronicznego repozytorium projektów.

Korzystanie z elektronicznego repozytorium projektów

Wraz z rozwojem technologii informacyjnej, pliki w formacie cyfrowym są łatwiejsze do przechowywania, uzyskiwania do nich dostępu, pobierania, edycji i trasowania. Repozytorium w formie papierowej zostało zastąpione elektronicznym repozytorium projektów. Celem elektronicznego repozytorium projektów jest wydajne i efektywne kontrolowanie, obsługa i udostępnianie informacji o projekcie.

  • Skuteczne zarządzanie informacjami poprawia ogólną wydajność projektu w ramach budżetu, redukując koszty wprowadzania i ponownego wprowadzania danych, eliminując powielanie, utratę informacji, skracając czas opracowywania produktu, sprzyjając postępowi w jakości procesu, standaryzując procesy pracy, poprawiając zdolność kierownictwa do skutecznego wyszukiwania dokładnych informacji Kontrola zarządzania.

  • Elektroniczne repozytorium projektów można połączyć za pośrednictwem oprogramowania pośredniego z innymi systemami informatycznymi w organizacji i zapewnić płynny przepływ informacji.

Architektura zarządzania projektami służy jako przegląd współpracy PM -

  • Wejścia i wyjścia systemu.
  • Czynniki, które system musi wziąć pod uwagę.
  • Usługi świadczone przez system.
  • Jak usługi koordynują się i integrują ze sobą.

Rzućmy okiem na dwie poprzednie architektury, które wpływają na myślenie, zanim przejdziemy do Collaborative Project Management Architecture (CPMA).

Zintegrowany model firmy Dixon dla PM

Poniższa ilustracja przedstawia model zarządzania współpracą firmy Dixon -

System szeroko obsługuje trzy główne obszary zarządzania -

  • Project Management obejmuje planowanie, szacowanie, planowanie, kontrolowanie i ocenę działań w ramach ograniczeń zasobów w celu spełnienia kryteriów wydajności produktu.

  • Resource management obejmuje precyzyjną identyfikację i alokację zasobów.

  • Cost management obejmuje analizę i pomiar informacji dotyczących planowanego i rzeczywistego zużycia zasobów w ramach projektu i dotyczy oceny i kontroli monitorowania projektu.

Należy zadbać o wejścia systemowe.

  • Moduł Planowanie szczegółowe i harmonogramowanie obsługuje i kontroluje zarządzanie projektami i zasobami.

  • Moduły Technical Development i Configuration Management wykonują funkcje PM.

  • Moduł kontroli i monitoringu jakości ułatwia usługi monitoringu i kontroli.

  • Wyniki systemowe obejmują raporty i rezultaty.

Model Dixon nie obejmuje repozytorium projektów i nie ma aspektów współpracy. Proces zarządzania ma charakter sekwencyjny, a wpływ jednego modułu na drugi jest jednostronny. Ten model ma zastosowanie tylko do dobrze zdefiniowanego i powtarzalnego środowiska.

Architektura koordynacji projektu Mauera

Dane wejściowe systemu obejmują budżet, zasoby i cele. Dane wyjściowe systemu obejmują produkty, rozwiązania, procesy i metryki. Metryki służą do analizowania i sprawdzania wydajności projektu.

Moduł zarządzania koordynacją projektów zarządza bardziej miękką stroną PM, która zajmuje się osobistymi interakcjami. Cztery główne elementy systemu koordynacji projektu to:

  • The project repository- Działa jako pamięć projektu. Tutaj przechowywane są wszystkie informacje o projekcie.

  • The project planning component - Pozwala członkom zespołu mierzyć poziomy zależności między elementami informacji i planować projekt pod względem czasu i zasobów.

  • The project execution component- Wspiera i zachęca do zarządzania przepływem pracy za pomocą planu projektu. Umożliwia ponowne planowanie i zmianę harmonogramu.

  • The project control component - Wspomaga monitorowanie projektu, umożliwia członkom zespołu ocenę stanu obecnego i zbieranie metryk.

Model ten nawiązuje do współpracy i kładzie nacisk tylko na poziom koordynacji i nie określa jasno danych wejściowych i wyjściowych systemu. Specyfikacje danych wejściowych i wyjściowych zachęcają członków zespołu do rozważenia dodatkowych danych wejściowych do systemu PM oraz produktów wytwarzanych przez system.

Model Maurera jest bardzo wszechstronny, obejmuje zarówno funkcje systemowe, jak i pomocniczy kontekst zarządzania, w którym te funkcje działają. Opisuje funkcje i usługi systemu jako moduły, ale nie określa, w jaki sposób te moduły są ze sobą powiązane.

Poniższa ilustracja przedstawia model zarządzania współpracą Mauera -

Architektura wspólnego zarządzania projektami

Collaborative PM Architecture obejmuje cztery podstawowe komponenty -

  • Obecność projektu.
  • Poziomy wsparcia współpracy.
  • Zarządzanie wiedzą w projekcie.
  • Cykl projektu.

Poniższa ilustracja przedstawia wspólne zarządzanie projektami -

Obecność projektu

Obecność można opisać jako poczucie przebywania w środowisku i odnosi się do obecności w prawdziwym świecie. Poniższe trzy komponenty wspierają rozproszonych członków projektu w celu lepszego wspólnego zrozumienia kontekstu projektu.

  • Project dictionary - Tutaj kluczowe terminy, pojęcia, proces i metodologia są krótko zdefiniowane i precyzyjnie wyjaśnione.

  • Business Rules and Policies- Członkowie zespołu wyraźnie określają zasady i przepisy dotyczące projektu dla wszystkich witryn. Te reguły i zasady umożliwiają członkom zespołu przestrzeganie i utrzymywanie określonych standardów działań projektowych oraz dokumentowanie tych działań w celu późniejszego odtworzenia.

  • Project Context Information- Członkowie zespołu powinni znać kontekst projektu, aby być produktywni w dłuższej perspektywie. Tło, granice i cele projektu muszą być odpowiednio udokumentowane i udostępnione wszystkim członkom projektu.

Poziomy wsparcia współpracy

Kiedy ludzie współpracują, istnieją trzy tryby, w których ludzie mogą współpracować -

  • Zebrana praca
  • Skoordynowana praca
  • Praca koncertowa

Praca zebrana

Na tym poziomie każdy członek zespołu podejmuje indywidualny wysiłek.

  • Koordynacja między członkami nie jest wymagana, aby każdy członek był produktywny.

  • Wydajność zespołu jest w zasadzie sumą indywidualnych wysiłków.

  • Sposób pracy jest tutaj analogiczny do zespołu sprinterów, z których każdy stara się jak najlepiej indywidualnie.

  • Struktura procesu i struktura zadań jest niska lub nie istnieje. Potrzeba interaktywnych wskazówek komunikacyjnych jest również dość niska. Typowymi aplikacjami komputerowymi obsługującymi zebrane prace są edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne i aplikacje graficzne.

Skoordynowany poziom współpracy

Na tym poziomie sukces zespołu zależy od jego zdolności do koordynowania wysiłków i współpracy między sobą.

  • Ten poziom współpracy obejmuje radzenie sobie ze współzależnościami między działaniami.

  • Skoordynowane procesy współpracy są zwykle uporządkowane, ustrukturyzowane i charakteryzowane przez przekazywanie zadań i stopniową integrację.

  • Typowe aplikacje komputerowe wspierające skoordynowaną pracę obejmują pocztę elektroniczną, kalendarze zespołu, automatyzację przepływu pracy i wiele innych.

  • Poziom ten różni się od poziomu zbiorowego, ponieważ jest bardziej ustrukturyzowany pod względem procesu, konkretnych kamieni milowych i przekazania.

Poziom współpracy koncertowej

Na tym poziomie wszyscy członkowie zespołu wspólnie współuczestniczą w wysiłkach grupy, a występy jednej osoby wpływają na zdolności wszystkich pozostałych członków.

  • Struktura zadań i procesów jest znacznie wyższa w przypadku pracy skoordynowanej niż w przypadku pracy skoordynowanej, ponieważ każde zachowanie jednego członka zespołu jednocześnie wpływa na produktywność innych, a potrzeba interaktywnej komunikacji staje się ciągła.

  • PM na poziomie uzgodnionym wymaga ścisłej koordynacji i współpracy między członkami projektu.

  • Narzędzie PM obsługuje wszystkie wymienione funkcje na zebranym i skoordynowanym poziomie.

  • Na tym poziomie pracownik może wyszukiwać, pobierać, aktualizować i przesyłać dokumenty zgodnie z predefiniowaną rolą użytkownika.

Cykl projektu

Project Cycle podkreśla treści, które wymagają wspólnego wsparcia. Ma cztery główne kroki. Identyfikujemy kilka ogólnych czynności, które należy wykonać na każdym etapie - różne projekty mogą mieć różne warianty tych kroków.

Krok 1 - Posiadanie jasnego zrozumienia projektu.

  • Zadania związane z podejmowaniem decyzji i podejmowaniem decyzji, takie jak określenie zakresu projektu, celów, kluczowych sponsorów oraz luki między obecną sytuacją a idealną sytuacją (przepaść między „tak jak jest” i „być”).

  • Szacowanie potrzeb w zakresie zasobów dla projektu (takich jak budżet, czas i personel).

  • Analiza i ocena alternatywnych rozwiązań oraz przeprowadzanie analizy ryzyka to niektóre typowe funkcje tego etapu.

Krok 2 - Przygotowanie planu osiągnięcia celów projektu.

  • Typowe funkcje obejmują czynności analityczne i decyzyjne, takie jak podział projektu na możliwe do zarządzania zadania i podzadania.

  • Analiza współzależności zadań między sobą.

  • Utworzenie zespołu projektowego, przydzielanie i przydzielanie zasobów i zadań członkom zespołu.

  • Tworzenie harmonogramu projektu, definiowanie pomiarów postępów, planowanie zarządzania ryzykiem i zarządzaniem zmianą, tworzenie planu komunikacji i tworzenie Notatnika projektu, który zawiera wszystkie dokumenty związane z projektem.

Krok 3 - Wykonanie planu projektu

  • Zbieranie informacji o postępie projektu.

  • Zarządzanie ryzykiem i zmianą, aktualizacja i konserwacja notatnika projektu.

  • Ten etap jest najbardziej dynamiczną i kluczową częścią PM, a wspólne narzędzie PM znacznie zwiększa możliwości śledzenia projektu.

Krok 4 - Określenie kryteriów podpisu

  • Zastanowienie się nad procesem projektowym, w tym, co poszło dobrze, a co nie, oraz porównanie początkowego planowania projektu z obecnym procesem projektowym.

  • Identyfikacja możliwych ulepszeń, jeśli identyczny projekt będzie prowadzony w przyszłości.

Zarządzanie wiedzą w ramach współpracy

Zarządzanie wiedzą koncentruje się na zarządzaniu danymi, informacjami i wiedzą na poziomie korporacyjnym. Wiedzę można podzielić na dwie kategorie -

  • Tacit knowledge - wiedzieć jak i co.

  • Explicit knowledge - znać fakty, liczby i teorie.

Zarządzanie wiedzą to proces wchłaniania, tworzenia, dzielenia się i wykorzystywania wiedzy. Różnica między zarządzaniem projektami a zarządzaniem wiedzą jest podkreślona w poniższej tabeli -

Zarządzanie projektami (PM) Zarządzanie wiedzą (KM)
PM wymaga skończonego wysiłku w danym okresie KM to ciągły proces, w którym wiedza jest utrzymywana tak długo, jak jest to niezbędne.
PM jest zorientowany na cele. KM niekoniecznie jest zorientowany obiektowo; to jest rodzaj siebie.

Wiedza jest tworzona i modyfikowana zgodnie z wymaganiami trwających działań projektowych, a kontekst tworzenia i stosowania wiedzy jest istotny.

  • Projekty sprawiają, że KM jest niezbędny w czasie i kontekstach.

  • Narzędzie KM pomaga w działaniach związanych z generowaniem wiedzy, takich jak dzielenie się wiedzą i konwersja, wiedza ukryta, eksternalizacja poprzez komunikację.

  • KM określa zasady, przepisy, polityki itp. Oraz zapewnia funkcje gromadzenia informacji, dostępu, aktualizacji, wyszukiwania, przedsiębiorstwa i archiwizacji.

  • Ułatwia funkcje integracji informacji z różnych źródeł. Rzeczywiste dane i informacje są przechowywane w repozytorium dokumentów w różnych formatach dokumentów.

Wspólne zarządzanie wiedzą umożliwia przesyłanie danych z jednego źródła do drugiego, na przykład importowanie lub archiwizowanie ważnych wiadomości e-mail w postaci plików tekstowych. Zbierając dane i informacje z wielu projektów, KM umożliwia kierownikom projektów porównywanie i zestawianie informacji z różnych projektów w celu uzyskania wzorców, a tym samym tworzenia wiedzy.

Wspólne podejście do zarządzania zasobami naturalnymi

Wspólne zarządzanie zasobami naturalnymi odnosi się do wielostronnych projektów, programów lub procesów decyzyjnych w zakresie zarządzania zasobami naturalnymi poprzez aktywne podejście partycypacyjne i bada zakres podejść ewaluacyjnych stosowanych w takich działaniach.

Metody oceny

Potrzebujemy różnych podejść do oceny i metod badania wspólnych wysiłków.

Dlaczego warto oceniać?

Zobaczmy, dlaczego ważna jest ocena wspólnych wysiłków -

  • Collaborative members potrzebują ocen, aby poprawić swoje wysiłki i osiągnąć osobiste cele.

  • Distributors and resource managers poszukaj wskazówek, które pomogą określić, które podejścia są odpowiednie w różnych okolicznościach.

  • Policymakers potrzebują zaktualizowanej oceny, która pomoże im w formułowaniu odpowiednich zasad i przepisów.

  • Sponsors and interest groups trzeba zapewnić, które wspólne wysiłki wspierać i jakie stanowisko przyjąć w ogólnej polityce promującej lub hamującej procesy współpracy.

Kto ocenia?

Podejścia oparte na współpracy są stale oceniane formalnie i nieformalnie przez współpracujących ze sobą członków zespołu. Jednak członkowie zastanawiają się, kto jest najlepiej przygotowany do oceny tych wysiłków.

  • Niektórzy wierzą w neutralne, zewnętrzne oceny w celu osiągnięcia wiarygodnych, obiektywnych wyników, podczas gdy inni, głównie ci, którzy są bezpośrednio zaangażowani w podejście oparte na współpracy, podkreślają znaczenie aktywnej oceny partycypacyjnej.

  • Wielu członków we wspólnym zarządzaniu zasobami naturalnymi podkreśla, że ​​ewaluatorzy muszą być dokładnie zaznajomieni z określonym procesem, jego historią i kontekstem, a także dyskredytującą ocenę na odległość.

  • Jednocześnie niektórzy kwestionują to podejście, uzasadniając, że interesy osób bezpośrednio zaangażowanych we wspólne przedsięwzięcie ogranicza obiektywizm.

Co podlega ocenie?

Próbując wdrożyć podejście oparte na współpracy, ewaluatorzy muszą zastanowić się, co ocenić.

  • Wielu obserwatorów dochodzi do wniosku, że ostateczną miarą jego sukcesu jest to, czy podejście oparte na współpracy prowadzi do poprawy warunków środowiskowych, czy też nie.

  • Zmiany w lokalnym rozwoju gospodarczym mogą być innym rodzajem wyniku, który należy ocenić w celu osiągnięcia celu poprzez wspólne wysiłki.

  • Niektórzy ewaluatorzy twierdzą, że ocena tylko jednego wąsko zdefiniowanego wyniku na raz sprawia, że ​​analiza jest ściślejsza, spójna i bardziej szczegółowa. Kryteria oceny występują w różnych skalach.

  • Oceny mogą również mieć miejsce w różnych skalach czasowych.

Kryteria oceny

Próba oceny opiera się na porównaniu rzeczywistości z zestawem kryteriów.

  • Najprostszym kryterium oceny wspólnych wysiłków byli Williams i Ellefson (1997), w których zdefiniował udane partnerstwo jako zespół, który skutkuje przyciąganiem i utrzymaniem członków zaangażowanych w działania partnerskie.

  • Współpracę można łatwo przekształcić w kryteria oceny konkretnych podejść opartych na współpracy. Na przykład okazuje się, że współpraca oszczędza pieniądze, a także oszczędza pieniądze?

Cele oceny muszą być jasno określone, tak aby wybrać odpowiednie kryteria oceny i odpowiednio pokierować procesem zbierania danych.

Zarządzanie zlewiskami oparte na współpracy

Pojawienie się opartego na współpracy zarządzania zlewiskiem wyznacza nowy paradygmat w polityce środowiskowej.

  • Zarządzanie oparte na współpracy jest potencjalnym lekarstwem na różne patologie istniejących przepisów, które doprowadziły do ​​kosztownych konfliktów i pozostawiły nierozwiązanych wiele problemów środowiskowych.

  • W szczególności zarządzanie zespołowe jest postrzegane jako alternatywa dla uregulowań prawnych w zakresie rozwiązywania problemów środowiskowych związanych z zanieczyszczeniem ze źródeł niepunktowych pochodzących ze spływów miejskich i rolniczych, a także utratą siedlisk.

  • Współpraca między elitami politycznymi jest niezbędnym, ale niewystarczającym warunkiem sukcesu wspólnego zarządzania. Innym ważnym kryterium udanego zarządzania opartego na współpracy jest współpraca „oddolnych interesariuszy”.

  • Sukces zarządzania opartego na współpracy zależy od zmiany zachowań oddolnych interesariuszy w zakresie wykorzystywania zasobów w zrównoważony sposób.

Przykład - Partnerstwo nad rzeką Suwannee na Florydzie

Zróbmy krótkie podsumowanie na temat zwykłych ludzi, korzystając z ankiety dotyczącej postaw rolników zaangażowanych w Suwannee River Partnership na Florydzie.

  • Rzeka Suwannee wypływa z bagien Okefenokee w stanie Georgia i płynie z północy na południe przez 235 mil, przez południową część Florydy i do Zatoki Meksykańskiej.

  • Obecnie Suwannee przekracza stanowe normy jakości wody dla azotanowej formy azotu i znajduje się na liście 303 (d) wód dotkniętych zanieczyszczeniem na Florydzie.

  • Zanieczyszczenia pochodzące z rolnictwa są głównie obwiniane za podwyższony poziom azotanów w rzece.

Informacje o współpracy rolników w partnerstwie Suwannee

Współpraca jest zasadniczo podzielona na dwa zasadnicze elementy -

  • Postrzeganie skuteczności ćwiczeń rekomendowanych przez partnerstwo.

  • Aktywny udział rolnika w partnerstwie. Przekonania o skuteczności i uczestnictwo są ze sobą powiązane i mają zasadnicze znaczenie dla sukcesu zarządzania opartego na współpracy.

Tutaj zaznaczono trzy perspektywy teoretyczne, aby wyjaśnić współpracę rolników -

  • Economics
  • Kapitał społeczny
  • Wartości społeczne

Perspektywa ekonomiczna

Ekonomiczna perspektywa współpracy rolników opiera się głównie na modelach racjonalnego wyboru, które zakładają, że jednostki zawsze wybierają zachowania, które mają najwyższy stosunek korzyści do kosztów.

  • Ekonomiczna żywotność jest głównym problemem społeczności rolniczej. Rolnicy mają tendencję do przeciwstawiania się wszelkim politykom rządu, które zakładają, że zwiększą ich wskaźniki produkcji i są bardziej skłonni zaakceptować politykę rządu, która ułatwia zachęty finansowe.

  • Inną ważną kwestią ekonomiczną jest zagrożenie przyszłymi regulacjami oraz prawdopodobieństwo, że dobrowolna ochrona może ułatwić ulgi prawne.

Perspektywa kapitału społecznego

Perspektywa kapitału społecznego oznacza aktywne partnerstwa dobrowolne jako problem działań zbiorowych.

  • Z perspektywy kapitału społecznego uważa się, że współpraca ma długoterminowe korzyści ekonomiczne, które wynikają z poprawy jakości wody lub uniknięcia interwencji regulacyjnych.

  • Można również stwierdzić, że współpraca leży w długoterminowym interesie gospodarczym rolników. Korzyści te można osiągnąć tylko wtedy, gdy rozwinie się kapitał społeczny wystarczający do wspierania i zachęcania do współpracy w czasie.

Perspektywa systemu przekonań

W tym przypadku obawy dotyczą tego, jak fundamentalne wartości społeczne wpływają na postrzeganie skuteczności BMP. Wartości społeczne są łączone w dość spójne systemy przekonań, w których bardziej fundamentalne przekonania o rdzeniu polityki ograniczają formowanie się bardziej bezpośrednich wtórnych przekonań na temat obiektów postawy w podsystemie polityki.

Wnioski - implikacje dla zarządzania opartego na współpracy

Wyniki analizy sugerują pogląd oddolnych, który podkreśla, że ​​zarządzanie oparte na współpracy wymaga współpracy oddolnych interesariuszy.

  • Oceny równości i wydajności również zależą od tych wyników.

  • Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie oparte na współpracy wymaga informacji zwrotnych i przeglądów dotyczących skuteczności i wydajności działań i praktyk związanych z wdrażaniem polityki w celu rozwiązywania problemów związanych z wodą, a także mechanizmów dostosowywania polityk w świetle nowych informacji.

Konflikt to relacja między dwiema lub więcej przeciwstawnymi stronami, oparta na faktycznych lub postrzeganych różnicach w potrzebach, interesach i celach. Konflikt jest częścią naszego życia zawodowego, osobistego i społecznego i często jest wymagany dla dynamiki zmian.

Zarządzanie konfliktami jest trudne z następujących powodów -

  • Początki konfliktu są często złożone i różnorodne. W tym samym czasie może trwać wiele konfliktów.

  • Konflikty to dynamiczne (ciągle zmieniające się) i interaktywne procesy społeczne, które są trudne do opanowania.

Co powoduje konflikt?

Istnieje pięć głównych źródeł konfliktów, niezależnie od tego, czy konflikt jest postrzegany jako interpersonalny, intrapersonalny, międzyorganizacyjny, wspólnotowy czy społeczny -

  • Relationship conflicts występują z powodu obecności silnych negatywnych emocji, błędnych wyobrażeń, słabej komunikacji, nieporozumień lub powtarzania się negatywnych zachowań.

  • Data conflicts zdarzają się, gdy ludziom brakuje informacji niezbędnych do podjęcia mądrych i prawidłowych decyzji zgodnie z wymaganiami czasu, inaczej interpretują informacje, są źle poinformowani lub nie zgadzają się co do tego, jakie dane są istotne.

  • Interest conflicts są spowodowane konkurencją o postrzegane lub rzeczywiste niezgodne wymagania.

  • Structural conflicts są spowodowane uciążliwymi wzorcami relacji międzyludzkich, takimi jak ograniczone zasoby lub autorytet, ograniczenia geograficzne, takie jak odległość lub bliskość, zbyt mało lub zbyt dużo czasu

  • Value conflictssą spowodowane postrzeganymi lub rzeczywistymi niezgodnymi systemami przekonań. Różnice w wartościach powodują poważne spory i nie można ich rozwiązać w drodze samych negocjacji.

Wspólne procedury zarządzania konfliktem

Określenie właściwej reakcji jest bardzo istotnym wynikiem analizy konfliktu. Niektóre kluczowe atrybuty zarządzania konfliktami omówiono poniżej -

  • Negotiation- Dyskusja grupowa i proces decyzyjny między przeciwnymi stronami. Jego celem jest rozstrzygnięcie ugody kończącej spór.

  • Mediation - proces, w którym akceptowalna strona trzecia zwana mediatorem z ograniczonymi uprawnieniami decyzyjnymi lub bez nich pomaga głównym stronom konfliktu w rozwiązaniu sporu.

  • Arbitration - nieformalny proces, w ramach którego strony przedstawiają przedmiotowe kwestie wzajemnie uzgodnionej stronie trzeciej, która podejmuje decyzję i obie strony współpracują w jej imieniu.

  • Adjudication - proces, w ramach którego organ, sędzia lub inny urzędnik podejmuje decyzję w oparciu o normy, polityki, zasady, regulacje i wartości społeczne oraz zgodnie z ustawami.

We wspólnym zarządzaniu konfliktem nie ma jednego najlepszego sposobu, który można zastosować we wszystkich sytuacjach. Wybór najbardziej odpowiedniego i zgodnego z prawem sposobu rozwiązania sporu zależy od sytuacji. Należy łączyć różne sposoby rozwiązywania konfliktów.

Mapa procesu wspólnego zarządzania konfliktami

Mapa procesu wspólnego zarządzania konfliktem obejmuje trzy etapy -

  • Etap 1 - Faza wstępna do dyskusji
  • Etap 2 - Podpisanie umowy
  • Etap 3 - Faza po naradzie

Etap 1 - Faza przed naradą

Step 1 − Analyze the conflict

  • Formalną analizę rozpoczynamy od zebrania szczegółowych informacji o konflikcie. Informacje o problemie są gromadzone z trzech źródeł - obserwacji bezpośredniej, źródeł wtórnych i wywiadów osobistych.

  • Analiza powinna być aktualizowana w trakcie całego procesu, w miarę wprowadzania nowych informacji oraz zmian ludzi i ich relacji.

Step 2 − Develop a conflict management strategy

  • Określ, kto powinien uczestniczyć - kategorie uczestników i osoby, które mogą najlepiej reprezentować interesy.

  • Zdefiniuj role, jakie ma odgrywać każda osoba związana z negocjacjami - w tym uczestnicy, inicjator, prowadzący, ekspert ds. Zasobów technicznych, obserwatorzy i osoba wspierająca logistykę.

Etap 2 - Podpisanie umowy

Step 3 − Inform stakeholders about the strategy

  • Edukuj strony - Strony muszą rozumieć kontekst i podstawową przyczynę problemu, problemów, interesy własne i innych stron.

  • Zdefiniuj przestrzeganie podstawowych zasad - Podstawowe zasady to zasady postępowania, których wszystkie strony muszą przestrzegać podczas negocjacji lub innych działań związanych z zarządzaniem konfliktem.

Step 4 − Establish ground rules for the negotiation

  • Strony powinny przyjąć podstawowe zasady i protokoły sporządzone na etapie planowania.

  • Reguły można dodawać lub modyfikować zgodnie z wymaganiami, ale cała grupa musi zatwierdzić każdą zmianę przed jej przyjęciem.

Step 5 − Explore the issues and interests

  • Strony edukują się nawzajem - opisują swoje spostrzeżenia na ten temat, identyfikują i omawiają problemy, wyjaśniają swoje obawy i wymieniają swoje założenia.

  • Identyfikuj i udostępniaj interesy - przyczyny, wymagania, obawy i motywacje leżące u podstaw pozycji uczestników, a nie potwierdzanie pozycji.

Step 6 − Specify the information needs

  • Więcej informacji o problemach i zainteresowaniach.

  • Identyfikowanie dostępnych informacji oraz dodatkowe niezbędne informacje, których brakuje.

  • Wspólne uzgadnianie metod generowania odpowiedzi na pytania techniczne lub czynności lub procesu do wykonania, gdy nie ma zgody co do kwestii technicznych.

Step 7 − Prioritize the issues

  • Ułóż problemy w kolejności - na przykład oznacz je jako o wysokim, średnim, niskim priorytecie i niezdecydowane.

  • Rozpoczęcie od zgody proceduralnej lub psychologicznej to dobra strategia.

Step 8 − Generate options

  • Negocjatorzy mogą tworzyć wiele opcji dla każdego problemu, ponieważ poszukiwanie dobrego rozwiązania wymaga szerokiej dyskusji i nieszablonowego myślenia.

  • Wiele opcji jest również wskazanych, ponieważ strona A dość często sugeruje opcję, którą strona B odrzuca.

  • Celem na tym etapie jest stworzenie możliwie najszerszego wyboru alternatyw.

Step 9 − Develop criteria for evaluating options

  • Na tym etapie strony muszą ocenić, w jakim stopniu ich interesy zostaną zaspokojone przez każdą z wygenerowanych wspólnie alternatyw.

  • Stosowanie obiektywnych kryteriów ułatwia podjęcie decyzji, które alternatywy będą najbardziej satysfakcjonujące dla wszystkich grup.

  • Zapewnia również uczciwe i niezależne standardy podejmowania decyzji.

Step 10 − Evaluate the options

  • Zachęcaj strony do uważnego przyjrzenia się ich BATNA (tj. Najlepszym alternatywom dla negocjowanej umowy).

  • Każda ze stron jest zobowiązana do ustalenia, czy będzie lepiej, jeśli zawrze proponowaną umowę, czy nie.

Step 11 − Reach an agreement

Istnieje kilka sposobów na osiągnięcie porozumienia -

  • Agreements in principle- Zacznij od ogólnych zasad i reguł, na które mogą się zgodzić wszystkie strony. Następnie popracuj nad wyjaśnieniem, w jaki sposób można wprowadzić te zasady, aby doprowadzić do pokojowego porozumienia.

  • First agreement in principle - Firmy i społeczności zgadzają się co do zasady, że firmy powinny zatrudniać więcej lokalnych mieszkańców.

  • Second agreement in principle - Firmy i społeczności są w zasadzie zgodne, że zatrudniani powinni mieć określone kwalifikacje lub wymagane umiejętności.

  • Third agreement in principle - Firmy i społeczność zgadzają się co do zasady, aby opracować listę konkretnych kwalifikacji i umiejętności, które muszą posiadać osoby zatrudnione.

Step 12 − Develop a written agreement

  • Przedstaw projekt wyborcy - Strony sporu potrzebują czasu na potwierdzenie opcji, na które się zgadzają, i uzyskanie poparcia od swoich wyborców.

  • Jedna z największych pułapek w negocjacjach pojawia się, gdy negocjator strony przekracza swoje uprawnienia do zawarcia porozumienia.

Etap 3 - Faza postdeliberacji

Step 13 − Approve the agreement

  • Potwierdź umowę z większym okręgiem wyborczym - po opublikowaniu umowy strony negocjujące mogą chcieć potwierdzić jej akceptowalność dla szerszego kręgu wyborczego.

  • Podaj umowę do wiadomości publicznej - Ostatnim punktem wspólnej dyskusji jest zakres, w jakim zainteresowane strony chcą upublicznić swoje porozumienie.

Step 14 − Implement the agreement

  • Monitorowanie wyników - system monitorowania stanowi centralny punkt, do którego wszystkie strony mogą kierować swoje obawy i sugestie.

  • Zdecyduj, które działania stanowią naruszenie umowy i jak sobie z nimi poradzić - Komitet monitorujący musi wziąć odpowiedzialność i uwzględnić nazewnictwo naruszeń i zbadać przyczyny wszelkich naruszeń ze strony przestępcy.

Zarządzanie konfliktem oparte na współpracy to proces uczenia się dla wszystkich uczestników. Zapewnia nowe spojrzenie na to, jak wpływać na decyzje, zarządzać różnicami oraz rozwijać lepsze zrozumienie i większy szacunek dla interesów innych osób w przyszłości. Z tego powodu wspólne procesy zarządzania konfliktami mogą skutkować zwiększeniem kompetencji w zakresie radzenia sobie z sytuacjami konfliktowymi i wzmocnionym poczuciem odpowiedzialności w sytuacjach obciążonych konfliktem.

Nowy program dla Picorda

tło

Picorda, kraj znany ze wspaniałego naturalnego piękna górskich lasów, zmaga się obecnie z kryzysem środowiskowym. Aby rozwiązać ten problem, podjęto następujące środki -

  • W Departamencie Środowiska i Zasobów Naturalnych (DENR) wprowadzono nowy społeczny program gospodarki leśnej (CBFMP). Za zarządzanie i ochronę zasobów naturalnych kraju odpowiada agencja państwowa.

  • CBFMP jest teraz zintegrowany z procesem postępu Picorda, wraz z jego wieloma celami zarządzania użytkowaniem gruntów, takimi jak generowanie dochodów, ochrona lasów i produkcja żywności.

  • Różne wsparcie finansowe ze strony międzynarodowych agencji finansujących umożliwiło DENR pełne wykonanie programu, ale stworzyło wzorzec błędnej oceny istniejącego kryzysu środowiskowego.

Obecna sytuacja

Utworzono grupę roboczą Picorda złożoną z wolontariuszy ze społeczności lokalnej, CBFMP, DENR i międzynarodowej agencji finansującej. Prowadzone są spotkania grupowe w celu ustalenia porządku obrad.

Uczestnicy spotkania sporządzili listy krytycznych problemów do dyskusji, w tym tworzenia racjonalnych pomiarów środowiskowych; określenie wymagań naprawczych w agencjach, zwiększenie wsparcia dla społeczności, aby pomóc im w osiągnięciu celów programu i określeniu granic terytorialnych.

Zostałeś wybrany do reprezentowania czterech głównych społeczności znajdujących się w jurysdykcji CBFMP. Ludzie mają wysokie oczekiwania w stosunku do programu, ale trudno było dostosować się do wszystkich nowych obowiązków, które się pojawiły, jest tak wiele spotkań i tak wiele konfliktów do rozwiązania.

Głównym problemem jest to, że rząd w zeszłym miesiącu wyciął 50% drewna w twoim regionie, bez ostrzeżenia i bez angażowania lokalnych mieszkańców. Przywieziono robotników spoza gminy, którzy wykonywali żniwa, uprawę i zabierano wszystkie kłody. Wszyscy są wściekli, a ludzie zażądali, abyś rozwiązał następujące problemy -

  • Kto jest odpowiedzialny za klęskę niedawnych zbiorów drewna w regionie?
  • Gdzie poszło drewno i zyski?
  • Dlaczego sprowadzono pracowników z zewnątrz?

Omów, w jaki sposób zastosowałbyś metody zarządzania zespołowego, aby rozwiązać te problemy.

ja/tutorial
es/tutorial
de/tutorial
fr/tutorial
th/tutorial
pt/tutorial
ru/tutorial
vi/tutorial
it/tutorial
ko/tutorial
tr/tutorial
id/tutorial
pl/tutorial
hi/tutorial
japost
espost
depost
frpost
thpost
ptpost
rupost
vipost
itpost
kopost
trpost
idpost
plpost
hipost

© Copyright 2021 - 2024 | All Rights Reserved